Ridisegno Supply-chain. Esempio di un progetto di Consulenza

Transcript

1 Ridisegno Supply-chain Esempio di un progetto di Consulenza

2 Obiettivo dell intervento 1. Mappare l attuale sistema logistico-produttivo dei tappi mettendo in evidenza le criticità ed i potenziali miglioramenti; 2. Ri-disegnare la supply-chain coerentemente agli obiettivi di miglioramento 3. Implementazione del nuovo modello

3 L approccio di Festo FESTO Consulenza e Formazione può proporre un approccio integrato, basato su di un Customer Team nel quale concorre il lavoro di professionisti che integrano le competenze della area Operations e Supply Chain Management e dell area di Progettazione Organizzativa e Change Management. In tal modo le attività di riconfigurazione del modello industriale garantiscono la coerenza dei Processi e dell Organizzazione. I consulenti FESTO Consulenza e Formazione promuovono la crescita dei singoli e dell organizzazione privilegiando quando possibile il lavoro in affiancamento al personale, in modo che lo sviluppo dei progetti consulenziali non sia un corpo estraneo all organizzazione, ma provenga da essa e con essa cresca.

4 Sviluppo del progetto Linee Linee Guida Guida Impostazione e organizzazione Impostazione e organizzazione del progetto del progetto Analisi Analisi AS-IS AS-IS Mappare l attuale sistema Mappare l attuale sistema logistico-produttivo mettendo logistico-produttivo mettendo in evidenza le criticità ed in evidenza le criticità ed i potenziali miglioramenti; i potenziali miglioramenti; Obiettivi Obiettivi del del Re-design Re-design TO-BE TO-BE ridisegno dei processi ridisegno dei processi e dei flussi della supply chain e dei flussi della supply chain Change Change Management Management Impostazione e organizzazione Impostazione e organizzazione del processo di change del processo di change management management Implementazione Implementazione

5 Linee Guida Organizzazione progetto Il progetto è sviluppato da un team di lavoro composto da risorse Aziendali e FESTO Consulenza e Formazione. L organizzazione del progetto contiene i ruoli ed i compiti assegnati alle risorse Aziendali e FESTO Consulenza e Formazione. Il team di lavoro dovrà confrontarsi periodicamente (con cadenza almeno mensile) con la Direzione allo scopo di: º Valutare l avanzamento del progetto; º Verificare l allocazione delle risorse; º Verificare la coerenza del supporto consulenziale con gli obiettivi programmati;

6 Linee Guida Risorse Aziendali Vendite Produzione Pianificazione della produzione Tempi e Metodi e Industrializzazione Approvvigionamenti/Logistica Sistemi informativi

7 Linee Guida Ruoli Progetto Capo progetto Responsabile del processo Utenti chiave Consulenza Vedi allegati per le responsabilità

8 Linee Guida Planning (da definire) AS-IS TO-Be Implementare S24 S30 S38 S44 S48 S52 S02 S04 S06 S16 S18 S20 S24 Giu05 Ott05 Gen06 Giu06

9 AS-IS Mappatura L analisi della situazione corrente ha l obiettivo di acquisire una profonda conoscenza del sistema oggetto dell intervento L analisi prevede la mappatura degli attuali processi logisticoproduttivi e la misurazione delle performance gestionali attuali che ci permetteranno di avere la fotografia dell Azienda. º Affidabilità delle consegne; º Velocità delle consegne; º Flessibilità; º Costi; º Efficienza; Il risultato finale dell analisi ha una doppia valenza: definisce infatti in modo univoco e condiviso da parte di tutti gli attori coinvolti lo stato dell arte del sistema analizzato al di sopra delle logiche funzionali e settoriali ed in secondo luogo, individua i gap dell impresa rispetto alle prestazioni eccellenti che costituiscono l obiettivo a cui tendere.

10 AS-IS Il modello di riferimento Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Return Return Suppliers Supplier Supplier Your Company Customer Customer s Customer Internal or External Internal or External SCOR Model Caratteristiche dei mattoncini Processi Buone pratiche Indicatori Tecnologie

11 AS-IS Gli indicatori di performance EXTERNAL Supply Chain SCORcard Performance Versus Competitive Population Overview Metrics SCOR Level 1 Metrics Actual Parity Advantage Superior Value from Improvements Supply Chain Reliability Delivery Performance to Commit Date Fill Rates 50% 63% 85% 94% 90% 96% 95% 98% Perfect Order Fulfillment 0% 80% 85% 90% $30M Revenue Responsiveness Order Fulfillment Lead times 35 days 7 days 5 days 3 days $30M Revenue Supply Chain Response Key enabler to cost and Flexibility Time 97 days 82 days 55 days 13 days asset improvements Production Flexibility 45 days 30 days 25 days 20 days Total SCM Management Cost 19% 13% 8% 3% $30M Indirect Cost INTERNAL Cost Warranty Cost NA NA NA NA NA Value Added Employee Productivity NA $156K $306K $460K NA Inventory Days of Supply 119 days 55 days 38 days 22 days NA Assets Cash-to-Cash Cycle Time Net Asset Turns (Working Capital) 196 days 80 days 46 days 28 days $7 M Capital Charge 2.2 turns 8 turns 12 turns 19 turns NA

12 AS-IS Il flusso di valore: Principi Quando c è un prodotto/servizio per un cliente interno/finale c è sempre un flusso di valore. La sfida sta nel vederlo! Riconoscere il valore e dunque lo spreco Individuare una famiglia di prodotti Percorrere fisicamente l intero flusso e schizzare una mappa della realtà (flusso fisico e delle informazioni) Il problema in un processo potrebbe trovare la sua soluzione altrove se si ha la visione dell insieme Non servono specialisti Detto 100 il tempo di attraversamento totale quanto vale il tempo realmente trasformato in valore? Più si dilatano i tempi, più aumentano i rischi: º Ritardi, materiale perso, complessità, soluzioni di emergenza º Sovrastock, ottimi locali, disintegrazione, specializzazione º Sovrastrutture, sollecitatori, livello di servizio

13 AS-IS Il flusso di valore: mappatura Flusso del valore: manufacturing - dalla materia prima al prodotto finito engineering dalla concezione al lancio amministrativo dall ordine all incasso

14 Obiettivi del Re-Design Indicatori A fronte delle criticità e dei potenziali di miglioramento individuare gli obiettivi in termini di: Affidabilità delle consegne; Velocità delle consegne; Flessibilità; Costi; Efficienza;

15 TO-BE Progettazione Lo stato futuro rappresenta il modello finale secondo l Azienda opererà dopo aver implementato il reengineering della supply chain. Il nuovo modello è realizzato attraverso la riprogettazione dei processi e dei flussi della supply chain e delle aree individuate come candidate al miglioramento individuate nella fase precedente.

16 TO-BE I progetti 1. Il sistema di pianificazione della produzione 2. Razionalizzazione dei flussi fisici 3. Gestione dei materiali 4. Sistema di indicatori di performance

17 TO-BE I progetti 1. Il sistema di pianificazione della produzione 2. Razionalizzazione dei flussi fisici 3. Gestione dei materiali 4. Sistema di indicatori di performance

18 TO-BE 1. Il sistema di pianificazione della produzione Il modello di riferimento PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE SALES & OPERATIONS PLANNING GESTIONE DOMANDA: PREVISIONI & ORDINI CLIENTI Long term ROUGH CUT CAPACITY PLANNING MASTER PRODUCTION SCHEDULING Medium term CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Magazzini ORDINI DI PRODUZIONE ORDINI DI ACQUISTO Execution Cicli Distinte base SCHEDULAZIONE A CAPACITA FINITA RICEVIMENTI CONTROLLO AVANZAMENTO

19 TO-BE 1. Il sistema di pianificazione della produzione La gestione delle previsioni Il progetto deve quindi definire in modo coordinato e condiviso: º L Ente che effettua le previsioni e con quale cadenza queste devono essere riesaminate e riviste; º Il Livello della struttura di prodotto oggetto delle previsioni; º Quali codici devono essere approvvigionati sulla base delle previsioni, quali con logica pull, e quali codici devono essere gestiti in logica make to or Questo punto ed il precedente sono conseguenza di: º tempo richiesto dal mercato º lead time º struttura del prodotto º efficienza del processo logistico-produttivo (interno ed esterno)

20 TO-BE 1. Il sistema di pianificazione della produzione La programmazione Progettare il processo di pianificazione formalizzato e strutturato su tre livelli a cui corrispondono orizzonti temporali, livelli di dettaglio e responsabilità differenti. Il sistema di pianificazione e controllo sarà articolato in: o Sales and Operation Planning: piano di lungo termine dove il confronto tra le previsioni e la capacità produttiva permette di individuare le leve gestionali necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati; o Master Production Schedule: piano di medio termine finalizzato alla definizione del mix produttivo dei componenti in funzione di ordini, previsioni, scorte; o Piano operativo: piano per la gestione delle attività di breve termine; Definire le frequenze di pianificazione e programmazione della produzione; Delineare il ruolo e le caratteristiche, all interno dell organizzazione, del master planner, ovvero della figura che sia: o interfaccia tra il mondo della produzione, delle vendite e degli acquisti; o responsabile del piano di produzione; o garante dell affidabilità delle date di consegna ai clienti; o manutentore della base-dati gestionale dell impresa;

21 TO-BE I progetti 1. Il sistema di pianificazione della produzione 2. Razionalizzazione dei flussi fisici 3. Gestione dei materiali 4. Sistema di indicatori di performance

22 TO-BE 2. Razionalizzazione dei flussi fisici Lean Production La razionalizzazione dei flussi fisici analizza e misura i percorsi coperti dai componenti necessari alla realizzazione del prodotto finito. Nella realizzazione di questo sotto-progetto FESTO Consulenza e Formazione si avvale della metodologia sviluppata dalla scuola della Lean Production. L esame sarà condotto analizzando un prodotto tipo per ogni famiglia di prodotto.

23 TO-BE 2. Razionalizzazione dei flussi fisici Le rilevazioni Distanze percorse dai componenti; Tempi necessari; Risorse utilizzate (tipo, numero, costo) Spazi di sosta dei materiali; Scambi di materiale con i terzisti;

24 TO-BE 2. Razionalizzazione dei flussi fisici Value stream: Stato futuro MRP Fuoco su: Capacità di adattarsi alla domanda (volume/mix) Kanban Bandire ogni spreco Produrre a flusso su richiesta JIT U-cells SMED SMED MUDA OEE

25 TO-BE 2. Razionalizzazione dei flussi fisici Risultati Modifiche al layout; Sviluppo di fornitori capi-commessa; Modifiche nell alimentazione delle linee di assemblaggio; Modifiche nello stoccaggio dei materiali; Definizione di filiere produttive esterne all azienda composte da una serie di terzisti dedicati alla costruzione di determinati componenti; Eventuali investimenti in macchine / impianti;

26 TO-BE I progetti 1. Il sistema di pianificazione della produzione 2. Razionalizzazione dei flussi fisici 3. Gestione dei materiali 4. Sistema di indicatori di performance

27 TO-BE 3. Gestione dei materiali Le politiche di gestione Questo sotto-progetto ha come obiettivo la corretta definizione delle politiche di gestione dei materiali di produzione e di acquisto al fine di evitare errori di pianificazione che producono automaticamente errori di programmazione e quindi costi incrementali collegabili a: o Stock-out di componenti; o Sovradimensionamento dei livelli di scorta; o Elevato livello di wip; o Ritardi nelle consegne; o Impiego inefficace di risorse produttive e finanziarie; Il risultato atteso è la definizione, per ciascun codice, delle politiche di approvvigionamento e produzione coerenti con le indicazioni raccolte nelle fasi di pianificazione della produzione e di razionalizzazione dei flussi.

28 TO-BE 3. Gestione dei materiali Gli output Classificare i materiali in base all importanza, al valore ed alla difficoltà di reperimento; Definire le regole di gestione appropriate alle diverse classi individuate; Gestire dove possibile i codici con logica pull: questo infatti favorisce il contenimento del work in progress e la riduzione dei tempi di attraversamento. Questa modalità è introdotta attraverso strumenti quali kanban e 2 bins system;

29 TO-BE I progetti 1. Il sistema di pianificazione della produzione 2. Razionalizzazione dei flussi fisici 3. Gestione dei materiali 4. Sistema di indicatori di performance

30 TO-BE 4. Il sistema di indicatori di performance Obiettivi Il nuovo modello necessita di un sistema di misurazione delle prestazioni interne ed esterne della supply chain dell impresa. L orientamento alla dimensione prodotto ed ai processi, utilizzata nel corso dei sotto-progetti, richiede come prerequisito l adozione di logiche di cliente interno. Il sistema di misura deve permettere di: o o o Definire per le singole persone e per le funzioni obiettivi coerenti con l obiettivo del sistema e con le responsabilità organizzative; Promuovere comportamenti delle persone e delle funzioni coerenti con l obiettivo del sistema; Monitorare gli andamenti e gli scostamenti di breve e di medio per pilotare i correttivi

31 TO-BE 4. Il sistema di indicatori di performance Gli indicatori CLIENTE AZIENDA Prestazione Descrizione Indicatori RELIABILITY Affidabilità di consegna della Supply Chain RESPONSIVENESS Rapidità della SC FLEXIBILITY Flessibilità della Supply Chain COST OF MANAGEMENT Costi di gestione della Supply Chain ASSETS Efficienza nella gestione degli assets La performance della supply chain nelle consegne: il prodotto giusto, al posto giusto, nelle giuste condizioni e imballi, nelle giuste quantità, con la documentazione giusta al cliente giusto La rapidità con la quale la Supply Chain rende disponibili i prodotti ai clienti L agilità della supply chain nel rispondere alle variazioni imposte dal mercato per conseguire o mantenere il vantaggio competitivo Costi associati alla gestione operativa della supply Chain L efficienza di un impresa nella gestione degli asset (capitale fisso e circolante) finalizzata al aggiungimento della soddisfazione del cliente. Include tutti gli asset: fissi e circolante. Perfect Order Fullfillment Order fullfillment Cycle Times Upside Supply Chain Flexibility Upside Supply Chain Adaptability Downside Supply Chain Adaptability Supply Chain Management Cost Cost of Goods Sold Cash to Cash Cycle Time Return on Supply Chain Fixed Assets

32 Risultati Al termine delle prime due fasi sarà stato prodotto quanto segue: º Modello dei processi e delle performance correnti; º Definizione delle regole di gestione delle previsioni; º Modello del sistema di pianificazione e controllo della produzione; º Rappresentazione dei principali flussi logisticoproduttivi; º Nuovo modello del sistema logistico-produttivo ; º Progettazione dei livelli di scorta, in quantità e posizione, lungo la catena logistico- produttiva; º Definizione del sistema di misura delle performance del nuovo modello logistico-produttivo;

33 Impegno Fase Descrizione Impegno [gg/uomo] Linee Guida AS-IS Obiettivi Re-Design TO-BE Impostazione, organizzazione e lancio progetto Mappare l attuale sistema logistico-produttivo mettendo in evidenza le criticità ed i potenziali miglioramenti; Ridisegno dei processi e dei flussi della supply chain

34 Allegato 1

35 Linee Guida Ruoli Progetto Ruoli Capo Progetto Responsabilità Coordinarsi con FESTO Consulenza e Formazione per monitorare in termini di obiettivi, tempi e qualità di risultati tutte le attività che sono parte del progetto di reengineering; Conoscere i processi oggetto del progetto; Conoscere le soluzioni messe a punto dal gruppo di lavoro; Convalidare i deliverable prodotti dal progetto; Partecipare con i responsabili di processo e i key-user alla redazione dei documenti del progetto; Garantire la disponibilità delle risorse interne secondo quanto previsto dal piano di lavoro; Agevolare le soluzioni organizzative interfunzionali; Gestire le possibili forme di resistenza al cambiamento che possono manifestarsi nel corso del progetto; Il capo-progetto è una risorsa significativamente presente sulle attività di progetto.

36 Linee Guida Ruoli Progetto Ruoli Responsabile di processo Responsabilità Trasferire la conoscenza di processo al team di lavoro; Supportare il team di lavoro nella definizione dello stato attuale; Supportare il team di lavoro nello sviluppo del modello futuro; Approvare le eventuali revisioni dei processi e delle procedure; Interfacciarsi con FESTO Consulenza e Formazione; Supportare l analisi delle eventuali barriere al cambiamento e l individuazione delle azioni per la loro rimozione;

37 Linee Guida Ruoli Progetto Ruoli Utenti chiave Responsabilità Rappresentare un gruppo di utenti a supporto del team di lavoro nell identificazione delle modalità operative ed organizzative del processo e delle procedure, sia attuali sia future; Contribuire alla verifica delle soluzioni scelte;

38 Linee Guida Ruoli Progetto Ruoli Consulenza Responsabilità Coordinamento; Guida; Coerenza delle attività; Impostazione metodologica; Strumenti di analisi e sviluppo delle soluzioni;