RSU G.D e FIOM CGIL di Bologna. Piattaforma rivendicativa per il il rinnovo del

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1 RSU G.D e FIOM CGIL di Bologna Piattaforma rivendicativa per il il rinnovo del CONTRATTO AZIENDALE G.D

2 SOMMARIO CONTRATTO NAZIONALE PERCORSO DEMOCRATICO... 3 PREMESSA... 4 POLITICA INDUSTRIALE... 7 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Modello organizzativo Riorganizzazione G.D Gruppo COESIA Magazzino SALARIO Premio di Risultato e Salario consolidato Scatti di anzianità Premio turno Autocertificazione REGOLAMENTAZIONE TRASFERTE Parte Economica Parte Normativa / Logistica DIRITTI Orari Marcature e permessi Maternità e paternità Congedi parentali Diritti sindacali Rapporto G.D / dipendenti / territorio, sulle politiche sociali AMBIENTE, SALUTE, SICUREZZA, FORMAZIONE Ambiente, Salute e Sicurezza Accordo di Clima Formazione professionale OCCUPAZIONE E FILIERA... 25

3 CONTRATTO NAZIONALE 2008 Richiediamo che, per quanto non disciplinato dagli altri accordi aziendali ancora vigenti, mantenga piena operatività ed efficacia la normativa tutta contenuta nel CCNL del 20 gennaio L integrale contenuto del CCNL del 20 gennaio 2008 verrà considerato ed applicato dalle parti come la normativa collettiva che continuerà ad essere applicata - insieme agli accordi aziendali vigenti - nella disciplina dei rapporti di lavoro, nelle relazioni con le organizzazioni sindacali e nel riconoscimento dei diritti sindacali, fino al suo rinnovo con la sottoscrizione di un Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro sottoscritto anche dalla FIOM-CGIL. 2

4 PERCORSO DEMOCRATICO Per garantire il massimo della trasparenza e del coinvolgimento dei lavoratori nella costruzione e nel sostegno della Piattaforma rivendicativa per il nuovo Integrativo Aziendale G.D, la RSU e la FIOM-CGIL Bologna, si impegnano in maniera vincolante, nel seguente percorso democratico: 1. La RSU e la FIOM-CGIL di Bologna discuteranno assieme ai lavoratori, in specifiche assemblee di area, una prima bozza di richieste rivendicative al fine di permettere agli stessi di integrare il testo con eventuali contributi. 2. La Piattaforma così definita, verrà illustrata in assemblea generale e sottoposta a referendum con scrutinio segreto, per la sua validazione. 3. Una volta approvata dai lavoratori, tale Piattaforma, per la RSU e la FIOM- CGIL di Bologna, diverrà l unico testo di discussione al tavolo di trattativa con l Azienda. 4. Nel corso della trattativa, la RSU e la FIOM-CGIL di Bologna, si impegnano a fornire un costante aggiornamento sull andamento della discussione, attraverso assemblee e comunicati. 5. L ipotesi di accordo a cui si perverrà, sarà sottoposta all approvazione dei lavoratori tramite referendum con scrutinio segreto, ed in caso di approvazione l accordo sarà validato e quindi sottoscritto dalla delegazione trattante. 3

5 PREMESSA Il 2008 ha segnato l inizio di quella che sembrava essere prevalentemente una crisi di natura finanziaria per gli Stati Uniti. In realtà tale crisi si è tramutata in una crisi del sistema produttivo, che si è rapidamente propagata nel resto del mondo. In Italia la crisi è stata prevalentemente scaricata sui lavoratori e sulle loro famiglie, sia con la chiusura degli stabilimenti, sia con un attacco frontale ai loro diritti e al loro salario. In questo senso il Contratto Nazionale separato dei metalmeccanici del 2009, ha creato la premessa per peggiorare la condizione di chi lavora in fabbrica. A peggiorare questo quadro, i firmatari di tale contratto, da settembre 2010, hanno iniziato a firmare accordi in deroga che hanno limitato ulteriormente i diritti, già per altro minati, dei lavoratori. E importante capire che indebolire attraverso le deroghe il CCNL, non solo si limitano i diritti e il salario comune di tutti i metalmeccanici, ma si deteriorano le prerogative della contrattazione aziendale se per tale contrattazione si intende, come lo intendono la FIOM e la RSU-G.D, un insieme di elementi di miglioramento rispetto alla contrattazione nazionale. Ma a pagare ancora più pesantemente questa crisi, sono i giovani precari e migranti, a cui viene precluso un futuro, gli anziani a cui vengono sempre più negate pensioni che gli consentano un tenore di vita dignitoso e le donne che in quanto tali, hanno subito percentuali altissime di cassa integrazione e mobilità. In questo quadro, la FIOM e la RSU-G.D ritengono, che sia necessaria una scelta radicale che porti a una minore tassazione complessiva dei lavoratori dipendenti, a una forte detassazione degli incrementi salariali dovuti al CCNL. Con quest ultimo aspetto vogliamo evidenziare, la nostra non condivisione rispetto a una detassazione che riguardi unicamente sia la prestazione individuale del lavoratore (straordinari e premi individuali), che una parzialmente collettiva cioè quella legata al premio di risultato. Ad avvalorare la nostra analisi, sono i dati pubblicati a Novembre 2010 dalla Banca d Italia che indicano come il numero di aziende che accedono alla contrattazione aziendale sia complessivamente calata se si comparano i decenni 4

6 e Se prendiamo infatti a riferimento le aziende italiane che, per quantità di lavoratori che vi operano, vanno per la maggiore, scopriamo che nel decennio le Aziende fra i 20 e 49 dipendenti che facevano contrattazione aziendale erano il 34,1%, mentre nel decennio sono calate al 21,1%. Per le Aziende tra i 50 e 199 dipendenti, la tendenza è stata la stessa, si è passati cioè dal 62,3% del decennio al 46,6% del decennio D altro canto la destrutturazione delle grandi aziende, in realtà più piccole e la stessa configurazione della filiera produttiva delle grandi aziende, limitano in maniera estremamente preoccupante, la possibilità di rivendicare diritti e salario per i lavoratori che ne fanno parte. Mentre tutto questo accade, ci troviamo sempre più ad affrontare situazioni di internazionalizzazione di aziende (e G.D sta diventando sempre più una di queste) che rendono e renderanno sempre più difficoltose, le relazioni sindacali: chi diventa l interlocutore con cui confrontarsi? Quali saranno di diritti ed il salario di riferimento? Per riuscire ad avere una prospettiva industriale, di salari, diritti e di stato sociale, il più uniforme possibile, è necessario cominciare ad elaborare un contratto sociale, atto ad unire realtà micro (es. le piccole aziende della filiera) con realtà macro (grandi aziende italiane e internazionali). La nuova vertenza aziendale che ci stiamo prepando ad affrontare, cade in un momento di forte ristrutturazione organizzativa e produttiva aziendale. La scelta effettuata da G.D a partire dal 2003, ossia, di un estrema frantumazione delle unità produttive (esperienza delle B.U) e la contemporanea convivenza di due modelli produttivi: quello tradizionale gestito per commesse e la produzione snella / Kanban, è stata di fatto affossata. C è un ripensamento in atto dovuto ad una serie di concause essenzialmente riconducibili ai seguenti aspetti:? Un aggravio complessivo dei costi legati alla somma di due modelli organizzativi presenti in G.D.? Il continuo contrarsi di un mercato del tabacco sempre più soggetto a leggi anti-fumo. 5

7 ? Una richiesta sempre più pressante da parte dei nostri clienti di tipologie di prodotti speciali.? Il diminuire complessivo della redditività delle macchine prodotte in tutte le gamme di velocità. Le rivendicazioni contenute in questa piattaforma mirano a trovare soluzioni che portino al recupero di una efficienza/efficacia organizzativa per un conseguente miglioramento della redditività delle macchine prodotte in G.D. Questo può avvenire solo attraverso un confronto aperto che sfidi l Azienda sullo sviluppo industriale complessivo, che dica in maniera chiara che la produttività la si recupera alzando l asticella degli investimenti e non, come purtroppo accade sempre più a livello nazionale, ridistribuendo miseria attraverso la deroga ai diritti e la compressione dei salari, secondo lo schema imposto da Confindustra e legittimato da alcuni Sindacati. Come RSU-G.D e FIOM-CGIL di Bologna, vogliamo invece un confronto che rimetta al centro della discussione la condizione del lavoratore in termini di diritti, salario e non ultimo, attraverso il suo costante sviluppo professionale. 6

8 POLITICA INDUSTRIALE Intendiamo sviluppare il tema in oggetto, su due direttrici:? Analisi tra quanto concordato nell integrativo G.D del 2007, scaduto il 31/12/2010 e quanto effettivamente applicato nel quadriennio di vigenza.? Analisi dei cambiamenti avvenuti in G.D nel quadriennio 2007/2010, al fine di produrre degli elementi rivendicativi al tavolo di trattativa. P U N T O U N O : La disamina dell Integrativo Aziendale del 2007, ha evidenziato le seguenti inadempienze rispetto a quanto concordato: Settore MAKER: Disatteso l impegno di un miglioramento di questo settore strategico, su tutte le gamme di velocità. Il rischio odierno, evidenziato anche dai tecnici di G.D-5, è quello di una perdita di competitività delle nostre macchine nei confronti del nostro concorrente più importante cioè HAUNI (Gruppo KORBER). Nel 2007 occupavamo una percentuale del mercato Maker pari al 36%, oggi all ordine del giorno pare esserci il rischio di un progressivo fuori mercato su tutte le gamme. Settore PACKER: Disatteso l impegno sull avvio di un progetto innovativo per la media velocità. L informativa industriale del 7 ottobre 2010, rimarca il fatto che la media velocità, continua ad essere il segmento di mercato dove maggiormente si concentrano le vendite G.D. Inoltre, a questo ritardo, non è corrisposto in questi anni, il completamento del progetto alta velocità (Serie 1000). In senso più generale, è stato disatteso l impegno all attivazione di un area RICERCA & SVILUPPO dedicata alle problematiche di innovazione nel Gruppo COESIA. 7

9 P U N T O D U E : Ci sono alcuni punti rilevanti su cui riteniamo si debba raggiungere un Accordo. 1.Sviluppo del prodotto : Le inadempienze contrattuali sopra citate, hanno sicuramente prodotto un danno a G.D rispetto all efficienza e all efficacia del sistema produttivo e cosa altamente preoccupante, un calo della redditività di alcune tipologie di macchine - quest ultimo aspetto ci è stato confermato dalla Direzione Aziendale durante l ultima Informativa Industriale che,ripetiamo, le sta progressivamente portando fuori mercato nel confronto con i nostri concorrenti storici (Hauni e Focke). L attivazione da parte di G.D di un analisi concreta sui costi delle nostre macchine attraverso il Design To Cost ha sicuramente un valore rilevante rispetto alla situazione progettuale e produttiva odierna. Non va inoltre dimenticato che da anni, il mercato del tabacco, causa soprattutto di leggi antifumo sempre più rigide, non è più in espansione ma è un mercato di sostituzione. Questo impone a G.D, un orientamento produttivo che comprenda nuove tipologie di prodotto legate al mercato del tabacco, compresi anche pacchetti speciali. Riteniamo che vadano accelerate senza indugio alcune scelte e introdotti nuovi elementi che consentano il monitoraggio di ciò che avviene, anche per evitare il ripetersi di alcune dannose anomalie produttive che hanno prevalentemente caratterizzato il periodo con un calo del differenziale tra ricavi e costi del 7%. 8

10 Per cui, Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda che analizzi con cadenza periodica il quadro progettuale e produttivo complessivo G.D e che sia luogo non solo di informazione, ma anche di confronto e proposta. Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell integrativo aziendale del 2007 per ciò che riguarda l avvio di un progetto di una Packer innovativa per il segmento della media velocità, che tenga anche in considerazione le evidenti potenzialità di due piattaforme tecnologiche quali il continuo e l alternato. Richiediamo, contestualmente, un rilancio sostenibile e su precise tempistiche di realizzazione, del segmento Packer alta velocità (Serie 1000). Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell integrativo aziendale del 2007 per ciò che riguarda un impegno concreto e monitorabile, anche dalla RSU, che riguardi il rilancio del segmento Maker su tutte le gamme di velocità. Richiediamo di strutturare in maniera continuativa, una ricerca di mercato rivolta ai nostri clienti, con finalità che vadano sia nella direzione di proporre prodotti ed incarti speciali che di proporsi come riferimento privilegiato nella progettazione e produzione di macchine per incarti speciali ideati dai clienti stessi. 2.Ricerca & Sviluppo Ciò che ritenevamo importante nel 2007, cioè un unità di Ricerca e Sviluppo dedicata a tutta la tecnologia innovativa sviluppata e da sviluppare nel Gruppo 9

11 Coesia, lo è a maggior ragione oggi. Questo sia alla luce di una fase di redifinizione e razionalizzazione a livello COESIA di alcune Direzioni di funzioni, che per un oggettiva necessità di un luogo di sperimentazione, senza inficiare il corretto svolgimento delle attività produttive, si ponga il problema di immaginare il futuro del Gruppo COESIA. Pertanto, Richiediamo l avvio di un esperienza di Ricerca & Sviluppo proiettata a livello di Gruppo COESIA che abbia non solo l obiettivo di concepire innovazioni tecnologiche, ma che sia anche luogo di sperimentazione per modalità di lavoro innovative almeno per le principali aree aziendali: tecniche, produttive, logistiche. Riteniamo inoltre necessario rivisitare, in quel contesto, concetti quali (ed es.) la polifunzionalità, il lavoro in gruppo, le isole di lavoro. Richiediamo infine la creazione di un gruppo di lavoro RSU / Azienda, di natura informativa e propositiva, che analizzi periodicamente gli indirizzi e l evoluzione di quanto attuato in questo contesto. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 1. Modello organizzativo I modelli organizzativi sono argomenti molto discussi negli ultimi anni, il loro valore è la base economica dei risultati delle aziende, possono quindi essere positivi o negativi. G.D non è esclusa da tali discussioni, infatti al suo interno se ne confrontano almeno due : quello tradizionale commesse/lotti con alcune funzioni lean e il kanban prima classico (high speed) e custom (maker) ; integrati entrambi in una organizzazione più ampia che ha da tempo radici nella globalizzazione dei 10

12 prodotti comprese le filiali estere sia commerciali che di produzione. La stessa G.D, è parte di un gruppo multinazionale, Coesia.I prodotti G.D, sono ad alta complessità, personalizzati e paragonabili secondo alcuni studi di caso per tecnologie/parti meccaniche, ad elicotteri e/o veicoli e sistemi non comuni. Entrando in una valutazione sui modelli organizzativi, si può oggi affermare che la tendenza comune verificata per entrambi (tradizionale e kanban) negli ultimi anni è stata verso l esternalizzazione delle attività e delle parti da produrre ; l esternalizzazione è da considerarsi sia esterna quanto interna: quella esterna ovviamente tutto fuori ma, anche quella interna è tale. Delegare infatti attività e operazioni interne a personale dipendente di altre aziende con sede di lavoro interna, è la stessa cosa, da questo punto di vista considerare uno dei due modelli vincente sull altro non ha senso. Modello tradizionale COMMESSE / LOTTI Negli anni le nuove esigenze dei clienti G.D - maturate in un contesto sempre più dominato da leggi anti-fumo che ridisegnano, riducendoli, gli spazi legati alla possibilità di pubblicizzare i prodotti legati al tabacco - hanno messo la parola fine alla produzione di decine di macchine tutte uguali. Ciò che è rimasto e su cui ci si confronta coi nostri competitori (FOCKE e HAUNI) è l ideazione/produzione di macchine personalizzate al punto che spesso diventa estremamente complicato distinguere tra ciò che è prototipo e ciò che è consolidato. La nostra valutazione è che il modello tradizionale, davanti ad una prospettiva di macchine/linee prodotte in quantità unitaria, estremizzando ovviamente il concetto, mostra evidenti segni di logoramento. Modello basato sulla LEAN PRODUCTION (produzione snella) / KANBAN Dal nostro punto di vista, l errore fondamentale è stato non considerare le caratteristiche reali degli impianti ai quali si dovevano applicare tali modelli organizzativi. Non si è tenuto conto della caratteristica genetica fondamentale che è la variabilità totale : essa può intervenire sempre e dovunque negli 11

13 impianti consolidati da anni, figuriamoci su impianti di nuova generazione e prototipali. Il modello kanban sperimentato sulle linee veloci packer di ultima generazione assieme ad uno spunto nelle linee maker, ha comportato grossi investimenti : consulenziali (una società ad hoc per il suo inserimento con costi reali difficilmente quantificabili per intero), organizzativi (rivisitazione dei processi : dalla progettazione alla produzione alla fornitura e assistenza) e informatici (allo scopo è stata adottata anche una piattaforma informatica diversa da quella di uso comune). Si è rivelato al contrario delle aspettative un sistema rigido con tutti gli aggravi del caso (ritardi, obsolescenze, insoddisfazione in genere, etc. ) penalizzando l economia del modello stesso. In più di un occasione formale (vedi le Informative Industriali degli anni passati), ci fu detto che questo modello organizzativo funzionava perfettamente su prodotti come i condizionatori per l aria. Evidentemente chi lo stava introducendo, non aveva chiara la differenza tra questo prodotto e una macchina automatica G.D. Oggi, verificate le situazioni sopra descritte, si tratta di studiare nel tempo una nuova soluzione organizzativa ad hoc per G.D, che permetta lo sviluppo massimo delle potenzialità e delle competenze di lavoro. Ottenere risultati che esaltino le varie economie significa organizzare il lavoro dove tutto è veramente coordinato e molto vicino, questa è la discussione che come lavoratori e sindacato intendiamo fare. Quindi: Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda per un confronto su questa tematica 2. Riorganizzazione G.D Dall inizio del 2010 è in atto in G.D una riorganizzazione complessiva delle attività che, a nostro giudizio, sancisce in modo inequivocabile la fine dell esperienza delle Business Units nello schema imposto dalla precedente Direzione Aziendale e sempre a nostro parere, ne certifica un sostanziale giudizio negativo in termini di costi, efficienza ed efficacia. 12

14 La RSU vede così rivalutate le proprie forti obiezioni su quel sistema organizzativo, prendendo atto che le principali azioni messe in campo dalla questa nuova gestione aziendale, altro non sono che il risultato di quelle obiezioni. Questo ovviamente non è sufficiente e la trattativa per il nuovo Contratto Aziendale dovrà necessariamente tenerne conto. Richiediamo una puntuale informazione preventiva, che preveda anche spazi di confronto tra le Parti, sugli sviluppi della riorganizzazione complessivamente in atto. Riteniamo quindi un valore la condivisione delle azioni e degli obiettivi. 3. Gruppo COESIA Contestualmente a questa riorganizzazione interna, si è avviato un processo, dagli esiti finali ancora non completamente precisati, che vede la ridefinizione a livello di gruppo COESIA, della Direzioni di alcune Funzioni G.D. Allo stato attuale esse sono: Acquisti, Sistemi Informativi, Finanza, Risorse Umane, Sviluppo del Business Dal nostro punto di vista, queste scelte Aziendali, rimarcano in maniera ancora più decisa la progressiva e rapida internazionalizzazione, anche oltre i confini Europei, dello schema organizzativo e produttivo COESIA Richiediamo la creazione di uno spazio discussione che superi i limiti geografici imposti dal Comitato Aziendale Europeo, e che proietti la discussione sul gruppo COESIA a livello globale, con il necessario coinvolgimento dei Sindacati presenti in quelle realtà. Richiediamo che nell eventualità di una ridefinizione a livello di gruppo COESIA, venga chiarita e concordata la tipologia contrattuale per i lavoratori delle funzioni interessate. 13

15 4. Magazzino La riorganizzazione aziendale ha comportato la riunificazione dei magazzini di G.D5 e G.D6 nel polo di Anzola ciò rischia di determinare delle problematiche di natura logistica. Richiediamo un analisi congiunta RSU/RLS/Azienda che abbia come obiettivo l ampliamento degli spazi nell area magazzino. SALARIO 1. Premio di Risultato e Salario consolidato Il Contratto Aziendale G.D , prevedeva un Premio di Risultato di 1850 annuali al conseguimento del 100% degli obiettivi, riparametrato al 5 Liv con una scala parametrale 2 Liv. / 7 Q Liv / 210. Era composto:? da una quota di 1000, ultrattiva rispetto alla scadenza dell Integrativo medesimo, ed esclusivamente implementabile nelle contrattazioni successive, recuperando il COSTO DELLA VITA LOCALE. Tale quota era considerata anticipo del P.d.R..? da una quota di 850, determinata dai parametri EBIT (parametro finanziario: Ricavi Costi = utile prima dei componenti finanziari e delle imposte) e GIORNATE DI INSTALLAZIONE (parametro che misura l efficenza / efficacia del ciclo produttivo G.D). Tale quota era considerata saldo del P.d.R.. Ad oggi il P.d.R. ha pagato le seguenti quote annuali: 2007 = 1851 / 2008 = 1997 / 2009 = 1695 Media erogata al 5 Liv. nei primi tre anni di vigenza = 1847,6 (100% obiettivi = 1850 ) 2010 = ad oggi è stata unicamente erogata la quota di anticipo =

16 In G.D il vero limite nella gestione del Premio di Risultato, continua ad essere lo scarso livello di condivisione dei programmi di politica industriale volti al miglioramento del processo ed del prodotto, così come definito nel Protocollo del 23/7/1993. A questo aspetto, va inoltre sommata una discontinuità complessiva dell Azienda nel fornire alla RSU dati dettagliati relativi agli indicatori che compongono il P.d.R. Queste due situazioni vanno rapidamente superate o l alternativa sarà sempre più un P.d.R. in balia di una visione unicamente aziendale che, al di la delle cifre annualmente erogate, produrrà scelte di gestione unilaterali e non verificabili. Solo partendo da questi presupposti, si possono creare le condizioni che ci consentano di riconfermare l utilizzazione dei parametri concordati nella precedente vigenza contrattuale: EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE. Per quello che attiene l aspetto legato al recupero del COSTO DELLA VITA LOCALE, vogliamo evidenziare gli incrementi percentuali su base annua relativi all ultimo quadriennio (dati ISTAT): 2007 = + 2,4 % = + 2,2 % = 0 % 2010 = + 2,0 % Totale periodo = 6,6 % Richiediamo un Premio di Risultato annuale pari a 2000 riparametrati al 5 Livello al conseguimento del 100% degli obiettivi concordati, secondo il seguente schema:? Quota P.d.R. legata al COSTO DELLA VITA LOCALE = 1070 (di cui 70 di recupero del suddetto Costo)? Quota P.d.R. legata ai parametri EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE = 930 (di cui 80 di incremento rispetto al Contratto Aziendale ) 15

17 Richiediamo che, relativamente alla parte del P.d.R. legata ai parametri EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE, venga annualmente definita una quota, pari al 20% del risultato effettivamente ottenuto. Tale quota sarà erogata mensilmente e riparametrata al 5 livello. Richiediamo che alla suddetta quota annualmente consolidata, siano applicati tutti gli istituti previsti per il salario contrattato col CCNL Richiediamo la riconferma del metodo di determinazione annuale degli obiettivi di miglioramento dei parametri EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE. GIORNATE DI INSTALLAZIONE: Richiediamo che la percentuale di miglioramento annuale non sia superiore al 2% 2. Scatti di anzianità Richiediamo che rispetto a quanto attualmente stabilito dal CCNL, venga introdotto un ulteriore scatto di anzianità aggiuntivo ai cinque previsti per ogni livello professionale. 3. Premio turno Richiediamo un adeguamento del premio turno 4. Autocertificazione Richiediamo un adeguamento della quota di autocertificazione 16

18 REGOLAMENTAZIONE TRASFERTE Negli ultimi anni è continuata, in maniera sempre più rilevante, la diversificazione delle tipologie d incarto e la spinta ad investire in tecnologie avanzate,accompagnate comunque da richieste da parte dei nostri clienti, di una sempre maggiore flessibilità degli impianti senza però rinunciare a performance ottimali e a qualità del prodotto. Le sempre maggiori difficoltà incontrate durante tutto il nostro processo produttivo, causate principalmente:? dalla forzata contrazione dei tempi di consegna delle macchine? dall introduzione di molte tecnologie commerciali dal riassetto organizzativo del settore packer che ha reso complicata la gestione e la razionalizzazione del processo. I punti sopra elencati, costituiscono problematiche alle quali è necessario dare risposta in tempi brevi. In questi anni il lavoro in trasferta si è ulteriormente trasformato: i tempi di consegna tassativi, i programmi d assistenza e manutenzione ( APS ), la fornitura di nuovi gruppi di modifica, la sempre più spinta personalizzazione richiesta dai clienti hanno ulteriormente complicato il lavoro dei tecnici in missione. Il notevole peggioramento degli orari di lavoro in trasferta, che si è di conseguenza verificato con un uso sempre più massiccio dell utilizzo della flessibilità, sia in termini di turni sia di straordinari, ha raggiunto livelli oltre i quali non è più possibile spingersi per ovvie ragioni di sicurezza e recupero psicofisico. L innovazione tecnologica prodotta e applicata sulle macchine ha inoltre creato un aumento considerevole di giornate di trasferta a carico dell ufficio tecnico. Riteniamo fondamentale, in una ottica di razionalizzazione dei costi legati alla trasferta, un analisi su questo fenomeno per risolvere le problematiche tecniche all interno dell azienda attraverso una più stretta collaborazione tra Ufficio Tecnico e Montaggio. 17

19 Continuiamo a considerare strategica l importanza delle filiali estere per fornire ai nostri clienti un presidio pronto e un costante legame con i clienti consolidando la leadership di G.D. rispetto ai concorrenti. In questo contesto riteniamo però, che si sia superato un sano equilibrio e che vada recuperato un legame tra le competenze tecniche e il tipo di intervento che si deve fare presso il cliente e non certo considerare prioritario solo la saturazione della disponibilità dei tecnici di filiale. Tenendo a riferimento il suddetto contesto, riteniamo che un continuo investimento nel reparto trasferte in termini formativi, occupazionali e non ultimo il miglioramento delle condizioni economiche-normative sia strategico per il futuro e potrà permettere uno sviluppo in termini generali. Confermando la struttura del Contratto Trasferte 2007, per quello che riguarda le trasferte, si richiedono le seguenti integrazioni: 1. Parte Economica Richiediamo un adeguamento delle retribuzioni di trasferta 2. Parte Normativa / Logistica Richiediamo l istituzione di una commissione RSU-Azienda con i seguenti obiettivi:? Valutazione dei livelli di qualità di collaudo delle linee all uscita da GD? Tracciabilità dei percorsi di montaggio e collaudo delle macchine? Analisi delle istallazioni presso i clienti? Condivisione dei tempi minimi necessari per il collaudo delle varie tipologie di macchina? Analisi per focalizzare i punti critici sulle varie tipologie di macchina? Analisi su tempi e modi di applicazione delle modifiche tecniche 18

20 Durante gli ultimi anni si sono verificati diversi casi di contratti stipulati dall area commerciale che si sono rivelati in palese contrasto, su orari e tipologie di rimborsi, con gli accordi e i contratti in vigore. Richiediamo che tali contratti non siano più stipulati Ribadendo che il recupero fuso orario è un diritto, nato da valutazioni legate alla fisiologia umana e che ha importanti risvolti sulle mansioni richieste dalla nostra attività: Richiediamo che la pianificazione della missione di trasferta preveda il giorno per il recupero del fuso e che quando previsto, tale giorno sia obbligatoriamente indicato nel Modulo richiesta trasferte. Richiediamo che qualora il giorno di recupero fuso dell andata sia fruito in un giorno non lavorativo, oltre alle indennità di trasferta vengano pagate anche 8 ore ordinarie. Ed inoltre: Richiediamo che anche le cene non sostenute rientrino nel conteggio della media cene. Richiediamo l introduzione di una norma che chiarifichi il calcolo delle medie per le trasferte multicliente. Richiediamo l introduzione di una norma che chiarifichi l eventuale utilizzo volontario dell auto personale per le missioni di trasferta. Richiediamo la normalizzazione delle condizioni di noleggio auto per le missioni di trasferta. 19

21 DIRITTI 1. Orari Con l introduzione di un unica normativa fra operai ed impiegati, riteniamo che per quello che riguarda l orario lavorativo, debba esserci un unificazione che tenga conto dell ampliamento delle fasce tempistiche applicative. Questo al fine di ricercare un migliore equilibrio tra esigenze personali dei lavoratori ed efficienza lavorativa nei e tra i reparti. Richiediamo quindi un orario flessibile d ingresso, che vada dalle ore alle ore 08.45, per tutti i lavoratori G.D. 2. Marcature e permessi Per permettere ai lavoratori la visione della propria marcatura e dei permessi effettuati: Richiediamo di rendere visibile sul portale aziendale (previo utilizzo di password per i lavoratori delle aree produttive), la situazione, in tempo reale, delle proprie marcature giornaliere e delle proprie ferie utilizzate e residue. Richiediamo, unitamente alla richiesta soprascritta, un ampliamento del numero di totem aziendali nelle aree produttive. 3. Maternità e paternità? Aspettativa facoltativa: Nell ottica di agevolare quelle che sono le esigenze economiche che si debbono sostenere dopo la nascita di un figlio e per permettere a tutti i lavoratori un maggiore utilizzo dell aspettativa facoltativa post-partum: Richiediamo di innalzare la retribuzione dei primi 6 mesi (dei 9 mesi a disposizione), dal 30% al 70%. 20

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