Project Work 2 EMPLOYER BRANDING

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1 Laurea in economia aziendale Economics and management A. A Corso di Gestione delle risorse umane Prof.ssa Anna Comacchio Project Work 2 EMPLOYER BRANDING Gruppo Matt Shoes Giulia Monetti Camilla Mancin Mattia Griggio Tommaso Gottardo Jessica Monetti

2 Indice Il valore aggiunto delle risorse umane pag. 3 Ricerca e seduzione dei talenti: quando la risposta è l Employer branding pag. 4 L Employer branding process pag. 5 I driver dell Employer branding pag. 7 Strategia di attraction & recruitment e strategia di retention pag. 8 Employer branding e social media pag. 9 Case study analysis pag Caso Ferrero pag Caso Coca-Cola HBC Italia pag Caso Vodafone pag. 14 Conclusione pag. 16 Sitografia pag. 16 2

3 Il valore aggiunto delle risorse umane Le origini La realtà odierna Gli anni 90 hanno rappresentato lo scenario globale di una complessa serie di fenomeni che hanno rivoluzionato le modalità di organizzazione e funzionamento delle imprese: maggiore competizione, aumento dei processi di fusione e di acquisizione, cambiamenti nelle esigenze della clientela, progressivo dissolvimento dei confini geografici e di settore. Questi fenomeni hanno messo in crisi la tradizionale gestione aziendale, fondata sui principi della gerarchia, della standardizzazione dei processi e hanno indotto le imprese ad orientarsi verso nuovi fattori critici di successo, quali il decentramento decisionale e l interdipendenza. Le aziende si sono ritrovate a misurare il vantaggio competitivo con la propria capacità di rispondere rapidamente e adeguarsi ai cambiamenti interni ed esterni, attraverso lo sviluppo di conoscenze, capacità e abilità della forza lavoro. Proprio per questo cambiamento di visione nasce l Employer branding, coniato per la prima volta da Simon Barrow. Esso risulta essere uno strumento che permette all azienda di diventare un attraente posto di lavoro per quelle risorse umane che potenzialmente possono essere i talenti da conquistare e inserire nell organizzazione, e per quei collaboratori che, dando un importante contributo al successo aziendale, devono essere convinti a restare, perché ritenuti capitale umano di valore per l impresa. Barrow ha iniziato la sua carriera come brand manager in Best Foods (ora parte di Unilever) e in Colgate-Palmolive, assumendo successivamente la carica di CEO in un agenzia di comunicazione appartenente a Charles Barker Group, dove il suo crescente impegno nelle risorse umane è stata la scintilla che lo ha portato a concepire l Employer brand. Da qui ha proseguito fondando nel 1992 People in Business, società di consulenza specializzata nell Employer branding che aiuta le organizzazioni clienti a sviluppare e incrementare il loro successo grazie al capitale umano all interno della loro realtà. La vera sfida del nuovo millennio riguarda le persone. Oggi c è la certezza diffusa che il capitale umano sia la risorsa più preziosa nelle mani dell impresa: gli individui diventano l elemento distintivo delle organizzazioni, ne determinano la qualità e ne garantiscono la sopravvivenza in un contesto altamente concorrenziale. Le aziende perseguono lo sviluppo personale e professionale, la possibilità di avere una prospettiva di lavoro non più orientata alla crescita in senso gerarchico o verticale ma, al contrario, in grado di garantire esperienze arricchenti (formazione continua) sia sul piano professionale che da un punto di vista umano (buone relazioni interne, buon clima aziendale, alto livello di benessere aziendale). Le principali leve di attrazione delle nuove generazioni sono la possibilità di muoversi in contesti diversi sia all interno dell azienda (job rotation) che al di fuori della stessa (mobilità internazionale), la possibilità di garantire una maggior bilanciamento tra vita privata e lavorativa e la prospettiva di condividere con l azienda una più chiara missione sociale (social corporate responsibility). Le aziende devono, quindi, comprendere questi nuovi bisogni e soprattutto adattare le proprie strategie di Employer branding a questi nuovi cambiamenti non, semplicemente, cambiando il proprio vestito, ma agendo, se necessario, anche attraverso un radicale cambiamento culturale ed organizzativo. Un impegno importante, che va in questa direzione, è senza dubbio il recupero o la valorizzazione, da parte dell azienda, della propria cultura e del proprio sistema valoriale interno. L Employer branding fornisce all azienda gli strumenti necessari a raggiungere proprio questo risultato, e cioè trasferire al proprio mercato una chiara e distinta Employer identity al fine di attrarre l attenzione solo di quelle persone che per valori, atteggiamenti, obiettivi, cultura e comportamenti risultano essere in sintonia con quelli dell azienda. Queste persone, non solo sarebbero maggiormente attratte, ma tenderebbero, una volta assunte, a rimanere più a lungo in azienda. 3

4 Ricerca e seduzione dei talenti: quando la risposta è l Employer branding The War For Talent Cos è il talento Le profonde trasformazioni che hanno investito l economia globale negli ultimi anni, hanno avuto un impatto profondo sul mercato del lavoro, sia dal punto di vista della domanda che dell offerta. Oggi ricercare e trattenere i talenti è diventato un bisogno sentito maggiormente dalle aziende di tutto il mondo: questo capovolgimento dei rapporti di forza tra imprese e candidati ha le sue cause nei cambiamenti avvenuti nel mercato del lavoro negli ultimi anni. È cambiata innanzitutto la consapevolezza del candidato riguardo la propria posizione in azienda: la crescita del tasso di istruzione e di formazione post universitaria ha reso gli individui coscienti di rappresentare una risorsa importante nell organizzazione. Si può capire, allora, perché le organizzazioni siano portate a fare un attenta riflessione sull importanza di reclutare la persona giusta, ossia quel capitale umano in grado di fare la differenza e di portare vantaggio competitivo. Le innumerevoli innovazioni tecnologiche che hanno modificato la realtà di impiego, la domanda pressante rivolta a individui qualificati e di talento, l atteggiamento diffuso tra i lavoratori di passare da un azienda all altra, sono gli elementi scatenanti il fenomeno che è stato definito la Guerra dei talenti e che ha preso le mosse dalla famosa pubblicazione della McKinsey, The War For Talent del Tale studio si concentra sulle caratteristiche di quelle compagnie che riescono ad attrarre i migliori candidati, a definire i motivi convincenti per farli diventare collaboratori e rimanere a lungo all interno dell azienda. Per vincere questa competizione occorre mettere in atto la regola che consiste nell attrarre, sviluppare e trattenere le persone di qualità, in modo da avere a disposizione un pool eccellente di talenti che crei vantaggio competitivo per l organizzazione. Per reclutare le risorse umane di valore, le imprese non devono necessariamente far parte di un settore attrattivo o avere retribuzioni elevate rispetto alla concorrenza; piuttosto occorre essere una compagnia eccellente e offrire un lavoro entusiasmante. Ma la domanda che ci sorge spontanea è: che cosa si intende per talento? Per talento si intende quella persona di elevato potenziale e con alte capacità di performance, in grado di apprendere velocemente e operare in realtà complesse e in rapido cambiamento, che contribuisce in maniera rilevante al successo di un impresa. Il primo quesito che si deve porre una compagnia è come diventare un azienda capace di attirare questa risorsa, cercando di soddisfare al meglio la clientela che intende conquistare. Proprio lo sviluppo delle politiche di branding sono la risposta a questa esigenza: implementare le strategie comunicative al fine di trasmettere l immagine di un ambiente lavorativo ideale che attiri talenti necessari per essere imprese di successo. Sono quindi l insieme delle azioni svolte per costruire e comunicare la propria identità ad un target costituito da reclutati e dipendenti, in modo che sia il brand ad attirare e fidelizzare i soggetti coerenti con la propria cultura aziendale. L Employer branding si può definire come una strategia di marketing finalizzata a creare un immagine aziendale coerente con l identità dell impresa come Employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento (E. Amendola, 2008). Non vuole dire, quindi, soltanto una pubblicizzazione del posto di lavoro, ma una costruzione di un ambiente lavorativo appetibile fatta a priori; in altre parole lo sviluppo di un brand che faccia da calamita per quei candidati che saranno in grado di esprimere al meglio le proprie potenzialità. Come si può perdere un cliente per una promessa non mantenuta, allo stesso modo si può perdere la fiducia del proprio dipendente o di un potenziale lavoratore, deludendo le aspettative e le promesse a causa di un inefficace attività di Employer branding. In un ambiente di recruitment così competitivo, come quello di oggi, la costruzione di un immagine forte può determinare il successo o il fallimento dell impresa stessa. 4

5 L Employer branding process Employer value proposition FASE 1 Definizione del target interno/ esterno di riferimento L Employer branding costituisce la strategia attraverso il quale l Employer identity viene prima definita e poi comunicata al proprio target di riferimento. Si cerca, quindi, di raggiungere un particolare posizionamento (positioning) sul proprio target di mercato che consenta di ottenere un immagine (Employer image) percepita il più coerente possibile con la propria Employer identity. Nella definizione e sviluppo della propria Employer identity gioca un ruolo molto importante la Employer value proposition che costituisce anche il fulcro centrale della strategia di Employer branding. I quesiti a cui risponde l Employer value proposition sono cosa deve offrire un azienda ai propri dipendenti più bravi per convincerli a restare e, soprattutto, quali sono le leve che devono essere usate per incentivare i migliori candidati a proporre la propria candidatura. L Employer value proposition, infatti, rappresenta tutto ciò che le persone vivono e ricevono nell ambito del rapporto di lavoro con un azienda e cioè la soddisfazione per il lavoro, l ambiente, la leadership, i colleghi, la retribuzione (Mckinsey). Il processo di Employer branding si articola nei seguenti stadi: Monitoraggio'e' valutazione' Scelta'dei'canali' Comunicazione' interna'ed' esterna' E necessario svolgere inizialmente un accurata analisi interna, che rilevi quali siano le persone di talento già impiegate in azienda, cioè quelle risorse che danno un reale contributo al successo dell organizzazione e che saranno un modello al quale ispirarsi per svolgere l attività di recruitment. Concorrono alla valutazione del capitale umano di valore elementi quali il trend di performance, il livello di competenze, le caratteristiche di leadership, il potenziale di crescita, le aspirazioni professionali, la reputazione e la credibilità. Bisogna servirsi di un sistema di segmentazione che differenzi i dipendenti in categorie di dimensioni significative. La matrice sottostante pone in relazione due tipi di competenze: quelle tecnico-professionali e quelle gestionali-relazionali. Le competenze devono essere associate alle capacità degli individui assunti di raggiungere gli obiettivi prefissati e dall analisi interna è possibile definire il profilo ideale che si ricerca nel candidato. L azienda deve, quindi, sapere verso quali destinatari orientare i suoi sforzi di branding. Dall altra prospettiva anche i job seekers devono avere come obiettivo primario la ricerca del posto di lavoro ottimale effettuata attraverso un attenta analisi nella quale viene messa al vaglio la coerenza tra i valori che esprime l azienda e i propri. Le persone, infatti, sono attratte da e entrano a far parte di organizzazioni con le quali condividono i propri atteggiamenti, le proprie opinioni e i propri valori. Analisi'del' target' Competenze tecnico-professionali basse alte Posi/oning' SPECIALISTI PURI RALLENTATORI TALENTI CONTRIBUTORI EFFICACI Basse Alte Competenze gestionali-relazionali 5

6 FASE 2 Employer brand positioning FASE 3 Elaborazione dell Employer brand FASE 4 Comunicazione dell Employer brand Si intende l insieme delle attività volte a evidenziare le caratteristiche dell azienda come ambiente di lavoro e a sviluppare un adeguata strategia di marketing che permetta all impresa di conquistarsi una posizione nella mente degli employees differenziata dai competitors. I punti su cui si può lavorare per definire un adeguata immagine organizzativa sono: riconoscimento del nome dell azienda, consapevolezza dell attività aziendale negli individui che riconoscono il nome, importanza di chi considera l organizzazione come luogo di lavoro futuro, brand experience (l idea che una persona si fa dell organizzazione al primo impatto), retention (come cambia la percezione dell immagine aziendale nel momento in cui un individuo intraprende al suo interno un percorso di carriera e cosa potrebbero raccontare gli impiegati dell impresa ai potenziali candidati). Il posizionamento significa, quindi, capire dove si trova l impresa rispetto al posizionamento del suo target in termini di aspettative e motivazioni, o ancora domandarsi come posizionare l immagine dell azienda agli occhi del target differenziandola dai competitors. L organizzazione deve stabilire quali tipologie di Employer brand deve sviluppare per migliorare la sua immagine agli occhi dei potenziali candidati e degli attuali collaboratori per ottenere alti livelli di impegno, fedeltà e sostegno. Un impresa deve chiedersi quale sia il motivo che porta le persone a vedere l azienda come il miglior posto di lavoro: questa è una delle sue mission per far emergere un efficace Employer brand proposition. Il primo passo da compiere è definire una identity che susciti interesse nel target di riferimento. La comunicazione dell Employer brand ha come obiettivo quello di raggiungere un equilibrio tra identità, cioè ciò che l impresa vuole essere, e immagine aziendale. Può essere di due tipi: esterna o interna. La prima ha come obiettivi quelli di creare o incrementare la notorietà, rafforzare i tratti caratteristici esistenti e differenziare l azienda. Questa fase assume un importanza particolare nell aiutare i potenziali candidati a comprendere ciò che l organizzazione vuole trasmettere loro attraverso la sua vision. La considerazione della persona da assumere come cliente da conquistare rende possibile il fatto che l azienda si esponga sul mercato del lavoro in modo da convincere il target a interagire con essa, al fine di condividere benefici materiali ma soprattutto immateriali (crescita professionale, carriera, clima organizzativo basato sulla fiducia e la stima). I mezzi di comunicazione utilizzati dall azienda e che permettono un alto grado di relazione con il pubblico sono: il website aziendale (vero e proprio strumento di comunicazione verso il mondo del lavoro in cui vengono promossi i propri valori), le politiche di sviluppo dei dipendenti e i percorsi di carriera, il colloquio con i candidati che permette di avere più informazioni possibili per prendere la decisione migliore, passaparola effettuato dai dipendenti nel segnalare le posizioni di impiego aperte. L immagine e la reputazione dipendono anche da cosa i collaboratori dicono dell azienda stessa a colleghi, amici, capi presenti e futuri. Altri mezzi di comunicazione sono le presentazioni presso le università, le pubblicazioni specifiche rivolte a studenti e laureati, inserzioni sui media, pubblicità e sponsorizzazione. La comunicazione interna, invece, si lega all internal marketing, un insieme di azioni rivolte al mercato interno atte a migliorare il clima interrelazionale e organizzativo, sviluppando la partecipazione di ogni singolo lavoratore. L azienda deve trasmettere il profilo della sua identità e scambiare i suoi prodotti per ottenere coinvolgimento, consenso, affezione, spinta down-top, maggiore produttività, flessibilità e innovazione. Il punto focale di tale processo è la necessità di realizzare una bidirezionalità in modo da far percepire al lavoratore la volontà dell impresa di ascoltarlo e aiutarlo nei momenti critici e consentire all organizzazione stessa di ottenere il coinvolgimento emotivo dei dipendenti e dei collaboratori. Gli strumenti utilizzati per la comunicazione interna sono: intranet (una rete di computer interna l organizzazione che permette ai dipendenti e ai pubblici autorizzati di comunicare tra loro tramite mail e news group), coaching program, (incontri con un esperto di Employees satisfaction che esamina problemi e lamentele avanzate dai dipendenti), riunioni, eventi interni (conventions e feste aziendali che aumentano l orgoglio di appartenere all organizzazione), stampa aziendale (veicolo che racconta l impresa e le persone che ne fanno parte e informa i dipendenti sulle novità legate agli obiettivi aziendali), manuali operativi interni che esplicitano in modo chiaro l identità aziendale e riportano le attività da svolgere per realizzarla. 6

7 FASE 5 Controllo e analisi della percezione dell identità aziendale Serve a modificare in tutto o in parte il percorso svolto e a valutare i risultati. Per analizzare i risultati ottenuti occorre predisporre di sistemi di valutazione come il costo unitario per assunzione, il numero di CV ricevuti durante il periodo di esposizione del messaggio, la percentuale dei curricula utili cioè in linea con il target ricercato sul totale dei pervenuti e, soprattutto, il livello di turnover. Tanto più alta è la percentuale dei CV utili sul totale dei CV ricevuti, tanto più efficace risulterà essere stata l attività svolta in precedenza. I driver dell Employer branding I fattori intangibili I fattori tangibili I driver dell Employer branding possono essere classificati in due categorie: fattori intangibili e fattori tangibili. I primi giocano un ruolo importante nel processo di definizione dell Employer identity. Alcuni di questi sono: la cultura di impresa, il sistema di valori interno quali la vision, il value e la purpose, work environment e engagement (la motivazione dei dipendenti ad avere un maggiore impegno rispetto a quello richiesto dallo svolgimento del proprio compito con il conseguente risultato di generare migliori performance), Employer attractiveness, cioè la capacità dell impresa di essere attrattiva nei confronti dei propri dipendenti attuali e potenziali e maggiore sarà l impegno dell azienda in attività socialmente apprezzabili, maggiore sarà la gratificazione e la motivazione dei collaboratori i quali si sentiranno parte di un organizzazione con un elevata legittimazione sociale. I secondi sono: la retribuzione, i benefits, le opportunità di crescita all interno dell azienda, la possibilità di lavorare in un contesto internazionale e la formazione. La nostra opinione è che i fattori tangibili non sono sufficienti a garantire all azienda un vantaggio competitivo duraturo. Una migliore retribuzione o promettere al candidato una prospettiva di crescita manageriale possono essere molto utili se utilizzate per raggiungere obiettivi di natura tattica più che strategica, e solitamente sono legate ad azioni di breve periodo come, ad esempio, la necessità di adattarsi ai cambiamenti di aspettative e/o atteggiamenti del proprio target di mercato; ma non sono efficaci se si vuole realmente distinguere la propria realtà Employer da quella dei competitors ed essere più attrattive nel lungo periodo. 7

8 L azienda, quindi, dovrà sapere usare sia i fattori intangibili che dovranno costituirne una sorta di codice genetico in base al quale sia possibile distinguersi rispetto alle altre realtà; e sia quelli tangibili che dovranno avere un ruolo complementare e di rafforzamento della strategia di Employer branding, potendo l azienda modificarne la natura e l intensità di utilizzo a seconda delle necessità verificabili a breve. Strategia di attraction & recruitment e strategia di retention Attraction & Recruitment Retention L Employer branding è come una medaglia a due facce: da un lato si pone l obiettivo di presentare l azienda come un luogo di lavoro appetibile agli occhi del target di riferimento all esterno (attraction); dall altro ha quello di minimizzare la conflittualità tra colleghi e massimizzare il senso di appartenenza all azienda (retention). L attraction e recruitment riguarda l attrazione ed il reclutamento dei migliori laureandi/neo-laureati in circolazione. Per attraction si intende la capacità di attirare i migliori talenti in azienda; l impresa deve fare in modo che il candidato la riconosca come il miglior datore di lavoro presente sulla piazza. Se una volta le aziende potevano concedersi il lusso di scegliere i migliori candidati, oggi la situazione è differente: sono i talenti a scegliere l azienda in cui lavorare. Una strategia di attraction ha successo qualora la maggior parte dei curricula sono in linea con le richieste dell azienda: Come gli individui possono essere attratti da organizzazioni con valori simili ai propri, così le organizzazioni tendono a selezionare candidati che probabilmente condividono i propri valori (O Really, Chatman, Caldwell, 1991). Non si tratta, quindi, di un discorso di quantità, ma di qualità, ossia se le candidature ricevute soddisfano gli standard richiesti dall azienda, significa che il messaggio trasmesso dall impresa è stato efficace ed ha colpito il target giusto. Per trasmettere il messaggio giusto è necessario effettuare a priori un analisi della posizione da ricoprire, quindi comprendere e descrivere in modo chiaro e dettagliato le caratteristiche del ruolo preso in esame. Stilare una job description puntuale e dettagliata rappresenta il passo iniziale che un azienda deve compiere se vuole ricevere profili interessanti. Ricevere curricula coerenti con le aspettative iniziali vuol dire ridurre i tempi di screening e ridurre i tempi e i costi del processo di recruiting. Per cercare candidati spesso alcune aziende si affidano a società esterne specializzate per il lavoro temporaneo e interinale; questa soluzione riduce le tempistiche di screening, in quanto le agenzie presentano una short list delle migliori candidature ricevute. In questo modo, però, si rischia di perdere il controllo sulla valutazione delle caratteristiche soggettive di ciascun candidato, in quanto solo il recruiter d azienda direttamente responsabile riesce a effettuare una valutazione migliore, poiché conosce alla perfezione i valori a cui l organizzazione si ispira. Molte aziende svolgono anche attività di recruitment interno tra le persone già inserite nell organico. Per effettuare una ricerca di questo tipo l azienda deve possedere una banca dati aggiornata delle risorse interne che potrebbero rispondere alle caratteristiche ricercate. La selezione interna stimola la motivazione e la concorrenza tra i collaboratori ed inoltre può rappresentare un alternativa alla ricerca esterna, la quale prevede maggiori costi e un maggior periodo di adattamento e socializzazione delle risorse umane neoinserite. La strategia di retention si rivolge alla fidelizzazione dei migliori collaboratori impiegati in azienda. Nell odierno scenario economico e sociale il reale vantaggio per le imprese risiede nelle politiche di gestione e valorizzazione delle risorse umane, diventate risorse strategiche indispensabili: per questo motivo l attività di formazione e gestione assume notevole importanza. In passato si è ritenuto che l incentivo economico fosse il mezzo più potente per spingere le persone a fare un buon lavoro; in realtà se non c è consenso diventa impossibile perseguire la qualità. 8

9 L efficacia della strategia di retention si misura prima di tutto attraverso il tasso di turnover: se molte persone abbandonano l azienda dopo poco tempo, significa che non sono state soddisfatte del trattamento ricevuto. La soddisfazione del dipendente è fondamentale perché è direttamente proporzionale alla qualità delle sue prestazioni, alla sua motivazione e alla sua voglia di mettersi in gioco. La motivazione deve essere continuamente alimentata, il collaboratore deve sentirsi parte integrante del team e sentire che l azienda non lo sta sfruttando, ma sta investendo sulle sue potenzialità e conoscenze. Molte aziende offrono, quindi, programmi di coaching e/o mentoring in modo da coltivare il potenziale dei managers. Strutturare i sistemi di incentivazione è utile per motivare i collaboratori. In questo modo le persone sono stimolate a contribuire alle prestazioni dell azienda nel complesso, poiché verranno premiate in base ai risultati effettivamente conseguiti. Monitorare le performance dei collaboratori è importante poiché essi saranno spronati a dare il meglio. Per strutturare delle politiche di gestione delle risorse umane vincenti bisogna domandarsi quali sono i fattori e le politiche aziendali che sono in grado di far eccellere un azienda rispetto alle altre. Secondo una ricerca effettuata dalla BEST100, le aziende preferite dagli italiani nel 2007 (grafico sottostante) risulta che la formazione e la crescita professionale sono i driver più apprezzati dai giovani in cerca di lavoro. Formazione e crescita professionale Possibilità di carriera Possibilità di lavorare in un contest internazionale Brand e reputazione aziendale Sicurezza del posto di lavoro Stipendio e benefits I giovani laureati oggi nel giudicare un offerta valutano con molta attenzione il percorso professionale che gli viene offerto ed in che modo l azienda, con adeguati percorsi di formazione, investe sulle loro capacità e competenze. In periodi di crisi è più economico organizzare corsi di aggiornamento per rendere il personale più qualificato, che ricercare figure professionali ex novo. Formare il personale per certi versi può rappresentare anche un investimento rischioso, perché legato alla permanenza del lavoratore in azienda; per questo è necessario far leva anche su altri driver per trattenere il lavoratore nell organizzazione. Elemento importante di una strategia di retention riguarda la soddisfazione relativa all ambiente di lavoro, i programmi di mobilità nazionale e internazionale e la sicurezza del posto aziendale. Employer branding e social media I new media Cosa significa per un azienda sviluppare e consolidare il proprio Employer brand attraverso le nuove tecnologie? Innanzitutto significa rivolgersi ad un pubblico diverso dai fruitori dei media classici e disporre di diversi canali di comunicazione innovativi e dalle potenzialità ancora inesplorate. Se si vogliono attrarre le risorse migliori attraverso i new media, sarà necessario mettere a punto una strategia di comunicazione specifica, in grado di relazionarsi positivamente con questa tipologia di utenti, sfruttando al massimo le caratteristiche specifiche dei mezzi a disposizione. 9

10 Cosa rende il social recruiting stimolante e allettante Ancora più a monte, significa comprendere quali sono le peculiarità dei canali e degli strumenti possibili, calibrare messaggi e linguaggi, adattare ad arte lo stile comunicativo. Partendo dai canali, tra i principali si possono citare senz altro i siti di recruiting on line, i social media, i blog e i social network, che mirano alla condivisione e alla comunicazione orizzontale dei messaggi e dei valori dell azienda. Sono, quindi, molteplici e differenziate le attività on line che possono essere utilizzate per promuovere la propria strategia di Employer branding. Attraverso la presenza dell azienda in rete, i job seekers possono scoprire ed arrivare in maniera estremamente rapida alle pagine dedicate alle opportunità di lavoro e di carriera. Sulle pagine le aziende pubblicano attività, concorsi e opportunità di lavoro con un approccio friendly e interagiscono in tempo reale con gli utenti. Nel linguaggio da utilizzare si deve tenere conto della tipologia di social network (social o professional), il target di utenti che li visitano e li utilizzano e il target con cui si desidera entrare in contatto e comunicare. I social network più utilizzati per cercare candidati è per eccellenza LinkedIn seguito da Facebook e Twitter. L HR manager utilizza i social media per scoprire ulteriori dettagli rispetto a quelli tradizionali che emergono durante un colloquio in merito alla figura del candidato. In particolare: se il candidato si presenta in maniera professionale, se sembra coincidere con la cultura aziendale, se è ben circondato, se presenta buone doti comunicative, una spiccata creatività e un ampio raggio di interesse, ma anche le ragioni per non assumerlo. Con i social network è possibile ottenere i seguenti vantaggi: L azienda è in grado di raggiungere più candidati: l azienda potrà raggiungere potenzialmente ogni potenziale dipendente che abbia una personale social media presence. Inserire il web 2.0 nel processo di recruiting aumenta la possibilità che l azienda si trovi proprio di fronte alla persona che vorrebbe assumere. O, se non di fronte a quella persona, sicuramente nei pressi del suo network di amici e colleghi. I job seekers potranno venire a conoscenza delle politiche aziendali e delle offerte di lavoro. Maggiori saranno le informazioni pubblicate (cultura aziendale, struttura, organizzazione, possibilità di carriera, politiche delle risorse umane, Compensation & Benefits), maggiori saranno le possibilità di ricevere candidature in linea con le esigenze aziendali. Pubblicando le opportunità di lavoro, l azienda, oltre a rinforzare e pubblicizzare il brand, può proporsi ai suoi clienti anche come possibile destinazione professionale. L azienda accrescerà il suo prestigio e la sua reputazione con un azione fresca e nuova nel campo del recruiting. È una strategia a lungo termine che è necessario implementare con costanza e dinamicità, seguendo le curve dell offerta dei nuovi media per far sì che l azienda sia in grado di costruire una sua immagine stimolante e competitiva agli occhi di chi è in cerca di un buon ambiente di lavoro, in cui impiegare il suo talento. Gli annunci di lavoro pubblicati su Facebook e Twitter possono essere condivisi dall utente con la sua rete di contatti (tramite retweet, mi piace di facebook, +1 di google o condividi) riproducendo teoricamente all infinito l annuncio senza alcun intervento degli addetti alla ricerca e selezione del personale. Inoltre, gli utenti possono segnalare un annuncio di lavoro ad amici e parenti ritenuti in linea con la posizione aperta. Per esempio la funzionalità di retweet utilizzabile su Twitter consente di condividere l annuncio con i propri follower i quali, a loro volta, potranno inoltrarlo ai loro contatti. Con soli 140 caratteri e un link all area candidati, l addetto alla selezione può pubblicare un annuncio visibile in tempo reale a un numero indefinito di job seekers. A differenza di Facebook, Twitter è utilizzato soprattutto da adulti e di conseguenza professionisti con esperienza. Non è quindi un caso che LinkedIn abbia creato un canale specifico per pubblicare in tempo reale le offerte di lavoro su Twitter. Se Facebook è utilizzato da un target giovane, il tandem LinkedIn - Twitter si conferma l arma principale per trovare figure senior. In sintesi, è consigliabile utilizzare Facebook per trovare figure junior, mentre Twitter e LinkedIn sono i luoghi ideali per il recruiting di personale qualificato e di figure senior. In caso si ricerchino profili rari, è consigliabile utilizzare tutti i canali possibili. Sotto alleghiamo il grafico dell indagine social recruiting trend survey 2011 in cui vengono rappresentati i social media più utilizzati. 10

11 I social media usati dalle aziende nell attività di recruiting I dark sides nell uso dei social media Oggi i social media sono i protagonisti di una forte crescita a favore dello sviluppo delle risorse umane, ma non possono essere eletti come strumenti unici di decisione o scarto in merito alla figura di un potenziale candidato. Molte aziende stanno cercando di avvicinarsi a questa pratica ma si trovano ancora spaesate nell universo dei linguaggi dei social media, che richiedono un accurata comprensione. Prevale l uso quasi banale dei social media prescindendo dalle sue peculiarità che se meglio comprese potrebbero fornire maggiori vantaggi, non necessariamente in termini di recruiting diretto, ma di creazione di relazioni di lungo periodo in grado di sviluppare community di soggetti realmente interessati al proprio Employer brand (E.Amendola, 2008). I social media rappresentano, quindi, un evoluzione rispetto ai mezzi di recruiting classici ed è importante conoscerli e farli propri, sfruttare questi strumenti per auto-promuoversi e per prendere spunti per selezionare le risposte migliori. Ma non mancano però gli aspetti critici: in generale oltre ad essere ancora poco sfruttato dalle aziende medio-piccole (che in Italia costituiscono il 95% del tessuto imprenditoriale), per motivi culturali, organizzativi e tecnologici, Internet si è spesso rivelato un terreno fertile per truffe e raggiri, compiuti attraverso annunci falsi, richieste illecite di denaro, furti di identità. Diventa attualmente sempre più importante per le aziende essere presenti in rete assieme agli utenti di questi nuovi media e dialogare con loro, possibilmente non come fredda voce istituzionale, ma in maniera interattiva e in un ottica di creazione di relazioni proficue. Più che strumenti di selezione, i social media si devono intendere come strumento di supporto alla selezione. Si deve, inoltre, applicare un apposita valutazione alle diverse piattaforme: un profilo Facebook non ricopre la stessa funzione di un profilo LinkedIn. Nel primo, infatti, si attesta su una linea ludica; mentre il secondo si crea contestualmente ad un intento di ricerca di impiego e diventa uno strumento professionale. Ogni social, quindi, ha un proprio codice e un proprio linguaggio. Case study analysis Survey Ferrero si conferma per il terzo anno consecutivo l azienda preferita dai candidati italiani tra quelle particolarmente attive sulle strategie di Employer branding; seconda Google, terza Coca-Cola HBC Italia. L indagine è stata condotta da Febbraio 2013 a Maggio 2013, attraverso la somministrazione di un questionario online che ha coinvolto candidati. Degli oltre 13 mila partecipanti, il 60% è composto da rispondenti di sesso femminile mentre il 40% è rappresentato dal target maschile. 11

12 CASO FERRERO Estratto dell intervista a Fabio Dioguardi, Direttore Risorse Umane e Organizzazione Ferrero Italia: Il concetto di innovazione, uno dei valori ed aspetti più importanti per una realtà come la vostra. Esistono progetti dedicati che hanno esclusivamente l obiettivo di stimolare nei vostri collaboratori la capacità di essere innovativi? La chiave di successo di Ferrero nei prodotti, nei processi e nel mercato è l innovazione. Credo che il successo della nostra innovazione sia dovuto alla capacità di aver creato un ambiente organizzativo adatto all innovazione. Questo parte soprattutto da aver creato l azienda meno legata ai processi rispetto le aziende che hanno pari dimensioni o di più grande dimensione, e al ruolo che si da alle persone con un grado di responsabilizzazione, di autonomia e l engage che sviluppa l azienda che favoriscono processi di innovazione naturale. Risorse interne e attraction di nuovi talenti: qual è la vostra strategia di Employer branding e quanto il web 2.0 può essere strategico in questo senso? Le nostre strategie di Employer branding che sono state, direi, vincenti poiché abbiamo visto il riconoscimento, sono state ottenute grazie a una strategia di contatto diretto con il target sviluppata negli ultimi tre anni. Significa che ci siamo avvicinati, abbiamo fatto avvicinare il mondo dei giovani all azienda, cito uno degli esempi che è lo sviluppo dei Company Project con vari centri di eccellenza universitaria che porta in media all anno 5/6 progetti per un totale di 30/40 studenti che lavorano su dei progetti specifici in azienda a contatto con i nostri dipendenti, i nostri manager. Per quanto riguarda lo sviluppo 2.0, noi crediamo che diventerà un asset importantissimo, determinante. La sintesi di un altra intervista rilasciata dal responsabile HR di Ferrero, di seguito riportata, è a nostro parere l estratto più significativo da cui vogliamo partire per analizzare la strategia di Employer branding dell azienda. Quest ultima è nata grazie alla collaborazione con l Università La Sapienza di Roma e fa leva su due aspetti: da una parte la valorizzazione degli ottimi argomenti propri di Ferrero (internazionalità, successo, comprovata affidabilità, attenzione a temi legati alla responsabilità sociale); dall altra il potenziamento dell immagine corporate fissando il piano d azione all obiettivo di realizzare un luogo eccellente in cui lavorare. L idea di lanciare un progetto di Employer branding in Ferrero è nata con il mio arrivo nel 2006 alla guida della HR della Ferrero S.p.A. La sorpresa fu quella di apprendere che la Ferrero in Italia avesse difficoltà a reperire talenti. Le classifiche più qualificate indicavano chiaramente che i talenti non erano attirati dalla Ferrero. Arrivando da fuori, per me fu più facile intuire che ci fosse un nesso. Cominciai a pensare che la scelta strategica di comunicare solo il prodotto e mai l azienda, fosse stata certamente una delle chiavi di successo commerciale di Ferrero, ma che purtroppo, avesse originato una criticità che nell era della rivoluzione della comunicazione stesse determinando una controindicazione dell immagine percepita dai giovani, e in particolare dalla realtà del target dei talenti. Così ho iniziato un lavoro con Gabriele Lizzani, docente dell unica cattedra incentrata su questo tema; si è trattato di costruire un esperienza con il target di riferimento: gli studenti dell università. I giovani de La Sapienza sono entrati in azienda e lavorando insieme alle nostre risorse, hanno favorito uno scambio arricchente per entrambi. Hanno reinterpretato Ferrero con acume ed effervescenza dando forma a una comunicazione brillante, concreta e adatta a comunicare l azienda al target dei talenti. L obiettivo è di dotare l impresa delle armi per affrontare la guerra dei talenti con la forza che un azienda leader e positiva come Ferrero merita (Fabio Dioguardi, Direttore Risorse Umane e Organizzazione Ferrero Italia). La partnership duratura con le università target, per lo sviluppo di progetti ad hoc come i Company Project dove gli studenti si adoperano su progetti orientati all innovazione, è un modo nuovo per scoprire e vivere il talento. Vedere lavorare i giovani con i managers su dei progetti per lungo tempo, si è rivelata un esperienza gratificante, di crescita reciproca e ha costituito nel contempo uno straordinario strumento di Employer branding, di attrazione e di ottimizzazione del processo di recruitment (Fabio Dioguardi, Direttore Risorse Umane e Organizzazione Ferrero Italia). I principi su cui Ferrero basa la gestione delle risorse umane sono: Lealtà e Fiducia: i comportamenti in azienda si basano sulla reciproca fiducia tra colleghi, sulla piena disponibilità e trasparenza verso il gruppo e verso tutte le parti interessate con le quali quotidianamente ci confrontiamo. 12

13 CASO COCA-COLA HBC ITALIA Rispetto e Responsabilità: si basa sul rispetto dell'eguaglianza e valorizza le risorse umane mediante la loro realizzazione personale e professionale. L obiettivo primario della nostra strategia occupazionale è di stabilire legami duraturi nel tempo, ispirati ai principi di crescita professionale e di riconoscimento del merito. Integrità e Sobrietà: la comunicazione all esterno avviene nel rispetto della dignità umana, della famiglia e del bambino, in linea con i principi etici e morali dell azienda. Passione per la Ricerca e l'innovazione: creare prodotti unici, mediante processi innovativi di ricerca e produzione. Lavorare, Creare, Donare: il motto "Lavorare, creare, donare", formulato e voluto da Michele Ferrero sin dall'inizio delle sue attività, privilegia da sempre l'etica del fare rispetto alla pratica dell apparire. Ferrero sostiene che sono le persone che fanno un azienda, coloro che vi lavorano con passione ed entusiasmo. L azienda sa bene quanto grande sia il valore e il potenziale di ogni risorsa, per questo pone una cura estrema nella ricerca e selezione di nuove figure da inserire al suo interno. Gratificare le risorse e valorizzarne le potenzialità, è questo lo scopo della Ferrero Corporate University, che dedica a Manager e Professional del gruppo le risorse per conoscere ed apprendere: gli elementi caratterizzanti la Ferrerità", le competenze manageriali e professionali funzionali al raggiungimento del successo e le conoscenze fondamentali perché i giovani potenziali possano ottenere importanti risultati all interno del gruppo. Consapevole dell importanza fondamentale che riveste il percorso formativo nella creazione di figure professionali competenti e specializzate, Ferrero interviene in prima persona sostenendo alcune istituzioni nella creazione di Master e Corsi di specializzazioni, volti alla formazione di professionalità da inserire nelle diverse aree aziendali. La Coca-Cola HBC Italia è una delle maggiori società nel settore delle bevande analcoliche in Italia e il più grande imbottigliatore di prodotti della The Coca-Cola Company sul territorio nazionale. Oltre a tenere in considerazione i clienti, per i vertici Coca-Cola HBC Italia, assume un ruolo importante la qualità di vita e di lavoro all interno dei vari settori dell azienda, per sviluppare un Employer value proposition all avanguardia, che proponiamo a lato. Per questo motivo, importante è la costruzione di un ambiente di lavoro con standard elevati, benefits adeguati ai singoli reparti e attenti alle esigenze personali dei propri collaboratori. La mission condivisa all interno dell azienda è che i valori vengano vissuti da tutta la leadership secondo un indirizzo comune. Da sempre l azienda ha attratto i talenti grazie al suo famoso brand; tuttavia è cosciente del fatto di essere conosciuta sul mercato del lavoro principalmente per il marchio e non per le sue doti di Employer: per questo motivo Coca-Cola HBC Italia ha deciso di adottare la politica di attraction/retention delle migliori risorse umane, facendo leva sugli aspetti emozionali legati al brand, mediante il concetto che alla base del successo dei suoi prodotti c è un lavoro affrontato con passione, dedizione e capacità. Come detto in precedenza, l attrattività di un impresa è data dalla sua immagine complessiva e dalla sua reputazione sul mercato. L azienda si rivolge a un target esterno, in particolare alla categoria dei neo-laureati, che hanno le seguenti doti: la passione per il proprio lavoro lo spirito di iniziativa il desiderio di imparare l abilità di apprendere la volontà di assumersi responsabilità sempre più ampie il dinamismo e la disponibilità a vivere esperienze in sedi estere la capacità di lavorare in team 13

14 CASO VODAFONE Per attirare i talenti Coca-Cola HBC Italia propone opportunità interessanti e sfidanti come gli stage, attraverso i quali si inseriscono i giovani reclutati nelle diverse funzioni, secondo un progetto formativo che li porta a contatto con le varie aree aziendali. Ne è un esempio il Programma New Graduate, che indirizza i brillanti neo-laureati nelle differenti funzioni organizzative, con l obiettivo di inserire i giovani talenti, valorizzare le loro potenzialità mediante programmi di sviluppo e prepararli a cogliere sfide professionali con ruoli di maggiore responsabilità. Il successo dell azienda sono le persone che lavorano ogni giorno per garantire la qualità dei prodotti e soddisfare le esigenze dei consumatori e dei clienti: con collaboratori eccellenti a tutti i livelli, l organizzazione è in grado di mantenere vivo il mito del proprio brand. Coca-Cola HBC Italia adotta i seguenti principi chiave per la gestione delle risorse umane: valorizzazione della diversità stabilire relazioni forti e dirette con i dipendenti attraverso una comunicazione aperta e veritiera fornire l opportunità ai collaboratori di crescere personalmente e professionalmente considerare ognuno responsabile dei propri risultati a livello individuale e di squadra La comunicazione rivolta ai potenziali talenti esterni viene effettuata attraverso le presentazioni all università, la stampa, Internet e numerose sponsorizzazioni di eventi sportivi (Olimpiadi di Atene del 2004 e Olimpiadi Invernali di Torino del 2006). Per quanto riguarda la politica di retention, l azienda sviluppa un piano di comunicazione interna che ruota attorno a due punti fondamentali: il supporto dello sviluppo della cultura organizzativa e del progetto Cobra attraverso la distribuzione di newsletter ai dipendente, la pianificazione di riunioni aperte a tutti i lavoratori chiamate Parliamo di noi, l incremento del brand appeal grazie all uso di campagne relative a promozioni al consumo e concerti di MTV sponsorizzati da Coca-Cola con biglietti omaggio per i dipendenti. Per Coca-Cola HBC Italia molto importante e utile è il tentativo continuo di migliorare il metodo dell Employer branding, a causa di: una sempre crescente guerra dei talenti che ha portato ad una carenza delle skill; una complessità del workforce dovuta al fatto che le nuove generazioni cercano sempre più un miglior bilanciamento tra il lavoro e la famiglia. Non sono più le aziende che reclutano le persone ma sono queste ultime che attraverso la valutazione dei vari brand operano la loro scelta. All inizio del 2000, in un settore in fortissima espansione come quello delle telecomunicazioni, con confini di business in costante ridefinizione e sempre nuovi paradigmi tecnologici, la risorsa umana era più che mai il fattore competitivo chiave. Per Vodafone l Employer branding è l insieme di tutte quelle attività finalizzate a definire e costruire il posizionamento sul mercato del lavoro come best employer in accordo con i valori e le strategie aziendali. Vodafone entra in Italia acquisendo nel 2001 Omnitel, uno dei principali competitor dell ex monopolista Tim. La strategia dell azienda ha attraversato tre fasi a cui corrispondono diverse strategie competitive, di brand e di recruiting: Start up: consiste nell ingresso in un nuovo mercato attraverso un impresa già esistente. Per non confondere i consumatori si mantiene la doppia denominazione Omnitel- Vodafone e si punta ad un intensa crescita dimensionale. Il recruiting consiste nell incentivare le politiche di assunzione al fine di alimentare la strategia di crescita. Efficiency phase: consiste nella razionalizzazione delle risorse preesistenti in azienda per rispondere in modo efficace alle dinamiche di mercato e ridurre la necessità di ulteriori assunzioni. Il marchio Vodafone assume predominanza nel logo rispetto a quello Omnitel. Per quanto riguarda il recruiting vengono strutturati percorsi di carriera interna che, in ottica meritocratica, hanno ottimizzato l utilizzo delle risorse umane aziendali. New business phase: l attuale mercato della telefonia mobile italiano è saturo e Vodafone si pone l obiettivo di diventare una total communication company. Il logo segue una strategia di rinnovamento grafico. Oggi il recruiting è diventato una delle top three priorities dell azienda. 14

15 Di seguito illustriamo la strategia di Employer branding attuata da Vodafone: What is it? To develop our awareness of Vodafone as a PASSIONATE, RELIABLE, RESTLESS company To create awareness in the community key university stakeholders, employees and potential employees, opinion leaders about who we are How we do it? Being commited and responsible about our employees opinions, needs and expectations Initiating contacts and keeping in touch with high quality universities and selection companies Expected benefits: Enhance company image and reputation as employer Attract best talents L obiettivo primario della strategia consiste nell accrescere la visibilitá dell organizzazione in tutti quei contesti in cui l azienda instaura contatti con i potenziali candidati. Ció da seguito ad una serie di azioni concrete che facilitano l incontro con i giovani laureati che mostrano un forte collegamento con le caratteristiche che rappresentano l azienda. Vodafone mette in atto eventi e manifestazioni, come ad esempio le job fair, in cui si promuovono i contatti tra aziende e potenziali candidati, sviluppando ad hoc un intera linea di strumenti di comunicazione come brochure e gadget. Questa attività è stata svolta facendo attenzione sia ai contenuti sia agli aspetti formali, ad esempio seguendo con attenzione l evoluzione cromatica dell azienda. Riguardo a quest ultimo aspetto il management ha iniziato ad identificare i valori e la personalità del marchio che ha portato ad avere tre elementi chiave: Rosso: esprime la passione per l impegno e le attività di cui l azienda si occupa; Rock solid: esprime l affidabilitá e la solidità di una società seria ed affermata; Restless: esprime l innovazione, il cambiamento e la rapidità con cui l azienda affronta le nuove sfide. I principi-guida dell Employer branding di Vodafone sono: centratura sul cliente universitario: l attività di Employer branding dell azienda è focalizzata sul trattare il potenziale dipendente nello stesso modo in cui viene trattato il cliente. Si fa, quindi, maggiore attenzione alle esigenze delle persone; approccio innovativo: Vodafone cerca di proporsi diversamente dai concorrenti, differenziandosi per attirare i talenti; stile comunicativo relazionale: si cerca di instaurare un rapporto di reciproco scambio improntato sulla collaborazione. E' possibile classificare le aziende in base alla loro dimensione (fatturato e/o dipendenti) e al tipo di prodotti e servizi che offrono. A seconda della combinazione di questi due fattori, possiamo ottenere differenti gradi di difficoltà di implementazione di politiche di Employer branding: Difficoltà Bassa: grandi aziende con prodotti e servizi di largo consumo (Es. Vodafone) Difficoltà Media: grandi aziende e prodotti e servizi per il mercato business (Es. GE Oil&Gas) Difficoltà Alta: piccole aziende e prodotti e servizi di largo consumo Difficoltà Molto Alta: piccole aziende e prodotti e servizi per il mercato business 15

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