ewslette Supplemento n. 2 del n. 2 di APSS NOTIZIE Anno 13 INDAGINE DI CLIMA in Azienda provinciale per i servizi sanitari

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1 ewslette Supplemento n. 2 del n. 2 di APSS NOTIZIE Anno 13 INDAGINE DI CLIMA in Azienda provinciale per i servizi sanitari

2 ANALISI DI CLIMA IN APSS SUPPLEMENTO DEL PERIODICO D INFORMAZIONE APSS NOTIZIE DIREZIONE E REDAZIONE Azienda provinciale per i servizi sanitari Provincia autonoma di Trento Via Degasperi 79 - Trento Tel / / apssnotizie@apss.tn.it Iscrizione al registro stampe del Tribunale di Trento n del 30 gennaio 2002 DIRETTORE EDITORIALE Luciano Flor DIRETTORE RESPONSABILE Roberta Corazza TESTI A CURA DI Giovanni Maria Guarrera Veronica Maroni Mariangela Soverini Rosanna Tabarelli Emanuele Torri Ettore Turra COORDINAMENTO Staff Consiglio di direzione ELABORAZIONE DATI Centriamo Consulting - Trento FOTOGRAFIE Ufficio stampa APSS GRAFICA Verba Volant - Trento IMPAGINAZIONE OnLine Group - Roma CHIUSO IN REDAZIONE IL 30 giugno 2014 TITOLARE DEL TRATTAMENTO DATI (D.Lgs. 196/2003) Luciano Flor

3 PREMESSA L Azienda provinciale per i servizi sanitari di Trento (APSS) ha 18 anni di vita, serve circa 530 mila abitanti ed è impegnata su tutti i tre i versanti previsti dai Livelli essenziali di assistenza: la prevenzione, l assistenza distrettuale e l assistenza ospedaliera. In attuazione della Legge provinciale del 23 luglio 2010 n.16, dal maggio 2011, l APSS ha adottato il nuovo Regolamento di organizzazione con cui dà attuazione al principio fondamentale relativo alla distinzione tra le funzioni di pianificazione strategica, di governo e di controllo (poste in capo al direttore generale e al consiglio di direzione) e le funzioni di responsabilità gestionale diretta (in capo alle articolazioni organizzative fondamentali e alla dirigenza). Con la nuova legge, il numero dei dipartimenti è sceso da 23 a 15, le direzioni sono state ridotte da 15 a 10 e sono state costituite delle tecnostrutture che permettono il fondamentale passaggio da un modello di gestione aziendale per funzioni ad uno per processi. Non da ultimo, la nuova organizzazione favorisce la logica della rete provinciale dei servizi, in particolare con l istituzione del servizio ospedaliero provinciale (SOP) e la previsione della valenza multizonale per i dipartimenti. Numerose indagini di clima sono state condotte dalla APSS per valutare soddisfazione e atteggiamenti del personale: l ultima risale al Come nella precedente, anche nella indagine condotta alla fine del 2013 e oggetto del presente report, sono state coinvolte tutte le famiglie professionali sanitarie e tecnico-amministrative, nei diversi livelli di responsabilità e nella diversa collocazione operativa. Di seguito vengono quindi sintetizzati i risultati dell indagine su alcuni aspetti professionali, organizzativi e relazionali che caratterizzano l APSS dopo i cambiamenti organizzativi avviati a seguito della legge di riordino del Servizio sanitario provinciale (L.P. 16/2010), in particolare evidenziando il punto di vista del personale sulla capacità dei dirigenti in particolare e della azienda in generale: di promuovere la realizzazione del cambiamento organizzativo, elaborandone i principi, i valori di riferimento, le linee strategiche e le azioni guida; di gestire il cambiamento organizzativo tramite lo sviluppo di strumenti di gestione aziendale, piani settoriali, progetti specifici, programmi di attività e processi; di gestire sviluppare e consentire la manifestazione del pieno potenziale del proprio personale a livello individuale, di gruppo e di organizzazione nel suo complesso, promuovendone la sicurezza, la correttezza d impiego e le pari opportunità; di gestire le collaborazioni esterne, i fornitori e le proprie risorse interne per sostenere le strategie, bilanciando i propri bisogni e aspettative con quelli dei clienti e delle altre parti interessate; di gestire i processi (sia assistenziali che tecnico-amministrativi) finalizzati a soddisfare pienamente i propri assistiti/utenti/ clienti. newsletter 03

4 METODOLOGIA E TEMPISTICA La modalità di raccolta dei dati si è svolta inizialmente tramite C.A.T.I. (Computer Assisted Telephone Interviewing) su un campione casuale di 150 dipendenti dell APSS verso la metà di ottobre Successivamente, dopo la verifica sul pretest iniziale, la rilevazione è avvenuta tramite C.A.W.I. (Computer Assisted Web Interview), sulla piattaforma Survey Monkey, nel periodo dal 21 ottobre al 20 novembre L intenzione alla compilazione del questionario è stata sollecitata da parte dei responsabili interni all azienda in diversi modi: attraverso lo strumento di comunicazione interna «Fast News» notiziario settimanale inviato per ; attraverso riunioni aziendali di carattere informativo sul modello EFQM e sull indagine campionaria; mediante avvisi sulla lista di utenti mail aziendali sottoforma di Post it. Queste azioni hanno permesso di ridurre i tempi di rilevazione, all incirca in un mese, e di contare su un tasso di risposta molto soddisfacente: 42%. Infatti, il numero totale dei questionari online è stato di 3391, sul totale dei dipendenti aziendali 8152 (al novembre 2013). Dal totale sono stati considerati completi e fruibili 2903 questionari per le successive analisi. Il questionario e il modello European Foundation for Quality Management (EFQM) Il questionario è stato strutturato secondo lo schema di analisi del modello per l eccellenza proposto dall European Foundation for Quality Management (EFQM) per valutare la qualità della organizzazione aziendale. Il modello EFQM è rivolto a organizzazioni pubbliche e private, grandi e piccole, che producono beni materiali o erogano servizi: dal 2001 è adottato come modello di autovalutazione anche nell APSS. I principi, i metodi e gli strumenti del modello sono consultabili nella specifica sezione della intranet aziendale (vedi link a fianco) ove sono altresì scaricabili i materiali didattici e i report prodotti e utilizzati nel percorso di riaccreditamento In particolare, nel sito è disponibile il rapporto integrale con l indicazione degli aspetti metodologici e le valutazioni aggregate per famiglia professionale, sede di servizio, età e anzianità di servizio. Le risposte al questionario sono state formulate secondo una scala di valutazione tenendo conto, per ogni domanda, delle aspettative di ciascuno secondo lo schema di seguito indicato: è in linea con le sue aspettative se la valutazione è positiva supera le sue aspettative se la valutazione è più che positiva delude le sue aspettative se la valutazione è negativa non ha elementi per rispondere se non è in grado di valutare Un ulteriore punteggio ha consentito di definire l importanza che un determinato fattore ha assunto per l intervistato. È stato raccolto anche il punto di vista rispetto alle azioni del diretto responsabile e al bilanciamento tra attività lavorativa e familiare, e misurata la partecipazione al successo aziendale e la propensione a raccomandare la struttura come un luogo in cui farsi curare. link 04 newsletter

5 IL CAMPIONE L indagine è stata proposta a tutti i dipendenti della APSS (8152 al novembre 2013) e sono stati analizzati 2903 questionari. La percentuale di risposta per famiglia professionale e per struttura di afferenza è di seguito indicata. La distribuzione delle risposte per classe di età e per anzianità di servizio è indicata nelle torte successive: Grafico n. 3 Distribuzione per fasce di età Grafico n. 1 - % di risposte per famiglia professionale Personale tecnico, amministrativo e di supporto 18,90% Assistente amministrativo e tecnico (cat. C) Collaboratore amministrativo e tecnico (cat. D) Assistente sociale (cat. D e Ds) 58,20% 68,50% 50,00% Collaboratore professionale sanitario 35,80% Coordinatore sanitario (caposala, capotecnico, altro) Titolare di posizione organizzativa sanitaria 62,60% 68,30% Titolare di posizione organizzativa amministrativa Dirigenti con incarico di natura professionale 32,20% Dirigenti con incarico di alta professionalità 47,60% Responsabile di struttura semplice 50,60% Responsabile di struttura complessa 60,60% 96,40% 16% fino a 35 anni 36% 16% tra 36 e 45 anni tra 46 e 55 anni Grafico n. 2 - % di risposte per struttura di afferenza Grafico n. 4 Distribuzione per anzianità di servizio 68% 32% 6% 26% più di 55 anni da meno di 2 anni tra 2 e 10 anni da oltre 10 anni Direzioni centrali e tecnostrutture Distretto Centro sud Distretto ovest Distretto est Distretto Centro nord Dipartimento di prevenzione Ospedale di Tione Ospedale di Borgo Valsugana Ospedale di Cavalese Ospedale di Arco Ospedale di Cles Ospedale di Rovereto Ospedale di Trento 25,40% 34,30% 33,80% 36,30% 47,90% 48,10% 38,50% 41,60% 47,20% 54,40% 50,10% 27,10% 33,70% newsletter 05

6 VALUTAZIONE DEI FATTORI CRITICI Sono di seguito presentate le tabelle riassuntive sulla distribuzione % delle risposte formulate alle domande, aggregate secondo i FATTORI riconducibili al modello EFQM; qualora interessati ad approfondire la distribuzione delle risposte per intensità di delusione/apprezzamento dei singoli item, si rimanda alla versione completa del rapporto disponibile specifica sezione della intranet aziendale (all indirizzo riportato sotto). In tutte le tabelle di questo capitolo sono evidenziati su fondo scuro i valori dell indagine 2013, su fondo chiaro quelli dell indagine 2009 e in grassetto gli aspetti significativi dell item e i valori critici della % di risposte. Gestione della leadership delude in linea supera L impegno personale del suo diretto responsabile per migliorare i livelli di 37% 23% 39% soddisfazione dei pazienti, degli utenti, del personale e delle altre parti interessate 39% 46% 15% Le attività svolte dal suo diretto responsabile per ascoltare, coinvolgere il personale e per stimolare idee innovative e sostenibili Le attività svolte dal suo diretto responsabile per sostenere e valorizzare il lavoro di gruppo Le attività svolte dal suo diretto responsabile per fare in modo che nella sua UO/Servizio le informazioni utili siano condivise e messe a disposizione di tutti Le azioni sviluppate dal suo responsabile per innovare i modelli assistenziali e organizzativi L impegno del suo diretto responsabile per migliorare il clima organizzativo all interno della sua UO/servizio (comunicazione, coinvolgimento degli operatori, organizzazione, innovazione) 42.2% 18% 38.6% 45% 38% 17% 42% 18.9% 37.4% 35% 21.6% 42.3% 32.8% 22.9% 40.6% 34% 50% 16% 44.4% 18.5% 35.8% 51% 34% 15% Le analisi sopra riportate delineano una valutazione della Leadership critica su alcuni aspetti, in particolare l ascolto e il coinvolgimento del personale, la capacità di sostenere il lavoro di gruppo e l impegno a migliorare il clima organizzativo all interno del proprio servizio, bilanciati dall impegno per migliorare la soddisfazione dei pazienti e innovare i modelli assistenziali. I più soddisfatti sono i dipendenti con più di 55 anni (43,9%). I meno soddisfatti i giovani fino a 35 anni (40%). Coloro che lavorano nell APSS da meno di due anni danno una valutazione maggiore delle aspettative (56%). I più insoddisfatti hanno tra i 2 e 10 anni di anzianità. link 06 newsletter

7 VALUTAZIONE DEI FATTORI CRITICI Nel rapporto integrale sono riportate le distribuzioni per categoria professionale di appartenenza e per struttura di riferimento. Gestione del cambiamento organizzativo delude in linea supera Dopo l adozione della legge provinciale 16/2010 e del regolamento aziendale di attuazione, la capacità di sviluppare il programma annuale di attività (budget) della sua UO/servizio La capacità della nuova organizzazione aziendale di dare un senso alle strategie e agli strumenti di gestione della sua UO/Servizio Le attività di informazione e di ascolto (cioè di comunicazione) svolte dal suo diretto responsabile nei confronti del personale sulla nuova organizzazione aziendale 30% 36% 20% 29% 15% 56% 46% 23% 19% 31% 56% 13% 38.1% 29.5% 27.2% 46% 41% 13% Per tutti gli aspetti del fattore analizzati, la maggior parte dei rispondenti si dichiarano abbastanza delusi rispetto alle loro aspettative, in particolare rispetto alla attività di comunicazione del responsabile rispetto alla nuova organizzazione aziendale e alla sua capacità di dare un senso alle strategie e agli strumenti di gestione della propria unità operativa/servizio; su questo aspetto i delusi addirittura aumentano del 15% rispetto all indagine del L insoddisfazione è distribuita in maniera omogenea rispetto alle classi di età, mentre risulta più diffusa fra coloro che hanno più di 10 anni di anzianità di servizio. Le distribuzioni per categoria professionale e per struttura di riferimento sono consultabili nel rapporto. newsletter 07

8 VALUTAZIONE DEI FATTORI CRITICI La gestione del personale delude in linea supera La definizione del suo ruolo, delle responsabilità che le vengono attribuite e dei comportamenti che le persone con cui lavora si attendono da lei 21% 44% 32% 28% 59% 13% La qualità delle relazioni interpersonali con le persone che lavorano con lei 18.3% 19.1% 62.6% Le attività aziendali realizzate per migliorare le competenze del personale e per la crescita professionale (corsi aziendali e presso altre strutture, biblioteca on line, formazione sul campo, ecc.) 32% 32% 35% 47% 39% 14% Le attività aziendali per sviluppare le strategie e i programmi per la salute e la sicurezza del personale La capacità della nuova organizzazione aziendale di favorire la comunicazione interna (dal basso verso l alto e trasversale) tra UO/Servizi e strutture L attenzione dell organizzazione aziendale verso il migliore utilizzo delle capacità e potenzialità individuali, favorendo il cambio di mansioni quando questo ne favorisce il miglior impiego La capacità dell organizzazione aziendale di realizzare una equilibrata e corretta distribuzione dei compiti rispetto alle capacità, competenze e carichi di lavoro La gestione all interno dell azienda dei riconoscimenti di merito e dell impegno, in modo oggettivo e trasparente La capacità all interno dell azienda di non operare discriminazioni nell'impiego del personale (ad esempio discriminazione per le donne, in particolare per la maternità, discriminazioni culturali, razziali, religiose) L adeguatezza di tempi, orari, modalità di lavoro, flessibilità e sedi delle attività a conciliare gli impegni familiari, personali ed extra lavorativi 25% 42% 31% 22% 63% 15% 53% 23% 19% 63% 20% 17% 63% 19% 15% 69% 13% 13% 19% 47% 29% 28% 38% 33% 08 newsletter

9 VALUTAZIONE DEI FATTORI CRITICI In questo ambito le risposte mostrano una valutazione molto critica da parte dei dipendenti: i soli aspetti positivi risultano la qualità delle relazioni interpersonali e la definizione del ruolo e delle responsabilità attribuite al personale. Viceversa numerosi sono gli aspetti deludenti, in particolare, la gestione dei riconoscimenti di merito e dell impegno, la capacità di realizzare una equilibrata e corretta distribuzione dei compiti rispetto alle capacità, competenze e carichi di lavoro, l attenzione verso il migliore utilizzo delle capacità e potenzialità individuali, la capacità di favorire la comunicazione interna. In linea con le aspettative risultano infine la capacità di non operare discriminazioni nell impiego del personale e l adeguatezza dei tempi, orari e modalità di lavoro finalizzate a conciliare gli impegni familiari ed extra lavorativi. La delusione appare più importante nel personale di genere femminile e nei soggetti più giovani e cresce con l aumentare dell anzianità di servizio. Le distribuzioni per categoria professionale e per struttura di riferimento sono consultabili nel rapporto. La gestione dei processi assistenziali delude in linea supera La capacità della nuova organizzazione aziendale di migliorare i percorsi di assistenza dei pazienti La capacità della sua UO/Servizio di erogare prestazioni sanitarie efficaci, appropriate e sicure La capacità della sua UO/Servizio di misurare e/o stimare i risultati sulla salute dei cittadini ottenuti grazie alle attività assistenziali La capacità degli strumenti di prioritarizzazione clinica di promuovere un accesso tempestivo alle prestazioni specialistiche ambulatoriali La capacità della nuova organizzazione aziendale di favorire l'operatività in rete delle strutture ospedaliere La capacità della nuova organizzazione aziendale di favorire l'integrazione fra ospedale e distretto La nuova organizzazione aziendale ha favorito l'efficienza operativa delle strutture La capacità della sua UO/Servizio di promuovere l'empowerment dei pazienti nei processi assistenziali 28% 31% 35% 26% 59% 15% 19.3% 27.4% 51% 22% 61% 17% 22.6% 29.6% 39.3% 32% 56% 12% 24.6% 27.6% 37.7% 21.6% 28.4% 38.4% 28.5% 26.9% 30.9% 30.8% 28.4% 26.2% 19.7% 32.2% 35.1% 26% 61% 13% newsletter 09

10 VALUTAZIONE DEI FATTORI CRITICI Le risposte a questa serie di item sono state formulate dal solo personale impegnato in unità operative e servizi che svolgono attività assistenziali (1765). In linea generale si percepisce una valutazione positiva considerato che le risposte superiori alle aspettative si riferiscono a quasi tutte le variabili prese in esame: la capacità di migliorare i percorsi di assistenza dei pazienti (35%); la capacità di erogare prestazioni sanitarie efficaci, appropriate e sicure (51%); la capacità di misurare o stimare i risultati sulla salute dei cittadini ottenuti grazie alle attività assistenziali (39,3%); la capacità degli strumenti di prioritarizzazione clinica di promuovere un accesso tempestivo alle prestazioni specialistiche (37,7%); la capacità di favorire l operatività in rete delle strutture ospedaliere (38,5%); la capacità di favorire l integrazioni tra ospedale e distretto (30,9%); la capacità di promuovere l empowerment dei pazienti nei processi (35,1%). L unico aspetto della gestione dei processi assistenziali con notazione deludente si riferisce alla capacità della nuova organizzazione di favorire l efficienza operativa delle strutture. La gestione dei processi tecnico-amministrativi delude in linea supera La capacità della nuova organizzazione aziendale di semplificare la vita dei cittadini, dei pazienti, del personale e delle altre parti interessate La capacità della nuova organizzazione aziendale di favorire l'omogeneità dei comportamenti nei processi tecnico-amministrativi che si svolgono in tutta l'apss La capacità della nuova organizzazione aziendale di favorire lo svolgimento decentrato delle attività tecnico-amministrative 36% 25% 39% 33% 52% 15% 41% 26% 26% 32% 55% 13% 37% 35% 29% 27% 60% 13% Le risposte a questa serie di item sono state formulate dal solo personale impegnato in unità operative e servizi che svolgono attività tecnico-amministrative (660). Diversamente dal quadro precedente, si percepisce una generale valutazione negativa da parte del personale dal momento che le risposte inferiori alle aspettative prevalgono su tutti gli item proposti. 10 newsletter

11 ANALISI AGGREGATA DEI FATTORI: PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA I fattori con le valutazioni più negative sono quelli della gestione del cambiamento organizzativo e della gestione del personale, mentre le valutazioni più soddisfacenti riguardano la gestione delle risorse e la gestione dei processi assistenziali. delude le sue aspettative è in linea con le sue aspettative supera le sue aspettative Gestione della leadership 39% 21% 40% Gestione del cambiamento organizzativo 47% 25% 28% Gestione del personale 44% 25% 31% Gestione delle risorse e delle alleanze 22% 39% 39% Gestione dei processi assistenziali 27% 32% 41% Gestione dei processi tecnico-amministrativi 40% 30% 30% Analizzando in modo aggregato i fattori e il loro effetto sulla soddisfazione globale dei dipendenti si può costruire una matrice performance/importanza a 4 quadranti che consente di individuare quali sono gli elementi che costituiscono i punti di debolezza della nostra organizzazione (CRITICITÀ) e quali rappresentano i punti di forza (FATTORI DI SUCCESSO) per la successiva definizione delle aree su cui concentrare gli sforzi aziendali di intervento. A B Elevata CRITICITÀ FATTORI DI SUCCESSO Importanza Scarsa C BASSA PRIORITÀ D SPRECO RISORSE Scarsa Elevata Performance newsletter 11

12 ANALISI AGGREGATA DEI FATTORI: PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA Quindi nel quadrante A saranno collocati i fattori che hanno un elevata importanza per i dipendenti, ma una bassa performance a livello di soddisfazione; nel quadrante B saranno collocati i fattori che hanno sia importanza che performance elevata; nel quadrante C i fattori poco importanti e poco performanti; nel quadrante D i fattori poco importanti ma molto performanti (in questo caso area troppo presidiata rispetto all importanza attribuita dal personale e quindi percepita come spreco di risorse). Per migliorare la situazione, si dovrebbe generalmente partire dalle criticità che cadono nel quadrante A. Le matrici sono state realizzate considerando globalmente i diversi fattori, tutti gli item dei diversi fattori, tutti gli item per famiglia professionale e tutti gli item per struttura di afferenza del personale. Di seguito la matrice performance/importanza fattori globali, la più sintetica possibile, indica che i fattori «gestione dei processi» e «gestione delle risorse e delle alleanze» possono essere considerati fattori chiave di successo (quadrante B) mentre i fattori «gestione del personale» e «gestione del cambiamento organizzativo» sono considerati come criticità (quadrante A). Il fattore «gestione della leadership» si trova in mezzo agli altri fattori: è considerato abbastanza importante e performante sotto la media. PERSONALE,400,300 Importanza CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO -,60 -,40,200 LEADERSHIP RISORSE,100 PROCESSI,000 -,20 -,00,20,40,60 -,100 -,200 -,300 -,400 Performance Se invece si analizza la matrice performance/importanza considerando i singoli item dei diversi fattori, matrice performance/ importanza per tutti gli item, la rappresentazione grafica si fa più complessa ma diventa possibile identificare le criticità e i punti di forza con migliore dettaglio (per quindi intervenire con maggiore precisione). 12 newsletter

13 ANALISI AGGREGATA DEI FATTORI: PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA Il colore indica i singoli fattori, i numeri corrispondono alla numerazione delle domande nel questionario. Nella matrice si nota come gli item relativi alla «gestione delle risorse e delle alleanze» rimangono nel quadrante dei fattori di successo mentre gli item della «gestione della leadership» occupano il centro del grafico. Gli item 7, 8 e 9 della «gestione del cambiamento organizzativo» hanno tutti performance inferiori alla media, in particolare l 8 (capacità di dare un senso alle strategie) rappresenta una criticità elevata. Importanza 17,200, ,000-2,00-1, ,00 2, Gestione della leadership Gestione del cambiamento organizzativo Gestione del personale Gestione delle risorse e delle alleanze Gestione dei processi assistenziali Gestione dei processi tecnico-amministrativi -,100 Performance La gestione del personale invece, è caratterizzata da un gruppo di item (14 gestire la comunicazione interna, 15 utilizzo delle capacità e delle potenzialità individuali, 16 distribuzione dei compiti rispetto alle competenze e 17 riconoscimento dei meriti e del impegno) valutati molto negativamente, rispetto ai restanti item (10, 11, 12, 13, 18 e 19) sostanzialmente adeguati. I componenti della gestione dei processi assistenziali sono prevalentemente nel quadrante dei fattori di successo. Nel rapporto integrale, accessibile dal sito intranet aziendale, sono disponibili anche tutte le matrici per famiglia professionale e per struttura di afferenza; queste ultime sono state già presentate dal Direttore Generale nel corso degli incontri tenuti nei mesi scorsi con i professioni dipendenti e convenzionati di tutta l azienda. Come potrà osservare chiunque vorrà approfondire la lettura del rapporto, le matrici dimostrano alcune diversità di valutazione, spiegabili con il diverso ruolo dei professionisti nella organizzazione e con i diversi stili di leadership esercitati nelle articolazioni organizzative aziendali. Di queste peculiarità dovrà farsi carico ogni Direttore per la definizione delle iniziative di miglioramento da sviluppare presso la propria struttura. newsletter 13

14 VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE IN APSS L indagine di clima ha inoltre preso in considerazione alcune considerazioni personali dei dipendenti dell AP- SS, in particolare rispetto alla «soddisfazione e orgoglio di far parte dell azienda» e rispetto al «raccomandare la proprià struttura ad una persona a loro cara», sulla base di un punteggio da 1 a 10, dove 1 rappresenta una valutazione totalmente negativa e 10 una valutazione totalmente positiva. Nel primo caso: Mi sento orgoglioso e soddisfatto di far parte dell Azienda la maggior parte dei dipendenti si sente più che orgoglioso e soddisfatto di far parte dell APSS: il 63% ha dichiarato di sentirsi soddisfatto con valori da 6 a 10 (dove 10 equivale a sicuramente soddisfatto ); quelli che sicuramente non si sentono orgogliosi e soddisfatti sono il 4%. % 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0 21,5 15,7 13,4 12,4 9,4 6,3 5,3 5,5 4,1 3,7 2, Nel secondo caso: Lei raccomanderebbe ad una persona a lei cara la sua struttura come un luogo in cui farsi curare? circa il 64% ha dichiarato che raccomanderebbe la struttura con valori da 6 a 10 (dove 10 equivale a sicuramente sì ); quelli che sicuramente la sconsigliano sono il 3%. % 20,0 18,0 16,0 18,8 15,8 18,6 14,0 12,0 10,0 10,5 11,4 8,0 7,9 6,0 4,0 2,0 2,9 2,9 2,0 4,4 5, newsletter

15 VERSO IL MIGLIORAMENTO: I FATTORI CRITICI Per concludere l indagine, sono state poste anche due domande in forma aperta: una riguardante le azioni del proprio responsabile, sulla gestione della leadership; una riguardante le azioni aziendali per favorire il bilanciamento tra lavoro e famiglia: le risposte a tali domande in forma discorsiva sono state raccolte, esaminate ed identificate in diverse aree semantiche, per poter essere analizzate anche a livello quantitativo. Alla domanda: Come il suo diretto responsabile potrebbe migliorare il suo lavoro? ha risposto il 20% circa dell intero campione e le risposte sono state raccolta in 4 aree semantiche come indicato nel grafico sottostante. Più autorevolezza, responsabilità e professionalità 26% Più rispetto ed educazione 6% Più confronto, collaborazione, valorizzazione ed equità del personale 55% Più presenza in reparto 13% Alla domanda: In quali aree l azienda dovrebbe favorire maggiormente il bilanciamento tra l attività lavorativa e le esigenze familiari? Clima lavorativo 11,7% Maggior personale 12,8% Distanza 3,4% Part time e Per.la 32% hanno dato risposta in 295 dipendenti, circa il 10% del campione. Le risposte sono state ricondotte in 7 aree semantiche come indicato nel grafico. Telelavoro 4% Fessibilità e orari dei turni 30% Lavoratrici madri 6% In particolare per l area part-time e progetto Per.la i dipendenti lamentano la difficile accessibilità al part-time, e apprezzano molto il progetto Per.la, che dovrebbe essere ulteriormente incrementato. Per quanto riguarda flessibilità e orari dei turni i dipendenti richiedono maggior flessibilità negli orari, una pianificazione della turnistica più anticipata, la possibilità di ridurre gli straordinari e di rispettare i giorni di riposo. Per le altre aree, da segnalare la richiesta di nidi aziendali anche presso le strutture periferiche, l ulteriore sviluppo di forme di telelavoro, l adeguamento del personale ai carichi di lavoro, una attenzione al clima lavorativo e al riconoscimento dell impegno del personale. newsletter 15

16 CONCLUSIONI L Indagine di clima nella sua versione 2013 ha messo in evidenza luci ed ombre che i diversi livelli decisionali dell azienda dovranno prendere in considerazione: per mantenere il livello qualitativo dei fattori risultati ben valutati dal personale (in particolare la gestione dei processi assistenziali) e per rivedere, talora in maniera significativa, quelli valutati più negativamente (in particolare la gestione del cambiamento organizzativo e la gestione del personale). Anche la gestione/esercizio della leadership dovrà essere ulteriormente curata in un organizzazione professionale a responsabilità diffusa come la nostra, puntando sul senso di appartenenza e sull orgoglio dichiarato da quanti hanno risposto alla indagine e sulla consapevolezza del ruolo svolto dalla nostra organizzazione per garantire servizi di qualità alla comunità trentina. Ai responsabili dei vari livelli della organizzazione l indagine di clima documenta la richiesta di un maggior confronto, collaborazione, valorizzazione, equità, autorevolezza, responsabilità e professionalità, mentre un ulteriore sforzo di bilanciamento tra attività lavorativa ed extra lavorativa va comunque tenuto presente, sviluppando ulteriormente le innovative soluzioni già adottate. Concludendo, le azioni di ottimizzazione della qualità dell APSS dovrebbero concentrarsi su quei fattori che sono emersi come delle criticità, ovvero la gestione del cambiamento organizzativo in primis, la gestione del personale in determinati aspetti e la gestione della leadership, soprattutto in talune categorie, con l obiettivo di raggiungere livelli di soddisfazione dei dipendenti sempre maggiori anche in questi ambiti. 16 newsletter

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