LE RISORSE E LE COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA

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1 LE RISORSE E LE COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA CAPITOLO QUINTO Grant R. L analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna,

2 DAL SETTORE ALL IMPRESA Fino agli anni Novanta: gli studi di strategia classici (Porter e analisi BCG) hanno focalizzato l attenzione principalmente sul settore e sulle scelte di posizionamento (quali bisogni soddisfare, in concorrenza con chi) che l impresa può effettuare. Si dava per scontato che l impresa fosse comunque in grado di rispondere alla domanda di mercato. Lo sviluppo dell analisi strategica delle caratteristiche interne dell impresa veniva in secondo piano. 2

3 DAL SETTORE ALL IMPRESA Anni Novanta: l analisi del successo di numerose imprese sul mercato mondiale sposta l attenzione sulle risorse e le competenze dell impresa come base fondamentale della manovra strategica e come determinante prioritario dei profitti. Diffusione della resource based view. 3

4 LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE (Resource-Based View) Se l ambiente circostante è instabile, l insieme delle risorse e delle competenze espresse dall impresa possono costituire una base più efficace e stabile su cui definire l identità d impesa. Quanto più è elevato il mutamento dell ambiente esterno, tanto più le risorse e le competenze debbono sostenere le manovre per una strategia a lungo termine. 4

5 Segue. LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE (Resource-Based View) Impresa = insieme eterogeneo di risorse e di competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un vantaggio competitivo e la determinante principale della redditività dell impresa. La chiave della redditività è lo sfruttamento delle differenze tra imprese. 5

6 Segue. LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE (Resource-Based View) La resource based view richiede la consapevolezza della validità effettiva delle competenze di cui l impresa dispone attraverso tre tipi di verifica: - che la scelta della strategia si fondi effettivamente sulle principali risorse e competenze dell impresa - che le risorse siano pienamente utilizzabili - che la base delle risorse disponibili dell impresa sia integrata con altre opportunamente scelte. 6

7 LE RISORSE Le risorse sono i beni e le altre disponibilità che l impresa utilizza per rispondere alle opportunità e alle minacce del mercato. Nell attuale contesto competitivo le risorse immateriali hanno un ruolo determinante ai fini del successo, e perciò è ad esse che le imprese guardano in via principale. 7

8 LE RISORSE Grant ha identificato tre tipologie di risorse: -risorse tangibili -risorse intangibili -risorse umane 8

9 LE RISORSE TANGIBILI Sono le più facili da identificare e da valutare: le risorse finanziarie e le risorse fisiche sono identificati e valutati nei documenti contabili e finanziari. Es. immobili, macchine, materie prime, attrezzature, capitale di terzi, capitale circolante. Atteanzione: il bilancio tende a oscurare informazioni strategicamente rilevanti. 9

10 LE RISORSE INTANGIBILI Risultano poco visibili dalla lettura dei dati contabili finanziari. Es. marchio, risorse tecnologiche, reputazione, immagine. 10

11 LE RISORSE UMANE Comprendono tutti i servizi produttivi che i dipendenti e i dirigenti manifestano all interno dell impresa sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione. Sono di tipo durevole e create attraverso investimenti nella formazione e nell apprendimento. La loro identificazione e valutazione sono difficili e complesse. 11

12 LE COMPETENZE ORGANIZZATIVE Le competenze organizzative sono le capacità di un impresa di intraprendere una particolare attività produttiva. Si dividono in: - competenze distintive - competenze centrali 12

13 LE COMPETENZE DISTINTIVE Le competenze distintive comprendono l insieme delle attività che un organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti. 13

14 LE COMPETENZE CENTRALI Le competenze centrali (core competences) comprendono l insieme delle capacità fondamentali per realizzare elevate performance d impresa. Esse: - contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore o all efficienza nelle modalità di offerta del servizio - formano le basi per entrare in un nuovo mercato 14

15 L IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE: FUNZIONI E ATTIVITA Al fine di esaminare le capacità di un impresa è necessario riclassificare le attività svolte. Generalmente vengono impiegati due approcci: - una classificazione funzionale che identifica le capacità organizzative in relazione alle principali aree funzionali - la catena del valore separa le attività dell impresa seguendo un percorso sequenziale 15

16 L ARCHITETTURA DELLE CAPACITA ORGANIZZATIVE All interno dell impresa le capacità specializzate individuali sono coordinate alla ricerca di capacità funzionali più ampie: capacità di marketing, capacità di R&S. Le capacità di alto livello impongono l integrazione di capacità di livello inferiore. 16

17 LA VALUTAZIONE DELLE CAPACITA : IL BENCHMARKING Fasi del benchmarking: - identificare un attività all interno dell organizzazione dove possano scaturire dei potenziali di miglioramento - identificare un organizzazione leader - effettuare un confronto dei risultati - analizzare le ragioni dei differenziali - utilizzare le nuove conoscenze per ridefinire gli obiettivi, ridisegnare i processi e modificare le aspettative 17

18 LE COMPETENZE COME INTEGRAZIONE DI RISORSE Le conoscenze specialistiche possono essere trasferite e quindi integrate attraverso regole e direttive. La base della maggior parte delle competenze organizzatve è formata dalle routine organizzative: modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui. 18

19 LO SFRUTTAMENTO DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE Le risorse possono essere meglio utilizzate e moltiplicate attraverso: - concentrazione di risorse - accumulo di risorse - combinazione di risorse - conservazione di risorse - recupero di risorse 19

20 LA SOSTENIBILITA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO La sostenibilità del vantaggio competitivo dipende da: - durabilità - trasferibilità - replicabilità delle risorse e delle competenze 20

21 LO SVILUPPO E L ACQUISIZIONE DI NUOVE RISORSE La strategie richiede di sviluppare e acquisire nuove risorse in grado di consolidare e estendere il vantaggio competitivo. I principali approcci per la creazione di nuove risorse sono: - analisi dei divari (gap analysis) - analisi evolutiva delle risorse 21

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