Progettare processi aziendali sostenibili

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1 Gianmario Motta Giovanni Pignatelli Progettare processi aziendali sostenibili Un approccio alla progettazione dei processi fondato un modello orientato alle prestazioni sostenibili Anche la semplice lettura di quotidiani e riviste mostra una crescente attenzione verso le prestazioni che le aziende e lo Stato forniscono ai loro clienti, testimoniata dal proliferare di contratti o promesse di servizio, dai sistemi di monitoraggio, dai cruscotti. Una crescente attenzione che riflette il peso dei servizi nell economia - ormai oltre lo 80% del Pil - e l attenzione verso tutti gli aspetti del valore erogato al cliente. Questo articolo propone un approccio alla progettazione di processi gestionali, attraverso cui sono erogati prodotti e servizi. L approccio è finalizzato a progettare processi performanti ed è perciò fondato su un modello delle prestazioni dei processi. Proprio per questo si distingue dal tradizionale Business process reenginering (Bpr) ed estende l attuale Business process management (Bpm). La focalizzazione sulle prestazioni e sull equilibrio fra gli interessi degli stakeholder distingue nettamente il nostro approccio dai tradizionali approcci Bpr, che basano il cambiamento su best practice senza una valutazione sistemica delle prestazioni as-is e to-be, e trascurano il bilanciamento degli interessi fra management, clienti ed operatori del processo. Inoltre il nostro approccio propone modelli normativi di processo e di prestazioni e, per questa ragione, si distingue da ed estende il Bpm, che pone grande attenzione ad un comportamento processivo del management ma non definisce modelli di riferimento. In sintesi, muoviamo dall assioma che scopo della progettazione dei processi gestionali è progettare un processo performante. Un processo è performante se offre prestazioni almeno accettabili ad una ampia gamma di interessati (stakeholder), prestazioni che includono non solo costi, ma anche tempi, servizio e qualità. La progettazione di processi performanti correla key performance indicator e configurazione organizzativa ed informatica del processo (flusso e logiche gestionali delle attività, struttura organizzativa, competenze, sistema di controllo e di incentivazione, tecnologia). La strumentazione di supporto a tale progettazione si fonda su una base di conoscenza che integra paradigmi di Service level management, stakeholder, struttura del processo. Competere sui processi La vicenda di Alessandro e Francesca, ovviamente di fantasia, vuole mostrare quanto possa contare la competitività sui servizi (vedi box pag. seguente). Banca Retail e Banca Mutui offrono lo stesso prodotto, tuttavia Banca Mutui è vincente perché più veloce, reattiva e focalizzata sul cliente. Una vicenda analoga si sarebbe potuta raccontare per la richiesta di un allacciamento Adsl o per l acquisto di un auto. In un contesto in cui i servizi determinano oltre l 80% del Pil e la concorrenza diviene sempre più concreta, con il diminuire dello switching cost sostenuto dai clienti per cambiare fornitore, l ingegneria dei servizi è una chiave competitiva. Una buona ingegneria dei servizi deve perciò realizzare processi competitivi e sostenibili (1). Le due caratteristiche Sugli Autori. Gianmario Motta (gianmario.motta@unipv.it) è professore associato di Sistemi di elaborazione dell informazione presso l Università di Pavia, dove è fra i fondatori del nuovo corso di laurea di In-gegneria dei servizi, che ha ricevuto lo Ibm Award nel 2006; è titolare del corso di Laboratorio di analisi dei processi aziendali al Politecnico di Milano. Ha tenuto corsi di sistemi informativi al Politecnico di Milano, alla Liuc di Castellanza e all Università di Lecce ed ha insegnato in vari master universitari. Proviene dall esperienza aziendale; è stato dirigente di S&M (ora Eds Italia) e partner di Telos e Deloitte. Ha partecipato a progetti Erp e Crm ed a studi di strategia It nelle Telecomunicazioni, nella pubblica amministrazione e nell industria. Fra le pubblicazioni più recenti, i libri con Giampio Bracchi e Chiara Francalanci Sistemi informativi ed aziende in rete (McGraw Hill 2001) e Sistemi informativi per l azienda digitale (McGraw Hill 2005) ed articoli sulla strategia gestionale e informatica fra cui Chief Information Officer apparso nel dicembre 2005 su Sviluppo & Organizzazione. Giovanni Pignatelli (giovanni.pignatelli@ .it), laureato con una tesi di ricerca sulla modellazione delle prestazioni dei processi gestionali, collabora con il Dipartimento di informatica e sistemistica della Università di Pavia. La ricerca sulla progettazione di processi performanti è stata sostenuta dal contributo di Bip e Ibm Italia. (1) All ingegneria dei servizi, Service science management & engineering (Ssme), o più semplicemente Service science, le Communications of Acm hanno dedicato il numero di luglio Come mettono in luce Paul Maglio e Sheehan (Sheehan 2006, Motta 2006), l innovazione dei servizi è critica per lo sviluppo dell economia globale. 1

2 Per un mutuo Alessandro e Francesca dopo molte ricerche hanno trovato una casa. La casa, di 70 metri quadrati, costa 300mila euro. L intero importo sarà pagato con un mutuo. Alessandro e Francesca conoscono le offerte dei mutui online (basta scrivere mutui su Google) ma, esasperati dalle molte informazioni che occorre fornire, decidono di andare alla loro banca, Banca Retail (nome di fantasia). Il loro sportellista signor Brambilla espone i possibili mutui ed attiva un software per profilare i mutui su misura. Scelto il tipo di mutuo, apre un altro software che valuta la affidabilità del cliente. Francesca ed Alessandro escono dalla banca dopo un ora, con la promessa di ricevere una risposta. Due giorni la Banca Retail comunica di accordare un mutuo sull 80% del valore della casa; tuttavia la eventuale erogazione del mutuo al 100% andrà decisa a livello superiore. Francesca risponde chiedendo di portare avanti la richiesta per un mutuo al 100%. Lo stesso giorno Francesca viene a sapere di Banca Mutui (nome di fantasia), una banca specializzata nei mutui, e fissa un appuntamento. Giovanna, una giovane funzionaria, commenta le richieste di Francesca: Immagino che la vostra banca non vi abbia concesso il mutuo. La vostra richiesta è alta e non avete garanzie. A noi basta che aggiungiate una garanzia od uno dei vostri genitori sottoscriva il mutuo con voi, obbligandosi in solido al debito. Le condizioni del mutuo sono simili a quelle della vostra banca. Aggiungo che per me è entusiasmante lavorare in una azienda in cui erogare un mutuo non richiede fatica, perché hai tutto il software necessario e tutto il management è orientato al processo. Il giorno dopo, ricevuto l assenso dei genitori di Francesca, la funzionaria fa firmare i documenti ed una settimana dopo, Alessandro, Francesca (insieme con i genitori), la funzionaria e il venditore firmano dal notaio gli atti di vendita e stipulano il mutuo. Un giorno dopo, arriva la risposta della Banca Retail, firmata dal direttore della Lombardia, che concede il mutuo al 100% in presenza di co-obbligati. Il tasso, pari a Euribor +1%, è lo stesso di Banca Mutui. non possono essere in alternativa. Un alta competitività verso il cliente attrae nuovi clienti e/o diffonde il servizio ma, se i costi sono eccessivi e/o il processo di erogazione non è accettabile per chi vi lavora, il servizio non potrà essere continuato nel tempo e, quindi, non sarà sostenibile. È probabile che entrambe le immaginarie Banca Retail e Banca Mutui della nostra vicenda offrano servizi sostenibili, ma il valore per il cliente di Banca Mutui appare superiore. La lodevole ambizione di realizzare servizi e processi competitivi e sostenibili propone a sua volta due interrogativi: come valutare le prestazioni di un processo o il valore di un servizio? E, inoltre, come progettare un servizio o processo sostenibile e competitivo? Questo articolo propone una griglia per la misurazione del valore dei servizi da punti di vista complementari, ossia quello dei manager, dei clienti e degli operatori. La griglia misura le prestazioni dei processi secondo varie metriche, di costo, di velocità e agilità, di qualità dei risultati. La conseguente metodologia di progettazione dei processi/servizi è tendenzialmente sistemica ed è orientata a proporre processi sostenibili e competitivi. Essa perciò si distingue radicalmente da metodologie finalizzate al management, come il 6Sigma, che è teso alla sola qualità dal solo punto di vista del manager. La metodologia si integra invece con la tassonomia dei processi sviluppata dal Mit - il Process Handbook - ed è coerente con le strumentazioni ed i linguaggi di progettazione dei processi Bpel (Business process executive language). Il processo gestionale come catena di servizio al cliente In termini ampi ed informali, i processi gestionali sono sequenze di attività con cui una azienda o un ente propongono, realizzano e consegnano i loro prodotti e/o servizi. Nella nostra concezione, elemento distintivo è il cliente. Un processo è cioè una catena di attività che serve le richieste di un cliente. Conseguentemente una organizzazione avrà tanti processi quanti sono i prodotti, materiali o immateriali, forniti ai clienti. Esempio è proprio il mutuo di Alessandro e Francesca. Il mutuo è infatti l output di attività finalizzate alle richieste di Alessandro e Francesca. Tale mutuo residenziale è diverso dal mutuo fondiario chiesto dalle imprese, il cui corrispondente processo sarà con alcune fasi comuni ed altre specifiche. Una organizzazione complessa come appunto una banca può contare centinaia di processi. Il cliente di un processo può essere anche interno. La realizzazione del software per i mutui di Banca Retail è servizio ad un cliente interno, costituito dall insieme delle filiali delle banche. La distinzione fra cliente interno e cliente esterno corrisponde (ma non coincide) alla di- 2

3 Figura 1 - Il processo gestionale come catena di attività al servizio della richiesta di un cliente. stinzione di M. Porter fra attività primarie ed attività di supporto. I processi possono essere (e spesso sono) interorganizzativi, basati sull interazione e/o collaborazione di più organizzazioni. Nell assistenza medica, la catena di servizio comprende il medico di base ed il medico specialista, laboratori ed ambulatori, ospedali ed altri enti di erogazione del servizio. L attivazione di un allacciamento in fibra ottica coinvolge strutture della società telefonica - reparti vendite, centri di rete, amministrazione - ed anche fornitori esterni per l installazione fisica della rete. In sintesi il processo è una catena end-to-end di attività svolte da una o più organizzazioni, che servono le richieste di un cliente, fornendo output materiali e/o immateriali. Questa visione end-to-end è orientata al cliente. Ai clienti Francesca ed Alessandro non interessa se il mutuo sia erogato direttamente dalla filiale, o se la filiale raccolga i dati mentre il mutuo sarà materialmente erogato da una altra filiale della banca od addirittura da una società esterna, ma, come la nostra in immaginaria vicenda sottolinea, interessa solo che sia erogato correttamente e velocemente (figura 1). Più in generale, consideriamo come processo gestionale un insieme di attività correlate o interagen-ti, attraverso il quale una rete di organizzazioni elabora una richiesta, fatta da un cliente, cui fornisce l output richiesto. L output può consistere in uno o più prodotti e/o servizi, materiali o immateriali. Un processo quindi è un ciclo di trasformazione di elementi in entrata in elementi in uscita fornendo con la creazione di valore aggiunto. Questa concezione supera le visioni tradizionali, che fanno coincidere il processo con le funzioni aziendali del personale, della produzione, delle vendite ed è allineata alla globalità dei processi che sono invece caratteristici della nostra attuale rete di relazioni interorganizzative. La nostra definizione integra il concetto di stakeholder alla definizione Iso, che recita: Un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita fornendo valore aggiunto (Norma Uni En Iso 9000: 2000). Se il cliente ha una visione end-to-end, chi governa deve tenere conto della sequenza delle fasi che compongono il processo e delle diverse organizzazioni che lo svolgono. Infatti, fra processi ed organizzazioni esiste un rapporto molti a molti: un organizzazione opera in più processi e lo stesso processo opera in più organizzazioni. Si tratta di un concetto ben noto da tempo nella teoria organizzativa. Osserviamo infine che, come suggerisce sempre la Figura 1, le fasi possono avere ruoli diversi. Alcune possono essere fasi di front end in quanto comprendono l interazione diretta con il cliente, altre di back end, in quanto contengono attività, innescate dalla richiesta del cliente, finalizzate all erogazione del servizio richiesto (o, a seconda dei casi, alla produzione del bene fisico), ed infine altre ancora di delivery, finalizzate alla presentazione del servizio (o, a seconda dei casi, alla consegna del bene fisico). Nella immaginaria vicenda di Francesca ed Alessandro, la fasi di front end, back end e delivery sono variamente distribuite fra la filiale e il livello superiore di Banca Retail, mentre in Banca Mutui sono svolte tutte dallo stesso operatore. La progettazione del processo gestionale è quindi complessa, in quanto deve bilanciare la linearità del processo end-to-end e le conseguenti prestazioni da fornire al cliente con la microproduttività delle diverse fasi svolte dalle organizzazioni che vi partecipano. Si tratta di un problema ben noto nella produzione industriale, dove la promessa al cliente - quindi le prestazioni orizzontali di qualità, velocità di risposta, prezzo - va coniugata con le rese verticali, cioè con le rese degli impianti e dei centri di produzione che operano nel ciclo produttivo. Nel nostro schema, punto di partenza è l analisi delle prestazioni attese dagli stakeholder, che trattiamo nel successivo paragrafo. 3

4 Gli stakeholder dei processi gestionali Nella nostra visione, il termine stakeholder designa (classi di) attori che da una parte hanno un interesse nel processo gestionale e dall altra sono in grado di condizionarne il funzionamento e/o il successo (2). In un processo gestionale identifichiamo alcuni fondamentali stakeholder: i clienti, il management, gli operatori. Nella nostra immaginaria vicenda, Francesca ed Alessandro sono clienti, il signor Brambilla è un operatore e il direttore della Regione Lombardia è parte del management aziendale. La figura 2 rappresenta le aree di interesse dei diversi stakeholder sullo schema standard della catena di servizio. L interesse del cliente è esterno allo svolgimento del processo: il cliente infatti non deve conoscere come il processo è eseguito dai fornitori dell output. L interesse degli operatori è invece interno al processo e si frammenta in tante aree quanti sono i centri di lavoro (indicati come organizzazioni nella figura) che operano nel processo. L interesse del manager è funzione dell ampiezza della sua responsabilità; ad alto livello il manager considererà tutte le attività di un azienda, mentre i manager di livello operativo saranno focalizzati sulle prestazioni dei singoli reparti che dirigono. Non solo le aree di interesse sono diverse, ma ogni classe di stakeholder tende a massimizzare un ritorno diverso, come indichiamo nella tabella 1. Il manager persegue (come noto) la massimizzazione del profitto. La massimizzazione del profitto determina la configurazione del processo in quanto il manager assegna le risorse e definisce le regole per la esecuzione del processo. L opera-tore massimizza il suo valore ricevuto, inteso come la somma della paga e di altri valori intangibili, al netto dello sforzo applicato all esecuzione del processo. L operatore, come ha messo in luce la teoria comportamentale a partire dagli anni Settanta, determina, con il suo comportamento, l effettiva qualità del processo. Infine, il cliente tende a massimizzare il valore netto ricevuto, che cresce al diminuire del prezzo pagato e/o dello sforzo necessario ad ottenere il servizio o prodotto. La domanda dei clienti, quindi i volumi di lavoro, dipendono, a parità (2) Il termine stakeholder ha una lunga storia. Edward Freeman (Strategic Management, 1984, cap. 2) definisce gli stakeholder come Those groups without whose support the organization would cease to exist. Igor Ansoff in Corporate Strategy (1965) afferma che Stakeholder is the subject who takes a modifying and constraining influence on the former. Ancora più incisiva la definizione di Eric Rhenman, in Industrial Democracy and Industrial Management, Tavinstok Institute, London, We shall be using the term stakeholders to designate the individuals or groups which depend on the company for the realization of their personals goals and on whom the company is dependent. In that sense employees, owners, customers, suppliers, creditors as well as many other groups can all be regarded as stakeholders in the company. Figura 2 - Intersezione fra schema standard del processo gestionale / catena di servizio e prospettive degli attori. di fattori, dal valore percepito dal cliente. Anche ad una analisi intuitiva appare chiaro che un processo, per essere sostenibile, deve dare ritorni a tutti gli stakeholder. Un processo o servizio passivo è generalmente abbandonato e può arrivare a causare il fallimento della azienda; un azienda globalmente inefficiente allontana inoltre capitali ed azionisti, i cui interessi convergono in larga misura con quelli del management. Analogamente, una banca abbandonerà il servizio mutui se, a parità di fattori, il processo di erogazione non sarà più sostenibile. Un processo che non soddisfa i clienti sposta i clienti stessi alla concorrenza, come è successo con i nostri immaginari Francesca ed Alessandro, e, in ultima analisi, spinge l erogatore all abbandono del servizio non soddisfacente. Un processo infine che non soddisfa gli operatori che lavorano nel processo tende ad esser male eseguito e quindi a non generare la profittabilità attesa dal management né il valore atteso dal cliente. Osserviamo che, nella nostra vicenda immaginaria, la funzionaria Giovanna della Banca Mutui è palesemente motivata dal contesto del suo lavoro e la qualità del servizio ne è palesemente influenzata. In sintesi, la pluri-dimensonalità dei ritorni degli stakeholder può essere rappresentata da tre assi, uno per classe di stakeholder, con un livello massimo (prestazione massima) e un livello di accettabilità (prestazione accettabile). Possiamo assumere per semplicità 4

5 Stakeholder Ritorno atteso dallo stakeholder Influenza dello stakeholder sul processo Cliente Valore netto cliente = Valore ricevuto - Costi sostenuti A parità di fattori, la rispecchia il valore atteso (Prezzo pagato + sforzo necessario per ottenere il prodotto) Operatore Valore del lavoro = Valore ricevuto ( retribuzione tangibile e intangibile) - Determina la qualità effettiva di esecuzione Costi sostenuti (sforzo applicato alla esecuzione del processo) del processo Manager Profitto = Ricavi del prodotto e/o servizio - Costi del processo Definisce gli obiettivi del processo e ne controlla la attuazione che un processo è sostenibile se la prestazione complessiva verso ogni classe di stakeholder è superiore alla accettabilità. Ipotizziamo quindi un vincolo AND fra le classi di stakeholder. Conseguentemente la gamma di valori compresa fra prestazione massima e prestazione sostenibile rappresenta l area della sostenibilità (figura 3). La strategia organizzativa di un azienda dovrebbe quindi portare (e mantenere nel tempo) le prestazioni dei processi nell area della sostenibilità. Infatti, ogni asse rappresenta il grado di competitività verso le classi di stakeholder, rispettivamente verso clienti, operatori, manager e capitali. Nella nostra immaginaria vicenda, Banca Mu-tui risulta più competitiva verso i clienti e appare senz altro nell area della sostenibilità per gli operatori ma, per essere completamente sostenibile, anche la profittabilità (cioè le prestazioni verso il manager) dovrebbe essere sostenibile. Passiamo quindi alla questione logicamente seguente, le metriche per misurare il ritorno agli stakeholder o, in modo equivalente, le prestazioni dei processi. Tabella 1 - Ritorni ed influenze degli stakeholder. Le prestazioni verso gli stakeholder Misurazione delle prestazioni: lo stato dell arte La metrica tradizionale di misurazione del valore e delle prestazioni è quella monetaria dei costi e dei ricavi. Tuttavia, tale metrica finanziaria non può essere considerata esaustiva. A partire dagli anni Ottanta, una lunga serie di teorie e metodi ha proposto metriche complementari e/o alternative per la misurazione fisica, numerica o qualitativa delle prestazioni, basandosi sull assunto molto concreto che il valore e la qualità di un processo non siano riconducibili unicamente al rapporto costi/ricavi. Di essi ci limitiamo a ricordare i più noti. Le metodologie di valutazione della soddisfazione del cliente, largamente usate nelle aziende che operano su mercati di massa, propongono misure di qualità percepita costruite su scale qualitative (Cosma, 2003) sulle metodologie di valutazione della soddisfazione del Figura 3 - Assi di prestazione ed area di sostenibilità. cliente nelle banche). La soddisfazione è infatti considerata una determinante della fedeltà del cliente e, a parità di fattori, una concausa della quota di mercato. La Balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992, 1996, 2003), il più diffuso modello di controllo strategico, integra le misure monetarie (financial) con un sistema di misure qualitative e quantitative, rispettivamente orientate alle prestazioni verso cliente e mercato, processi interni e sviluppo dei fattori di crescita (sistemi e tecnologia, personale, prassi operative). Tali misure, note come Kpi (Key performance indicator), sono largamente usate già negli anni Ottanta, in cruscotti direzionali di misure statistiche e qualitative, destinati 5

6 Figura 4 - Schema classico della Balanced scorecard (adattato da Kaplan e Norton, 1996). ad integrare le metriche monetarie del tradizionale controllo budgetario (Bracchi & Motta, 2001, 2005) Il 6Sigma (Gupta, 2004), che può essere considerato una metodologia di riferimento per l ottimizzazione dei processi operativi, si richiama a filosofie di qualità totale. Il nome 6Sigma deriva dalla terminologia statistica: σ(sigma) è il simbolo per la deviazione standard. Nelle distribuzioni normali la probabilità di cadere all interno di un intervallo di ±6σ attorno alla media è pari a 0, , ciò che riflette un tasso di difettosità di 3,4 parti per milione. Scopo della metodologia è ridurre la variazione del processo all interno dei limiti di specifica. Una ulteriore spinta alla misurazione dei processi di erogazione dei servizi ed all integrazione fra misure fisiche e misure monetarie viene dalla pratica gestionale. Citiamo in primo luogo i Service level agreement (Sla), nati come schema contrattuale dei fornitori di servizi It, che fissano un livello di servizio adeguato al pagamento. Negli Sla, il cliente stabilisce (a) una serie di misure della qualità (in senso lato) del servizio a fronte del prezzo pattuito, (b) una serie di procedure di verifica e (c) una serie di clausole di salvaguardia del cliente a fronte di carenze del servizio stesso. Il Service level management (Slm) è la metodologia di gestione del Sla. Un modello di riferimento Slm è descritto nella libreria Itil (It infrastructure library) divenuta standard de facto mondiale. Livello 1 (Informativo). Il sito web fornisce informazioni sul servizio, sulle modalità di erogazione e i dati necessari ad avviare la procedura; il sito descrive la organizzazione e le attività dell ente che eroga il servizio. Livello 2 (Interazione mono-direzionale). Aggiunge la modulistica per la richiesta di erogazione del servizio. Livello 3 (Portale transattivo). Il sistema è interattivo; il cliente avvia online la procedura di erogazione del servizio, ad esempio mediante un modulo (corrisponde quindi ad un portale come quello di Amazon) Livello 4 (Informatizzazione completa). Tutto il servizio è erogato online. Il sistema è interamente elettronico, non vi sono moduli cartacei, né sono necessari spostamenti fisici dell utente per seguire la pratica. Inoltre l utente o l ente erogante possono operare online anche la notifica, il pagamento e la consegna associati all erogazione del servizio. La differenza rispetto al livello 3 è fondamentale per la organizzazione del processo. Infatti il livello 4 presuppone la completa informatizzazione interna della catena di servizio. Tabella 2 - Livelli di informatizzazione dei processi di e- government (adattato da Bracchi e Mainetti, 2005). Il modello Itil è un acceleratore e una modalità quasi certificata per i progetti Slm. Alla filosofia Sla sono affini i modelli di monitoraggio del livello di servizio applicati dalle authority preposte a servizi al pubblico come telecomunicazioni, trasporti, sanità, energia. Citiamo infine le carte dei servizi (Customer bill of rights) che sono emesse dai fornitori dei servizi invece che dai clienti (come succede dagli Sla). Analogamen- 6

7 MANAGER CLIENTE OPERATORE METRICHE DI COSTO 1 - Costo unitario di produzione 2 - Costo unitario di acquisizione e 3 - Costo unitario di esecuzione delle attività dell output del processo fruizione dell output del processo (impegno applicato) METRICHE DI SERVIZIO 4 - Tempo di esecuzione e 6 - Tempo di risposta alla richiesta 8 - Tempi di attesa per la esecuzione (RAPIDITÀ & ADATTBILITÀ) puntualità delle attività 7 - Elasticità del fornitore (flessibilità) delle attività 5 - Elasticità delle risorse (versatilità) 9 - Elasticità delle attività e delle strumentazioni METRICHE DI QUALITÀ E 10 - Qualità del processo 11 - Conformità rispetto alle attese 13 - Qualità e conformità dell ambiente DI SODDISFAZIONE (σ cioè conformità alle specifiche ) dell output del processo di lavoro 12 - Soddisfazione del cliente 14 - Soddisfazione degli addetti te agli Sla, le carte descrivono una promessa di servizio; tuttavia non sono negoziate né sono assistite da sistemi puntuali di monitoraggio. La realizzazione di processi informatizzati end-to-end focalizzati sul servizio al cliente è elemento essenziale infine delle strategie di e-government, dove il sistema dovrebbe, al suo massimo livello di realizzazione, rendere trasparente al cittadino l architettura del processo, come evidenziamo nella tabella 2. La griglia prestazioni-stakeholder Nostro obiettivo è proporre uno schema di misurazione dei processi ragionevolmente universale che il progettista possa personalizzare su un singolo processo. La universalità è ottenuta incrociando una gamma ampia di metriche, che include gli spunti delle teorie e modelli Sla, Bsc, 6Sigma ed altri con la filosofia degli stakeholder. Lo schema propone infatti tre ordini di metriche, rispettivamente (a) sui costi e in generale sulla efficienza e produttività, (b) sul livello di servizio misurato sul tempo e sull elasticità dei processi di erogazione, (c) sulla qualità offerta ovvero sulla conformità del processo e del prodotto rispetto alle aspettative. A quest ultima classe di metriche associamo alcuni indici valutativi globali come gli indici di soddisfazione. Le metriche si differenziano profondamente per ogni classe di stakeholder, come suggerisce la griglia in tabella 3. Tabella 3 - La griglia stakeholder: metriche. Metriche di costo Le metriche di costo comprendono l ampia gamma degli elementi di costo inclusi nei ritorni degli stakeholder considerati in tabella 1. Anche i costi fanno emergere la relazione dialettica fra le classi di stakeholder. Nella prospettiva del manager le metriche di costo hanno lo scopo di quantificare il costo di produzione degli output del processo, che corrisponde all insieme delle risorse spese per svolgere le attività che formano il processo. Il costo, come è noto, può essere misurato da punti di vista diversi, quali il costo unitario vero e proprio (dove sono applicabili metodologie di Activity based costing), la produttività delle risorse o la saturazione delle risorse stesse. Dal punto di vista del manager, il processo ideale minimizza i costi produzione. Nella prospettiva del cliente, il significato di costo cambia completamente, in quanto, misurando il costo sostenuto dal cliente per l acquisizione e la fruizione dell output, somma prezzo pagato e costi accessori, che il cliente sostiene per informarsi, richiedere ed ottenere l output. I costi accessori includono sia gli esborsi monetari sia il costo-opportunità del tempo del cliente. Nella nostra immaginaria vicenda sui mutui, includono gli esborsi per la parcella del notaio che redige gli atti (che può ammontare ad alcune migliaia di euro), per la parcella del perito che valuta la casa (alcune centinaia di euro) e il costo-opportunità del tempo speso da Francesca ed Alessandro per informarsi e compilare i documenti necessari per il mutuo (centinaia di euro). Dal punto di vista del cliente, il processo ideale, a parità di prezzo pagato, minimizza i costi accessori. Osserviamo che i costi del cliente sono indipendenti dai costi di produzione. Nell assistenza sanitaria, il costo del produttore è dato dal costo delle risorse di personale, spazio, macchinari, medicinali che sono utilizzate, mentre il costo per l assistito include il prezzo del ticket (anche nullo) e i costi accessori, dati dal tempo e dagli esborsi per visite, operazioni ed esami, viaggi inclusi. Tali costi accessori portano il cliente a scegliere la assistenza più conveniente, a parità di fattori, e sono quindi discriminanti. I costi per l operatore rappresentano il valore dell impegno dell operatore per eseguire le attività del processo. Essi sommano i tempi spesi per varie voci, come (a) esecuzione della attività primaria (b) attività accessorie (per es. accendere il computer, riscaldare il macchinario, po- 7

8 sizionare il pezzo da lavorare, ricercare informazioni) (c) inattività forzata (per es. attesa cliente, attesa informazioni). Dal punto di vista del lavoratore, un processo ideale dovrebbe minimizzare l impegno unitario richiesto per eseguire la attività, riducendo l importo su una o più delle voci del costo. Scopo del progettista è minimizzare i costi sulle tre prospettive cliente, operatore, manager, anche se appaiono contrapposte. Lo scopo win-win è stato effettivamente raggiunto nel recente passato da progetti di automazione industriale nelle fabbriche automobilistiche, negli altiforni e negli impianti chimici. La sfida passa oggi ai processi con output immateriali, come i mutui di Francesca ed Alessandro, dove la progettazione del processo deve combinare leve di tecnologia informatica e leve organizzative. Adattabilità e rapidità La seconda gamma delle metriche riguarda (a) la rapidità e la puntualità del processo e (b) la adattabilità del processo rispetto alle prospettive del manager, del cliente e dell operatore. Per il cliente, il processo ideale è rapido e accetta tutte le modifiche. Il processo ideale richiede poco tempo (come succede con Banca Mutui e non con Banca Retail), è puntuale e, infine, confeziona output personalizzati per il singolo cliente ovvero accetta tutte le modifiche richieste dal cliente (per es. rimborso anticipato del mutuo, trasferimento del mutuo ad altra banca). Il vantaggio di un processo rapido e adattabile diventa lampante nello sviluppo dei prodotti, dove può essere un reale differenziale competitivo. Misure di velocità di esecuzione e di puntualità sono poi tipiche di Sla di servizi di trasporti (puntualità), di servizi informatici (tempo di risposta), di servizi di assistenza attraverso call center o web (tempi di riposta, tempi di attesa, puntualità ecc.). Per il manager il processo ideale batte in velocità la concorrenza e, inoltre, ha le risorse più versatili, capaci cioè di soddisfare alla più estesa gamma possibile di esigenze di mercato e/o interne. Nel caso mutui, il processo ideale, a parità di fattori, dovrebbe passare per una filiale virtuale polivalente capace di rispondere immediatamente (per battere la concorrenza) e completamente (per coprire tutti i segmenti di mercato) alle richieste del cliente. Lo scopo dell operatore appare non solo diverso, ma persino divergente: attività ed ambiente adattabili e personalizzabili alle proprie esigenze. Questo scopo, apparentemente astruso, è invece essenziale per una buona progettazione di sistemi web, dove il progettista del processo deve offrire all operatore la possibilità di configurarsi la scrivania secondo il personale stile di lavoro. Anche in questo caso, scopo del progettista è minimizzare i tempi di esecuzione e massimizzare la adattabilità sulle tre prospettive cliente, operatore, manager. Nuovi modelli di processo, come le supply chain informatizzate, appaiono permettere combinazioni winwin almeno per le prospettive cliente ed operatore. Metodologie di progettazione di sistemi web come Idm, che modella gli obiettivi di ogni classe di utenti del processo, possono significativamente flessibilizzare ed accelerare il processo verso l operatore (Longo, 2005). Qualità e soddisfazione Anche nel caso della qualità, la finalità della misurazione cambia a seconda della classe dello stakeholder. Per il manager, la qualità è la qualità della produzione, che tipicamente può essere analizzata e migliorata con metodologie come 6Sigma, dove, come abbiamo prima accennato, la qualità è misurata nella conformità rispetto alle specifiche. Nel caso dei mutui la qualità della produzione è quindi il complemento a 100 degli scarti, cioè di mutui proposti ma non autorizzati in quanto non conformi a requisiti normativi e/o procedurali. Per il cliente la qualità è la conformità dell output del processo alle attese. Nel caso dei mutui, la misurazione della qualità è evanescente, mentre è lampante nell assistenza medica, dove è fortemente correlata con il successo della diagnosi e della cura. Nel caso meno drammatico di una compagnia telefonica che fornisce aziende, la qualità è misurata dal cliente sulla affidabilità del sistema/servizio. Infine, nel caso consueto di un servizio di manutenzione di ascensori, la qualità è misurata dalla affidabilità degli ascensori espressa per esempio in Mtbf (Mean time between failures) e dalla rapidità degli interventi, espressa in Mttr (Mean time to repair). Un sistema di diagnosi in tempo reale impiantato sugli ascensori certamente potrebbe migliorare i valori Mtbf e Mttr. Più in generale Mtbf e Mttr sono parametrici di qualità tipici degli Sla per servizi informatici, di trasporto e simili. Anche la qualità per l operatore è legata alla affidabilità degli impianti ed all ambiente di lavoro conforme alle aspettative. Ambienti di lavoro ergonomici e macchinari affidabili sono quindi fondamentali per massimizzare la qualità verso l operatore. La qualità può essere misurata da indici Mtbf e Mttr applicati alla attività interne alla catene dei servizio e non all output come avviene invece nel caso dei clienti. Nel caso mutui, la qualità per l operatore potrebbe essere raggiunta con un sistema affidabile e ben integrato, disegnato sulla ergonomia dell operatore (per esempio moduli semplici, precompilati). Alle metriche di qualità possono essere apparentati gli indicatori di soddisfazione in quanto esprimono la qualità globale soggettivamente percepita dai clienti (customer satisfaction) e dall operatore (employee satisfaction) su cui esiste un ampia e consolidata letteratura (Cosma, 2005). Anche se gli obiettivi di qualità sono indipendenti per ogni 8

9 stakeholder, un progetto sulla qualità della produzione può essere unito con un progetto orientato alla qualità per il cliente o per l operatore. Nel caso mutui, un sistema integrato, flessibile ed affidabile permetterebbe di raggiungere l obiettivo di una qualità globale, anche se ad un costo alto. L abilità del progettista sta quindi nel raggiungere obiettivi di qualità globale ad un costo sopportabil. Bpr, Bpm e sostenibilità dei processi Per l attenzione alla sostenibilità del processo e quindi, in via derivata, alla sostenibilità del cambiamento, distingue il nostro approccio dalla teoria Bpr (Business process reengineering) mentre lo avvicina alla teoria Bpm (Business process management), di cui può essere considerato estensione ed integrazione. Come è noto, il Bpr nasce con un famoso articolo di Hammer (1990) dal significativo titolo Don t automate - obliterate. Secondo Hammer, la innovazione fondata sulla It fallisce perché la tecnologia innovativa si innesta su processi vecchi: la tecnologia aggiunge costi ai costi di processi che operano con schemi vecchi. Per innovare occorre cambiare i processi radicalmente - a prato verde. Un radicale cambiamento organizzativo è condizione necessaria all innovazione informatica. Negli stessi anni, Davenport (1990, 1994) elabora una metodologia dei progetti Bpr, ne struttura le fasi e ne individua le tipologie, dalle semplici iniziative di miglioramento ai progetti di cambiamento radicale. La traccia di Davenport è largamente seguita. Tutte le società di consulenza internazionale elaborano una propria metodologia Bpr. L ideologia Bpr ha enorme fortuna perché si combina con la diffusione dei sistemi Erp, che proliferano nelle multinazionali industriali dal al 2000 ed oltre. Bpr ed Erp divengono sinonimi di razionalizzazione organizzativa. In quel periodo, la razionalizzazione consiste nella standardizzazione e nell accentramento, in misura maggiore dei processi amministrativi e in misura minore dei processi operativi di produzione e vendita. La standardizzazione è abilitata dalla prescrittività (cioè rigidità) dei software Erp, che obbliga l utente ad operare con regole predefinite, mentre l accentramento è abilitato dalla integrazione dei dati in basi dati aziendali condivise (Motta, 2002; Mabert, 2001). Anche se molti progetti falliscono, il binomio Erp-Bpr cambia il governo dell impresa e focalizza l attenzione manageriale sull ingegneria dei processi. Nel 2005 l ondata di cambiamento abilitata dagli Erp si smorza. Nuove direzioni di ricerca emergono, che possono essere sintetizzate nella teoria Bpm. In The superefficient company (2000) e How process enterprises really work (1999) Hammer caratterizza il passaggio dalla prospettiva Bpr a Bpm. Molte organizzazioni sono riuscite a reingegnerizzare processi ma poche realmente hanno allineato struttura organizzativa e flusso dei processi: In many businesses, horizontal processes pull people in one direction; traditional vertical management systems pull them in another. Confusion and conflict ensue. Alcune aziende hanno assegnato ai migliori manager la ownership dei processi, garantendo loro potere reale: To succeed, a process owner must have real authority over designing the process, measuring its performance, and training the frontline workers who perform it. Conseguentemente il focus dei sistemi di compensazione si è spostato dalla struttura al processo (Hammer, 2007). Analogamente, Davenport (2000) afferma che, con il passaggio da process reengineering a process management, occorre convertire il management dall orientamento funzionale all orientamento al processo orientato. Il modello delle prestazioni sostenibili, esposto nei precedenti paragrafi, integra il Bpm con metriche di incentivazione e controllo dei processi e, sopra tutto, con una metodologia di riferimento per progettare processi performanti che accenniamo brevemente nei paragrafi successivi. Progettare processi performanti: metodo Un progetto performante è un processo competitivo e sostenibile. Progettare un processo performante richiede quindi di correlare le prestazioni obiettivo del processo, espresse dalla griglia prestazioni-stakeholder, alla configurazione del processo, intesa come architettura organizzativa ed informatica del processo. Un iter di progettazione così orientato si appoggia quindi sui seguenti passi: 1 - Definire le prestazioni del processo; 2 - Analizzare la configurazione del processo; 3 - Correlare prestazioni e configurazione del processo; 4 - Modellare il flusso del processo (su piattaforma software). Consideriamo brevemente i singoli passi. Passo 1 - Definire le prestazioni del processo Menzioniamo questo passo per completezza. Abbiamo discusso precedentemente caratteristiche e problemi relativi. 9

10 Passo 2 - Analizzare la configurazione del processo Progettare prestazioni sostenibili e competitive richiede un approccio sistemico, in quanto le prestazioni dei processi gestionali sono influenzate, con un rapporto causaeffetto, dalla configurazione organizzativa ed informatica del processo stesso (3). Per esempio, la complessa architettura del flusso delle attività di Banca Retail allunga i tempi, mentre quella più orientata al cliente di Banca Mutui la accorcia. Analogamente, la macrostruttura organizzativa di Banca Retail, fondata sulla strategia della banca universale che fornisce qualunque prodotto e servizio, de-specializza i gestori mentre la strategia focalizzata di Banca Mutui li orienta fortemente agli specifici bisogni del cliente, con una interazione più mirata e sicura, come suggerisce la interazione fra Francesca e Giovanna (funzionaria di Banca Mutui). Anche la tecnologia informatica influenza radicalmente le prestazioni del processo. Il sistema web non consiglia né rassicura Francesca ed Alessandro e quindi, nella nostra vicenda, esclude la competitività del canale solo web. A sua volta la macchinosità dei software di Banca Retail penalizza Mottura (operatore) e mina la efficacia commerciale del processo. Il rapporto fra prestazioni e configurazione dei processi è rappresentato nella figura 5, che sottolinea come le prestazioni dei processi siano funzione della configurazione delle variabili. Per definire la configurazione as-is e to-be dei processi gestionali abbiamo elaborato un albero delle sottovariabili che enuncia anche possibili configurazioni ideali - per esempio, per la variabile competenze, certificazione ed adeguamento delle conoscenze per lo svolgimento delle attività e capitalizzazione delle conoscenze attraverso un sistema aperto gestione della conoscenza. Passo 3 - Correlare prestazioni e configurazione del processo Idealmente la progettazione del processo gestionale si correla agli obiettivi delle prestazioni: un software ideale configura le variabili del processo gestionale in ragione delle prestazioni attese degli stakeholder. Tuttavia, questa molto immaginaria progettazione ideale dovrebbe agire su tutte le relazioni R fra le classi di prestazione P (che dettagliate sarebbero oltre cento) e le classi di variabili di configurazione D (anche queste prossime al cento). Poiché ogni classe può essere specializzata (per es. il tempo di risposta può essere specializzato per tipo di cliente), R raggiungerebbe una cardinalità alta. È quindi consigliabile concentrare l analisi sugli aspetti più rilevanti. I possibili metodi sono (a) simulazione, (b) sperimentazione e (c) (3) Si tratta di una linea di ricerca organizzativa risalente ancora agli anni Novanta (Scott-Morton, 1991) e continuata successivamente con progetti come il Process Handbook di cui si dice successivamente (Malone et al., 2003). Figura 5 - Fattori descrittivi della configurazione organizzativa ed informatica dei processi gestionali. Figura 6 - Simulazione di un processo con flussi semplificati. utilizzo critico delle esperienze. La simulazione del processo permette di verificare la rispondenza del processo progettato alle prestazioni attese. I software di simulazione dei processi gestionali, autocontenuti o integrati in piattaforme di progettazione, considerano il flusso delle attività ed una gamma relativamente ampia di variabili di prestazione, come tempo (per es. attraversamento), costo (per es. tassi di utilizzo delle risorse) e qualità. L esempio di simulazione della figura 6 che descrive le fasi degli esami di un laboratorio di un processo di assistenza medica, fornisce indicazioni sui colli di bottiglia e sul dimensionamento delle risorse, ma richiede una semplificazione del flusso ed assunzioni restrittive che possono minare il realismo della simulazione. La sperimentazione su scala reale, con uffici pilota od ana- 10

11 Figura 7 - Il Compass del Process Handbook (da ccs.mit.edu/ph/). Figura 8 - Meta-modello della Business Knowledge Base (5). loghi metodi, offre spunti più ricchi della simulazione. Nel caso dei mutui, Banca Retail potrebbe sperimentare varie soluzioni, con clienti volontari e filiali fittizie, misurando l effetto delle diverse configurazioni di processo sulle variabili competitive critiche, nel nostro caso il tempo di risposta. La sperimentazione permette un analisi quasi esaustiva, con un ampia gamma sia delle variabili di prestazione e sia delle variabili di progettazione del processo. L utilizzo condiviso della esperienze permette di progettare un processo a partire da un processo esistente (criterio della best practice). Un modello di progettazione completo è dato dal Process Handbook (Klein et al., 2003), che consiste fondamentalmente in un deposito di conoscenza condivisa sui processi gestionali, che ha la finalità di descrivere casi di studio, generare idee innovative e sviluppare nuovi software. Oggigiorno, contiene oltre descrizioni di processi e attività ed alcuni software per la gestione della conoscenza. Il progetto è rilasciato con licenza open source; è possibile accedere a tutti i contenuti ed agli strumenti software ( Elemento caratteristico del Process Handbook è il Process classification framework (Pcf), che intende facilitare il confronto dei processi indipendentemente dal settore industriale, dalle dimensioni o dalla collocazione geografica. Il Pcf struttura i processi operativi e direzionali sui tre livelli categorie (12), gruppi (62) e processi elementari (1.500). Elemento chiave del Process Handbook è la bussola (Figura 7) con cui il progettista naviga la base di conoscenza per scomposizioni o aggregazioni (Uses & parts) o per generalizzazione/specializzazione. Nel caso dei mutui, il progettista cercherà quella che gli sembrerà esser la migliore soluzione, nel settore delle banche, la soluzione ottimale, confrontando le soluzioni di varie banche; inoltre, navigando per specializzazione/generalizzazione cercherà modelli di distribuzione analoghi in settori industriali diversi, per es. assicurazioni. Integrando combinazioni di processi vari potrà finalmente definire un processo innovativo (4). Nello schema del Process Handbook possono essere (e di fatto sono) integrate tassonomie usate come riferimento standard da interi settori industriali come lo Scor (Supply chain reference model) nelle aziende industriali e manifatturiere (Bolstorff, 2003) ed etom (enhanced Telecom-munications operations model) per le compagnie di telecomunicazione (Bruno, 2005). Integrando allo schema tassonomico del Process Handbook la griglia che correla Stakeholder e metriche (Kpi) abbiamo definito un meta-modello (figura 8). In esso, ad un dato business model è correlato un dato insieme di business process scomposti in sotto/processi e/o fasi e/o attività, cui sono correlati documenti che descrivono il singolo caso aziendale (Business case example). I documenti descrivono in modo informale le variabili di progettazione (struttura, competenze, ecc.), semplificando la struttura delle relazioni della base di conoscenza. Alle metriche (Kpi) di prestazione sono correlati gli obiettivi di prestazioni (Slo) che fanno riferimento ad un accordo sul livello di servizio (Sla). Il meta-modello rappresenta quindi una base di conoscenza sui processi dal pun- (4) Nell insieme, la navigazione con il Compass riflette, in modo semplificato, il percorso mentale di innovazione e, in parte, il procedimento logico analitico. (5) Higo è il marchio depositato della griglia prestazioni-stakehoder; la parola higo indica in giapponese una forma fiorale di camelia a cinque petali come cinque sono appunto le variabili di progettazione del processo. 11

12 Figura 9 - Un Business case example del prototipo di Business knowledge base. to di vista gestionale, che è quindi chiamata Business knowldege base. Il meta-modello abilita la progettazione di processi performanti, sostenibili e competitivi (6). Un esemplificazione dettagliata del processo di progettazione esce dagli scopi del nostro articolo; ci limitiamo perciò a richiamare una schermata del prototipo di Business knowledge base che attua il meta-modello, che raffigura il Business case example per il processo di assistenza sanitaria già evocato a proposito della simulazione (figura 9). Passo 4 - Modellare il flusso del processo L ultimo passo del nostro iter collega la concezione dei processi con la realizzazione del software relativo. L ingegneria del software ha infatti elaborato piattaforme per la modellazione del flusso dei processi gestionali (7). Le piattaforme includono ( quattro elementi fondamentali: la notazione grafica per modellare il processo, detta Bpmn (Business process modeling notation), il linguaggio di descrizione del flusso delle attività, detto Wfxml (Workflow Xml), il linguaggio di definizione del processo, detto Xpdl (Xml process definition language), il linguaggio di modellazione dei processi, eseguibile, detto Bpel (Business process execution language), finalizzato a strutturare software ad alto livello, prescindendo del sistema che supporterà il processo gestionale. L uso di piattaforme software non solo accelera il passaggio dalla concezione alla realizzazione informatica del processo, ma semplifica la memorizzazione degli schemi di soluzione nella base di conoscenza. Sommario e conclusioni: verso un ingegneria dei processi performanti Il nostro lavoro si basa sull assioma che un buon processo gestionale produce risultati competitivi e sostenibili ed un processo antiquato o semplicemente poco curato fa perdere competitività. Un secondo assioma statuisce che un processo è buono se offre prestazioni accettabili ad una ampia gamma di interessati, gli stakeholder. La focalizzazione sulle prestazioni e sull equilibrio fra gli interessi degli stakeholder distingue nettamente il nostro approccio alla progettazione dei processi dai tradizionali approcci Bpr ed anche dagli approcci Bpm. Il Bpr infatti basa il cambiamento su di un modello paradigmatico (best practice) senza una valutazione preventiva e sistemica delle prestazioni as-is e to-be, che includa non solo il management ma anche gli operatori ed i clienti. Il Bpm pone, a livello organizzativo, grande attenzione ad un comportamento processivo del management ma non definisce un modello progettuale di riferimento. Grande contributo dell era Bpm è lo sviluppo di piattaforme Bpel e di simulazione. Il nostro approccio alla progettazione di processi performanti può essere quindi visto come una estensione della filosofia Bpm. Progettare processi performanti pone però due problemi specifici: definire una griglia delle prestazioni (multidimensionale) e correlare la progettazione del processo alle prestazioni che si vogliono ottenere. Questi due problemi sono risolti rispettivamente dalla griglia prestazionistakeholder e dalla correlazione, mediante una knowledge base, di configurazioni di processi e prestazioni. La gamma delle prestazioni considerate è ampia e flessibile, in quanto considera un vasto spettro di metriche ed un vasto spettro di stakeholder. L analista può quindi decidere, in base ad una valutazione delle priorità e/o dei fattori critici di successo, quali misure di prestazione e/o stakeholder privilegiare. Analogamente il progettista si concentrerà sulle variabili di configurazione del processo che risulteranno prioritarie. La sistematicità e la completezza del modello evidenziano comunque al progettista quali variabili vengono omesse nel momento della scelta. Per le sue caratteristiche il nostro modello si abbina a molte parti delle metodologie Bpm, delle quali può incor- (6) La definizione formale della sostenibilità è ottenuta applicando il modello Sla, che stabilisce come accettabile (= sostenibile) un servizio che rientri nella gamma dei valori definiti dalla condizione di accettabilità Servizio minimo garantito Servizio offerto Slo. Nello spazio delle misure di prestazione (Kpi), la condizione di accettabilità origina un sistema che descrive la conformità dei Kpi allo Slo S i = [mini, target i ] i = 1,..., n dove Si è l insieme di sostenibilità dell i-esimo Kpi in relazione all obiettivo da conseguire. In questo modo, a partire dagli Slo, si ricava un sistema strutturato per definire il livello di sostenibilità di un processo S = S 1 x S 2 x S 3 X... S n (7) Molta letteratura riduce la progettazione dei processi all uso di piattaforme Bpm o considera le piattaforme Bpm elemento fondamentale della progettazione (Bartezzaghi, 2002). Come è evidente dalla nostra esposizione, il potenziale contributo di queste piattaforme si limita alla mappatura-traduzione del flusso delle attività del processo gestionale. Le piattaforme Bpm non definiscono la competitività o la sostenibilità dei processi. Del resto un analoga osservazione si applica ai processi industriali: le piattaforme software accelerano i tempi di progettazione ma non garantiscono la bontà di prodotti o del ciclo produttivo. 12

13 porare il ciclo vitale del progetto, le classiche tecniche di progettazione organizzativa e di gestione del cambiamento, le piattaforme Bpel. Il raccordo fra metodologia Bpm e approccio alla progettazione di progetti performanti è rappresentato dalla knowledge base. BIBLIOGRAFIA Bartezzaghi, E. Dove va il BPR?, Mondo Digitale, n , p Bolstorff, P., Rosenbaum, R., Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model, Amacom, Bracchi, G., Mainetti, S., (ed), E-government: L evoluzione della Pa, Il Sole-24 Ore, Milano, Bruno, G., Ronco E., La mappa dei processi operativi etom: uno standard Itu, Cosma, S., Il CRM: un nuovo modello di relazione fra banca e cliente, Bancaria Editrice, Milano Davenport, T.H., Short J.E., The new industrial engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, vol. 31, n.1, Davenport, T.H., Stoddard, D.B., Reengineering: business change of mythic proportions?, Harvard Business Review, March-April Davenport, T.H., The Coming Commmoditization of Processes, Harvard Business Review, June Davenport, T.H., Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Enhanced Telecom Operation Model (etom) The Business Process Framework for the Information and Communication Service Industry, TeleManagement Forum, November Gupta, P., Six Sigma Business Scorecard, McGrawHill, New York, Hammer, M., Reengineering work: don t automate, obliterate, Harvard Business Review, July-August, Hammer, M., How process enterprises really work, Harvard Business Review, Hammer, M., The Superefficient Company, Harvard Business Review, September/October 2001, pp Hammer M., The 7 deadly sins of performance measurement, Mit Sloan Management Review, vol. 48, 2007, n.3., pp Kaplan, R. S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Kaplan, R. S., Norton, D.P., Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Ma, Kaplan, R. S., Norton D.P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Ma, Klein, M., Herman G.A., Lee J., O Donnel, E., Malone, T.H., Inventing new business process using a process repository, in Malone, T.H., Crowston, K., Herman, G.A., Organizing Business Knowledge - the MIT process handbook, The MIT press, Cambridge Ma., Longo, A., Motta, G., Designing Business Process for sustainable performance: a model and a method, Business Process Design Workshop, 3d International Conference on Business Process Management, Nancy 5-7 September Mabert Vincent, A., Soni, Ashok, Venkatraman, M.A. (2001), Enterprise Resource Planning: common myths versus evolving reality, Business Horizons, May-June, pp Malone, T.W., Crowston, K., Herman, G.A. Organizing Business Knowledge: The MIT Process Handbook, MIT Press, Cambridge, Motta, G., Il metodo dei Kpi, in Bracchi G., Francalanci C., Sistemi Informativi e impresa digitale, McGrawHill, Milano Motta, G., Engineering of Digital Services, Motta, G., Paradigma Erp e trasformazione della impresa, Mondo Digitale, n. 1, marzo Scott-Morton, M. (ed.), The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation, Oxford University Press, New York, Service Level Management: Not Just for IT Anymore, Sheehan, J., Understandig Service Sector Innovation, Communications of the ACM, Vol. 49, No. 7, July