ARTICOLO 59 NOVEMBRE/DICEMBRE 2012 L ANALISI DEI PROCESSI PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE AZIENDALI 1.

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1 ARTICOLO 59 NOVEMBRE/DICEMBRE 2012 L ANALISI DEI PROCESSI PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE AZIENDALI 1 Dall inizio del manifestarsi della crisi nel 2008 lo scenario economico è profondamente mutato e, in una situazione europea di economie in stagnazione se non in recessione, per un grande numero di imprese il vincolo più stringente è costituito dalla insufficiente dimensione del mercato. Unita a ciò, la competizione sui prezzi sempre più tenace porta le aziende a riconsiderare la propria struttura di costi, cercando di intervenire per limitare sprechi e inefficienze. Per agire in modo concreto è fondamentale adottare un approccio differente dall ordinario, che analizzi e punti ad ottimizzare i singoli processi aziendali deputati a creare valore; anche se numerose organizzazioni affermano di ragionare per processi, spesso hanno poco chiaro cosa ciò significhi e quali siano le implicazioni. LA LOGICA PER PROCESSI Le aziende, normalmente organizzate per funzioni/uffici, sono nella realtà costituite da insiemi di attività, che vengono definite processi, che partendo da uno o più input generano uno o più output. Mentre le funzioni aggregano le attività per natura, nei processi la natura delle attività stesse è trasversale (si veda Cerica 2009, p ) Ragionare per processi è quindi un orientamento che porta ad un cambiamento culturale rilevante all interno dell organizzazione: usando un estremizzazione, si può affermare che 1 L articolo in più punti fa riferimento e talvolta è ispirato ai concetti espressi nel corso Mappatura e Analisi dei Processi Aziendali tenuto da Proxyma nel Dicembre 2011

2 nelle aziende organizzate per funzione spesso si tende a lavorare per il proprio capo, mentre in quelle organizzate per processi si lavora per il cliente (anche interno!). Lo slogan, spesso richiamato, «dalle funzioni ai processi» non implica però il mutare organigramma, ma avere una maggiore consapevolezza delle attività svolte, del flusso logico/causale del lavoro e delle prestazioni derivanti dall esecuzione di tali attività. L impresa non è costretta a ripensare interamente l assetto organizzativo, ma piuttosto a condividere e mettere in evidenza alcuni assunti e concetti di fondo: l ufficio (o la risorsa) a valle di ciascuna attività deve essere visto come un cliente interno, e in ragione di ciò occorre considerarne le esigenze al fine di ottenere più facilmente la soddisfazione del cliente esterno; in continuità con quanto definito sopra, occorre misurare le prestazioni e la conseguente soddisfazione in ciascun punto di contatto interno ( fornitore cliente interno). LA MIA AZIENDA RAGIONA DA TEMPO PER PROCESSI Se si analizzano i numeri forniti da sito del maggiore network di certificazione del mondo, le aziende italiane certificate (ISO, FSC, EMAS, OHSAS, BRC ecc ) sono alcune decine di migliaia. Ciò dovrebbe permettere di affermare che la visione per processi, centrale nell ottenimento delle certificazioni, non è del tutto sconosciuta nel nostro territorio. Le certificazioni però richiedono di rappresentare i processi su carta, carta che il più delle volte finisce in qualche cassetto per essere ripresa e aggiornata di tanto in tanto nelle fase di audit, sviluppandosi quindi in una dimensione di fatto meramente documentale. Dall analisi approfondita dei processi, però, si può ottenere molto di più che un semplice, seppur utile, disegno. COSA SIGNIFICA RAGIONARE PER PROCESSI IL BPM Il concetto di organizzazione e analisi dei processi aziendali si sta facendo pian piano strada, pur se non senza difficoltà, anche nel nostro territorio. Il tessuto economico, infatti, fatto di aziende piccole e medie e caratterizzato da figure imprenditoriali accentratrici che 2/6

3 controllano e dominano l intera organizzazione, il più delle volte non riesce a gestire la complessità e la crescita che si sviluppano dalla prima embrionale idea imprenditoriale (si vedano Ferrari, Stefanutti, 2005). Al fine di superare questo limite, l analisi, la misurazione e il miglioramento dei processi aziendali, definiti anche Business Process Management (BPM), costituiscono una filosofia e un insieme di pratiche che l imprenditore e il management, se e quando presente, possono e devono adottare. Figura 1: Gerarchia Business, Processi, BPM Il tempo porta infatti ad accumulare non solo esperienza e competenza ma anche abitudini e routine che rischiano di diventare una zavorra quanto mai pesante per l azienda. Un passaggio verso una visione per processi può essere un fattore di cambiamento estremamente forte, che in alcuni soggetti può incutere addirittura un certo timore. Vedere rappresentato il proprio modo di lavorare può non piacere, ancora di più quando questo evidenzia percorsi contorti, inefficienze e attività a scarso o nullo valore aggiunto. L analisi dei processi riesce quindi a mettere in evidenza gli sprechi che, nella declinazione aziendalistica del termine, riguardano tutto ciò che non incrementa il valore del prodotto/servizio e per cui il cliente non è disposto a pagare. Alla luce di quanto scritto finora, è evidente come il BPM sia una tecnica estremamente potente, perché la competitività dell impresa è da esso esprimibile in termini quantitativi permettendo di analizzare, in maniera integrata, tempi, costi, efficienza e qualità. 3/6

4 QUANTI SONO I PROCESSI E COME SI POSSONO MIGLIORARE? Una domanda che sorge spontanea a questo punto è: Quanti processi ci sono in un azienda e quanti sono quelli che è necessario migliorare? È possibile affermare con certezza che il processo principale di un organizzazione è quello della creazione del valore; andando più nel dettaglio, nelle aziende di maggiori dimensioni e che presidiano più Aree Strategiche d Affari si possono trovare al massimo qualche decina di processi, che a loro volta si suddividono in sottoprocessi e in microprocessi. È opportuno che l analisi e il conseguente miglioramento coinvolga in primis i processi chiave, intesi come quelli più importanti in termini di valore aggiunto o che possiedono incidenza maggiore in termini di risorse impiegate e quindi di costi generati. Soprattutto nelle fasi iniziali, dove occorre prendere maggiore confidenza con la metodologia del BPM, è auspicabile che gli sforzi e le energie siano concentrati ; conseguite poi una certa dimestichezza e familiarità nella gestione e nella comprensione delle tematiche e degli strumenti, sarà possibile porre l attenzione su processi minori. L analisi del processo ha il suo inizio nella sua rappresentazione (cartacea!), che deve avvenire coinvolgendo gli attori che ne sono quotidianamente coinvolti; questa prima rappresentazione deve essere semplice e concreta, rimandando ad allegati e sottoprocessi dettagli maggiori. Già da questo primo abbozzo può essere possibile individuare a colpo d occhio i primi limiti e le prime possibilità di miglioramento. Condivisa e validata la struttura statica, occorre modellare la parte numerica al fine di superare la mera rappresentazione, inserendo e quindi valutando tempi e costi che identificano la situazione as-is (lo stato attuale). Attraverso una successiva fase di simulazione, da eseguirsi per mezzo di software specifici, il modello fino a prima statico diventa dinamico, riuscendo misurare costi, sprechi, limiti, code, inefficienze... È a questo punto che la proprietà, il management, i responsabili e, perché no, le stesse risorse partecipanti al processo possono rendersi conto, dati alla mano, di dove sia possibile/auspicabile intervenire per migliorare, e quali risultati attendersi! 4/6

5 Alla luce delle evidenze, e non più solo delle sensazioni, i decisori possono mettere in atto quelle azioni che ritengono opportune per incrementare le prestazioni del processo oggetto di analisi e, di conseguenza, le performance dell organizzazione. Oltre a ciò, gli strumenti di simulazione consentono di effettuare una analisi per scenari testando in un ambiente protetto diversi set di azioni da intraprendere (analisi what-if). ESEMPIO: UN CALL CENTER Un esempio di processo sostanzialmente semplice, come può essere quello che caratterizza un call-center, consente di contestualizzare quanto scritto finora. Il processo di assistenza telefonica ad un cliente è attivato da un evento, la telefonata, che consente l analisi dei tempi; il processo stesso consuma risorse (ad esempio l addetto che risponde) e ciò permette una analisi dei costi. L operatore esegue delle attività, e ciò consente l analisi dell efficienza, al fine di fornire un servizio, che permette l analisi della qualità. Attraverso simulazioni per scenari potrebbe risultare che, a causa di un picco di chiamate in un determinato periodo della settimana come può essere il week-end, i tempi di attesa dei clienti crescano notevolmente. Attraverso la simulazione sarà possibile comprendere se, al fine di migliorare il servizio, sia sufficiente inserire una risorsa oppure ne sia necessaria una a tempo pieno e una part-time. Potrebbe anche risultare che una diversa distribuzione dei turni di lavoro consenta di fornire un livello di servizio migliore, o che l applicazione di un filtro automatico delle chiamate permetta di ridurre il tempo medio di durata della telefonata. CONCLUSIONI La rappresentazione dei processi è importante perché il più delle volte, in azienda, questi sono conosciuti solo a livello formale, generando numerosi errori e interpretazioni non corrette. In più, la condivisione tra funzioni aziendali incentiva ad una maggiore attenzione anche alle attività delle altre funzioni e unità organizzative e, in una logica di orientamento al cliente, questo può fare la differenza. La rappresentazione, quindi, in qualche modo «istituzionalizza» il processo, evitando che manager ed operatori lo interpretino di volta in volta in maniera diversa. 5/6

6 Questa, unita alla simulazione, consente di valutarne l efficacia operativa, permettendo all impresa di eseguire attività similari meglio dei propri concorrenti e scegliendo che cosa «non fare» (eliminare gli sprechi). PER APPROFONDIRE BIBLIOGRAFIA NOTA: L articolo in più punti fa riferimento e talvolta è ispirato ad idee e concetti espressi nel corso Mappatura e Analisi dei Processi Aziendali tenuto da Proxyma nel Dicembre CERICA, R., Cultura organizzativa e performance economico-finanziarie. Borzo Albizi: Firenze University Press. FERRARI, M., STEFANUTTI, B., Business Process Modeling Notation: misurazione e rappresentazione dei processi aziendali. Controllo di Gestione, /6

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