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1 GOVERNARE L IMPRESA NELL ECONOMIA DELL INCERTEZZA Workshop virtuale Il Process Management nelle imprese 18 giugno 2003 Dr. Marco Elefanti Docente SDA Bocconi e Professore di economia delle Imprese Pubbliche Università Bocconi Granelli & Associati di Marco Granelli e C. s.a.s. Via San Giovanni, Piacenza - Tel. 0523/ Fax 0523/ Indirizzo Internet

2 Indice Indice...2 Estratto...3 Parole chiave Introduzione I Processi, il Total Quality Management e il Business Process Reengineering Una visione globale dell Organizzazione: Approccio metodologico al Process Management Gestire quali Processi? Gli strumenti del Process Management Dove conduce il Process Management? Conclusione Bibliografia...16 Il Process Management nelle imprese Pagina 2 di 16

3 Estratto L approccio alla Qualità Totale, introdotto a seguito di una nuova coscienza del cliente come arbitro del mercato e giudice assoluto nella selezione dei prodotti, ha avuto il merito di riscoprire l esistenza di processi aziendali. Il Business Process Re-engineering ha stimolato iniziative per la riprogettazione dei processi, e la ricerca di un salto qualitativo nelle performance aziendali, risultati drasticamente superiori. Il Process Management è un approccio congiunto che combina i benefici di diversi approcci e permette di considerare i processi nell insieme del contesto aziendale e gestirli, innovarli, farli evolvere come parti integranti di un sistema largamente più complesso. Da considerare, nell assetto globale dell azienda, vi sono: Management Processes: il modo di definire il contesto operativo dell organizzazione e lo stile operativo; Business Processes: assiemi organizzati di attività che conducono all ottenimento di valore per il cliente; Work Processes: procedure operative specifiche, il modo di fare le cose. Un Comitato Processi che si rapporti alla struttura organizzativa esistente, uno o più Gruppi di Lavoro strutturati che operano secondo metodologie collaudate e rigorose, una Strategia di coinvolgimento aziendale che includa formazione e strumenti di comunicazione, oltre che iniziative di coinvolgimento generale, costituiscono i principali strumenti per gestire i processi, curarne l evoluzione, valutarne le performance. Parte fondamentale dell approccio al Process Management è la considerazione dei processi in senso globale, estendendone i confini al di fuori dell azienda, e dimensionando opportunamente interventi e portata dei cambiamenti, per realizzare i risultati attesi. Parole chiave Business Process Management, Qualità Totale, Total Quality Management, Business Process Business Process Re-engineering, Business Process Redesign, Misurazioni. Il Process Management nelle imprese Pagina 3 di 16

4 1. Introduzione Gli ultimi anni hanno segnato diversi e importanti passi evolutivi nell approccio all Organizzazione delle Aziende ed, in particolare, al funzionamento interno delle strutture aziendali. Aziende di tutti i comparti produttivi, Organizzazioni di servizio, sia del settore privato sia parte di strutture pubbliche, non si sono sottratte all influenza dei nuovi stimoli per migliorare l organizzazione ed i suoi risultati. Anche le aziende del settore della Sanità, in molti paesi occidentali, hanno da tempo iniziato a porre attenzione alla struttura dell organizzazione, alla Qualità del servizio, al funzionamento dei processi aziendali. L approccio alla Qualità Totale, introdotto a seguito di una nuova coscienza del Cliente come arbitro del mercato e giudice assoluto nella selezione dei prodotti, ha avuto il merito di riscoprire l esistenza di processi aziendali (concetto non nuovo in assoluto) come flussi di attività che generano prodotti e servizi e che, pertanto, possono fortemente influenzare le caratteristiche funzionali e qualitative del risultato finale del lavoro. La scoperta, o riscoperta, dei processi ha stimolato la proposta di approcci alternativi al miglioramento continuo suggerito dalla Qualità Totale, come ad esempio il passaggio a interventi più radicali, come quelli suggeriti dal Business Process Re-engineering che propone la riprogettazione dei processi, promette un salto qualitativo nelle performance aziendali, risultati drasticamente migliori. Entrambi gli approcci, a volte erroneamente percepiti come panacea per tutti i mali aziendali, hanno portato a successi e fallimenti, hanno trovato fautori e detrattori, come ogni altro approccio che richiede cambiament dello status quo. Costruendo sugli errori e sui buoni risultati, tuttavia, il Process Management può essere considerato un successivo passaggio di razionalizzazione nell intervento organizzativo e l erede, il compendio di emtrambi gli approcci. In questa nota si cerca di delineare le caratteristiche del Process Management razionalizzando alcuni dei più recenti interventi. Non si intende ripercorrere compiutamente ed in modo esaustivo tutti i concetti del Total Quality Management e del Business Process Re-engineering, reperibili in bibliografia; da questi approcci verranno estratti ed analizzati alcuni aspetti fondamentali relativi ai Processi in modo da delineare quali possibili evoluzioni sono offerte in campo aziendale per l effettivo utilizzo di questi strumenti gestionali. Il Process Management nelle imprese Pagina 4 di 16

5 2. I Processi, il Total Quality Management e il Business Process Reengineering Il concetto di Processo, come sucessione strutturata di attività con lo scopo di produrre un risultato di valore per l azienda e per il fruitore finale del prodotto, non è una scoperta recente.si trovano, in letteratura, innumerevoli esempi di come tale concetto fosse già noto in tempi non recenti, ed utilizzato a fini organizzativi, per supportare progetti di automazione, per effettuare analisi e valutazioni aziendali. Anche il concetto di misurazione e di controllo qualitativo sono stati ripresi di recente, capitalizzando su strumenti metodologici e su esperienze datate. Molto spesso, però, al concetto di processo sono stati attribuiti connotati di attività a livello operativo, procedurale. In questa nota i processi sono trattati in una accezione più ampia. Un grosso merito riconosciuto al Total Quality Management, è quello di aver combinato due aspetti (processo e controllo qualitativo), insieme con la rinnovata coscienza del cliente per generare un approccio di successo per il miglioramento dei risultati aziendali. Uno dei pilastri della Qualità Totale è rappresentato dal miglioramento continuo come filosofia di base che consente di guadagnare costantemente il favore del Cliente che viene ascoltato, riceve prodotti e servizi sempre più in sintonia con le sue aspettativee, funzionali e qualitative. Per ottenere questi risultati i passi fondamentali sono costituiti dalla focalizzazione sul Prodotto, sulla relazione Prodotto/Cliente (con relative valutazioni sulla Soddisfazione), sull analisi del Processo di generazione del Prodotto, sull applicazione di metodi di misurazione e controllo, sull intervento costante e attento rispetto al modo di fare le cose alla ricerca di miglioramenti incrementali, sulla permeabilità delle strutture aziendali alla misurazione e alle aspettative del Cliente. In questo approccio, tuttavia, si tratta dei processi operativi esistenti nella struttura organizzativa aziendale, quelli che costituiscono la struttura attuale dell azienda. La modalità di ricerca del miglioramento è strettamente bottom-up. Si parte, cioè, dai miglioramenti ottenuti nel singolo reparto o nel singolo aspetto di un processo produttivo, per arrivare a consolidare i miglioramenti globali per sommatoria. Tali risultati, spesso non trascurabili, sono tuttavia ritenuti modesti, rispetto al costo globale affrontato per analisi e applicazione delle innovazioni. Molti processi, inoltre vengono esclusi per la difficoltà ad introdurvi misurazioni o razionalizzazioni (ad esempio, progettazione di prodotto, marketing). Il Business Process Re-engineering, favorito della presa di coscienza che esistono dei processi che premono traversalmente un organizzazione, introduce il concetto di miglioramento drastico, non più e non solo incrementale, a piccoli passi. Cambiamento radicale dei processi operativi esistenti che porta a sostanziali variazioni ai risultati aziendali, re-invenzione dei processi a partire dal foglio Il Process Management nelle imprese Pagina 5 di 16

6 bianco per eliminare la frammentazione dei compiti e delle responsabilità che spesso risale ai concetti tayloristici della divisione del lavoro. Contrariamente all approccio proposto dal Total Quality Managemennt, in questo caso ci si deve muovere in direzione top-down. Si affronta tutto il processo nella sua interezza; è un ipotesi di partenza che i risultati debbano essere straordinariamente superiori. I processi di cui si tratta, inoltre, sono più ampi, di portata aziendale. Diverse aziende che hanno intrapreso iniziative di questo tipo riportano risultati estremamente positivi, in molti settori diversi, ma altrettanto, si denunciano errori e fallimenti clamorosi. Per entrambi gli approcci si riconoscerà, però, che propongono una focalizzazione sui processi esistenti, sui processi operativi, sul come si fanno le cose, per poter eliminare lo spreco, evitare scarti, eliminare attività che non aggiungono valore al risultato finale, eliminare variazioni allo standard di processo. Il cambiamento proposto si riferisce fondamentalmente ai processi di business, e non a quelli solo operativi. Il successo si misura in una esecuzione più efficace, più veloce, con qualità più stabile e ripetibile dei processi esistenti. Le azioni di cambiamento riguardano il processo a cui si applicano; l analisi e l intervento si focalizzano sul singolo processo che rimane, in qualche modo, isolato dal resto del contesto aziendale. In particolare per il Business Process Reengineering interventi rilevanti e spesso significativi richiedono consistenti archi di tempo. La realizzazione di un singolo progetto di Business Re-engineering richiede tipicamente un anno. Le esperienze di avvio e consolidamento di progetti di miglioramento della Qualità sviluppati nel nostro Paese presentano tratti comuni ai due approcci. In particolare con riferimento ad una esperienza particolarmente significativa sviluppata nell ambito dell impresa Sandvik Coromant l intervento sull azienda è stata affrontato sia con iniziative top-down che hanno indirizzato i cambiamenti più significativi, sia con il coinvolgimento dei singoli dipendenti, in un approccio bottom-up principalmente mirato alla costituzione di una nuova cultura aziendale. Dopo aver effettuato una ricognizione dei maggiori processi aziendali e costruito un modello di interpretazione dell azienda come sistema di processi, infatti, si è proceduto alla caratterizzazione dei processi in termine di prestazioni ( costo di funzionamento e valore prodotto ai fini aziendali) per poter effettuare una valutazione delle priorità di intervento. Da questa analisi sono stati scelti, con approccio top-down, due processi, tra quelli ritenuti più problematici, per iniziare la progettazione, la ricerca del miglioramento. Contemporaneamente sono state avviate diverse iniziative di coinvolgimento (formazione del personale, sensibilizzazione ai concetti della Qualità, comunicazioni, coinvolgimento diretto in gruppi di lavoro in alcuni casi spontanei, in altri incentivati) con una maggiore caratterizzazione bottom-up nella ricerca di risultati utili ai fini aziendali. Il Process Management nelle imprese Pagina 6 di 16

7 3. Una visione globale dell Organizzazione: Approccio metodologico al Process Management. I Processi, per loro natura, costituiscono entità stabili delle unità organizzative, specialmente in ambienti che mutano rapidamente. Tuttavia, l allineamento dei processi, e sopratutto delle loro performance con l assetto strategico aziendale, costituisce un punto di notevole importanza per il successo di interventi a medio lungo termine come un programma di Total Quality Management o Business Process Re-engineering. Trasformazioni che richiedono mesi, anni per il loro completamento, possono approdare in un ambiente radicalmente cambiato rispetto a quello per il quale erano stati pensati. Le strategie aziendali cambiano rapidamente, così come cambiano velocemente le tecnologie disponibili a supporto dei nuovi processi. Ciò sicuramente non suggerisce l inattività o l attesa dell ennesimo nuovo assetto; al contrario, spinge ad assecondare la necessità di cambiamento anche radicali ma con una forte attenzione all insieme dell azienda, intesa come aggregato di processi tra loro integrati, che, reciprocamente, si influenzano. Quanto appena affermato costituisce il primo di una serie di importanti elementi del Process Management: i processi debbono essere considerati nell insieme del contesto aziendale e gestiti, innovati, fatti evolvere come parti integranti di un sistema largamente più complesso. E questo sistema comprende processi di natura diversa. Si riconoscono, infatti: Processi di Management: il modo di definire il contesto operativo dell 0rganizzazione e lo stile operativo; Processi di Business: assiemi organizzati di attività che conducono all ottenimento di risultati di valore per il cliente; Processi Operativi: procedure specifiche, il modo di fare le cose. Tradotto in termini operativi un tipico di Managemant Process è costituito dalla definizione delle strategie di allocazione delle risorse finanziarie (budgeting); un esempio di Business Process è rappresentato dalla gestione del processo produttivo; un esempio di Work Process è, invece, la procedura amministrativa di gestione del ciclo attivo. Total Quality Management e Business Process Re-engineeering generalmente si sono occupati principalmente della seconda e terza classe di processi, ma l approccio globale per processi alla gestione dell azienda richiede che anche le modalità di definizione del contesto organizzativo e dello stile operativo (tipici processi di management) vengono considerati nel Process Management e fatti parte integrante degli interventi di cambiamenti. Non è possibile pretendere un Il Process Management nelle imprese Pagina 7 di 16

8 cambiamento operativo radicale senza cambiare sistemi di misurazione aziendale o modificarne l atteggiamento rispetto ai risultati. Process Management in questo ambito significa osservare l assetto dei processi nel suo insieme e curare, anticipare l allineamento con l evoluzione strategica e tecnologica dell azienda. Ciò può comportare scelte radicali come l eliminazione totale di un processo o la strutturazione di un nuovo modo di operare, non soltanto interventi anche molto significativi su processi esistenti. Nell esperienza già citata un esempio di coinvolgimento dei processi manageriali nell approccio globale ha riguardato l attribuzione di priorità alle iniziative inserite nel piano di budget mediante una visione per processi, piuttosto che rispetto a logiche strettamente legate alla struttura dipartimentale. Un altro elemento fondamentale del Process Management è costituito dall attenzione alla natura degli interventi di cambiamento. Le leve fondamentali, gli atomi del processo sono costituiti dagli Individui che operano nel processo, dalle procedure operative in vigore (Metodi), dalla Tecnologia utilizzata a supporto delle attività. Un intervento specifico, che modifichi esplicitamente anche soltanto uno di questi elementi, sposta l equilibrio del processo in modo tale da richiedere interventi anche sulle altre due componenti.. L introduzione di un applicazione informatica a supporto di un processo operativo non è semplicemente una sostituzione di un mezzo operativo. Si tratta di un intervento che richiede preparazione, istruzione, addestramento operativo, accettazione da parte delle persone ( ed in questo settore l evoluzione tecnologica è particolarmente veloce e il tasso di innovazione è molto elevato). Anche la semplice sostituzione di un applicazione informatica, nella quasi totalità dei casi, richiede modifiche ai modi di operare delle persone, cambiamenti organizzativi, redistribuzione di responsabilità. Process Management significa ricercare e progettare accuratamente il nuovo assetto e predisporre i necessari passi organizzativi che consentano la transizione. Il Process Management nelle imprese Pagina 8 di 16

9 4. Gestire quali Processi? Si è accennato all esistenza di tre tipologie di processi: Management Processes; Business Processes; Work Processes. Queste classi devono essere articolate e opportunamente declinate per ciascuna azienda in modo da costruirne uno spaccato utile per il governo dell organizzazione. Non tutti i processi, infatti, hanno uguali necessità di trasformazione. Alcuni dimostrano impellente bisogno di cambiamento, altri potrebbero cambiare solo perché l assetto globale dell azienda risente di un intervento specifico. Tutti i processi aziendali, in ogni caso, necessitano di governo e attenzione. Rimediare ad un problema in un area dell organizzazione non significa aver eliminato il problema. Occorre assicurarsi di non averlo semplicemente spostato o, peggio, nascosto altrove. Un accurata gestione di tutti i processi si basa sul mantenimento del modello aziendale dei processi, una sorta di mappa che rappresenta le relazioni fondamentali tra queste strutture, le entità comuni, le rispettive influenze. Il modello rivela ai responsabili della gestione per processi i possibili punti critici e consente di stabilire le priorità di intervento, di costruire un piano evolutivo. Sotto la spinta del Total Quality Management il Cliente è diventato spesso la fonte di criteri di base per formulare i piani di intervento, stabilire priorità di applicazione delle metodiche di trasformazione. Una visione più centrata sull azienda nel suo complesso, non trascura la centralità del Cliente, ma consente di focalizzare l attenzione anche su altri aspetti fondamentali: la competitività, ad esempio, i costi operativi, i risultati finanziari, l utilizzo delle risorse, il posizionamento del prodotto sul mercato. Si tratta solo di alcuni, pochi esempi di elementi su cui si può basare la scelta dei processi su cui intervenire. La Metodologia di Semplificazione dei Processi Aziendali utilizzata da una società reggiana di progettazione e gestione di software gestionali, propone alcuni passi fondamentali ed alcuni criteri di base. In questo approccio, i costi legati al funzionamento dei processi, il valore aggiunto, creato per raggiungere gli obiettivi stabiliti dall azienda costituiscono le due leve basilari per stabilire le priorità di cambiamento dei processi. La rilevazione della soddisfazione dei clienti nei confronti dei servizi ottenuti rappresenta un ulteriore esempio di valutazione delle prestazioni di un processo, nell ottica del Total Quality Management. Una costante attenzione al processo per individuare le possibili fonti di errore e sprechi o di potenziale insoddisfazioni del cliente costituisce un elemento di Process Management. Il Process Management nelle imprese Pagina 9 di 16

10 5. Gli strumenti del Process Management. Come intervenire, una volta stabiliti i processi che richiedono cambiamento, dipende, molto spesso, dalla natura del singolo processo. Il tipo di intervento scelto può spaziare dalla riqualificazione delle persone, all automazione di porzioni di attività, alla revisione dei passi procedurali del processo. Come accennato in precedenza, altri interventi più radicali possono portare all eliminazione completa di un processo, non più ritenuto in sintonia con le strategie, o nella completa trasformazione da procedimento manuale ad automatismo. O anche potrebbe rendersi necessaria la progettazione di una nuova struttura, finora inesistente, o in una fase embrionale, instabile, non strutturata. Il primo strumento di Process Management da utilizzare in tutti questi casi, tuttavia, è rappresentato da un Comitato Manageriale, istituito ai più alti livelli istituzionali che garantisca legittimità ad ogni intervento. Il ruolo di questo Comitato è indispensabile e imprescindibile. Da questo punto dell'organizzazione devono scaturire le direttive, le decisioni significative. Tra i compiti di questo Comitato si riconosce la definizione di una strategia onnicomprensiva, coordinata, per il lancio di iniziative di trasformazione, la responsabilità di comunicare in vari modi, a tutta la struttura, che le iniziative sono parte di una precisa strategia, non frutto di moda passeggera, la costanza nel rilevare progressi e risultati e riconoscere il contributo operativo, la disponibilità a sostenere le nuove idee formulate, l ampiezza di vedute per incorporare nella visione per processi le iniziative aziendali. Il Process Management, nelle mani di questo Comitato, consente di controllare l azienda anche per mezzo di indicatori legati ai processi e non solo alle strutture organizzative. Il Comitato, inoltre ha il compito di analizzare, rivedere, correggere i risultati del lavoro di gruppi specifici che operano la riprogettazione dei processi. Questi gruppi di lavoro sono istituzionalmente riconosciuti, tecnicamente dotati di conoscenza ed esperienza dei processi, dotati di sensibilità per la cultura aziendale e capaci di far leva su questa per ottenere i risultati progettati. Sia che si tratti di un processo in fase di trasformazione, sia che si tratti di un area di attività al momento non interessata direttamente dagli interventi, occorre che si ponga la necessaria attenzione sugli aspetti tecnici e culturali per prevenire inaspettate influenze da parte di altri progetti. I gruppi di lavoro devono essere costituiti da persone che conoscono il processo, che abbiano una visione d insieme di tutti i processi, capaci di esprimere idee nuove, comunicare entusiasmo e ottimismo, in grado di mettere in atto opportune tattiche di introduzione del cambiamento lavorando con tenacia in gruppo, in grado anche di dissacrare regole di base dell organizzazione per individuare soluzioni nuove. Il Process Management nelle imprese Pagina 10 di 16

11 Un ulteriore, fondamentale strumento è costituito da un approccio metodologico che può venire da gruppi di supporto interni all azienda o da consulenti esterni che non si sostituiscano ai principali attori del cambiamento, ma che consentano di raggiungere la necessaria velocità di intervento e offrano strumenti rigorosi per agevolare il lavoro. La metodologia deve essere flessibile alle necessità specifiche dell azienda, ma anche semplice e soprattutto deve poter essere appresa dai gruppi di lavoro aziendali. Strumenti di mappatura e rappresentazione dei processi (flowcharting, data modeling, etc.), tecniche analisi strutturata, metodi di analisi di costi o definizione delle misurazioni. Metodiche di produzione di idee nuove e di conduzione dei progetti realizzativi. Un altro importantissimo strumento operativo del Process Management, mirato prevalentemente all ambiente organizzativo è la Comunicazione che riguarda le motivazioni, le scelte, il progresso nelle varie fasi, la localizzazione degli interventi, i risultati ottenuti. Sono tutti elementi da comunicare in modo pervasivo, continuo, insistente, preciso per poter raggiungere tutti i componenti dell organizzazione, per consentire a tutti di partecipare, per coinvolgere tutti. Le organizzazioni tendono, per loro natura, a cristallizare comportamenti, abitudini, atteggiamenti. Occorre intervenire in modo da rimuovere le resistenze e preparare l ambiente a ricevere le nuove modalità operative. La comunicazione costituisce il primo motore di coinvolgimento e di spinta al cambiamento. E non ci si riferisce in questo caso a comunicazioni ad una sola via. E necessario stimolare ritorni di informazione dalla periferia verso il centro dell istituzione, per misurare il livello di ricezione dei messaggi, la profondità di accettazione, la capacità di risposta. La letteratura propone diversi strumenti di intervento per la trasformazione dei processi. La metodologia usata dall azienda reggiana citata e impegnata nella progettazione, realizzazione e gestione di software gestionali si basa sull approccio noto come Diamante che considera la determinazione delle azioni di intervento basandosi sul: la realizzazione di un modello dei processi, mediante tecniche descrittive specifiche e rigorose; la ricognizione di clienti e prodotti; la misurazione della soddisfazione del cliente; l analisi della struttura del processo ( metodi usati, tecnologia di supporto, personale) condotta con idonei strumenti come l Analisi del Valore, Indicatori di Interfaccia; Il Process Management nelle imprese Pagina 11 di 16

12 l individuazione di parametri significativi e l istituzione di un sistema di misurazione del processo (costi, difettosità, produttività, tempi di ciclo) la costruzione di un modello quantitativo del processo che leghi in relazione causa-effetto i parametri di controllo individuati; la ricognizione di metodiche, tecnologie e competenze alternative (presenti internamente o esternamente all azienda). L ultimo elemento di questo approccio metodologico costituisce l attuazione del cambiamento. Tre ulteriori aspetti caratterizzano la metodologia a questo riguardo: la formazione delle persone che partecipano direttamente alla realizzazione cambiamento (Comitato Guida, Comitato Processi, Gruppo di Progetto, Specialisti di Processo) ma anche tutte le persone che sono in qualche misura coinvolte dalla trasformazione dei processi (gli operatori direttamente coinvolti nelle attività quotidiane) il projet management, tutto ciò che consente di controllare il piano di realizzazione (date, risorse, percorsi critici, la gestione delle riunioni), di bilanciare correttamente le fasi di analisi con quelle realizzative, di individuare correttamente tempi e metodi per provare in laboratorio le idee e le nuove procedure. l affermazione di una precisa cultura aziendale, costruita attraverso la definizione di principi e regole condivise da tutta l organizzazione, e per mezzo di opportuni strumenti di comunicazione aziendale. Queste trasformazioni si possono basare su una molteplicità di casi diversi: la ristrutturazione delle attività, eliminando la frammentazione e combinando diversi compiti in uno più complesso, interrompendo sequenze artificiose, inglobando nel processo anche eccezioni e casistiche speciali; la eliminazione di punti di controllo nel processo, consentendo agli individui di assumere maggiori responsabilità e quindi prendere decisioni; la concentrazione delle attività dove ha maggior senso che queste vengano svolte, eliminando il collo di bottiglia degli specialisti che, invece, debbono trattare le vere eccezioni e i veri casi speciali; la minimizzazione di duplice trattamento di informazioni, di riconciliazioni; la concentrazione in punti di contatto unici per il cliente del processo. Un ruolo fondamentale è rappresentato dalla tecnologia. In rapida e costante evoluzione, il cambiamento dei supporti tecnologici consente di eliminare attività, rendere più precisi e accurati i risultati. Il trattamento dell informazione, ad Il Process Management nelle imprese Pagina 12 di 16

13 esempio, consente lo scambio rapido di informazioni senza duplicazioni e ritardi. Trattamento dell immagine, identificazione automatica, telecomunicazioni sono solo alcuni esempi di tecnologie oggi disponibili in molteplici modalità per essere utilizzate nei processi aziendali. Il trattamento dell informazione è considerato uno dei mezzi più attesi per facilitare la soluzione dei casi di malattia, per effettuare ricerche, gestire i costi associati al singolo evento, effettuare analisi statistiche. L applicazione della tecnologia in molti campi è vista come un modo principe per realizzare la trasformazione ed il controllo dei processi, a volte è considerata come sinonimo di fatto del Business Process Re-engineering, Database centralizzati per procedure decentrate, Reti Informative di scambio dati, applicazione di tecnologie di trattamento dell immagine e della voce, automazione di procedure amministrative per semplificare le attività: sono solo alcuni degli esempi di applicazioni che rendono possibile la trasformazione dei processi con il supporto dell informatica. Molta attenzione, tuttavia, viene richiesta prima di effettuare scelte e prendere decisioni in questo campo per automatizzare il processo voluto, con la corretta tecnologia. Troppo spesso, nel passato e in diversi settori, l automazione non ha prodotto i risultati attesi per scelte errate sull estensione del processo o per un approccio all automazione troppo funzionale. Il Process Management nelle imprese Pagina 13 di 16

14 6. Dove conduce il Process Management? Quali risultati ci si deve aspettare, come coordinarli, come organizzarli in modo consono alla struttura organizzativa ed alle strategie aziendali? Process Management è tutto questo e anche la capacità di stimolare l apprendimento da parte dell organizzazione. La scelta del percorso da seguire per attuare il cambiamento costituisce una decisione fondamentele dell azienda. Esistono modalità diverse che permettono di ottenere risultati diversi a seconda della profondità, della radicalità dell azione. L approccio Total Quality Management fa leva sul miglioramento continuo, il Business Process Re-engineering spinge a favore di trasformazioni più decise, si è detto. E possibile ricercare un confronto tra i diversi approcci tra i più discussi e applicati nel corso degli ultimi decenni: il Business Process Re-engineering (BPR), la Qualità Totale (TQM), il Rightsizing (approccio alla struttura organizzativa che mira alla identificazione della corretta dimensione strutturale in relazione al volume di business, al posizionamento sul mercato, alle strategie), il Restructuring (che mira alla eliminazione di attività estranee al core busines e alla revisione delle responsabilità), l automazione (principalmente legata alla informatizzazione, un esempio in ambito industriale è costituito dal Computer Integrated Manufacturing). La varietà di scelte di approccio è molteplice e ciascuna comporta l adozione di tecniche attuative in qualche misura diverse o con una diversa enfasi (Analisi del valore, Analisi dei tempi di processo, Analisi dei costi, Misurazione di errori, Individuazione di relazioni Causa-Effetto, per citare alcune tra le tecniche più note). Si nota, in particolare, come solo un ridisegno totale del processo consente di ottenere risultati superiori di ordini di grandezza. Associato a questa scelta, va ulteriormente rilevato, vi è un maggiore livello di rischio. Ciascuno di questi approcci non nega necessariamente gli altri, anche se talvolta vengono presentati in contrapposizione. Attraverso il Process Management è possibile fare scelte di applicazione contemporanea di diversi approcci in modo da trarre da ciascuno i vantaggi offerti. Ad un ridisegno totale di un processo, condotto con tecniche di re-engineering, può seguire una fase di aggiustamento basata su strumenti del Total Quality Management, mentre l Automazione può essere usata proprio per attuare un preciso intervento a supporto di un processo riprogettato. O, anche, l applicazione di tecniche di miglioramento incrementale, può liberare risorse utili per affrontare la riprogettazione. Ciò che importa, ancora una volta, è una precisa strategia di intervento che impedisca lo spreco di risorse con erronei interventi svolti In successione sbagliata. Il Process Management nelle imprese Pagina 14 di 16

15 7. Conclusione. Process Management, dunque, significa fondamentalmente stabilire e attivare nell organizzazione modalità e metodi di gestione e controllo del cambiamento aziendale, per quanto concerne il funzionamento delle diverse strutture. Significa istituire modalità di decisione sul futuro dei processi e della velocità con cui si intende raggiungere obiettivi per i quali si è stabilito un potenziale contributo alle performance aziendali. Il Process Management richiede impegno da parte del management aziendale e condivisione di obiettivi con gruppi di lavoro preposti all analisi ed alla realizzazione dei progetti di trasformazione. Spesso la realizzazione di questi progetti consiste in un lungo viaggio per il quale occorre gestire e controllare accuratamente la rotta ma soprattutto la preparazione e la spinta propulsiva, per evitare il rischio di non arrivare alla meta. O, ancora, per scegliere a ragione i processi da migliorare o riprogettare, per evitare di spendere tempo e risorse su qualcosa di marginale o non significativo per l organizzazione. Le diverse tecniche accennate possono aiutare la realizzazione dei cambiamenti, ma basilare è il processo decisionale, l impegno e la dedizione manageriale alle scelte effettuate oltre alla convinzione che il viaggio va intrapreso con la partecipazione e l apporto delle persone appartenenti all organizzazione, con adeguato supporto ai diversi livelli di management e con opportune risorse finanziarie per realizzare il cambiamento. M.Hammer, nel libro The Reengineering Revolution, alla domanda che cosa si dovrà fare una vola terminato il Reengineering? risponde: Al Reengineering segue altro Reengineering. E per questo motivo che il Process Management costituisce il miglior modo per controllare ed intervenire con efficacia sull evoluzione dell organizzazione attraverso il controllo organico di tutti i processi che la costituiscono, da quelli manageriali a quelli più strettamente operativi, in un continuo di controllo di processo, analisi delle caratteristiche, progettazione di nuovi assetti, realizzazione dei cambiamenti, misurazioni di risultati di portata aziendale. Il Process Management nelle imprese Pagina 15 di 16

16 Bibliografia R. Berchi, M. Fontanazza: La semplificazione dei processi aziendali, ETAS Libri, Febbraio; M. Hammer, J.Champy, Reingineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, 1995; M. Hammer, S.A. Stanton, The Reeingineering Revolution, Harper Business, 1995; R.L. Manganelli, M.M. Klein, The Reeingineering Revolution, Harper Business, 1995; Cheryl Currid & Company, Reengineering Toolkit, prima 1994; S.Somadossi, G.Oriani, Riprogettare l azienda, Economia & Management, n.5/1994. Il Process Management nelle imprese Pagina 16 di 16

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