ISTITUTO DEL VINO ITALIANO DI QUALITA GRANDI MARCHI Sapienza, Università di Roma

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1 ISTITUTO DEL VINO ITALIANO DI QUALITA GRANDI MARCHI Sapienza, Università di Roma Dieci anni di Made in Italy nel mondo per un domani di successi ABSTRACT I numeri dell export italiano di vini raccontano una storia di successo: prima voce del comparto Food & Beverage, tassi di crescita double digit, costanti incrementi di venduto, per citare solo i principali. Tabelle 1-5 L analisi dei flussi e degli stock di export delineano un quadro di crescita che può sintetizzarsi in cinque aggettivi: (i) netta (+45% a valore e +23% a volumi per stare solo al quinquennio ); strutturale: (+100% a valore e +36% a volumi nell intervallo ); qualitativa: gli incrementi a valore superano quelli a volume; intrinseca: assorbe positivamente l effetto- euro e la crisi post- 2008; (v) pervasiva, copre tutte le aree- mercato, con i paesi Terzi che crescono più di quelli dell area UE, sia a volumi (+32% circa) che a valori (+50% circa). La misura OCM promozione ha avuto impatto su tutto ciò? La risposta che la ricerca fornisce, guardando al significativo caso- laboratorio dell IGM- è affermativa, con una doverosa premessa (vedi box) e un inquadramento (che si richiamerà in conclusione). Il caso IGM è significativo perché possiede il profilo che l export italiano dovrebbe progressivamente assumere affinché i suoi risultati di performance siano sostenibili nel tempo. Si tratta di un profilo definito da quattro parole- chiave (Glamour, Imbottigliato, Venduto e Stabile) che ne stagliano lo standing al di sopra del panorama nazionale. 1

2 BOX La premessa. Laddove l impatto sia misurato sulle vendite è metodologicamente impossibile misurare il legame causa- effetto diretto fra l investimento promozionale e la performance commerciale. La ragione, ampiamente dimostrata dalla letteratura specialistica di marketing, è semplice: le vendite sono la variabile- risultato di una complessa congerie di fattori, il cui combinato disporsi va oltretutto inquadrato alla luce della pressione competitiva su ogni singolo mercato. Tuttavia ciò non significa, ovviamente, che non sia possibile indurre valutazioni d impatto dell investimento ma, è bene ribadirlo, trattasi di valutazioni non di misure causali. Se si guarda al quinquennio , periodo nel quale alcune imprese IGM hanno ottenuto il co- finanziamento comunitario dei loro progetti d internazionalizzazione commerciale, si registrano cinque grandi evidenze: Tabella 6 Il dato: è stato realizzato, nei fatti, un programma di azione pluriennale (6 anni) e consistente (43 milioni di euro) La valutazione: positiva. In nessun Paese si è investito per meno di tre anni consecutivi e, siccome i risultati di mercato si producono in un arco di tempo almeno triennale, ciò pone i presupposti per il generarsi di una buona performance nel tempo. Tabella 7 Il dato: il programma ha distribuito nel tempo le risorse investite con diversa intensità fra mercati (relativamente) più maturi (es. Giappone CAGR * 27% fra il 2009 e il 2014) e di prospettiva (es. Cina CAGR 6% fra il 2011 e il 2014). La valutazione: positiva. Si apprezza la compresenza sia di strategie di penetrazione che di consolidamento di mercato. Le prime seguono correttamente una linea d incremento prudenziale, testimoniata dai più bassi valori di CAGR, mentre le seconde stressano strutture di scambio già consolidate, aumentando l intensità degli sforzi. * Il CAGR (Compounded Annual Growth Rate, o Tasso Medio di Crescita Composto) esprime la variazione media, in un certo arco di tempo, di un determinato dato ad es. il fatturato. È più efficace della media, perché risente meno di variazioni intra- periodo. 2

3 Tabelle 8 e 9 Il dato: il programma ha realizzato una progressiva estensione della copertura geografica dei mercati, coprendo al oltre il 90% dei consumi extra- Ue della categoria. La valutazione: positiva. Gli sforzi di promozione non sono dispersi ma concentrati in quei paesi nei quali i consumi della categoria sia come stock che come trend- appaiono più significativi. Tabelle 10 e 11 Il dato: le azioni finanziate con gli investimenti dei programmi sono ripartite quasi equamente fra attività consumer- oriented (57%) e di market relationship (43%). La valutazione: positiva. Si realizza un azione concertata e costante, con una buona varietà di azioni. Le vendite vengono così stimolate agendo sulle variabili comportamentali sia del consumatore, che degli intermediari di opinione e distribuzione. Tabelle 12 e 13 Il dato: il fatturato aggregato realizzato nei paesi extra- Ue dalle imprese IGM osservate è cresciuto costantemente, con un CAGR ( ) del 7%. La valutazione: positiva. In un contesto competitivo estremamente aspro e senza il supporto di una rete distributiva italiana alternativa/integrativa alla ristorazione (come ha la Francia), si conquistano e mantengono spazi di mercato. I risultati sottolineano la centralità virtuosa del programma OCM. È una misura che, se ben utilizzata dalle imprese, può portare sia a consolidare la presenza sui mercati extra- UE (relativamente) più maturi che a penetrare quelli in crescita, producendo duraturi benefici per il Paese e la sua base produttiva, vitivinicola e indotta. La valutazione comparata dei programmi OCM fra Italia, Francia e Spagna, suggerisce, infine, alcuni spunti di riflessione assai rilevanti e che, arricchiti anche dell esperienza IGM analizzata, consentono di scorgere perlomeno tre versanti di azione: Il dato esprime un indicazione di tendenza e non la performance dell intero istituto, in quanto ad oggi sono ancora in elaborazione i dati relativi ad alcune imprese. La tendenza è comunque significativa in quanto i rispondenti coprono circa l 80% dei programmi co- finanziati. 3

4 1) la semplificazione amministrativa sia orizzontale che verticale: la prima attiva a livello di rapporto fra imprese e soggetti regionali, la seconda nella scala sovranazionale- nazionale. Semplificazione e omogeneizzazione delle procedure sono i primi target di questa azione; 2) l introduzione di requisiti d accesso al finanziamento per i player, basati sulla dimostrazione prospettica di saper gestire i finanziamenti secondo dettami manageriali corretti e non ispirandosi all estro, all improvvisazione e alla mera imitazione, come talvolta purtroppo è dato riscontrare; 3) la costante verifica dell impatto di medio termine della misura, a livello aggregato (Regionale e Nazionale) e di beneficiario del co- finanziamento. Il monitoraggio obbligatorio dei singoli progetti, a cura di terzi soggetti, è una strumentazione adeguata. Essa può risultare foriera di ulteriori benefici strutturali per le piccole realtà beneficiarie, inducendo una trasformazione culturale che conduca a una loro sempre maggiore strutturazione. In conclusione, il mondo italiano del vino può realisticamente aspirare a consolidare e accrescere i risultati fin qui raggiunti, come dai recenti auspici del Presidente del Consiglio al Vinitaly 2014 ( più 50% in sette anni ), laddove prosegua quel felice connubio pubblico- privato che, nella misura OCM Promozione, ha finora dato buona prova di sé. Tabella 14 Tutto ciò detto, va naturalmente sottolineato che la misura rappresenta solo una delle cause che hanno fin qui generato la buona performance italiana sui mercati terzi. Ve ne sono altre la ricerca ne distingue di esogene ed endogene- che, connesse fra di loro in un circuito virtuoso, spiegano le performance aggregate dell enologia italiana. Una produzione, quella nazionale, che ha davanti a sé anche la sfida dell upgrading di posizionamento e del connesso rinvigorimento del potere di scambio, guidato da quattro parole- chiave (Glamour, Imbottigliato, Venduto e Stabile) e sfida collettiva di lungo termine per le nostre imprese. Roma, 2 febbraio

5 ISTITUTO DEL VINO ITALIANO DI QUALITA GRANDI MARCHI Sapienza, Università di Roma Dieci anni di Made in Italy nel mondo per un domani di successi TABELLE DI ACCOMPAGNAMENTO ALL ABSTRACT Tabella 1 Export di vino italiano nel mondo: una visione aggregata Esportazioni mondo 2013 Valore: 5.223,9 milioni di Volumi: ,7 migliaia di ettolitri Crescita a Valore (2013/2008): +45,0% (2013/2001): +100,2% Crescita a Volumi (2013/2008): +23,1% (2013/2001): +36,0% Fonte: ns elaborazione su dati Istat. Tabella 2 Export di vino italiano: UE Vs Terzi Performance comparate variazioni % Destinazione UE Valori (milioni euro): +41,7% Volumi (migliaia ettolitri): +19,5% Destinazione Terzi Valori (milioni euro): +49% Volumi (migliaia ettolitri): +31,9% Fonte: ns elaborazione su dati Istat. 5

6 Tabella 3 Export di vino italiano: UE Vs Terzi Performance comparate valori assoluti Destinazione UE 2008 Valori (milioni euro): 1.972,2 Volumi (migliaia ettolitri): ,5 Destinazione UE 2013 Valori (milioni euro): 2.793,8 Volumi (migliaia ettolitri): ,8 Destinazione Terzi 2008 Valori (milioni euro): 1.631,2 Volumi (migliaia ettolitri): 5.134,1 Destinazione Terzi 2013 Valori (milioni euro): 2.430,1 Volumi (migliaia ettolitri): 6.771,9 Fonte: ns elaborazione su dati Istat. Tabella 4 Export di vino italiano: UE Vs Terzi Performance comparate Prezzi medi 2013 Destinazione UE Destinazione Terzi ,96 /hl 358,85 /hl Fonte: ns elaborazione su dati Istat. Tabella 5 Fattori di forza e debolezza dell export di vino italiano FORZE Imbottigliato Stabile Glamour Venduto Fonte: ns elaborazione DEBOLEZZE Sfuso One shot Basic Acquistato 6

7 Tabella 6 Overview investimenti programmi OCM Base: totale risorse investite OCM ( ) RISORSE INVESTITE 43 milioni di euro di cui: AZIONI* 248 missioni 18 finanziati meeting trade e giornalisti 74 seminari 25 investiti direttamente 75 walk around tasting 39 gala dinner, conferenze Fonte: ns elaborazione su dati imprese IGM. * NB Si intendono solo le azioni relative ai programmi collettivi IGM. Tabella 7 Overview investimenti programmi OCM: intensità investimento in alcuni mercati Base: totale risorse investite OCM ( ) Mercato ASIA di cui: Giappone Cina Sud Est Asiatico NORDAMERICA di cui: USA Canada CAGR 27% ( ) 6% ( ) 11% ( ) 11% ( ) 8% ( ) Fonte: ns elaborazione su dati A&Elle Consulting e imprese IGM. Il CAGR (Compounded Annual Growth Rate, o Tasso Medio di Crescita Composto) esprime la variazione media, in un certo arco di tempo, di un determinato dato ad es. il fatturato. È più efficace della media, perché risente meno di variazioni intra- periodo 7

8 8

9 Tabella 10 Ripartizione investimenti programmi OCM per classe di attività Base: totale risorse investite ( ) Demand pull Market Relationship 57% 43% In- store promotion Media Materiali PoP Wine tasting Marketing Expertise Fiere PR Incoming Fonte: ns elaborazione su dati A&L associati e imprese IGM. Tabella 11 Ripartizione investimenti programmi OCM per tipo di azione Base: totale risorse investite ( ) 9

10 Tipologia di azione Wine tasting workshop In store promotion Materiali Media Degustazioni guidate, wine tasting, gala dinner Materiale promozionale e Merchandising Marketing expertise Promozione sui punti di vendita Azioni comuni Fiere Media e advertising Pubbliche relazioni Eventi comuni Incoming Incidenza % sul totale investito 21,4% 18,4% 14,1% 10,0% 7,9% 6,6% 6,2% 5,9% 3,7% 1,8% 1,4% 0,9% 0,8% 0,7% Fonte: ns elaborazione su dati A&L associati e imprese IGM. Tabella 12 Fatturato aggregato su mercati interessati da programmi OCM* Base: 6 rispondenti ( ) Anno Valori CAGR 7% NB I dati sono rappresentativi della tendenza e non esprimono la performance di tutte le imprese IGM * Canada; USA; Giappone; Cina; Australia; Corea; Russia; Svizzera; Sud est Asiatico; Altri exunione Sovietica; Ucraina; Brasile; Sud America; Norvegia; HK. Fonte: ns elaborazione su dati imprese IGM. 10

11 Tabella 13 Fatturato aggregato su mercati interessati da programmi OCM: incremento e incidenza sui consumi extra- Ue Base: 6 rispondenti ( ) Incremento mercato Incidenza Consumi Extra- Ue Brasile 562% 3% Ucraina 361% 1% Cina + HK 133% 19% Russia 88% 9% Giappone 79% 3% Svizzera 59% 2% Canada 25% 4% USA 19% 25% MEDIA 166% VALORE CUMULATO 66% NB I dati sono rappresentativi della tendenza e non esprimono la performance di tutte le imprese IGM Fonte: ns elaborazione su dati imprese IGM. Tabella 14 Fattori esogeni ed endogeni favorevoli all export italiano di vino ESOGENI Domanda Mondiale in crescita Semplificazione export: - evoluzione regole WTO - operatori specializzati - costi trasporto decrescenti Strategie degli importatori Finanziamenti UE Mode di consumo ENDOGENI Mercato interno più fiacco e difficile Rigenerazione imprenditoriale: - ricambio generazionale - innesti imprenditoriali - imprenditori white- collar Crescente managerializzazione aziende Effetto locomotiva: - emulazione - boom locali - aggregazioni leader/follower Fonte: ns elaborazione. 11

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