UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI M.FANNO CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE TESI DI LAUREA LE PERFORMANCE DELLE IMPRESE LOCAL FOR LOCAL: UNA ANALISI COMPARATIVA DELLE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE RELATORE: CH.MO PROF Diego Campagnolo LAUREANDO: Marco Vignali MATRICOLA N ANNO ACCADEMICO

2 Dedico questa tesi alla mia famiglia Leonardo, Lucia, Laura ed a tutti gli amici che mi sono sempre stati vicini, in particolare Ilaria Vancini, Sara Bono e Giuseppe Belletti 2

3 Ringrazio i miei genitori, parenti ed amici che mi hanno sempre sostenuto. 3

4 INDICE Introduzione LOCAL FOR LOCAL UN NUOVO MODELLO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE? Definizione di Local for Local e motivazioni alla base di tale scelta Perché attuare il Local For Local Introduzione sulle metodologie tradizionali di internazionalizzazione Analisi comparativa degli approcci all internazionalizzazione tradizionali e Local for Local LOCAL FOR LOCAL: POSIZIONAMENTO, SCELTE ORGANIZZATIVE E MODELLO DI BUSINESS Local For Local: Modalità Di Entrata Nel Mercato Modello Organizzativo: Rapporto tra HQ E Filiali Local For Local: Posizionamento Locale Verso I Mercati Internazionali Business model delle imprese Local For Local. 29 4

5 3. ANALISI EMPIRICA IMPRESE LOCAL FOR LOCAL Local for Local Caratteristiche Performance Elementi di bilancio Imprese A Confronto CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE...72 BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA Libri e articoli Webgrafia

6 INTRODUZIONE Con questo elaborato analizzo il Local for Local, ovvero le imprese che producono e vendono nel medesimo luogo estero. Inizialmente definisco il modello e riporto alcuni esempi pratici; quindi presento gli approcci all internazionalizzazione tradizionali e li metto a confronto con chi produce e vende nel medesimo luogo. Proseguendo con l elaborato focalizzo sulle modalità di internazionalizzazione delle imprese Local For Local e sugli aspetti organizzativi che caratterizzano l impresa, descrivendo le caratteristiche dell HQ e delle sussidiarie. Analizzo quindi il posizionamento locale dell impresa nei mercati internazionali e lo metto a confronto con il posizionamento globale. Concludo il secondo capitolo descrivendo le caratteristiche del Business Model delle imprese Local For Local. Segue un analisi empirica mediante l utilizzo del database che fa riferimento alla decima indagine sulle imprese manifatturiere Italiane opera di Unicredit Corporate Banking SpA. Dopo una prima presentazione si attua un confronto tra le imprese Local For Local e le aziende che adottano altri approcci all internazionalizzazione. Infine si conclude con alcune riflessioni sull elaborato. 6

7 1 LOCAL FOR LOCAL UN NUOVO MODELLO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE? Introduzione In questo capitolo introduco le imprese che intendono internazionalizzarsi secondo l approccio Local For Local, ovvero quelle attività che producono e vendono nel medesimo luogo. Si riportano alcuni esempi di imprese operanti Local For Local per capire quali sono i tratti salienti dell approccio. Segue un confronto tra gli approcci tradizionali all internazionalizzazione ed il Local For Local, evidenziando i punti comuni e di differenziazione. 7

8 1.1 Definizione di Local for Local e motivazioni alla base di tale scelta. Oggigiorno le imprese contrariamente al passato devono essere molto attente alle necessità dei consumatori e soddisfare al meglio i loro diversi bisogni. L ottica Fordiana rappresentata dalla celebre frase You can have any colour as long as it's black (Henry Ford) rispecchia un modello oramai passato in cui la domanda eccedeva di gran lunga l offerta di prodotto e di conseguenza le imprese potevano produrre standardizzando e massimizzando a pieno l utilità del consumatore. Altro fattore che differenzia rispetto al passato è l effetto della tecnologia sui mercati ed in particolare sulle imprese che sono molto più internazionalizzate rispetto al secolo scorso. La tecnologia consente comunicazioni e spostamenti che in passato erano ritenuti impossibili, una telefonata dalla Cina all Europa richiede solo pochi secondi e grazie all aereo le persone possono ora percorrere distanze enormi. La tecnologia ha avuto ed ha tutt ora un impatto positivo anche sul trasporto di merci riducendone il costo ed il tempo di percorrenza. Questo contesto consente l internazionalizzazione delle imprese, rendendole competitive anche a livello globale (Levitt, 1983). Non sempre è facile essere internazionalizzati, poiché ciò richiede elevate risorse finanziarie ed un notevole impiego di energie; ricordando che le iniziali opportunità estere possono nascondere minacce, come l incapacità di attuare la strategia desiderata a causa di ostacoli non previsti, o non riuscire a raggiungere i risultati attesi (Alexander e Korine, 2008). Riguardo alla gestione delle imprese internazionali ci sono due posizionamenti molto rilevanti: integrazione globale e differenziazione locale (Bartlett e Ghoshal, 1989). Integrazione Globale: può essere definita come il bisogno di efficienza. Gli sviluppi tecnologici sociali ed economici nelle ultime due decadi hanno contribuito a creare un mercato unificato globale nel quale le imprese devono catturare le economie di scala per rimanere competitive. In alcune industrie, una maggiore innovazione tecnologica ha spinto un fondamentale riallineamento dell economia dell industria e ha consentito alle imprese di sviluppare e produrre prodotti su base globale. Persino in industrie che mancano di forti spinte al cambiamento, i manager hanno iniziato a cercare dei modi per raggiungere economie di scala globale. 8

9 Più recentemente, anche qualche impresa operante in business locali ha iniziato ad esaminare le opportunità di catturare economie di scala oltre i confini nazionali (Bartlett e Ghoshal, 1989, pag. 5-6). Differenziazione Locale: può essere definita come il bisogno di responsività. Le classiche barriere alla globalizzazione sono sempre state radicate nelle differenze strutturali dei mercati nazionali e nelle preferenze dei consumatori. In molte industrie, un largo e crescente gruppo di consumatori rigetta il design e le performance dei prodotti omogenei ed intende valorizzare le proprie preferenze tradizionali (Bartlett e Ghoshal, 1989, pag. 8-9). Le imprese operanti in campo internazionale devono cercare di perseguire questi posizionamenti focalizzandosi però su uno dei due, poiché risulta molto complicato essere sia efficienti che adeguatamente radicati sul territorio. La fisionomia dell impresa internazionale deriva dalla pressione simultanea e costante, esercitata dai fattori favorevoli all integrazione su scala sovranazionale e da quelli che rendono necessario un attento adeguamento alle specifiche condizioni locali. La questione fondamentale nella gestione dell impresa operante a livello internazionale, sta proprio nell individuare e mantenere nel tempo il corretto bilanciamento tra queste due spinte. L equilibrio varia in ciascuna area di mercato; di conseguenza, l impresa internazionalizzata deve saper sviluppare una strategia multifocale che sappia individuare in ciascun contesto geografico il tipo di equilibrio tra adattamento locale ed integrazione globale che risulta più adatto (Caroli, 2004 pag. 51). Per quanto riguarda alcune merci che variano notevolmente per area geografica, risulta impensabile presentare un medesimo prodotto a popolazioni con usi e costumi diversi. Molte imprese mosse da intraprendenza e volontà d azione, mediante una differente prospettiva, si sono decise ad adottare l approccio Local for Local. Siamo innanzitutto di fronte ad un problema definitorio, cosa si intende per Local for Local? In senso stretto Local for Local significa produrre e vendere nel medesimo luogo. Il concetto di Local for Local sembra a prima vista semplice da comprendere, ma nella realtà, si incontrano innumerevoli imprese che applicano anche solo parzialmente questa logica. Per esempio le società mantengono centralizzati certi processi, mentre cercano di delegare poteri ed attività dove possibile, per mantenere la competitività dell impresa. 9

10 1.2 Perché attuare il Local For Local Analizzando l approccio Local for Local, è bene sottolineare che sono presenti diverse ragioni per le quali le modalità tradizionali di internazionalizzazione possono non essere più adeguate. Le motivazioni risiedono in preferenze dei consumatori e questioni normative. Le propensioni al consumo dei clienti variano notevolmente per area geografica, di conseguenza un medesimo prodotto standardizzato ed esportato in tutto il mondo rischia di presentare delle problematiche di adattamento rilevanti. Occorre inoltre non sottovalutare le diverse norme presenti nei paesi, come ad esempio dazi sulle merci importate (accrescono il costo del prodotto), o che regolano le caratteristiche di forma e composizione. Esempi di quanto detto sono tasse su alcuni beni di scambio tra USA ed Europa, o alcune merci provenienti dalla Cina ed importate nel resto del globo. Per ciò che concerne le caratteristiche del prodotto nelle diverse aree del mondo basti pensare ai farmaci; in molti stati la vendita di certe cure, deve essere attuata solo mediante l autorizzazione medica ed occorre il rispetto di certi margini - contenendo quantità precise di principi attivi ed essere assunte entro limiti previsti dalla legge -, diversamente in altri stati questi prodotti (esempio antibiotici) non presentano restrizioni così rigide. Per le suddette ragioni, ovvero miglior conoscenza delle leggi del paese e non pagare dazi sulle merci, può risultare vincente l approccio Local for Local. Si intende quindi produrre nel medesimo luogo in cui le imprese poi venderanno i diversi prodotti. Questo modello permette una grande adattabilità ai bisogni locali, consentendo una valida risposta alle necessità delle popolazioni. Oggigiorno per mantenere aderenza alle esigenze dei consumatori è stata ideata una innovativa strategia di marketing chiamata Glocal Marketing (Foglio, 2004). L impresa, pur mantenendo una visione globale del business privilegerà le richieste del mercato e del consumatore-utilizzatore glocale, agendo in funzione delle loro specifiche esigenze, integrando efficacemente globalizzazione e localizzazione. Un fattivo orientamento di Glocal Marketing assicurerà il raggiungimento di fondamentali obiettivi: massimizzare la capacità reddituale di lungo periodo; adattarsi ai cambiamenti ambientali meglio e più rapidamente di quanto siano in grado di fare i concorrenti (Foglio, 2004, pag ). Altro elemento fondamentale per poter avere successo è la capacità di inserire il Brand localmente. Infatti occorre che: i clienti sentano il brand come un qualcosa per loro rilevante e che sia adattato ad i loro bisogni e necessità; ci sia armonia e bilanciamento tra i diversi 10

11 livelli dell attività di marketing strategico, tattico ed operativo; i brand ottengano una buona quota di mercato (Dumitrescu e Vinerean, 2010, pag. 152). Risulta ora opportuno presentare alcuni esempi di imprese che operano con approccio Local For Local. McDonald ha saputo adattarsi all ambiente locale pur mantenendo un profilo globale. L impresa ha conservato certi processi e prodotti standardizzati come per esempio l hamburger - mentre si è adattata agli usi alimentari e costumi locali. L impresa in India è riuscita a creare i suoi menu in funzione della cultura locale. Poiché la carne di mucca è considerata sacra, sono stati ideati speciali panini a base di pollo, come il famoso Maharaja Mac (Matthews, 2013). L azienda è riuscita a differenziarsi dalla logica occidentale, adattandosi alla crescente classe media indiana, caratterizzata da modi di agire e pensare differenti rispetto ad Europa o USA. Allo stesso modo che in India, anche in altri paesi come Cina e Medio Oriente I consumatori sono caratterizzati da un senso di patriottismo (sia per questioni religiose che politiche), per cui verrà preferito il prodotto con caratteristica locale rispetto a ciò che si reputa internazionale. McDonald oltre alle differenziazioni di prodotto, dove richiesto dal mercato ha adattato l intero modello d impresa alle esigenze locali. In Kuwait i negozi aprono solo a determinati orari, rispettando i momenti di preghiera; si ha quindi molto riguardo per culture e religioni. L impresa è riuscita ad adottare quel principio di Local Responsiveness necessario per garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo (Matthews, 2013). Come è possibile vedere nel sito ufficiale di McDonald (www.mcdonalds.com) l azienda mostra un particolare riguardo alle necessità locali dei paesi. Questo modo di fare business genera un elevato ritorno d immagine per l impresa. Sono presenti alcuni progetti per consentire ai bambini pachistani più poveri sostegno all educazione. L impresa fornisce cibo gratis in determinate occasioni, collaborando con associazioni (esempio Deaf & Dumb) o prestando soccorso in calamità naturali (terremoto in Pakistan 2005). Altro esempio di impresa che adotta l approccio Local For Local è Isopak impresa italiana che agisce in una logica Globale ma al contempo locale. L azienda possiede tre stabilimenti in Italia, due in Polonia ed ha altre aperture allo studio, «per essere lì dove vanno i clienti, perché produciamo imballaggi in polistirolo espanso che è diseconomico trasportare e vanno realizzati dove c'è domanda», spiega l amministratore delegato Alessandra Baronciani. Il core business di Isopak Adriatica è l'imballaggio per il settore elettrodomestici, non solo per Indesit ed Elica ma anche per Faber e tutto il gruppo Franke, Best, Electrolux, Marcegaglia, Samsung. «Quando apriamo all'estero non è mai per impoverire il tessuto italiano, ma per aggiungere nuovo fatturato a quello della casamadre», 11

12 assicura l ad mostrando i numeri. La prima apertura a Lodz, nel 2007 e il secondo stabilimento a Radomsko (altri 5mila mq che si sommano ai precedenti 6mila, dove lavorano in tutto 65 dipendenti) sono stati realizzati senza toccare gli asset in Italia: 150 addetti, 20 milioni di fatturato «che tengono a fatica per il crollo della domanda interna, mentre i 10 milioni di ricavi in Polonia segnano un'ascesa del 20% e trainano al rialzo anche il consolidato di gruppo» (Vesentini, 2012, pag. 52). Questa logica di espansione per il mercato locale è conveniente poiché apre nuove opportunità all impresa senza influire sul business domestico. Come si è visto l approccio Local for Local è utilizzato in più settori sia nel campo alimentare che in quello degli imballaggi. 1.3 Introduzione sulle metodologie tradizionali di internazionalizzazione. Intendo ora definire i principali approcci tradizionali all internazionalizzazione; ovvero Home Replication, Multi-Domestico, Globale e Transnazionale (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011, pag. 352). Nell Home Replication l impresa vede le attività svolte all esterno come qualcosa di separato e secondario rispetto al business domestico. L espansione all estero è vista come un opportunità per generare vendite aggiuntive per le linee di prodotto domestico. L impresa crea i prodotti sulla base delle esigenze dei consumatori della nazione base e si espande all estero per aumentare il ciclo di vita delle merci e replicare il successo avuto in patria. Le società che fanno e vendono commodities (come materiali grezzi o semilavorati) qualche volta usano l approccio Home Replication perché questi prodotti non richiedono complessi processi di internazionalizzazione. Questo approccio è tipicamente impiegato dalla piccola impresa che vuole commercializzare all estero per generare vendite aggiuntive. L azienda stringe accordi con intermediari per ogni mercato estero per importare e distribuire il prodotto ed in genere non lo adatta per i consumatori esteri. Poiché il management conosce poco il mercato internazionale e poiché presenta limitate risorse umane e finanziarie, pone grande fiducia negli intermediari esteri. Una conseguenza è che l impresa mantiene scarso controllo 12

13 su come i suoi prodotti vengono commercializzati (Cavusgil, Knight, Riesenberger 2011, pag ). Un secondo approccio maggiormente innovativo è quello Multi-Domestico, nel quale l impresa internazionalizzata sviluppa unità sussidiarie o affiliate in ognuno dei numerosi mercati esteri. La casa madre concede ampia autonomia ai manager in ogni unità estera, consentendo loro di operare indipendentemente e perseguire la responsività locale. In questo approccio, la casa madre riconosce ed enfatizza le differenze tra mercati nazionali. Il risultato è che l impresa consente alle sussidiarie di variare i prodotti e le pratiche di management da paese a paese. I manager sono spesso individui nativi dello stato straniero e tendono a lavorare indipendentemente, con scarso incentivo a condividere conoscenza ed esperienze con i manager degli altri paesi. Il colosso produttore di cibo e bevande Nestlé (www.nestlè.com) attua un approccio Multi-Domestico. Ad ogni unità del paese estero l impresa concede ampia libertà d azione al fine di adattare le linee guida aziendali per incontrare gli specifici bisogni e necessità locali. Per esempio l impresa varia molto il gusto di Nescafé caffè istantaneo. In Spagna questo articolo è caratterizzato da un gusto intenso, nei paesi nord europei è invece aromatico. In funzione del paese Nestlé vende i suoi prodotti attraverso differenti canali come supermarket, piccoli negozi, macchinette, fornitori di telefonia mobile e porta a porta. L approccio Multi-Domestico ha diversi vantaggi. Se l impresa sussidiaria include un sito produttivo, i prodotti generati localmente possono essere meglio adattati al mercato locale. L influenza esercitata dalla casa madre sulle unità estere è relativamente poca, poiché le operazioni locali son gestite da manager individuali in ogni paese. Società aventi scarse esperienze in mercati esteri trovano nell approccio Multi-Domestico una facile soluzione, poiché essi possono delegare molti compiti ai manager locali. L approccio Multi-Domestico presenta qualche svantaggio. Ogni manager dell unità estera tende a sviluppare un piano strategico locale, cultura organizzativa e processi di business, che possono sostanzialmente differire da quelli del quartier generale. Le sussidiarie hanno pochi incentivi per condividere la loro conoscenza ed esperienza con i manager dell impresa negli altri paesi (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011, pag. 353). Approccio Globale; l HQ cerca un controllo sostanziale oltre le sue operazioni nazionali, cercando di minimizzare le ridondanze e raggiungere la massima efficienza, conoscenza ed 13

14 integrazione globale. L approccio Globale enfatizza il coordinamento e controllo centralizzato delle operazioni internazionalizzate. Spesso i manager della casa madre sono responsabili per le operazioni dell impresa a livello globale. Attività quali ricerca e sviluppo e produzione sono mantenute all HQ ed i manager tendono a vedere il mondo come un unico mercato. Un esempio di impresa che adotta un approccio globale è Whirlpool Corporation (www.whirlpool.com). Le competenze più avanzate in applicazioni tecnologiche, produzione, distribuzione sono continuamente condivise all interno delle business units dell impresa in tutto il mondo. Il personale della ricerca e sviluppo dall Asia, Europa, America lavora in team globali per sviluppare apparecchi creati da piattaforme standard. Le parti e le componenti sono fornite da un limitato numero di fornitori che operano globalmente per rifornire quante più fabbriche Whirlpool possibili. La produzione Whirlpool è localizzata principalmente in Cina e Messico ed altri mercati emergenti per mantenere i costi bassi. Le attività di marketing dell impresa sono standardizzate e cercano di rendere Whirlpool un brand globalmente riconosciuto. L approccio Globale offre molti vantaggi. Fornisce abilità sostanziali per rispondere alle opportunità globali. Incrementa le possibilità di un apprendimento incrociato tra nazioni e una fertilizzazione incrociata delle conoscenze dell impresa tra tutte le sue sussidiarie. Si creano economie di scala, con il risultato di minori costi operativi. L approccio globale può migliorare la qualità dei prodotti e processi. Esattamente come negli altri approcci anche quello Globale presenta delle limitazioni. È molto sfidante per i manager coordinare correttamente le attività delle operazioni largamente disperse nel globo. L impresa deve mantenere continuamente le comunicazioni tra l HQ e le unità estere, e tra le stesse unità estere. Quando portato all estremo l approccio globale genera perdita di responsività e flessibilità nei mercati locali. (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011, pag ). Ultimo approccio tradizionale di internazionalizzazione è quello Transnazionale; ovvero un approccio coordinato all internazionalizzazione, con il quale l impresa cerca di essere relativamente responsabile verso i bisogni del luogo mentre mantiene un sufficiente controllo centralizzato delle operazioni per assicurarsi efficienza ed apprendimento. L approccio Transnazionale combina i migliori vantaggi dell approccio Multi-Domestico e Globale mentre minimizza i loro svantaggi. Questo approccio è flessibile: standardizzando dove possibile; adattandosi dove appropriato. Per essere Transnazionale l impresa dovrebbe: sfruttare le economie di scala rivolgendosi ad un ridotto numero di fornitori globali e centralizzare la 14

15 produzione in relativamente pochi luoghi dove il vantaggio competitivo può essere massimizzato; organizzare produzione, marketing ed altre attività della catena del valore su scala globale; ottimizzare la responsività locale e flessibilità; facilitare l apprendimento globale ed il trasferimento di conoscenza. Un esempio di impresa Transnazionale è Lenovo (www.lenovo.com), l azienda cinese produttrice di personal computer. Lenovo si è globalizzata mediante l acquisto di IBM, dotandosi di una forza vendite globale e un forte brand. L impresa ruota il quartier generale tra Cina ed Usa, la lingua ufficiale è l inglese. La pianificazione ed il design sono fatte negli Usa mentre la produzione è dislocata in Cina, Messico, Polonia. Lenovo concentra la produzione in questi paesi low-cost per generare la massima efficienza nei costi ed economie di scala. Gli elementi base dei computer Lenovo sono gli stessi, mentre le tastiere ed i software interni sono adattati per ogni mercato per accogliere le differenze di linguaggio. [in questo modo si cerca di soddisfare le diverse esigenze dei consumatori con gusti ed usi che differiscono per area geografica]. Il sito web dei punti vendita è uguale in tutto il mondo ma sono adattati per linguaggio. In sostanza Lenovo cerca di bilanciare l approccio globale modellando le sue offerte ed approcci, come richiesto, per soddisfare i mercati individuali (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011, pag ). Nella pratica l approccio Transnazionale trova problematiche applicative poiché i manager devono cercare di raggiungere diversi obiettivi a volte in contrasto. Per cui c è il rischio di implementare decisioni che portano a risultati non necessariamente adeguati per l impresa. 15

16 1.4 Analisi comparativa degli approcci all internazionalizzazione tradizionali e Local for Local Segue un confronto tra gli approcci tradizionali di internazionalizzazione ed il Local for Local; occorre capire quali sono gli aspetti comuni e quali invece sono i punti di divergenza. Confrontando il Local For Local con l Home Replication si possono trovare notevoli differenze; innanzitutto si evidenzia che i due approcci sono agli antipodi. Infatti l Home Replication vede le attività estere come una sorta di effetto collaterale alla normale attività nazionale, diversamente l approccio Local for Local vede il business estero come una risorsa indispensabile per la crescita dell impresa, la cui mancanza porterebbe all insuccesso. Secondo l Home Replication le merci vengono prodotte seguendo solamente le esigenze del consumatore nazionale, mentre gli esteri devono adattarsi. Le imprese che adottano l approccio Local for Local all esatto opposto, disegnano su misura della popolazione locale di un determinato luogo prodotti ideali per le esigenze d acquisto di quel paese. Le necessità che spingono l approccio Home Replication all azione sono l esigenza di breve periodo di sfruttare le opportunità di vendita immediata (dovute alla mancanza del soddisfacimento dei bisogni locali da parte di altre aziende). Lo stesso non può essere detto per le imprese che producono e vendono nel medesimo luogo, per esempio Isopak investe molto all estero con un ottica lungimirante, lo stesso vale per McDonald in diverse aree del mondo. Le imprese adottanti l Home Replication spesso hanno scarsa capacità e conoscenza del mercato estero, e si affidano ad imprese locali per la commercializzazione dei prodotti (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011). Il Local for Local attua un procedimento del tutto opposto, non si limita a prendere accordi di breve periodo con imprese che in seguito potrebbero trasformarsi in potenziali rivali, ma cerca una buona conoscenza del mercato; infatti conoscere gli stakeholder di riferimento di un territorio è fondamentale, ciò permette la conoscibilità della domanda, le potenziali reazioni dei competitor e quali sono le caratteristiche dei fornitori (Caan, 2013). Le imprese Local For Local cercano l adattamento nel mercato in cui operano, mantenendo un certo controllo ed influenza sulle operazioni che verranno effettuate. 16

17 Le strategie sopra citate possono essere viste una come il proseguimento dell altra. Ciò significa che inizialmente, le imprese senza grandi disponibilità cercano di approcciarsi al mercato mediante export, e solo in seguito, resesi consapevoli dell importanza dei mercati avendo inoltre maturato una certa disponibilità finanziaria - attuano l approccio del Local for Local. L approccio Local for Local e Multi-Domestico presentano parecchie similitudini e qualche punto di differenza. Prima di tutto occorre evidenziare la grande autonomia che per entrambi gli approcci è presente: si concede ampia delega alle unità estere, di modo che esse possano organizzare le loro attività produttive in funzione delle esigenze locali. Si ha quindi una risposta ai bisogni del luogo, mediante l applicazione della massima responsività locale. Si cerca una adeguata conoscenza del mercato rispettando gli usi e costumi del posto, perseguendo la massima integrazione nell ambiente di riferimento. Per entrambi i metodi si può parlare di autonomia organizzativa dell unità estera, ricordando che comunque nell approccio Multi-Domestico la maggioranza delle decisioni sono decentralizzate, ed ogni unità può quasi essere considerata come un entità a se stante. Diversamente secondo il modello Local for Local si cerca anche se in minima parte, un controllo ed influenza delle unità estere, cosicché sia possibile mantenere un flusso informativo a livello dell intera impresa e si consenta dunque un certo livello di innovazione (dato dalla scoperta delle diverse opportunità nei molteplici luoghi in cui l impresa opera). Mentre l approccio Multi-Domestico spesso è adottato da imprese che cercano una riduzione della complessità a livello organizzativo non si ha l appesantimento della centralizzazione decisionale -, l approccio Local For Local è adottato partendo da un diverso pensiero ideologico-organizzativo: si vuole penetrare un area non alla ricerca di semplificazioni operative, ma con la consapevolezza che quel mercato presenta delle potenziali opportunità di crescita per l impresa. Si cerca l azione basata sul rispetto, consapevolezza della crescita e sviluppo dell organizzazione (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011). Risulta ora opportuno analizzare e confrontare l approccio Globale ed il Local for Local. Vi sono diverse differenze applicative tra i modelli in questione. Innanzitutto le imprese Globali favoriscono una centralizzazione del business e le unità estere agiscono sotto il diretto controllo della casa madre; le imprese che adottano l approccio Local For Local agiscono 17

18 delegando responsabilità e dando la possibilità alla singole unità estere di gestire al meglio le proprie attività, in funzione delle caratteristiche del luogo. L approccio globale cerca di produrre beni e servizi sostanzialmente standardizzati per i clienti di tutto il mondo, diversamente il Local for Local tende a modellare su misura le merci in funzione dei diversi bisogni. Di conseguenza (L4L) sarà molto difficile trovare beni uguali standardizzati in mercati molto diversi, poiché differenti sono le esigenze da soddisfare (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011). Nell approccio Globale il quartier generale ha un ampia influenza su quasi tutte le attività realizzate nelle differenti unità estere, nel Local for Local la casa madre detta solo le direttive principali e decentralizza le competenze richieste verso le sussidiarie (Caroli, 2011). Occorre riconoscere che l approccio Globale a livello di divulgazione delle informazioni risulta vincente poiché i processi organizzativi e le procedure sono simili per l intera impresa; l approccio Local For Local non ha il medesimo successo a livello di condivisione di informazioni, perché comunque adattandosi ai diversi ambienti subisce a sua volta delle modificazioni (per esempio a livello di rapporti con gli altri stakeholder del territorio). Di conseguenza le modalità di condivisione del flusso informativo ed altri strumenti innovativi, presenteranno qualche difficoltà che viene comunque ampiamente compensata dalla capacità dell impresa di risposta alle peculiari esigenze locali. Questo vantaggio nella condivisione delle informazioni che presenta l approccio Globale dovuto alla standardizzazione, nasconde il difetto dell impossibilità di risposta a pieno alle esigenze particolari. Infatti non si riesce a presentare quel radicamento sul territorio che altre imprese con maggiore flessibilità d adattamento possono manifestare (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011). Occorre ricordare comunque che le imprese Globali possono contare sulle grandi economie di scala e scopo, rivolgendosi a pochi fornitori a livello globale, grazie ai quali riescono ad ottenere sconti e buone offerte. Per ciò che riguarda il Local for Local queste tecniche non riscontrano successo, infatti per guadagnare la fiducia del mercato spesso l impresa è costretta a stringere accordi con fornitori locali o a creare speciali joint venture secondo regolamenti governativi (Accenti, 2011). Questo apparente svantaggio che sembra prediligere una filiera corta presenta costi di trasporto e di coordinamento molto inferiori data la vicinanza geografica agli stakeholder di riferimento. 18

19 Come ultimo ma non per questo meno importante, si intende attuare un confronto tra l approccio Local for Local e quello Transnazionale, ricordando che i due modelli per alcuni versi sono molto simili e vanno addirittura a coincidere. Le imprese Transnazionali si adattano in funzione dell ambiente e delle possibilità aziendali, allo scopo di generare alte performance ed incrementare le possibilità di successo. Quindi in alcuni territori si può presentare una modalità d azione, in cui si privilegia il decentramento decisionale dell unità estera a vantaggio della flessibilità e dell adattamento. Come nell approccio Local For Local il quartier generale dell impresa Transnazionale ha funzione di orientamento e detta le linee guida, ma allo stesso modo lascia ampia libertà d azione e permette una massima flessibilità. In altre zone l impresa Transnazionale opera centralizzando le decisioni, poiché quel particolare territorio consente una tale modalità d azione. In un suddetto contesto - avente molte similarità con l impresa globale gli approcci Transnazionali e Local For Local a confronto presentano grandi differenze sia dal punto di vista organizzativo che logisticocommerciale. Infatti si ha un forte contrasto tra il decentramento attuato dall impresa Local for Local e l accentramento decisionale attuato dall impresa Transnazionale. In linea teorica, il modello organizzativo secondo cui si riesca a bilanciare la responsività locale con l azione globale risulta certamente interessante. Nella pratica l impresa Transnazionale presenta diversi problemi applicativi, poiché occorrono conoscenze manageriali, organizzative, gestionali che riescano al contempo a gestire diverse modalità d azione. Occorre quindi tenere conto delle molteplici variabili che sono presenti in questo sistema e degli obiettivi che alle volte risultano in conflitto tra loro. (Cavusgil, Knight, Riesenberger, 2011). L approccio Local for Local anche se nella teoria sembra essere meno efficace di quello Transnazionale, si presenta più semplice nella sua applicazione. 19

20 Conclusioni Nella pratica non sempre è facile distinguere con chiarezza l approccio all internazionalizzazione che l impresa sta usando. Una certezza è che il Local For Local è caratterizzato da un elevata responsività locale, ovvero la capacità di soddisfare le esigenze dei clienti nelle diverse aree geografiche. Occorre analizzare nel profondo oltre alle singole differenziazioni di prodotto o di slogan pubblicitari, quali sono le basi su cui si predispone il Local For Local, focalizzando su come l impresa interagisce con gli stake-holder e come si adatta ai diversi ambienti competitivi. Nel prossimo capitolo si intende approfondire quali sono le radici su cui si modella il Local for Local, cercando di capire quali sono le caratteristiche gestionali-organizzative che caratterizzano questo approccio. 20

21 2. LOCAL FOR LOCAL: POSIZIONAMENTO, SCELTE ORGANIZZATIVE E MODELLO DI BUSINESS Introduzione In questo capitolo intendo approfondire la modalità di internazionalizzazione usata dalle imprese che adottano l approccio Local for Local per penetrare un mercato estero. Continuo analizzando le relazioni che sussistono tra unità estera e ruolo dell HQ, delineando le principali caratteristiche. Presento il posizionamento Locale - tipico delle imprese Local For Local e globale ponendoli a confronto. Infine concludo con l analisi del business model delle imprese Local For Local. 21

22 2.1 Local For Local: Modalità Di Entrata Nel Mercato Per entrare in un mercato estero le imprese che adottano l approccio Local for Local utilizzano principalmente l investimento diretto e le acquisizioni. Gli investimenti diretti esteri hanno cominciato ad essere importanti intorno al 1980 quando i governi hanno ridotto le restrizioni su questo tipo di investimento aumentando le incentivazioni per attrarre imprese nel loro stato (Alfaro, 2003). La maggioranza degli IDE è rivolta verso i paesi sviluppati o le nuove economie quali Cina ed India; in certi stati essi rappresentano una delle poche modalità di entrata prevista per legge (Hirst, Thompson, Bromley, 2009). Gli investimenti diretti esteri sono uno strumento molto importante per l internazionalizzazione; nel 1990 sono stati una delle fonti più importanti di finanziamento esterno dei paesi in via di sviluppo. Investendo direttamente in un paese estero si può contare su determinati vantaggi come: costo del lavoro, semplificazioni normative, apprendimento di nuove conoscenze, o riallocazione personale qualificato in esubero. È importante non dimenticare che un IDE richiede un ammontare di risorse molto elevato. Occorre conoscere perfettamente il mercato estero in cui si intende entrare; ovvero conoscere le relazioni tra tutti gli stakeholder di riferimento, come per esempio i gusti dei consumatori, i tipi di contratto che sussistono tra fornitori ed impresa, conoscere le normative da rispettare per poter produrre quelle determinate merci (Aitken e Harrison, 1999). Prima di intraprendere investimenti di questo genere per l impresa è fondamentale conoscere la situazione politica del paese ospitante; ovvero se c è stabilità o continui mutamenti politici. Infatti gli investimenti fatti rischiano di essere vanificati dal movimento politico del momento, come la nazionalizzazione di pozzi di petrolio appartenenti all impresa. Per le imprese che adottano un approccio Local For Local, un'altra modalità di internazionalizzazione è costituita dall acquisizione di aziende già operanti. Se la casa madre non ha le competenze o le conoscenze - ritiene di non poter acquisire le informazioni necessarie per studiare i consumatori e tutti gli stakeholder di riferimento -, può cercare di entrare nel mercato mediante l acquisto di una impresa già operante che conosce il 22

23 mercato e possiede già un discreto numero di clienti. Gli elementi positivi di una acquisizione sono le nuove conoscenze riguardo ai mercati, tecnologie e modi di fare business; controllo di assets strategici o materie prime difficilmente reperibili, entrata in un network già consolidato tra impresa, istituzioni e operatori di business. Questo investimento seppur apparentemente meno invasivo rispetto all IDE presenta alcuni rischi: come problemi di cultura aziendale, incapacità di creare sinergie con il resto dell impresa e quindi mancato sviluppo del valore aggiunto. Anche fattori esterni all impresa possono impattare negativamente sull acquisizione, come improvvisi cambiamenti strutturali di mercato difficilmente prevedibili. Occorre ricordare che studi empirici hanno dimostrato che un numero rilevante di acquisizioni non porta agli esiti attesi e finisce per impoverire gli azionisti (Koller, Goedhart, Wessels, 2010). Un impresa Local For Local che intende acquisire una unità in un nuovo mercato ritenuto strategico per produrre e vendere in quel luogo - non deve imporsi cercando di far valere i suoi valori e modi di fare. L acquirente deve valorizzare gli usi e costumi locali mantenendo nell acquisita i processi, le regole di funzionamento ed i modi di fare pre-acquisizione. Ciò implica inoltre la valorizzazione del vertice aziendale di modo da garantire il mantenimento di quel know-how che ha consentito all impresa acquisita di fare successo (Kale, Singh, Raman, 2009). 2.2 Modello Organizzativo: Rapporto tra HQ E Filiali Le imprese adottanti l approccio Local For Local in quanto internazionalizzate sono costituite da un head-quarter (solitamente presente nella nazione d origine) e da più sussidiarie che producono e vendono nei diversi paesi esteri. È bene definire quali sono i ruoli che devono ricoprire sia la casa madre che le filiali. HQ ha una duplice funzione: una funzione negativa, mirare a garantire che le sussidiarie non incorrano in comportamenti opportunistici, e una funzione positiva, orientare alla definizione di strategie che permettano di mantenere e valorizzare nel lungo termine le abilità, le competenze e gli assets dell impresa. Le funzioni principali dell HQ consistono: nell impedire che gli effetti di errori 23

24 strategici commessi in aree specifiche dell organizzazione possano riflettersi su tutta l impresa; nel garantire che ogni fonte di successo possa essere sfruttata trasversalmente, per creare valore a beneficio di tutta l impresa (Caroli, 2011, pag ). Gli HQ hanno funzione di controllo sulle attività locali delle sussidiarie, garantendo il fluire di flussi informativi tra la casa madre e le diverse unità estere. Il vantaggio competitivo generato in un mercato deve essere riproposto anche nelle altre aree dove opera l azienda. L HQ deve impegnarsi per la diffusione di un sistema di valori e procedure comuni in modo da ridurre al massimo quelle incomprensioni ed asimmetrie informative dannose per l impresa. Queste attività che devono essere svolte dalla casa madre sono spesso molto onerose e richiedono tempo; occorre ricordare che un eccessivo controllo e correzione verso le unità estere può risultare dannoso sia per fattori di coordinamento interno, sia per l adattamento all ambiente locale. L impresa deve essere capace di reagire in maniera efficace ai repentini cambiamenti esterni del mercato (Caroli, 2011). Ora analizzo le sussidiarie, le quali possono assumere posizioni strategiche di business, giocando un ruolo fondamentale per la sopravvivenza dell impresa. Negli ultimi 20 anni la posizione delle sussidiarie è molto cambiata, sia nella teoria che nella pratica. È emersa, infatti, la capacità di questi soggetti di assumere un ruolo più attivo, sia nel sistema organizzativo interno di cui fanno parte, che nell ambiente locale dove sono insediate. Il ruolo che una sussidiaria svolge nell impresa internazionalizzata in un momento specifico della propria esistenza è frutto di tre fattori fondamentali, che ne determinano il processo di evoluzione: il compito attribuito alla sussidiaria dalla casa-madre; le scelte della sussidiaria; le caratteristiche dell ambiente locale. In generale le sussidiarie agiscono conformemente alle direttive della casa-madre, il loro comportamento a volte può divergere da ciò che ci si aspetta, e perseguire scopi che non erano previsti dalla strategia centrale. Ciò è dovuto, in alcuni casi, alla loro capacità di identificare delle opportunità che l HQ non è in grado di percepire (Caroli, 2011, pag ). Le imprese che adottano l approccio Local For Local possono essere paragonate nella loro attività estera a centri di eccellenza, ovvero unità organizzative che detengono un insieme di abilità esplicitamente riconosciute dalla casa madre come fonte importante di creazione di valore, al fine di stimolarne lo sfruttamento e la diffusione presso altre unità dell impresa internazionalizzata. I centri di eccellenza sono unità organizzative ad alto valore aggiunto, che svolgono un ruolo strategico per il successo dell impresa internazionalizzata (Caroli, 2011, pag. 230). 24

25 Il rapporto tra HQ e filiali può assumere diverse forme. In alcuni casi le unità estere sono sostanzialmente indipendenti nella scelta delle strategie da adottare e devono solo seguire delle linee guida dettate dalla casa madre. In altri casi si ha una centralizzazione decisionale per cui la casa madre influisce pesantemente sulle scelte strategiche ed operative delle sussidiarie, a partire dalle procedure e processi decisionali fino alla scelta dei prodotti (Koza, Tallman, Ataay, 2011). Anche nell impresa Local For Local le unità estere - che producono e vendono nel medesimo luogo hanno diverse funzioni. Uno strumento di analisi che consente di classificare i ruoli che assumono le unità estere è presentato da Bartlett e Ghoshal. High Strategic importance of local environment Buco Nero Leader Strategico Implementer Low Contributor High Low Level of local Resources and Capabilities Figura 1 ruoli unità estere Come ben visibile in figura 1 le sussidiarie possono assumere il ruolo di: Leader Strategico unità con elevato potenziale ed ubicata in territorio strategico - ; Contributore - particolarmente valido per unità che posseggono alte risorse e capacità, ma l ambiente locale non è strategico - ; Implementer non posseggono risorse o capacità e la località non è 25

26 strategica -; Buco Nero il territorio è strategicamente rilevante ma l impresa non dispone di particolari risorse o capacità -. Analizziamo ora più in dettaglio le caratteristiche del modello: Strategic leader: sono organizzazioni nazionali con elevate competenze interne, localizzate in mercati strategici molto importanti, sono partner legittimi della casa madre nello sviluppo ed implementazione degli orientamenti strategici. Oltre a percepire in breve i segnali di allarme del cambiamento, queste unità devono partecipare attivamente nell analisi delle opportunità/minacce e nello sviluppo di appropriate risposte organizzative. Per esempio una sussidiaria di Philips UK giocò un ruolo fondamentale nel sviluppare la forte posizione di leadership nel settore del teletext TV. Nel 1985 oltre 3 milioni di teletext erano utilizzati nel Regno Unito (Bartlett e Ghoshal, 1989, pag ). Contributors: Molte imprese hanno cercato di catturare i benefici derivanti da una certa struttura o capacità locali ed applicarli alle operazioni globali. L unità australiana di Ericsson ha dato un importante contributo nello sviluppo del sistema AXE. I suoi ingegneri hanno giocato un ruolo chiave nel design di molte componenti fondamentali, includendo la distribuzione del sistema. Il ruolo dell operazione australiana nello sviluppo ed implementazione del prodotto è più significante delle dimensioni relativamente ridotte dell unità. L abilità di contribuire deriva da una lunga storia nella quale l unità ha costruito una forte capacità tecnologica (Bartlett e Ghoshal, 1989, pag ). Implementer: Alcune organizzazioni nazionali hanno solo abbastanza competenze per mantenere le loro operazioni locali in un mercato non strategico. L impiego delle risorse riflette le limitazioni del mercato potenziale. Queste unità organizzative non possono contribuire più di tanto allo sviluppo di conoscenza strategica dell azienda. Esse non hanno accesso alle informazioni critiche e non controllano risorse scarse. Spesso gli implementer mantengono la redditività commerciale dell impresa e generano le risorse che supportano lo sviluppo di processi strategici ed innovativi (Bartlett e Ghoshal, 1989, pag. 109). 26

27 Buco nero: essi possono essere mercati strategicamente importanti in cui l impresa internazionalizzata ha capacità minime. Questo è vero, per esempio, per Philips in Giappone, Ericsson negli Stati Uniti e Matsushita in Europa. In ognuno di questi mercati una forte presenza locale è essenziale per mantenere la posizione globale dell impresa. Il Buco Nero non è una posizione strategica accettabile. Il compito principale del management consiste nel trovare una via d uscita. Essenzialmente l organizzazione nazionale in una situazione di Buco Nero dovrebbe giocare il ruolo di leader strategico, ma manca di competenze per fare questo. I rimedi sono a caro prezzo. Sviluppare una significante presenza locale in un grande, sofisticato e competitivo ambiente nazionale, è estremamente difficile, costoso, e richiede molto tempo. Una risposta comune a questa sfida è di creare piccole capacità sensoriali per sfruttare il potenziale apprendimento dall ambiente. Così molte imprese americane ed europee hanno istituito piccole organizzazioni in Giappone per monitorare tecnologie, trend di mercato e competitor. L assunzione è che questo monitoraggio consentirà alle imprese di analizzare le implicazioni globali di sviluppi locali e almeno prevenire l erosione della loro posizione in altri mercati (Bartlett e Ghoshal, 1989, pag ). 2.3 Local For Local: Posizionamento Locale Verso I Mercati Internazionali Nel processo di internazionalizzazione le imprese che adottano l approccio Local For Local generalmente sono più vicine ad un posizionamento Locale; è importante sottolineare che comunque non esiste un posizionamento locale o globale che a priori sia giusto o sbagliato. I principali vantaggi del posizionamento globale [lontani da una logica Local For Local] sono: Le economie di scala e scopo nelle operations, nel marketing, nel management, nella ricerca e sviluppo, che riducendo i costi unitari possono consentire margini unitari più alti o prezzi di vendita più bassi. Il miglioramento della qualità dell offerta consentiti dalla specializzazione e dalla possibilità di testare i prodotti in contesti diversi. Un maggior numero di clienti potenzialmente raggiungibili con la stessa offerta. Maggiore potere contrattuale nei confronti dei distributori e dei fornitori di materiali e di servizi (Caroli, 2011, pag. 306). 27

28 Chi adotta un posizionamento Locale - tipico delle imprese Local For Local che producono e vendono nel medesimo territorio diversifica l offerta in relazione al paese o all area-paese di destinazione, mira alla migliore soddisfazione della domanda attraverso l adattamento di prodotti e servizi alle specificità socioculturali, economiche, tecnologiche e legislative del contesto. I principali vantaggi del posizionamento locale sono: poter differenziare l impegno economico nelle diverse aree; offrire soluzioni su misura rispetto al comportamento di acquisto e di consumo dei clienti; focalizzare gli investimenti di ricerca e sviluppo nel lancio di nuovi prodotti tagliati sulle esigenze della domanda locale (Caroli, 2011, pag. 306). Molte imprese si collocano tra le due logiche ed a volte assumono posizionamenti molto interessanti come quello Glocale ovvero tra la logica Globale e Locale. Un impresa che agisce in questo modo riportando successi è Pirelli. L impresa produce pneumatici di alta qualità per importantissime case automobilistiche come la Ferrari. Mentre la ricerca e sviluppo dell impresa rimane in Italia, la produzione è localizzata sempre più verso l estero. L ottica seguita è quella Local For Local, ovvero produrre laddove la domanda è presente e cogliere quelle opportunità di crescita che attualmente non sono possibili in Italia. Pirelli è presente in molti paesi del mondo e in Sud America è addirittura considerata un impresa nazionale (Polato, 2010). C'è uno slogan, che Marco Tronchetti Provera sceglie per uscire dai soliti global, glocal e dintorni. E per dare l'idea che non di delocalizzazione si tratta, ma di produzione da avvicinare a una domanda che altrimenti si perderebbe. Local for Local, la chiama, ed è qualcosa che, è vero, in realtà la Pirelli ha sempre fatto (Polato, 2010, pag. 34). Occorre ricordare che i posizionamenti Locali e Globali presentano anche degli svantaggi ed è opportuno presentare i principali. Le imprese che agiscono globalmente possono incorrere nel rischio di cercare di penetrare mercati caratterizzati da forti localismi e quindi non riuscire ad avere successo; l impresa cerca di generare un prodotto che abbia caratteristiche valide per tutti i mercati, per poi rischiare di non soddisfare nessun consumatore; una eccessiva ricerca di standardizzazione può far perdere aderenza al territorio e rendere impossibile la responsività locale necessaria per fare business in determinati mercati; si ha perdita di flessibilità e capacità di reagire ai competitor. Per quanto riguarda il posizionamento locale, ma in particolare le imprese Local For Local si registrano alcune criticità, come l impossibilità di generare economie di scala data la differente offerta per i diversi territori; gli alti costi di coordinamento causati dall eterogeneità delle attività svolte; problemi culturali dovuti al fatto che il personale nativo 28

29 (che opera nella sussidiaria Local For Local) può presentare usi, costumi ed abitudini diverse dal paese d origine dell impresa (Yip, 1989). Occorre non dimenticare che la casa madre deve definire le linee guida che le sussidiarie devono seguire, senza però ridurre l autonomia organizzativa delle unità estere necessaria per soddisfare i bisogni delle popolazioni locali. 2.4 Business model delle imprese Local For Local Intendo ora analizzare il modello di Business secondo Osterwalder e nei suoi punti più importanti approfondire l approccio Local For Local. Il Business Model secondo Osterwalder poggia su nove capisaldi: Customer Segment; Value Proposition; Canali Comunicativi/Distributivi/Vendita; Customer Relationship; Flusso Dei Ricavi; Struttura Di Costo; Risorse Chiave; Attività Chiave; Partnership. Il Customer segment indica qual è il target che l impresa cerca di raggiungere, i clienti sono il cuore di ogni modello di business. Senza clienti, nessuna azienda può sopravvivere a lungo. Un'organizzazione deve prendere una decisione consapevole in riferimento a quali segmenti servire e quali segmenti ignorare. Una volta che questa decisione è presa, un modello di business può essere accuratamente progettato intorno ad una forte comprensione di specifiche esigenze del cliente. La Value Proposition descrive il pacchetto di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. La proposta di valore è il motivo per cui i clienti si rivolgono a una società piuttosto che un altra. Essa risolve un problema o soddisfa un bisogno di un cliente. Alcune proposte di valore possono essere innovative. Altre possono essere simili ad offerte esistenti sul mercato, ma con caratteristiche e attributi aggiunti. I canali descrivono come una società comunica e raggiunge i suoi segmenti di clientela, per offrire una proposta di valore. I canali di comunicazione, distribuzione e vendita costituiscono l interfaccia dell azienda con i consumatori. Essi hanno diverse funzioni, includendo: aumentare la consapevolezza tra i clienti sui prodotti e servizi della società; aiutare a valutare 29

30 la Value Proposition dell impresa; consentire ai clienti di acquistare prodotti e servizi specifici; fornire assistenza post-vendita. Customer Relationships descrive i tipi di relazione che una impresa stabilisce con specifici segmenti di clientela. Le relazioni possono variare dal personale all automatizzato. I rapporti con i clienti possono essere guidati dalle seguenti motivazioni: acquisizione clienti; fidelizzazione del consumatore; aumentare le vendite. I flussi di reddito/ricavi rappresentano la cassa che una società genera da ciascun segmento di clientela (i costi devono essere sottratti dai ricavi per creare guadagni). Se i clienti costituiscono il cuore di un modello di business, i flussi di reddito sono le sue arterie. Una società deve chiedersi, per quale valore è ogni segmento di clientela veramente disposto a pagare? Le risorse chiave descrivono gli assets più importanti per fare funzionare un business model. Queste risorse consentono all impresa di creare ed offrire una proposta di valore, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i segmenti di mercato e anche con i ricavi. Le risorse chiave possono essere fisiche, finanziarie, intellettuali, o umane. Esse possono essere di proprietà o prese in prestito dalla società o acquisite dai partner chiave. Le attività chiave descrivono le cose più importanti che un impresa deve fare per il funzionamento del suo Business Model. Come le risorse chiave anche le attività chiave differiscono in funzione del tipo di business model. Per il creatore di software Microsoft, le attività chiave includono lo sviluppo di software. Per servizi di consulenza McKinsey, attività chiave includono problem solving. Le partnership descrivono il network di fornitori e partners che fanno funzionare il business model. Possiamo distinguere tra quattro diversi tipi di partnership: le alleanze strategiche tra imprese non concorrenti; coopetition: partnership strategiche tra imprese concorrenti; Joint venture per lo sviluppo di nuovi business; relazioni tra compratore-fornitore per garantire forniture affidabili. La struttura di costo, descrive i più importanti costi sostenuti mentre si opera usando un particolare business model (Osterwalder e Pigneur, 2009 pag ). Analizzo ora il business model delle imprese Local For Local. Come prima cosa si deve capire verso chi fare la proposta di valore presentando il prodotto. Le imprese che adottano l approccio Local For Local vendono e producono nel medesimo 30

31 luogo, quindi il cliente target è l abitante della zona dove l azienda è situata. Occorre studiare le caratteristiche della domanda e conoscere quali sono i particolari gusti del consumatore target, individuando quegli elementi del prodotto che essi ritengono più importanti. Come secondo elemento è necessario presentare un prodotto che corrisponda alle esigenze della domanda, ovvero una proposta di valore che sia adattata al mercato locale a livello di caratteristiche tangibili e di marketing (Caroli, 2011). Per una impresa Local For Local gli elementi fondamentali su cui basarsi per la creazione del prodotto sono: la natura del prodotto; la percezione della domanda; le differenze culturali; gli standard tecnici e di prodotto. Occorre differenziare tenendo conto delle specificità locali; conoscere i gusti e le esigenze dei clienti finali, consente di limitare gli errori nella definizione degli assortimenti (Caroli, 2011, pag ). Per quanto riguarda i canali occorre distinguere tra canali comunicativi, distributivi/vendita. Le imprese Local For Local devono essere molto attente all impatto comunicativo, ovvero essere consapevoli che le diversità culturali giocano un ruolo decisivo nel modo di interpretare i messaggi trasmessi ai consumatori di paesi stranieri. Non si tratta solo di superare la barriera linguistica, ma anche gli ostacoli legati alla difformità dei comportamenti, degli stili di vita, dei valori e delle visioni del mondo, cui vanno adattati simbologia, i codici, i contenuti e i significati dei messaggi pubblicitari (Caroli, 2011, pag ). Per quanto riguarda il canale distributivo l impresa produce direttamente nel paese in cui intende commercializzare il prodotto per cui il canale distributivo si riduce a canale nazionale estero, in quanto prende avvio e si conclude all interno del paese di destinazione. Questa scelta favorisce il presidio del mercato finale, per cui, scelto un determinato territorio, vi si impianta uno stabilimento di modo da essere più vicini ai gusti, alle abitudini e alle tecniche di vendita locali. Riello impresa che produce impianti di riscaldamento, ha aperto una fabbrica a Shanghai, ed in Canada per servire meglio i rispettivi mercati (Caroli, 2011, pag. 333). È fondamentale in particolare per imprese che adottano l approccio Local For Local avere ottime relazioni con i clienti, seguirli nel post vendita, ascoltare i loro consigli e porsi in un ottica costruttiva in cui il consumatore è libero di fare apprezzamenti e critiche sui prodotti. In questo modo l impresa può cercare di essere ancora più aderente ai bisogni della domanda. Avendo una adeguata cura del cliente, l impresa riesce a sviluppare quella local responiveness indispensabile per agire con un ottica Locale (Edelman, 2010). 31

32 Anche le risorse e le partnership dell impresa Local For Local giocano un ruolo fondamentale. Uno strumento molto utile per vedere la relazione tra risorse e fornitori è la matrice di Kraljic (Caroli, 2011). Complessità Del Mercato Acquisto Bottleneck Acquisto Strategico Acquisto Non Critico Acquisto Leva Importanza Strategica Acquisto Figura2 ruoli unità estere Nel quadrante in basso a sinistra sta l acquisto non critico, ossia quella categoria di prodotti che non hanno una difficile reperibilità sul mercato e inoltre pur essendo componenti importanti per il ciclo produttivo dell azienda non rappresentano fattori determinanti. Pertanto solitamente si preferisce ridurre il numero di fornitori, e minimizzare anche i costi amministrativi relativi a questa tipologia di acquisto. La seconda è l acquisto leva: in questo caso l azienda ha molte possibilità di reperire questi prodotti sul mercato. Inoltre, grazie all effetto leva, ossia con effetti moltiplicativi, l azienda ha la capacità di aumentare il suo potere contrattuale, aumentando le quantità acquistabili e essendo facilmente reperibile sul mercato non avrà difficoltà a reperire nuovi fornitori. La terza è l acquisto collo di bottiglia, contrariamente al caso precedente, con questa categoria si vogliono individuare tutti quei prodotti o servizi per i quali esiste una scarsa reperibilità sul mercato e la continuità della fornitura è a rischio. L azienda deve mirare a creare dei rapporti di collaborazione di medio-lungo termine per garantirsi la fornitura e una minore enfasi sul costo. L ultima è l acquisto strategico, in questa categoria il potere contrattuale è del tutto spostato sul fornitore, in quanto il prodotto è indispensabile per il cliente; in questa situazione si rende necessario sviluppare dei rapporti stabili e collaborativi con i fornitori, come per esempio 32

33 delle partnership sulla produzione o sullo sviluppo congiunto del prodotto (Caroli, 2011, pag ). Le attività chiave al pari delle risorse e delle partnership sono un elemento fondamentale su cui si basa l intero modello delle imprese Local For Local. Risulta evidente che queste attività variano in funzione del contesto in cui l impresa sta operando ed è quindi complicato definirle a priori. Gli ultimi elementi del Business Model delle imprese Local For Local che si intendono analizzare sono la struttura di costo ed il flusso di ricavi. Se un impresa produce e vende nel medesimo territorio necessita di investimenti per le strutture produttive, di conseguenza risulta necessario sostenere costi fissi. Anche i costi variabili sono parte della struttura di costo, come per esempio gli accessori connessi alla produzione di particolari prodotti richiesti dal consumatore locale. Come per tutte le imprese anche per le Local For Local i ricavi costituiscono un elemento vitale; importante è ricordare che non basta avere ricavi per poter dire che l impresa è solida, occorre osservare anche la sostenibilità dei flussi; ovvero monitorare la regolarità, qual è il margine che l impresa riesce ad ottenere e da quali settori proviene il maggior guadagno (Tjan, 2013). 33

34 Conclusioni In questo capitolo si è cercato di approfondire da un punto di vista teorico quali sono le caratteristiche del modello Local For Local; partendo dalle iniziali modalità di entrata in un paese estero, ed analizzando il rapporto che sussiste tra le diverse unità aziendali. In seguito ho studiato il business model delle imprese per meglio comprendere quali sono le fondamenta su cui poggia l approccio Local For Local. Una adeguata struttura organizzativa non assicura di per sé il successo dell impresa, ma se la associamo alla capacità di servire adeguatamente le popolazioni locali può garantire un vantaggio per la sopravvivenza dell azienda nel lungo periodo. Come visto nel capitolo le imprese che adottano l approccio Local For Local sono caratterizzate da un posizionamento essenzialmente locale, ma non per questo viene ridotta la loro capacità di internazionalizzarsi nelle diverse aree del globo. Dopo aver analizzato da un punto di vista teorico le caratteristiche dell approccio Local For Local intendo presentare nel prossimo capitolo un caso empirico di imprese che producono e vendono nel medesimo luogo e metterle a confronto con altre aziende internazionalizzate. 34

35 3 ANALISI EMPIRICA IMPRESE LOCAL FOR LOCAL Premessa In questo capitolo intendo analizzare le imprese Local For Local all interno di un campione composto da circa 5000 unità. L analisi empirica focalizza sulle imprese che producono e vendono nel medesimo luogo; inizio con una breve introduzione delle caratteristiche per poi focalizzare sulle performance. La parte centrale del capitolo tratta il confronto tra le imprese che adottano l approccio Local For Local ed altre imprese internazionalizzate. Le caratteristiche e le performance delle imprese che adottano il Local For Local sono state individuate mediante l utilizzo del database che fa riferimento alla decima indagine sulle imprese manifatturiere Italiane opera di Unicredit Corporate Banking SpA. 35

36 Metodologia utilizzata Il campione in riferimento è composto da 4942 imprese manifatturiere. Si nota una maggioranza di imprese di piccole dimensioni (2983 il 60%) ovvero più della metà; le imprese di medie dimensioni sono poco meno di un terzo del campione (1491 ovvero il 30%), infine le grandi sono solamente il 10% ovvero Numero di Imprese Piccole Numero di Imprese Medie Numero di Imprese Grandi Figura 3 Numero di imprese del campione: piccole, medie, grandi 36

37 Ovvero in percentuale: 10% 30% 60% Imprese di dimensioni Piccole Imprese di dimensioni Medie Imprese di dimensioni Grandi Figura 4 Dimensione Imprese campione in %: piccole, medie, grandi Riguardo al campione complessivo si registra un incremento delle aziende che si radicano in territorio estero in forma fissa e sono direttamente gestite. Essere impegnati in un area diversa da quella domestica consente di sviluppare delle competenze e capacità che possono costituire la base per un vantaggio competitivo. Produrre e vendere direttamente nei mercati esteri porta alcuni vantaggi, come abbattimento dei costi di trasporto, manodopera o riduzione della burocrazia. Esempi di mercati di sbocco fondamentali per le imprese sono quello europeo (nella sua composizione a 25 membri), o quello asiatico tenendo contro dell importanza strategica della Cina (Brasili, Cabrini, Campagna, D Alfonso, Pasetto, Riti, 2008). 37

38 Il programma che ho usato per elaborare i dati del questionario è Stata, ed in seguito per alcuni calcoli ho usato Excel. Le imprese Local For Local, sono state identificate al punto D315 del questionario come coloro che vendono nel Paese estero dove è ubicata l unità produttiva. D3.1.5 Informazioni Sulla Ripartizione Per Destinazione Del Prodotto Della Produzione Realizzata Nelle Diverse Aree Geografiche Aree Venduta Nel Importata Per Importata Importata Venduta Totale Geografiche Paese Estero Dove È Ubicata La Unità Prod. Rientrare Nel Ciclo Produttivo In Italia Per Essere Venduta Sul Mercato Italiano Per Essere Riesportata In Paesi Terzi Direttamente In Paesi Terzi Paesi UE Dei % % % % % 100% 15 Paesi Entrati % % % % % 100% Nell'UE Nel 2004 Russia % % % % % 100% Altri Paesi % % % % % 100% Europei (Turchia Inclusa) Africa % % % % % 100% Asia (Esclusa % % % % % 100% Cina) Cina % % % % % 100% Stati Uniti % % % % % 100% Canada Messico Centro E Sud % % % % % 100% America Australia E Oceania % % % % % 100% Tabella 1 individuazione degli approcci 38

39 Nella tabella sono presenti anche altre attività a contatto con l estero che nel seguito del capitolo verranno messe a confronto con le imprese adottanti l approccio Local For Local; ovvero si parla di imprese importatrici e chi vende direttamente in paesi terzi. Il totale delle aziende operanti al punto D3.1.5 è 200, le imprese possono operare adottando più approcci; ad esempio una azienda può operare sia Local For Local che vendere direttamente in paesi terzi. 3.1 Local for Local Caratteristiche Analizzando il questionario - Decima indagine sulle imprese Manifatturiere (2007) - si riscontra che ci sono 116 imprese che adottano l approccio Local For Local; le imprese sono divise in modo omogeneo tra piccole medie e grandi, con una lieve maggioranza delle medie attività. Le aziende che producono e vendono nel medesimo luogo sono così ripartite per dimensioni: 28% 29% Imprese Local For Local piccole Imprese Local For Local medie 42% Imprese Local For Local grandi Figura 5 Dimensione Imprese: piccole, medie, grandi 39

40 Come unità di misura per indicare le dimensioni delle imprese ci si riferisce alle direttive Europee; occorre che vengano rispettati i seguenti parametri: La categoria delle microimprese, delle piccole imprese e delle medie imprese (PMI) è costituita da imprese che occupano meno di 250 persone, il cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro oppure il cui totale di bilancio annuo non supera i 43 milioni di euro. Nella categoria delle PMI si definisce piccola impresa un'impresa che occupa meno di 50 persone e realizza un fatturato annuo o un totale di bilancio annuo non superiori a 10 milioni di euro (L 124/39 Art. 2, 2003). Riassumendo si ha quindi: Unità Lavorative 0 Fatturato 0 Attivo Piccole < 50 U 10 ML 10 ML Medie < 250 U 50 ML 43 ML Grandi 250 U > 50 ML > 43 ML Tabella 2 Dimensioni imprese: piccole, medie e grandi Le aree in cui le imprese Local For Local operano sono: Paesi dell UE15; Asia (esclusa Cina); Cina; Paesi entrati nell UE nel 2004; Altri Paesi Europei (Turchia inclusa); Centro e Sud America; USA, Canada, Messico; Africa; Russia. Importante è evidenziare che in alcune aree i dati non sono molto significativi poiché si ha un limitato numero di imprese che vi operano. In Russia è presente una sola impresa, in Africa ci sono due imprese ed in USA Canada Messico 5. Le aree geografiche maggiormente attive sono: Paesi UE dei 15 con 74 imprese; Asia esclusa Cina con 23 imprese; Cina con 16 imprese; Paesi entrati nell UE nel 2004 con 13 imprese. 40

41 Paesi UE dei 15 Asia (Cina Esclusa) Cina Paesi entrati nell'ue nel 2004 Altri Paesi Europei Turchia Inclusa Centro e Sud America USA Canada Messico Africa Russia osservazioni Figura 6 Osservazioni imprese per Produzione venduta nel paese estero dove è ubicata l unità produttiva Le aziende considerate in figura 6 sono maggiori di 116 poiché esse operano in più aree, per cui una impresa operante nei Paesi UE dei 15, può anche operare in Cina. Per tre delle quattro aree a maggior concentrazione di imprese - Paesi UE dei 15, Cina e Paesi entrati nell UE nel 2004 più della metà delle merci viene prodotta e venduta nella medesima area. In riferimento a tutte le aree considerate solo chi opera in Asia Esclusa Cina produce e vende nel medesimo territorio meno della metà delle merci (49,6%). 41

42 100% 62,9% 49,6% 69,4% 83,8% 74,4% 58,6% 76% 51% Paesi UE dei 15 Asia (Cina Esclusa) Cina Paesi entrati nell'ue nel 2004 Altri Paesi Europei Turchia Inclusa Centro e Sud America USA Canada Messico Africa Produzione venduta nel paese estero dove è ubicata l'unità produttiva Russia Figura 7 Produzione venduta nel paese estero dove è ubicata l unità produttiva 42

43 Altra distinzione rilevante sono i settori in cui operano le imprese che adottano l approccio Local For Local (Settori Ateco, 2002) : Settore Numero Imprese L4L Prodotti Di Metallo 17 Macchine Ad Energia Meccanica 17 Confezione E Tintura Vestiario 11 Tessile 9 Macchine Elettriche 9 Chimici E Sintetici 9 Gomma 7 Fabbricazione Cuoio 6 Macchine Comunicazioni 6 Metallurgia 4 Mobili 4 Auto 4 Apparecchi Medicali, Precisione, Ottici 3 Alimentari Bevande 3 Altri Trasporti 2 Minerali Non Metalli 2 Carta 1 Editoria 1 Combustibili 1 Tabella 3 Settori imprese Local For Local Alcuni settori sono maggiormente concentrati rispetto ad altri. I settori a maggiore numerosità di imprese sono: Prodotti Di Metallo; Macchine Ad Energia Meccanica; Confezione E Tintura Vestiario; Macchine Elettriche; Tessile; Chimici E Sintetici. Il maggior numero in assoluto di imprese Local For Local si presentano nel settore del Metallo e di Macchine Ad Energia Meccanica. Per entrambi si registra una lieve maggioranza di attività di medie dimensioni. Elemento caratteristico è la mancanza di piccole imprese nel settore Chimico e Sintetico, probabilmente dovuto alla presenza di alte barriere all entrata. Diversamente chi produce 43

44 piccole medie grandi piccole medie grandi piccole medie grandi piccole medie grandi piccole medie grandi piccole medie grandi attrezzi di Metallo, Macchine Ad Energia Meccanica e Macchine Elettriche presenta un buon numero di imprese di piccole dimensioni. Ecco i settori in cui sono maggiormente concentrate le imprese Local For Local: Settore Metallo Confezione E Tintura Vestiario Macchine Ad Energia Meccanica Macchine Elettriche Tessile Chimici E Sintetici piccole medie e grandi l4l nei settori rilevanti 2006 Figura 8 Settori a maggiore concentrazione di imprese Local For Local Ateco 2002 Intendo definire le attività dei settori rilevanti con maggiore precisione: Prodotti di Metallo (settore 28): Fabbricazione di elementi da costruzione In metallo, Fabbricazione di cisterne, serbatoi e contenitori in metallo; Fabbricazione di radiatori e caldaie per Il riscaldamento centrale. Fabbricazione di generatori di vapore, escluse le caldaie per il riscaldamento centrale ad acqua calda; Fucinatura, imbutitura, stampaggio e profilatura dei metalli. Metallurgia delle polveri; Trattamento e rivestimento dei metalli; Lavorazioni di meccanica generale; Fabbricazione di articoli di coltelleria, Utensili e oggetti diversi in metallo; Fabbricazione di altri prodotti metallici. 44

45 Prodotti Confezione E Tintura Vestiario (Settore 18): Confezione di vestiario in pelle; Confezione di vestiario in tessuto ed accessori; Preparazione e tintura di pellicce; Confezione di articoli in pelliccia. Prodotti Macchine Ad Energia Meccanica (Settore 29): Fabbricazione di macchine ed apparecchi per la produzione e l utilizzazione dell energia meccanica, esclusi i motori per aeromobili, veicoli e motocicli; Fabbricazione di altre macchine di impiego generale. Fabbricazione di macchine per l agricoltura e la silvicoltura; Fabbricazione di macchine utensili; Fabbricazione di altre macchine per impieghi speciali. Fabbricazione di armi, sistemi d arma e munizioni; fabbricazione di apparecchi per uso domestico. Prodotti Macchine Elettriche (Settore 31): Fabbricazione di motori, generatori e trasformatori elettrici; Fabbricazione di apparecchiature per la distribuzione e il controllo dell elettricità; Fabbricazione di fili e cavi isolati; Fabbricazione di pile e accumulatori elettrici; Fabbricazione di apparecchiature per illuminazione e di lampade elettriche; Fabbricazione di altre apparecchiature elettriche. Prodotti Tessile (Settore 17): Preparazione e filatura di fibre tessili; tessitura; finissaggio dei tessili; Confezionamento di articoli tessili, esclusi gli articoli di vestiario; Altre industrie tessili; Fabbricazione di tessuti a maglia; fabbricazione di articoli di maglieria. Prodotti Chimici e Sintetici (Settore 24): Fabbricazione di prodotti chimici di base; Fabbricazione di fitofarmaci e di altri prodotti chimici per l agricoltura; Fabbricazione di pitture, vernici e smalti, inchiostri da stampa e adesivi sintetici; Fabbricazione di prodotti farmaceutici e di prodotti chimici e botanici per usi medicinali; Fabbricazione di saponi, detersivi e detergenti, di prodotti per la pulizia e la lucidatura, di profumi e cosmetici; Fabbricazione di altri prodotti chimici; fabbricazione di fibre sintetiche e artificiali (Puglisi, Vicari, Ferrillo, 2002, pag ). 45

46 Analizzo il quantitativo di Euro che le imprese adottanti l approccio Local For Local investono ogni anno in impianti attrezzature e macchinari: Coloro che investono meno di 10 milioni di euro sono la maggioranza (una media di 83 imprese nel triennio); le attività che investono oltre 50 milioni di Euro sono circa 30, infine coloro che impiegano tra i 10 ed i 50 milioni di Euro sono un numero molto ristretto imprese che investono in macchinari, impianti, attrezzature per un valore < di 10 ML euro imprese che investono in macchinari, impianti, attrezzature per un valore tra 10 e 50 ML euro imprese che investono in macchinari, impianti, attrezzature per un valore >50 ML euro Figura 9 Ammontare euro investiti in impianti attrezzature e macchinari Come si può ben notare dal grafico non vi sono grandi cambiamenti negli anni Nel corso del triennio le imprese che adottano un approccio Local For Local hanno investito in innovazione nel seguente modo: 75 hanno investito in prodotti innovativi; 73 per processo; 27 in innovazioni organizzativo-gestionali connesse ad innovazioni di prodotto; 23 in innovazioni organizzativo gestionali connesse ad innovazioni di processo. Si ha quindi una grande maggioranza di imprese che adottano l approccio Local For Local che investono in prodotti innovativi e in processi innovativi. Le innovazioni organizzativogestionali connesse ad innovazioni di prodotto e quelle organizzativo gestionali connesse ad innovazioni di processo sono comunque rilevanti pur presentando un minor numero di imprese che le attuano. 46

47 n imprese innovazione L4L per: prodotto n imprese innovazione L4L per: processo 73 n imprese innovazione L4L per: organizzativo-gestionali connesse ad innovazioni di prodotto n imprese innovazione L4L per: organizzativo-gestionali connesse ad innovazioni di processo Figura 10 Innovazione tecnologia e Ricerca e Sviluppo Le imprese Local For Local possono aver investito in più aree; per esempio sia per prodotto che per processo, infatti il loro numero è superiore al totale di Performance Ora esamino le performance delle imprese adottanti l approccio Local For Local, occorre evidenziare che il questionario è stato compilato successivamente allo svolgimento delle performance Elementi di bilancio Intendo analizzare il fatturato, il numero di dipendenti e l attivo delle imprese adottanti l approccio Local For Local, tenendo conto delle direttive sulle dimensioni dell Unione Europea. 47

48 Grazie a questi elementi di bilancio fatturato, attivo, dipendenti - è possibile fare una prima analisi sulla situazione economica delle imprese, ciò consente una iniziale valutazione delle performance (Santesso e Sostero, 2011). Nel triennio le imprese Local For Local che hanno un fatturato inferiore ai 10 milioni di Euro rimangono relativamente stabili. Le imprese aventi fatturato tra 10 e 50 milioni di Euro aumentano leggermente; infine coloro che fatturano più di 50 milioni di Euro sono in calo fatturato <10 ml fatturato tra ml fatturato >50 ml Figura 11 Fatturato imprese Local For Local Per quanto riguarda l attivo il quadro complessivo mostra una certa eterogeneità nei valori delle imprese operanti con approccio Local For Local. Le Local For Local con un attivo minore di 10 milioni di Euro sono in numero crescente e tra gli anni 2000 e 2006 passano da 36 a 41. Quelle che hanno l attivo tra 10 e 43 milioni crescono significativamente da 36 a 43, infine le imprese Local For Local con attivo superiore a 43 milioni di euro calano da 44 a 32. Importante è evidenziare che le imprese Local For Local con un attivo superiore ai 43 milioni di euro negli anni sono in forte calo, come contrappeso aumentano le imprese che hanno attivi minori di 43 milioni. 48

49 totale attivo meno 10 milioni totale attivo da 10 a 43 milioni totale attivo maggiore di 43 milioni Figura 12 Totale Attivo imprese Local For Local Il numero dei dipendenti delle imprese adottanti l approccio Local For Local considerando la media complessiva degli anni rimane più o meno stabile; nonostante qualche fluttuazione in particolare nel Si fa principalmente riferimento a chi possiede da 0 a 50 dipendenti; nel 2000 ci sono 39 imprese, si ha poi un picco negativo nel 2004 (20 imprese), per poi tornare nuovamente ai livelli pressoché iniziali nel Leggermente in crescita il numero di imprese aventi tra i 51 ed i 250 dipendenti. È visibile un effetto contrapposto tra l andamento delle imprese aventi un numero di dipendenti superiore a 250 e coloro che ne hanno meno di 50. Si evidenzia inoltre che il numero delle imprese L4L aventi tra 51 e 250 dipendenti non varia molto negli anni. 49

50 numero dipendenti 0-50 numero dipendenti numero dipendenti più di Figura 13 Dipendenti imprese Local For Local Imprese A Confronto Una fondamentale distinzione tra le imprese consiste nel distinguere tra chi opera in maniera rilevante con l estero e chi lo fa solo marginalmente. Intendo quindi analizzare quelle aziende con attività produttiva che è rivolta verso l estero per più del 33%. Confronto le imprese adottanti l approccio Local for Local con le imprese che importano dall estero e quelle che vendono direttamente in paesi terzi. Le imprese che importano dall estero si dividono nel seguente modo: Importano per rientrare nel ciclo produttivo in Italia; Importano per vendere nel mercato Italiano; Importano per riesportare in paesi terzi. 50

51 Importa Per Rientrare Nel Ciclo Produttivo Italiano Importa Per Vendere Nel Mercato Italiano Local For Local Importa Per Essere Riesportata In Paesi Terzi Vende Direttamente In Paesi Terzi Figura 14 Gruppi di imprese a confronto Le imprese che considero per l analisi delle performance sono le seguenti: ci sono 84 imprese che adottano l approccio Local For Local; 64 che importano per far rientrare le merci in produzione in Italia; 36 che importano per vendere nel mercato domestico; 29 che vendono direttamente in paesi terzi; 17 che importano per riesportare in paesi terzi. Le imprese sono equamente divise tra piccole medie e grandi, le imprese adottanti l approccio Local For Local presentano una lieve maggioranza di imprese di medie dimensioni -Parametri Europei - (L124/39, 2003). 51

52 piccola media grande l4l importata per rientrare in produzione in italia importata per essere venduta in italia venduta direttamente in pasesi terzi importata per essere riesportata in paesi terzi Figura 15 Dimensioni Imprese Estere: Piccola, Media, Grande Riguardo alla media sul fatturato si ha che tutti i valori delle imprese presentano un trend positivo. Il fatturato delle attività operanti con l estero risulta maggiore rispetto al campione di imprese (circa 5000); implica quindi che chi opera a contatto con territori non nazionali è esposto a maggiori opportunità. Per quanto riguarda la media del fatturato del Local For Local si ha che è maggiore del campione complessivo, ma minore delle altre imprese che adottano l importazione di merci dall estero (fatta eccezione per chi importa per vendere in Italia). I valori maggiori sono presentati dalle imprese che importano per riesportare in paesi terzi. La deviazione standard indica una elevata variabilità, in particolare per quanto riguarda chi Importa Per Riesportare In Paesi Terzi, i valori della deviazione standard superano il miliardo. 52

53 Fatturato Imprese Importata Per Essere Riesportata In Paesi Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Terzi Importata Per Rientrare In Produzione In Italia Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st L4l Media Dev.st Importata Per Essere Media Venduta In Italia Dev.st Venduta Direttamente In Media Paesi Terzi Dev.st Campione Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Tabella 4 Fatturato imprese importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia l4l Fatturato Imprese importata per essere venduta in Italia venduta direttamente in pasesi terzi campione Figura 16 Fatturato Imprese Analizzo mediante T-Test se ci sono delle differenze significative tra i fatturati delle imprese. 53

54 L analisi consiste nel confrontare i PValue con il valore Al di sotto di questo valore si registra significatività dei dati, ovvero ci sono differenze rilevanti tra le medie. (Levine, Krehbiel, Berenson, 2006) Dal T-Test non emerge nessun dato significativo. Infatti tutti i P Value riportano valori molto superiori a 0.05, valore critico di riferimento (il valore minore tra quelli presenti è 0.34). P Value del T-Test sul Fatturato L4L/importata per rientrare in produzione in Italia L4L/importata per essere venduta in Italia L4L/importata per essere riesportata in paesi terzi L4L/venduta direttamente in paesi terzi 0,36 0,40 0,43 0,40 0,40 0,56 0,34 0,34 0,35 0,80 0,60 0,55 Tabella 5 PValue Fatturato I PValue di tabella 5 sono in riferimento alle medie del fatturato delle imprese in tabella 4. Le imprese che sono a contatto con l estero presentano una media degli attivi maggiore rispetto all intero campione. Le imprese adottanti l approccio Local For Local pur avendo attivi al di sopra della media del campione complessivo, mantengono valori al di sotto di chi opera a contatto con l estero importando o vendendo direttamente in paesi terzi. Rilevante evidenziare la media dell attivo di chi opera per riesportare in paesi terzi ( euro; euro; euro). Per quanto riguarda la deviazione standard si ha che le imprese presentano valori abbastanza dissimili tra i gruppi considerati, si ha grande variabilità. Le deviazioni standard delle imprese Local For Local si aggirano tra i 75 e gli 83 milioni. 54

55 Attivo/Passivo Importata Per Essere Riesportata In Paesi Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Terzi Importata Per Rientrare In Produzione In Italia Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st L4l Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Importata Per Essere Venduta In Italia Media Dev.st Venduta Direttamente In Media Paesi Terzi Dev.st Campione Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Tabella 6 Attivo/Passivo imprese importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia l4l importata per essere venduta in Italia venduta direttamente in paesi terzi media attivo/passivo campione Figura 17 Attivo Totale Imprese Analizzo mediante T-Test se ci sono delle differenze significative tra gli attivi delle imprese. 55

56 Anche in questo caso non si riscontrano elementi significativi. Infatti tutti i PValue presentano valori molto maggiori a P Value del T-Test sull Attivo L4L/importata per rientrare in produzione in Italia L4L/importata per essere venduta in Italia L4L/importata per essere riesportata in paesi terzi L4L/venduta direttamente in paesi terzi 0,28 0,32 0,39 0,63 0,72 0,91 0,34 0,37 0,38 0,66 0,97 0,84 Tabella 7 PValue Attivo/Passivo I PValue di tabella 7 sono in riferimento alle medie degli Attivi delle imprese in tabella 6. Per quanto concerne i dipendenti si ha che le imprese Local For Local hanno una media di addetti maggiore rispetto all intero campione considerato. Ciò può essere dovuto al fatto che operando con l estero la complessità dell ambiente richieda un numero di operatori più elevato con diverse caratteristiche e qualità. Rispetto agli altri gruppi di imprese che operano all estero, le aziende che adottano un approccio Local For Local presentano quasi sempre un minor numero di Addetti. Ciò può essere dovuto al fatto che le imprese L4L vendono e producono nella medesima località, e non devono servirsi di personale che trasporti le merci verso un altro stato, od avvalersi di esperti per scambi internazionali. Le deviazioni standard delle imprese adottanti i diversi approcci sono molto eterogenee; chi importa per esportare in paesi terzi ha valori tra 1300 e quasi 3000, mentre altre imprese come le Local For Local hanno un intervallo con valori tra le 220 e

57 Dipendenti Importata Per Essere Media 962 Media 545 Media 455 Riesportata In Paesi Dev.st Dev.st Dev.st Terzi Importata Per Rientrare In Produzione In Italia Media 411 Dev.st Media 276 Dev.st. 763 Media 240 Dev.st. 709 L4l Media 164 Dev.st. 220 Media 167 Dev.st. 241 Media 225 Dev.st. 644 Importata Per Essere Media 170 Media 176 Media 159 Venduta In Italia Dev.st. 231 Dev.st. 278 Dev.st. 272 Venduta Direttamente In Paesi Terzi Media 240 Dev.st. 319 Media 226 Dev.st. 319 Media 239 Dev.st. 310 Campione Media 125 Dev.st. 383 Media 125 Dev.st. 347 Media 105 Dev.st. 327 Tabella 8 Dipendenti importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia l4l importata per essere venduta in Italia venduta direttamente in paesi terzi campione Dipendenti Figura 18 Numero di dipendenti 57

58 Ora osservo se c è significatività confrontando le medie dei dipendenti delle imprese adottanti l approccio Local For Local con le altre imprese internazionalizzate. Per fare questa analisi utilizzo il T-Test. Per quanto riguarda i dipendenti non si riscontrano differenze statisticamente significative tra le medie considerate negli anni , infatti tutti i P Value ottenuti mostrano valori elevati. Il valore minimo ottenuto è 0.3 ovvero maggiore del valore critico T-Test Dipendenti L4L/importata per rientrare in produzione in Italia L4L/importata per essere venduta in Italia L4L/importata per essere riesportata in paesi terzi L4L/venduta direttamente in paesi terzi 0,32 0,34 0,90 0,91 0,88 0,42 0,33 0,36 0,48 0,30 0,40 0,88 Tabella 9 PValue Dipendenti I PValue di tabella 9 sono dati dal confronto delle medie presenti in tabella 8. Considerando le medie delle imprese sul Patrimonio Netto, si ha che coloro che operano con l estero possiedono valori molto maggiori rispetto all intero campione principalmente costituito da imprese operanti in territorio domestico. Tra gli anni 2004 e 2006 le imprese che adottano l approccio Local for Local presentano un vantaggio rispetto all intero campione che si aggira e supera i 5 milioni di euro. Chi produce e vende nel medesimo luogo estero presenta comunque una media di patrimonio netto quasi sempre minore rispetto a chi adotta altri approcci all internazionalizzazione (eccezione per chi vende direttamente in paesi terzi). Confrontando le diverse aziende, si osserva che le deviazioni standard presentano valori eterogenei, indicando quindi una elevata variabilità. 58

59 Patrimonio Netto Importata Per Essere Riesportata In Paesi Terzi Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Importata Per Rientrare In Produzione In Italia Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st L4l Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Importata Per Essere Venduta In Italia Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Venduta Direttamente In Paesi Terzi Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Campione Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Tabella 10 Patrimonio Netto imprese Patrimonio Netto importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia l4l importata per essere venduta in Italia venduta direttamente in paesi terzi campione Figura 19 Patrimonio Netto Imprese Analizzo mediante T-Test se ci sono delle differenze statisticamente rilevanti tra i patrimoni netti delle imprese. Non si riscontrano elementi significativi infatti i PValue trovati presentano valori maggiori di

60 P Value T-Test Patrimonio Netto L4L/importata per rientrare in produzione in Italia L4L/importata per essere venduta in Italia L4L/importata per essere riesportata in paesi terzi L4L/venduta direttamente in paesi terzi ,40 0,40 0,41 0,77 0,82 0,69 0,37 0,37 0,36 0,09 0,09 0,16 Tabella 11 PValue Patrimonio Netto imprese I PValue di tabella 11 sono dati dal confronto delle medie presenti in tabella 10. Parlando delle medie sull utile/perdita si ha che non tutti i gruppi considerati registrano risultati positivi; infatti coloro che vendono direttamente in paesi terzi nel 2005 e 2006 sono in perdita. I proventi maggiori vengono raggiunti da chi importa per riesportare in paesi terzi. Il Local For Local presenta valori che si aggirano intorno ai 900 mila ed il milione di euro, utile maggiore di quello presentato dalla media del campione composto dalle cica 5000 imprese. Resta tuttavia visibile il gap tra Local For Local e chi importa. I valori delle deviazioni standard sono eterogenei e si passa da imprese che importano per riesportare in paesi terzi le cui deviazioni standard sono comprese tra 25 e 67 milioni e chi come le Local For Local ha valori che si aggirano intorno ai 4 milioni. 60

61 Utile/Perdita Importata Per Essere Media Media Media Riesportata In Paesi Terzi Dev.st Dev.st Dev.st Importata Per Rientrare In Produzione In Italia Media Dev.st L4l Media Dev.st Importata Per Essere Media Venduta In Italia Dev.st Venduta Direttamente In Media Paesi Terzi Dev.st Campione Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Tabella 12 Utile/Perdita imprese importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia l4l utile/perdita importata per essere venduta in Italia venduta direttamente in paesi terzi campione Figura 20 Utile/Perdita Imprese 61

62 Analizzando mediante T-Test se ci sono delle differenze significative tra l utile/perdita delle imprese non si riscontra nulla di significativamente rilevante; infatti i PValue trovati presentano valori maggiori di P Value T-Test Utile/Perdita L4L/importata per rientrare in produzione in Italia L4L/importata per essere venduta in Italia L4L/importata per essere riesportata in paesi terzi L4L/venduta direttamente in paesi terzi 0,32 0,32 0,32 0,84 0,47 0,47 0,33 0,33 0,33 0,15 0,08 0,70 Tabella 13 PValue Utile/Perdita imprese I PValue di tabella 13 sono dati dal confronto delle medie presenti in tabella 12. Le medie del Risultato Operativo delle imprese che adottano l approccio Local For Local è superiore a quelle del campione composto dalle circa 5000 imprese. Le altre imprese internazionalizzate presentano valori medi di risultato operativo maggiori rispetto a chi opera Local For Local; fa eccezione chi vende direttamente in paesi terzi che in alcuni anni presenta medie con valori di bilancio inferiori allo stesso campione complessivo. Il Campione e le imprese Local For Local presentano valori di deviazioni standard simili; rimangono comunque elevate le differenze tra i vari approcci, per esempio le imprese che importano per riesportare in paesi terzi presentano valori tra i 30 ed i 54 milioni, mentre le deviazioni standard delle imprese Local For Local sono comprese tra i 6 e gli 8 milioni. 62

63 R.O. Importata Per Essere Riesportata In Paesi Terzi Importata Per Rientrare In Produzione In Media Dev.st Media Dev.st Italia L4l Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Importata Per Essere Venduta In Italia Venduta Direttamente In Media Dev.st Media Dev.st Paesi Terzi Campione Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Tabella 14 R.O. imprese importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia l4l R.O. importata per essere venduta in Italia venduta direttamente in paesi terzi campione Figura 21 Risultato Operativo Imprese 63

64 Analizzo mediante T-Test se ci sono delle differenze significative tra gli R.O. delle imprese. Non si riscontrano delle differenze statisticamente significative infatti i PValue trovati presentano valori maggiori di P Value T-Test RO L4L/importata per rientrare in produzione in Italia L4L/importata per essere venduta in Italia L4L/importata per essere riesportata in paesi terzi L4L/venduta direttamente in paesi terzi 0,32 0,32 0,32 0,89 0,66 0,71 0,33 0,33 0,33 0,17 0,11 0,86 Tabella 15 PValue R.O. imprese I PValue di tabella 15 sono dati dal confronto delle medie presenti in tabella 14. Per quanto riguarda le medie annue sulle immobilizzazioni, si ha che le imprese Local For Local presentano valori maggiori rispetto all intero campione (rappresentato da circa 5000 imprese); mentre presentano valori minori rispetto a quasi tutte le altre imprese internazionalizzate (fatta eccezione per chi importa per vendere in Italia e per chi vende direttamente in paesi terzi). Le deviazioni standard indicano una certa variabilità, anche in questo caso le imprese presentano valori molto diversi in funzione dell approccio utilizzato, rilevanti le deviazioni standard di chi importa per riesportare in paesi terzi che presentano valori intorno ai 280 e 340 milioni. 64

65 Immobilizzazioni Importata Per Essere Media Media Media Riesportata In Paesi Terzi Dev.st Dev.st Dev.st Importata Per Rientrare In Produzione In Italia Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st L4l Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Importata Per Essere Media Media Media Venduta In Italia Dev.st Dev.st Dev.st Venduta Direttamente In Paesi Terzi Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Campione Media Dev.st Media Dev.st Media Dev.st Tabella 16 Immobilizzazioni imprese importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia l4l importata per essere venduta in Italia venduta direttamente in pasesi terzi campione immobilizzazioni Figura 22 Immobilizzazioni Imprese 65

66 Analizzando mediante T-Test la significatività delle medie sulle immobilizzazioni non si riscontra nulla di statisticamente rilevante; infatti i PValue trovati presentano valori maggiori di P Value T-Test Immobilizzazioni L4L/importata per rientrare in produzione in Italia L4L/importata per essere venduta in Italia L4L/importata per essere riesportata in paesi terzi L4L/venduta direttamente in paesi terzi ,64 0,60 0,55 0,31 0,28 0,10 0,35 0,39 0,38 0,64 0,63 0,78 Tabella 17 PValue Immobilizzazioni imprese I PValue di tabella 17 sono dati dal confronto delle medie presenti in tabella 16. Indicatori di performance Analizzo ora gli indicatori ROA, ROS, CAGR negli anni Questi indicatori sono molto importanti poiché vengono utilizzati dagli investitori per valutare l andamento dell impresa (Weygandt, kimmel, Kieso, 2010). Il ROA è dato dal rapporto tra R.O. e l Attivo. Questo indicatore in riferimento alle imprese è eterogeneo. Negli anni le aziende che adottano l approccio Local For Local mantengono un ROA costante, maggiore rispetto all intero campione ed a chi vende direttamente in paesi terzi. 66

67 Le imprese importatrici nel triennio considerato presentano valori in continuo cambiamento; all inizio del triennio tutti gli importatori presentano valori maggiori delle imprese Local For Local, questo iniziale vantaggio si riduce nel corso del tempo. Nell ultimo anno le imprese Local For Local presentano valori più elevati sia del campione complessivo sia degli altri gruppi internazionalizzati, fatta eccezione per chi importa per vendere in Italia. 7% 7% 7% 8% 7% 6% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 2% 2% importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia importata per essere venduta in Italia l4l campione venduta direttamente in pasesi terzi ROA Figura 23 Ratio: ROA Il ROS (Return On Sales) è dato dal rapporto tra R.O./Fatturato. Osservando questo indicatore si nota una certa stabilità per quanto concerne le imprese che adottano l approccio Local For Local; chi produce e vende nel medesimo luogo presenta valori simili all intero campione. Le imprese importatrici presentano una leggera riduzione dei valori, dovuto all incremento dei fatturati negli anni rispetto ad un R.O. che non varia molto o alle volte calante. 67

68 8% 9% 6% importata per essere venduta in Italia l4l 5% 5% 5% 4% 4% 5% 4% 4% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 2% importata per rientrare in produzione in Italia venduta direttamente in paesi terzi campione ROS importata per essere riesportata in paesi terzi Figura 24 Ratio: ROS Come ultimo indicatore di performance analizzo il Compound Annual Growth Rate sul Fatturato. Il CAGR rappresenta il tasso di crescita del fatturato in uno specifico periodo di tempo. Questo ratio sul fatturato presenta valori interessanti per quanto riguarda le imprese che adottano l approccio Local For Local (ben il 12%). Il tasso di crescita (CAGR) delle imprese L4L è molto più alto di chi opera in territorio nazionale. Chi produce e vende nel medesimo luogo presenta valori molto elevati di CAGR secondi solo a chi importa per vendere in Italia. Più in generale chi opera con l estero presenta quasi sempre tassi di crescita più elevati rispetto al campione complessivo composto prevalentemente da imprese che concentrano la loro attività solo in Italia. 68

69 16% Compound Annual Growth Rate Sul Fatturato % 11% 8% 7% 6% importata per essere venduta in Italia l4l importata per essere riesportata in paesi terzi importata per rientrare in produzione in Italia campione venduta direttamente in paesi terzi Figura 25 Ratio: CAGR Fatturato 69

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