Quaderni di ricerca sull artigianato

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1 Quaderni di ricerca sull artigianato

2 Quaderni di ricerca sull artigianato Rivista di Economia, Cultura e Ricerca Sociale dell Associazione Artigiani e Piccole Imprese Mestre CGIA

3 V Indice Quaderni di ricerca sull artigianato Rivista di Economia, Cultura e Ricerca Sociale dell Associazione Artigiani e Piccole Imprese Mestre CGIA (Confederazione Generale Italiana Artigianato). Spedizione in a.p. - 45% - art. 2 comma 20/b legge 662/96 - Filiale di Venezia - Numero 61 - II quadrimestre Abonement poste - Taxe perçue Direttore Responsabile Renato Mason Direttore Giuseppe Bortolussi Redazione Gonella Andrea, Ventura Catia, Favaretto Andrea, Zabeo Paolo Segretario di redazione Paolo Zabeo Direzione, redazione e Amministrazione Mestre, via Torre Belfredo, 81/e Tel cap mailto: redazionequaderni@mailcgiamestre.com Approfondimenti 3 Le piccole imprese artigiane del Made in Italy. Alcune riflessioni sugli elementi alla base della competitività Fernando Alberti 31 Lavoratori e impresa artigiana: tra qualità della vita lavorativa e nuovo modello di contrattazione Giorgio Gosetti e Ennio Bordato 65 Le imprese artigiane italiane nel corso della crisi: una prima analisi dell evoluzione strutturale dal punto di vista settoriale e territoriale Aurelio Bruzzo Nuovi Scenari 109 Piccole imprese artigiane; il grado di innovazione nelle regioni italiane Francesco Solaro Registrazione del Tribunale di Venezia del n 975 del Reg. Stampa Stampa: Arti Grafiche Molin - via Torino, Mestre-VE ISSN X 123 Selezione dei mercati esteri e performance in ambito internazionale: una ricerca sulle micro e piccole imprese Barbara Francioni e Gian Marco Egidi 159 La dimensione della crisi nel sistema Italia Produttività, incentivi e competenze per uscire dal tunnel Roberta Iannone

4 VII Autori di questo numero Fernando Alberti Professore associato di Strategie Imprenditoriali, LIUC - Università Cattaneo Ennio Bordato Responsabile Area Politiche del Lavoro e Contrattazione, Associazione Artigiani della Provincia Autonoma Trento Confartigianato Aurelio Bruzzo Professore Ordinario di Politica Economica presso Dipartimento di Economia Istituzioni Territorio Università di Ferrara Gian Marco Egidi Laureato in Lingue e Culture Straniere, curriculum linguistico-aziendale, esperto di internazionalizzazione delle Piccole e Medie Imprese, Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Barbara Francioni Assegnista di ricerca di Economia e Gestione delle Imprese presso l Università degli Studi di Urbino Carlo Bo. Titolare del corso di Marketing Internazionale presso la Facoltà di Lingue e Letterature straniere della stessa Università Giorgio Gosetti Docente di Sociologia del Lavoro e Organizzazione dei Servizi presso l Università degli studi di Verona Roberta Iannone Docente di sociologia economica, Università La Sapienza di Roma Francesco Solaro Ricercatore e Consulente economico Datamining srl e Format Research

5 1 APPROFONDIMENTI La sezione dedicata agli approfondimenti di questo numero della rivista offre una sorta di fotografi a del momento vissuto dalle piccole medie imprese italiane e artigiane in particolare. Nel parlare di alcuni aspetti che le caratterizzano quali le dimensioni strutturali e il rapporto tra lavoratori e azienda piuttosto che della competitività e del ruolo che devono continuamente ripensare di fronte alla globalizzazione, l insieme dei tre interventi che segue fa in qualche modo il punto della situazione senza mai perdere di vista la congiuntura critica nella quale ancora non si vede la via d uscita defi nitiva. Il primo contributo parla appunto di competitività delle nostre aziende come qualcosa di irrinunciabile, quale presupposto di crescita e soluzione per rimanere agganciati ad un mondo produttivo sempre più interconnesso e quindi sempre più diffi - cile da interpretare. Di fronte ad uno scenario di crescente globalizzazione, sono soprattutto le imprese di piccola dimensione a sentirsi vulnerabili e quindi più insicure nel gestire i loro investimenti che in defi - nitiva rappresentano la strada maestra per produrre occupazione e sviluppo. La produttività nell uso del capitale umano, intellettuale ed economico non sembra essere qualcosa da lasciare nelle sole mani delle singole aziende ma piuttosto un aspetto importantissimo del contesto in cui le stesse si muovono e

6 2 Quaderni di ricerca sull artigianato 3 realizzabile con l aiuto di tutti, compreso quello di uno Stato capace di investire nella ricerca, nella cultura dell innovazione, in grado di stabilire e presidiare le regole del gioco evitando così che i più potenti, ma non i più bravi, abbiano la meglio. Avendo ben presente le peculiarità che distinguono le imprese artigiane dal più generale contesto produttivo, il secondo intervento volge lo sguardo alle condizioni di lavoro e di vita lavorativa delle persone e a come tutto stia cambiando di fronte a continue innovazioni organizzative e tecnologiche: la tesi sostenuta è che i tradizionali modelli con cui veniva organizzato il lavoro stanno rapidamente venendo superati da altri che chiedono ai lavoratori delle competenze che direttamente fanno riferimento alla sfera personale come ad esempio la capacità di comunicare, di costruire relazioni o di risolvere problemi. Una premessa importante che aiuta a comprendere bene una successiva rifl essione contenuta nello stesso articolo dedicata al modello di contrattazione e di avvio di un esperienza concreta in questo ambito in provincia di Trento. L ultimo articolo, sempre tenendo saldo lo sguardo alla crisi, ha come presupposto una constatazione negativa: lo stato attuale dei lavori svolti per approfondire le conoscenze della situazione recentemente attraversata dall artigianato non è suffi ciente e di fronte a ciò l obiettivo diventa quello di stabilire se la recessione in corso stia effettivamente incidendo in modo negativo sulla consistenza e sulla composizione del vasto ed eterogeneo settore artigiano del nostro paese al quale si attribuisce il fondamentale ruolo di fucina dell imprenditoria italiana. LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY. Alcune riflessioni sugli elementi alla base della competitività 1 Fernando Alberti Professore associato di Strategie Imprenditoriali, LIUC - Università Cattaneo Alla ricerca della competitività Il tema della competitività è al centro del dibattito economico e politico e interessa in maniera particolare le imprese di minore dimensione piccole e artigiane più vulnerabili rispetto ad un contesto ambientale sempre più sfi dante. Non vi è dubbio che l obiettivo ultimo della ricerca della competitività dovrebbe essere quello di contribuire ad aumentare la prosperità economica e sociale del proprio territorio, che può certamente essere misurata dal potere d acquisto e dalla capacità di produrre ricchezza e rimanda, in prima battuta, al livello di reddito disponibile e all equa distribuzione dello stesso all interno della società. Perché ciò sia realizzabile, un Paese deve mantenere alto il proprio potere d acquisto, quindi deve essere in grado di competere con successo con Paesi terzi, lavorando sull effi cienza del proprio sistema economico, investendo in ricerca, cultura e innovazione, favorendo il progresso sociale, economico e tecnologico di persone e imprese, costruendo e presidiando le regole del gioco competitivo sui propri mercati, agendo sul livello d imposizione, ecc.. 1 Il presente articolo mette a sistema una serie di ricerche condotte dalla Cattedra di Strategie Imprenditoriali della LIUC - Università Cattaneo. Le indagini empiriche condotte a livello nazionale e su campioni di piccole imprese statisticamente rappresentativi (Alberti, 2008; Alberti, Sciascia e De Vita, 2008; Sciascia, Alberti e Salvato, 2009) sono state corroborate dall analisi comparata di una pluralità di casi (Alberti, Sciascia, Tripodi e Visconti, 2008; Alberti, 2011). Il metodo dei casi ha consentito, infatti, di dare maggiore ricchezza e profondità alle indagini condotte.

7 4 Quaderni di ricerca sull artigianato 5 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY Senza voler aprire un dibattito macro-economico ad ampio spettro sulle leve che necessariamente si devono muovere per migliorare la prosperità del proprio contesto di riferimento, occorre porre l attenzione da un lato sul fatto che l Italia si colloca nel quadrante più debole in termini di prosperità tra le economie avanzate e dall altro sul fatto che la prosperità di un Paese sia in larga misura riconducibile alla propria competitività (Porter, 2008). Non è tanto importante su cosa si competa (settori di base, industrie high-tech, turismo e cultura o altro), quanto come si competa in tali settori. Ciò che conta è quindi la produttività nell uso del capitale umano, intellettuale, economico, tecnologico e fi sico. Perché dunque cresca la prosperità è necessario essere maggiormente competitivi sul fronte della produttività e per esserlo è necessario lavorare sulla capacità imprenditoriale delle imprese siano esse grandi, medie, piccole o artigiane (Porter, 2010). Occorre anche tenere conto del fatto che la nostra economia, da ormai un decennio, soffre di una marcata e generalizzata contrazione delle porzioni di mercato tradizionalmente servite dalle piccole-piccolissime imprese (in larga parte a carattere artigianale) sempre più occupate da colossi asiatici. Questo si accompagna a una progressiva maturità di settore intrinsecamente legata ai cosiddetti settori del Made in Italy, aggravata dalla crisi economica internazionale, e a un modello industriale quello del distretto che sembra aver fatto il suo tempo, avendo in particolare contribuito all affermazione di una dimensione d impresa oggi troppo piccola per affrontare le nuove sfi de competitive (Butera e Alberti, 2012). Tutto ciò può risultare in una progressiva selezione delle piccole imprese artigiane italiane e in una riduzione della performance competitiva. Le sfide per le piccole imprese artigiane Una prima importante sfi da che si pone a questo tipo di imprese è dunque quella che attiene il superamento delle condizioni di maturità settoriale che caratterizzano profondamente il nostro sistema produttivo. Circa due terzi dei settori del manifatturiero italiano si trovano nella fase di maturità del loro ciclo di vita, registrando rallentamenti nella crescita del loro fatturato se non contrazioni o decrementi. Si tratta, in particolare, di quelle che sono le principali componenti del cosiddetto Made in Italy, ampiamente entrate nella seconda metà del loro ciclo di vita, con un andamento declinante. A ben vedere, il fenomeno non è solo italiano, ma caratteristico delle economie sviluppate, dove più di due terzi dei settori industriali stanno attraversando un periodo di crescita debole, di ristagno o addirittura di calo della domanda dei propri prodotti, caratteristiche distintive di un settore maturo. Le condizioni di maturità settoriale sono, dunque, pervasive nell economia italiana e nelle economie avanzate in generale. Tali settori si caratterizzano per: domanda interna declinante; crescente competizione dai Paesi in via di sviluppo; fatturato complessivo declinante; eccesso di capacità produttiva; diminuzione del numero di imprese, dovuta a minori avvii e maggiori cessazioni; occupazione decrescente; redditività bassa e in calo. In simili contesti settoriali i margini di profi tto vanno progressivamente erodendosi e diventa ancor più importante approfondire le scelte strategiche di quelle imprese che hanno saputo far fronte alle sempre più marcate condizioni di maturità settoriale e conquistare posizioni di leadership a livello nazionale e internazionale. Larga parte della letteratura (analizzata in Alberti, 2008) suggerisce comportamenti strategici conservativi in condizioni di maturità. La gamma di opzioni strategiche

8 6 Quaderni di ricerca sull artigianato 7 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY monio di risorse aziendali adeguato alle sfi de competitive odierne, che trascendono i confi ni settoriali e geografi ci. La crescita della piccola impresa italiana è invocata da tempo e da più parti (Cortesi, Alberti e Salvato, 2004), tanto più quando legata ai settori tradizionali dell economia italiana caratterizzati da un avanzata maturità e concorrenza internazionale. Prendiamo ad esempio il settore legno-arredo in cui le nostre imprese hanno da sempre un ruolo di primo piano sui mercati mondiali. La dimensione media di impresa in Italia si aggira sui 6 addetti contro i 78 della Germania. Dimensioni maggiori possono signifi - care, maggior forza sui mercati globali, maggior peso nel dialogo con la distribuzione, capacità di attrarre personale più qualifi cato, maggior capacità di investimento e ricerca e sviluppo, ecc.. Se, dunque, la crescita è spesso necessaria e ancor più ampiamente auspicata, non si possono non considerare i freni alla crescita dimensionale delle piccole imprese: uno scarso orientamento imprenditoriale a crescere, la paura della perdita di controllo, l incapacità di delega, il timore di aprire a capitali esterni, la sovrapposizione impresa-famiglia. Le sfi de menzionate si intrecciano e si sovrappongono in maniera inestricabile all interno dei distretti industriali tipici dell economia italiana, determinando un ulteriore sfi da. In tali contesti, infatti, l approccio strategico conservativo tipico dei settori maturi si somma all isomorfi smo strategico che caratterizza il modello distrettuale e ciò può produrre modelli competitivi troppo deboli e soprattutto incapaci di distaccarsi dal cliché proprio del distretto industriale, sempre più impoverito da processi di delocalizzazione produttiva e dall allungamento delle reti di fornitura. Da ultimo, la stragrande maggioranza delle picspazia dall abbandono immediato alla progressiva diminuzione degli investimenti. Infatti, forti livelli di rivalità, uniti alla saturazione della domanda e alla stabilità tecnologica rendono diffi cile l individuazione di nuove fonti di vantaggio competitivo. Per tali ragioni le imprese operanti sotto queste condizioni sfruttano la conoscenza accumulata nel settore per cercare di ottenere effi cienza operativa, gli errori diventano assai costosi e le imprese tendono a divenire cloni di modelli strategici già affermati nel settore. La sfi da che si pone è, quindi, quella di saper adottare comportamenti strategici innovativi anche in condizioni di maturità, alla ricerca di nuove opportunità imprenditoriali. Una seconda sfi da, connessa alla precedente, è relativa alle generalizzate condizioni di crisi macroeconomica dalle quali lentamente e a fatica le imprese italiane stanno cercando di emergere. Si tratta di una maturità ostile, caratterizzata da incertezza, instabilità e fragilità economico-fi nanziaria. Si prefi gurano, quindi, le condizioni tipiche di quello che è stato defi nito un oceano rosso (Kim e Mauborgne, 2005), ovvero un contesto settoriale dalla concorrenza spietata e ove i sistemi di offerta dei concorrenti sono andati progressivamente assomigliandosi in clima di ipercompetizione (D Aveni, 1994). Ipercompetizione, signifi ca che saltano i tradizionali trade-off competitivi: incrementi di qualità, personalizzazione dei prodotti e dei servizi accessori, tempestività di consegna, maggiore ampiezza e costante rinnovamento di gamma oggi non si accompagnano più a corrispondenti incrementi di prezzo, ma anzi impongono una loro simultanea riduzione. Una terza sfi da concerne la generalizzata necessità di crescita delle imprese italiane, troppo spesso piccole o piccolissime per reggere il crescente confronto internazionale e per disporre di un patri-

9 8 Quaderni di ricerca sull artigianato 9 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY cole imprese artigiane italiane sono a base famigliare e la successione generazionale costituisce un ulteriore sfi da. Secondo la Commissione Europea circa un terzo delle imprese europee subirà un processo di passaggio generazionale nel prossimo decennio. In media si tratta di piccole e medie imprese che ogni anno cambiano proprietà. Il fenomeno ha quindi una portata consistente e merita maggiore consapevolezza, preparazione e attenzione di quanta solitamente ne meriti nella pratica, soprattutto in relazione al fatto che spesso il processo di successione generazionale è poco e male pianifi cato, oltre che tardivamente gestito (il 71,1% degli imprenditori programma la successione tra i 61 e i 70 anni). Le nostre piccole imprese artigiane per alcuni decenni hanno basato il proprio successo a livello nazionale e internazionale sull elevata fl essibilità organizzativa e produttiva, sulla sedimentazione di saperi taciti locali e su un elevata capacità di far fronte a una crescente richiesta in termini di varietà di prodotto e personalizzazione proveniente dai clienti, grazie alla capacità di sviluppare una forte intimacy con essi. Questi elementi di forza poggiavano anche su una robusta base di conoscenza tecnologica (sui processi, sui materiali, sulle lavorazioni e sui macchinari), sviluppata internamente o acquisita attraverso il network di relazioni attivato con i fornitori (Cortesi, Alberti e Salvato, 2004; Visconti, 2006). Questo modello di sviluppo ha subito un progressivo rallentamento a fronte di uno scenario economico e strategico in profonda mutazione e ciò ha messo in luce le debolezze strutturali delle nostre imprese: dimensioni troppo piccole, debolezza fi nanziaria, in alcuni casi assenza di gestione strategica e di cultura manageriale, eccessivo accentramento dell attività di guida in capo all imprenditore e una pericolosa focalizzazione solo sugli aspetti produttivi della gestione aziendale (Cortesi, Alberti e Salvato, 2004; Visconti, 2006). Il rischio principale per le nostre piccole imprese artigiane è oggi quello di non riuscire a elaborare proposte strategiche volte a intraprendere percorsi di sviluppo che sappiano costruire e/o mantenere un vantaggio competitivo sostenibile, attraverso un comportamento imprenditoriale caratterizzato da proattività, innovazione e propensione al rischio. Fortunatamente, una pluralità di casi (Alberti, Sciascia, Tripodi e Visconti, 2011) ci testimonia come sia possibile incamminarsi in percorsi di rinnovamento strategico e imprenditorialità aziendale che possano sostenere un vantaggio competitivo duraturo. Sempre più frequentemente, infatti, nonostante le sfi - de del contesto, l Italia testimonia il fi orire di imprese capaci di attivare signifi cativi processi di innovazione, di presidiare i mercati internazionali, di presidiare la supply chain, di attivare reti lunghe, di attivare, quindi, signifi cativi processi di crescita imprenditoriale. Occorre, quindi, interrogarsi su cosa consenta ad alcuni soggetti imprenditoriali di distaccarsi dal cliché delle piccole imprese tradizionali dell economia italiana e di incamminarsi verso un percorso di crescita e di competitività. In particolare, ci è posti l obiettivo di approfondire le scelte di quelle piccole imprese che nonostante le sfi de accennate hanno saputo mantenere alti livelli di competitività e quindi di performance. Due le domande di ricerca che hanno guidato i nostri studi in questi anni: 1. Qual è il segreto delle piccole imprese di successo? 2. Quali le determinanti della competitività?

10 10 Quaderni di ricerca sull artigianato 11 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY Con l intento di fornire indicazioni concrete agli imprenditori operanti nelle piccole imprese artigiane, questo articolo si sviluppa attorno alle determinanti del successo, articolando il ragionamento su più livelli e ancorandolo all evidenza ricavata dalle nostre recenti ricerche su campioni statistici di piccole imprese e dall indagine condotta su casi di studio. Le condizioni per la competitività Le strategie adottate dalle imprese di successo Ci siamo innanzitutto interrogati sulle strategie messe in campo da quelle imprese, seppur di piccola dimensione, che si sono dimostrate in grado di ottenere performance elevate. A livello strategico, una prima evidenza empirica basata sugli studi condotti da Alberti (2008), Alberti, Sciascia e De Vita (2008) e Sciascia, Alberti e Salvato (2009), mostra come, sotto le condizioni sfi danti menzionate, le piccole imprese di maggior successo siano quelle capaci di un comportamento strategico chiaramente identifi cabile, ovvero quello imprenditoriale, teso alla continua scoperta e perseguimento di opportunità. Il successo è, infatti, il frutto di percorsi di sviluppo strategico tesi da un lato alla rigenerazione, ridefi nizione e rinnovamento dei business esistenti e dall altro alla creazione di nuovi business, attraverso il processo imprenditoriale di scoperta e perseguimento di opportunità imprenditoriali. In particolare, i nostri studi mostrano come delle tre forme di imprenditorialità aziendale possibili (nuovi prodotti, nuovi mercati e diversifi cazione, ovvero nuovi prodotti su nuovi mercati), solo una risulti essere correlata positivamente e ad un livello suffi ciente di signifi catività statistica con la performance. Si tratta dello sviluppo di nuovi prodotti. Lo sviluppo di prodotto qui indicato come il principale driver di superiori performance può trovare diverse declinazioni. In alcuni casi, si può riscontrare un innovazione radicale, anche se molto più frequentemente tale percorso di sviluppo assume la forma dell innovazione incrementale dei prodotti già offerti, che sono continuamente rinnovati nelle loro caratteristiche, funzionalità e varianti. Le innovazioni incrementali di prodotto derivano sia da un costante adattamento alle evoluzioni di mercato, sia da operazioni di leveraging e ricombinazione delle risorse e competenze esistenti, sia, infi ne, da un incessante ricerca e sperimentazione ad ampio spettro su materiali, tecnologie, modelli, formati, funzionalità, ecc., anche attraverso l acquisizione di competenze dall esterno. In alcuni dei casi di piccole imprese studiati l incidenza della ricerca e sviluppo sul fatturato raggiunge quasi il 10% e il 15% del capitale umano. Se gli studi condotti su campioni di piccole imprese non rivelano una netta correlazione tra performance di impresa e sviluppo di mercato, i casi segnalano invece un processo di incessante ricerca di nuove basi di clientela, soprattutto in una logica di espansione verso nuovi segmenti di mercato, entrando in nicchie scoperte di mercato, e nuovi mercati geografi ci, con gradi di internazionalizzazione che vanno dal 50 al 90% del fatturato aziendale. L apertura a nuovi mercati geografi ci è, dunque, una caratteristica dominante di tutte le piccole imprese di successo studiate e può assumere forme sia dirette con l apertura di fi liali estere e l attivazione di una rete di agenti sia indirette con distributori monomandatari. Inoltre, dallo studio dei casi emerge come tutte le imprese studiate siano impegnate in un attenta e selettiva gestione della propria base di clienti quindi del proprio mercato così da poter concentrare

11 12 Quaderni di ricerca sull artigianato 13 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY ne del rischio bilanciando il portafoglio aziendale in termini di marginalità, volumi e ciclo di vita dei diversi business ove il core business si trovi in declino o opportunità di estensione delle proprie core competencies su nuovi ambiti applicativi (le cosiddette adiacenze di business) o, infi ne, laddove si vogliano gestire con equità di coinvolgimento/impegno aziendale alcune dinamiche famigliari. L orientamento imprenditoriale teso all innovazione di prodotto e di mercato è stato accompagnato anche da una costante innovazione di processo, unita a una profonda ri-organizzazione delle risorse e delle competenze aziendali. L innovazione di processo, tipica delle piccole imprese artigiane specializzate, che dispongono di una forte base di competenze specialistiche, è presente in tutti i casi studiati. Alcune hanno investito moltissimo nella certifi cazione dei propri prodotti; altre hanno avviato un ottimizzazione dei processi interni, tesa a velocizzare l evasione degli ordini dei clienti, ecc.. Sul fronte dei processi, si segnala anche un attento posizionamento nella fi liera produttiva, che rappresenta un elemento centrale per sostenere il vantaggio competitivo e il posizionamento su nicchie di mercato con fabbisogni sofi sticati. In particolare, una forte integrazione di fi liera, con il coinvolgimento di imprese capofi la e imprese artigiane specializzate, consente un miglior presidio dei tempi di consegna dei prodotti, maggiore rapidità di risposta alle richieste della clientela, interventi tempestivi sul riassortimento delle collezioni, ecc. Con l obiettivo di comprendere a fondo le ragioni alla base della competitività delle piccole imprese artigiane del Made in Italy pur a fronte delle condizioni sfi danti illustrate - si è innanzitutto posta l attenzione sul tipo di vantaggio competitivo seleziorisorse e attenzione su clienti partner con cui sviluppare nuovi prodotti. Alcune hanno ristrutturato il proprio parco clienti scegliendo di diversifi carli rispetto ai Paesi in cui si trovano e alla percentuale di fatturato apportata; altri hanno attivato una riduzione selettiva dei clienti serviti abbandonando defi nitivamente i clienti insolventi, e ponendo regole ferree sui metodi e i mezzi di pagamento. Alla diffusa internazionalizzazione sul fronte commerciale non sempre corrisponde un internazionalizzazione sul fronte produttivo. Infatti, nonostante i settori del Made in Italy abbiano fatto ampio ricorso all internazionalizzazione della produzione, attraverso processi di delocalizzazione, rilocalizzazione o subfornitura estera, la tendenza rilevata nelle piccole e medie imprese di successo è quella di non considerare così ampiamente la delocalizzazione produttiva, ritenuta essere in antitesi con una strategia di marcata focalizzazione su nicchie globali ad alta qualità/ alto prezzo in cui l effetto country of origin connesso all Italianità è ancora elemento differenziante. Addirittura, in alcuni casi si registrano operazioni di delocalizzazione inversa, ovvero linee di produzione estere che vengono portate negli stabilimenti localizzati in Italia. Contrariamente a quanto sarebbe ovvio pensare, la ricerca mostra che assai raramente le piccole imprese di successo si avviano verso percorsi di diversifi cazione dell attività di impresa, che le porterebbero ad allontanarsi dal proprio core business e dal terreno competitivo abitualmente frequentato, nonché dalle competenze specialistiche costruite nel tempo. Tuttavia, in alcuni casi non si esclude anche l opzione di diversifi care il business, soprattutto laddove si intravvedano o opportunità di diversifi cazio-

12 14 Quaderni di ricerca sull artigianato 15 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY sidio della fi liera e tradizione e cultura di prodotto) e rilevanti (ovvero capaci di rispondere alle mutevoli e selettive richieste della clientela). Tale vantaggio è poi mantenuto attraverso scelte organizzative ad hoc e mettendo in campo processi di integrazione o quasi integrazione verticale per il controllo della fi liera. A ciò si unisce la straordinaria capacità di costruire e utilizzare reti di competenze extra-aziendali, attraverso i propri partner e fornitori. È ancora assai rilevante il radicamento all interno di un distretto industriale, in termini di accesso sia all expertise produttivo locale, che si fonda su una conoscenza di tipo tacito, sia ad una rete di relazioni con le principali imprese specializzate lungo la fi liera. Grant (1998) osserva che a tale scopo le imprese mettono in campo risorse non trasferibili, non imitabili e durevoli. Da ultimo, il vantaggio competitivo acquisito è sfruttato esplorando e penetrando i mercati internazionali, grazie all immagine, alla tradizione, alle relazioni di partnership e alla reputazione costruita negli anni. Si tratta osserva Grant di risorse immateriali, che si sostanziano in potere contrattuale, infl uenza relazionale e reputazione, per l appunto. Occorre, da ultimo, sottolineare come sia cruciale mettere in campo un processo di ridefi nizione del business e di progressiva focalizzazione e, solo in seconda battuta, investire nello sviluppo del prodotto, con innovazioni crescenti, e, infi ne, allargare lo spettro del mercato su fronti internazionali, procedendo parallelamente ad una riduzione dei clienti marginali. L evidenza empirica sembra dunque suggerire l emergere di un pattern comune circa le leve utilizzate dalle piccole imprese artigiane del Made in Italy per essere competitive e quindi di successo: la focalizzazione sul core business, a fronte di processi di ristrutturazione organizzativa, abbinato dalle imprese per connotare il proprio posizionamento strategico. Le nostre ricerche mostrano che il successo competitivo si abbina a un vantaggio competitivo che valorizza la differenziazione del sistema d offerta. Si registrano, tuttavia, profi li di differenziazione variegati: in alcuni casi ci si differenzia attraverso lo stile, il contenuto di moda e/o il design, il marchio, ecc.; in altri attraverso livelli di servizio qualitativamente superiori, l affi dabilità o un elevata velocità di risposta alle esigenze della clientela; in altri ancora attraverso livelli molto elevati di qualità di prodotto, contenuto tecnologico, ecc.. La differenziazione in molti casi è sostenuta dall ampiezza o dalla profondità della gamma. Se, dunque, dietro al successo competitivo delle imprese studiate vi è un vantaggio di differenziazione robusto, ciò avviene pure a fronte di un serrato controllo dei costi e dell effi cienza aziendale. Il perseguimento di un vantaggio di differenziazione, infatti, non esclude una forte attenzione al contenimento dei costi, che vengono costantemente contenuti attraverso leve gestionali complementari alla scelta di differenziazione. Ciò viene effettuato non solo ricercando continuamente, a parità di qualità e affi dabilità, i migliori prezzi di acquisto di materie prime, servizi e energia ma anche adottando dei sistemi informativi di analisi e controllo dei costi. La strategia competitiva perseguita dai casi studiati è, dunque, il frutto di una serie di scelte fatte, di opzioni strategiche perseguite, di percorsi di sviluppo intrapresi. Si tratta di percorsi di progressiva attenzione e focalizzazione su risorse che presentano innanzitutto due caratteristiche fondamentali ai fi ni di stabilire il vantaggio competitivo (Grant, 1998): sono scarse nel settore (competenze distintive, know-how specialistico, reputazione e immagine di marca, pre-

13 16 Quaderni di ricerca sull artigianato 17 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY nati a una focalizzazione di prodotto e di mercato, su segmenti specifi ci nazionali e internazionali; una forte proiezione internazionale, soprattutto sul fronte commerciale; la costruzione di un vantaggio competitivo di differenziazione che non dimentica una contemporanea attenzione ai costi, attraverso uno stretto controllo dell effi cienza produttiva e del contenimento dei costi della complessità gestionale; la forte integrazione lungo la fi liera, che consente sia il sostenimento del vantaggio di differenziazione, spesso fondato sull alta qualità produttiva, sui servizi offerti e sui tempi di risposta al mercato, sia il contenimento dei costi e il recupero di marginalità; la strategia di focalizzazione e di differenziazione, fondata su una specifi ca famiglia di prodotti con alta profondità di gamma, sostenuta da una continua innovazione ad ampio spettro, sia di prodotto sia di processo; la produzione locale prevalente, unita ad una attenzione globale verso le opportunità che si possono presentare sui mercati internazionali. A queste scelte più di natura strategica si affi ancano alcuni elementi di cultura imprenditoriale altrettanto importanti per spiegare il successo delle imprese studiate. Si tratta, ad esempio dell attenzione a interpretare e ad anticipare le direttrici di sviluppo dei mercati di riferimento, a capire quali prodotti verranno richiesti, la passione per l aspetto tecnico ed estetico del prodotto e il suo sviluppo, la tensione all affermazione di un marchio rappresentativo di una famiglia, la vocazione a conoscere e penetrare i mercati esteri attraverso il contatto diretto con i potenziali clienti oltre i confi ni nazionali. Inoltre, si rileva: una gestione sapiente della sovrapposizione istituzionale tra famiglia e impresa, spesso procedendo verso modelli di impresa famigliare allargata o aperta, quando non verso operazioni di progressiva managerializzazione; un attenzione alle risorse umane, ritenute un elemento fondamentale sia per il mantenimento delle competenze tecnicoproduttive sia per l irrobustimento dello spirito creativo e dei processi di imprenditorialità aziendale. Il posizionamento strategico in nicchie globali Il successo delle piccole imprese del Made in Italy studiate è il frutto di processi di imprenditorialità aziendale, caratterizzati dall abbandono dello status quo e dall avvio di percorsi sfi danti. Ciò signifi ca sostanzialmente due cose: - da un lato un orientamento strategico imprenditoriale, quindi caratterizzato da innovatività, proattività e propensione al rischio e non da allineamento alle prassi consolidate del settore, cosa che sarebbe senza dubbio più comoda ma che non potrebbe che condurre a una progressiva selezione della specie; - dall altro, e ancor più importante, una crescita imprenditoriale, fondata sulla continua identifi cazione e sfruttamento di opportunità di sviluppo di nuove attività economiche (di prodotto, di mercato e di processo). In termini generali, il quadro che emerge dallo studio sui contenuti delle scelte imprenditoriali adottate dalle piccole imprese di successo rivela una forte convergenza verso un comportamento imprenditoriale dai chiari contenuti, ovvero teso al posizionamento

14 18 Quaderni di ricerca sull artigianato 19 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY in nicchie globali. La strategia di nicchia 2 globale (Alberti, 2008) porta con sé l affermazione di un vantaggio competitivo fortemente centrato sulla differenziazione materiale e immateriale del sistema d offerta, a cui si accompagna la defi nizione di un ambito competitivo assai ristretto una nicchia appunto ad elevata esposizione internazionale. Ciò risulta sostenibile solo a seguito di una marcata focalizzazione su una specifi ca famiglia di prodotti, rispetto alla quale ci si afferma come leader internazionali grazie a forti differenziali di qualità, design, servizio e reputazione. In termini produttivi, un simile posizionamento implica una forte specializzazione sulle fasi a maggior valore aggiunto, ma anche un controllo esteso della fi liera per poter assicurare elevati standard di qualità, servizio e tempestività. Ne consegue un forte sbilanciamento su fornitori e operatori locali che sappiano valorizzare il patrimonio di conoscenze e tradizioni di elevata qualità che caratterizzano i nostri settori del Made in Italy piuttosto che un ricorso a fornitori localizzati nei paesi emergenti. Inoltre, focalizzandosi sul cliente, l impresa è più capace di rispondere con prontezza ai cambiamenti della domanda. Questo può risultare in una maggiore capacità di mantenere e fi delizzare i propri clienti. Mercati più piccoli implicano un minor numero di concorrenti, in particolare di concorrenti di grandi dimensioni sempre più frequenti tra gli attori dei paesi asiatici. Uno dei principali vantaggi di una strategia di nicchia è che l impresa dispone di una base di clien- 2 Vi è un ampia varietà di defi nizioni relativamente a cosa si debba intendere con il concetto di nicchia di mercato e di strategia di nicchia. Una nicchia di mercato si caratterizza per: clienti con un set specifi co di fabbisogni; clienti propensi a pagare un premium price per prodotti/servizi capaci di soddisfare adeguatamente i loro bisogni; bassa attrattività del segmento agli occhi di nuovi concorrenti; forti economie di specializzazione; potenzialità di crescita in termini dimensionali e di profi tto. Da un punto di vista strategico, una strategia di nicchia è defi nibile come l enfasi su un particolare fabbisogno o su un segmento geografi co, demografi co o di prodotto. tela molto più ridotta, e quindi impara a conoscerla molto meglio. Questo fa sì che l impresa sia capace di soddisfare molto bene il cliente, che, in cambio, esprime livelli di profi ttabilità e fedeltà più elevati. La scelta di nicchia può aiutare molte imprese a essere tra coloro in grado di sopravvivere con successo a cambiamenti radicali di settore, come gli shake-out tipici di contesti maturi e ostili come quelli del Made in Italy. Quali sono, quindi, i fattori importanti per il successo di una strategia di nicchia globale? Dallo studio emergono chiaramente delle indicazioni su come conquistare il successo all interno di un contesto maturo e ostile agendo su tre fronti che sono gli elementi costitutivi del business model di ciascuna impresa: la struttura, il sistema d offerta e il mercato. In termini di sistema d offerta abbiamo visto: sviluppare prodotti specializzati ed innovativi, in linea con i fabbisogni della clientela; creare servizi a sostegno del proprio sistema d offerta che ne aumentino il valore percepito; conquistarsi elevati livelli di redditività grazie al riconoscimento di un premium-price che possa più che compensare i continui investimenti effettuati nel sostenimento dell imprenditorialità aziendale; In termini di mercato: defi nire porzioni di mercato né troppo piccole (poco redditizie) né troppo grandi (attrattive per la concorrenza) che consentano di posizionarsi in segmenti globali; gestire attentamente e selettivamente la propria clientela, presidiando in particolare il legame con clienti ritenuti partner fondamentali per

15 20 Quaderni di ricerca sull artigianato 21 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY Perché ciò sia possibile occorre, in primo luogo, presidiare la propria dotazione di risorse e competenze, indispensabili perché nuove opportunità imprenditoriali possano essere scoperte e perseguite. Sicuramente la dotazione di capitale fi sico ovvero capitali, tecnologie, beni materiali e facilities di varia natura riveste un ruolo importante. Nei casi studiati, si registrano investimenti continui in risorse, tecil continuo rinnovamento strategico e lo sviluppo dell imprenditorialità aziendale; In termini di struttura: presidiare competenze distintive radicate nella storia e nelle tradizioni dell azienda (e della famiglia) e del suo contesto (ad esempio il distretto industriale); sviluppare una fi tta rete di relazioni interaziendali fi nalizzata all acquisizione di risorse e competenze critiche, capaci di stimolare il rinnovamento strategico e di permetterne la sua effi ciente realizzazione. Una simile strategia di nicchia differisce in maniera netta da quella descritta in passato in letteratura e a cui si è spesso attribuita una caratterizzazione difensiva e di sopravvivenza. Quel tipo di strategia di nicchia suggeriva, infatti, un comportamento strategico piuttosto conservativo, soprattutto all interno di settori maturi. Lo studio qui condotto supporta, invece, alcuni contributi importanti nella letteratura di management e di imprenditorialità (es., Zucchella e Maccarini, 1999) che sottolineano come la strategia di nicchia conosca un percorso di progressiva emersione negli ultimi decenni (Kroeger, Vizjak, Andreassi e Rossi, 2006). La crescente globalizzazione dei mercati e le sempre più numerose opportunità derivanti dal progresso tecnologico conducono da una situazione in cui la strategia di nicchia era considerata di stampo prettamente difensivo e marginale a una in cui se ne rivaluta pienamente la dignità strategica, sottolineandone gli aspetti di proattività, innovazione o meglio di imprenditorialità, come testimoniano le imprese da noi studiate. Le condizioni organizzative interne alle imprese Infi ne come già evidenziato da un ulteriore studio condotto da Alberti, Sciascia, Tripodi e Visconti (2008) su alcuni casi di successo nei settori del Made in Italy performance superiori rispetto alla media di settore sembrano essere riconducibili anche allo sviluppo di alcune condizioni organizzative specifi che. I casi studiati danno evidenza del fatto che la performance sia il frutto dell incessante riconoscimento e sfruttamento di diverse opportunità imprenditoriali (di prodotto, di mercato e di processo) ma anche che tali imprese le hanno sapute cogliere grazie a due caratteristiche organizzative cruciali (Salvato, Sciascia e Alberti, 2009): (a) l absorptive capacity: la capacità di assorbire costantemente risorse e competenze dal contesto settoriale locale in cui si ha una sedimentazione di saperi taciti e abilità idiosincratiche ma anche dal più ampio ambiente esterno, nutrendo, rinforzando e ravvivando costantemente lo stock di risorse e competenze aziendali; (b) la combinative capability: la capacità di ricombinare sapientemente risorse e competenze prettamente tradizionali con prassi, tecnologie e asset provenienti da ambiti industriali e geografi ci distanti.

16 22 Quaderni di ricerca sull artigianato 23 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY tenze. Sul primo fronte, le imprese analizzate si caratterizzano per avere adottato svariati meccanismi per l acquisizione delle risorse e competenze necessarie per la realizzazione dei propri processi di crescita imprenditoriale. Le reti di vendita non sono costituite da semplici venditori ma da tecnici preparati e altamente competenti e capaci di innescare processi di osmosi di know how e conoscenza. La formazione è continua, anche con l introduzione di corsi di management e corsi specialistici per i tecnici di laboratorio. Vi sono fi gure professionali acquisite da concorrenti, dal settore di appartenenza o da altri settori da cui si vuole assorbire capacità. In generale, nelle piccole imprese di successo si registra: l uso di adeguate politiche di formazione a tutti i livelli organizzativi, tese ad aggiornare costantemente la cultura aziendale; l assunzione di personale qualifi cato anche e soprattutto dall esterno del settore o del territorio di riferimento, che consenta il rinnovamento del management team; l attivazione di una pluralità di legami (accordi, alleanze e network) con altre imprese, università ed enti di ricerca, tesi all apprendimento inter-organizzativo; l attivazione di ruoli organizzativi di gate-keeping e boundary-spanning, ovvero ruoli e funzioni preposte alla gestione delle relazioni chiave con i soggetti esterni più importanti e di apertura su fonti signifi cative di informazioni e conoscenza esterne all impresa (ad esempio, la gestione dei rapporti di subfornitura; la gestione delle rete di designer, progettisti e creativi esterni; l attivazione di progetti con istituti di ricerca e formazione; la creazione di centri studi, osservatori di settore, ecc.; la creazione di laboratori o centri di ricerca; l uso di sistemi di customer relationship management; la creazione di piattaforme IT per la business intelligence, ecc.). Sul secondo fronte (quello dei meccanismi ornologie e ricerca e sviluppo. Diverse sono anche le aziende che hanno deciso, nonostante il periodo di congiuntura economica negativa, di investire nell acquisizione di nuovi impianti produttivi, nuovi terreni e fabbricati. Tuttavia, è sempre più sul capitale umano e su quello intellettuale che si gioca la competizione. I casi di successo mostrano come sul fronte del capitale umano sia importante assicurare la qualità non solo della compagine imprenditoriale e del management, ma più in generale dell intera organizzazione, presidiando la varietà di profi li, competenze e visioni, istituendo premi, legati a obiettivi stabiliti e condivisi, facendo crescere le persone e favorendo l emergere delle fi gure manageriali necessarie. Sul fronte del capitale intellettuale, occorre senz altro dominare il know-how specifi co di settore e di fi liera, ma soprattutto presidiare le competenze distintive dell impresa e costruire sulle routine organizzative chiave (ad esempio, lo sviluppo di nuovi prodotti, la ricerca e sviluppo, il coordinamento della rete di fornitori e partner strategici, la defi nizione di architetture produttive uniche). Nei casi si registrano attività tese al presidio del know how specialistico, che consente architetture produttive uniche; politiche di formazione interna tese a presidiare il capitale intellettuale dell azienda; codifi cazione del capitale intellettuale in procedure e routine organizzative; creazione di un linguaggio e un expertise condivisi in azienda; ecc.. In secondo luogo, occorre dotarsi di modelli organizzativi che consentano da un lato di acquisire risorse e competenze dall esterno e dall altro di facilitare l interconnessione organizzativa e processi strategici decentralizzati e partecipativi, condizioni indispensabili per la ricombinazione di risorse e compe-

17 24 Quaderni di ricerca sull artigianato 25 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY sembra essere maggiormente correlata con la performance di quanto non lo sia la disponibilità di conoscenza. Questo signifi ca che sebbene la disponibilità di conoscenza sia necessaria, è la sua condivisione con altre imprese (fornitori, clienti, partner, distributori nazionali e internazionali, università, ecc.) che può davvero incrementare la performance. Di nuovo, questi risultati sono stati integrati e rinforzati dallo studio comparato di casi. In tutti i casi, lo sviluppo di prodotto passa attraverso la conoscenza che le imprese hanno accumulato in decadi di specializzazione di prodotto e di focalizzazione su uno specifi co business. La condivisione di conoscenza può assumere diverse forme: la creazione di nuovi prodotti avviene su specifi che dei clienti, lavorando in partnership con essi, scambiando know how tecnico con i fornitori, in una logica di continua condivisione di conoscenze. Da ultimo, si è voluto condurre un approfondimento sul tipo di conoscenza, di mercato e tecnologica, posseduta e scambiata dalle imprese. I nostri studi (Sciascia, Alberti e Salvato, 2009) mostrano che sia la conoscenza di mercato che quella tecnologica sono positivamente correlate, a un adeguato livello di signifi catività statistica, con lo sviluppo di prodotto, seppur con gradi diversi. Lo sviluppo di prodotto come forma di imprenditorialità aziendale si conferma quindi un processo che necessita della disponibilità di competenze e informazioni eterogenee. Ciò che stupisce, invece, è che sia la conoscenza di mercato a essere maggiormente correlata con lo sviluppo di prodotto e non la conoscenza tecnologica. Comprendere i fabbisogni del mercato è evidentemente molto più importante in quei contesti industriali caratterizzati da condizioni di maturità ove il mercato ha smesso di crescere. In sintesi, quindi, sia la conoscenza di mercato che la conoscenza tecnoganizzativi per la ricombinazione di risorse e competenze interne ed esterne), come già detto, la realizzazione dei processi di crescita imprenditoriale delle imprese analizzate trova il suo cuore nell adozione di meccanismi organizzativi ad hoc sia a livello strategico (con processi strategici decentralizzati, partecipativi, fl essibili e informali capaci di stimolare l innovazione), sia a livello funzionale (con meccanismi di coordinamento intra- e inter-funzionali, quali ad esempio piattaforme IT, procedure condivise, ruoli di cerniera organizzativa, responsabilità organizzative trasversali, momenti di confronto e apprendimento congiunto). Più in generale, tutte le imprese studiate hanno una cultura organizzativa che benefi cia della presenza della famiglia o delle piccole dimensioni aziendali. I processi di decisione strategica sono spesso altamente partecipati, informali, fl essibili e decentralizzati all interno dell organizzazione. Parimenti, alcuni ruoli organizzativi in special modo legati alla compagine imprenditoriale non sono ben defi niti all interno dell organizzazione e consentono posizioni trasversali e di cerniera organizzativa. Tutto ciò facilita il fl uire di risorse e competenze nell organizzazione e quindi la capacità di ricombinarle in maniera innovativa. La conoscenza assume, quindi, un ruolo centrale nel processo di scoperta e perseguimento di opportunità imprenditoriali, siano esse di prodotto, processo o mercato. Gli studi da noi condotti (Sciascia, Alberti e Salvato, 2009) ancora una volta danno conforto anche su questo fronte e mostrano come sia la disponibilità che la condivisione di conoscenza siano positivamente correlate con la performance ad un livello statisticamente signifi cativo. Questo risultato non stupisce alla luce degli insegnamenti dell approccio imprenditoriale fondato sulla conoscenza. Ciò che colpisce di più è che la condivisione di conoscenza

18 26 Quaderni di ricerca sull artigianato 27 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY logica sono rilevanti per l imprenditorialità aziendale nei settori maturi, anche se il primo tipo è più rilevante del secondo. Anche su questo fronte, i casi studiati consentono di fare luce sulle relazioni tra le variabili in gioco. Tutti i casi hanno una caratteristica in comune: una robusta base di conoscenza tecnologica (sui processi, sui materiali, sulle lavorazioni e sui macchinari), sviluppata internamente o acquisita attraverso il network di relazioni attivato con i fornitori. Questo tipo di conoscenza emerge dallo studio come rilevante per costruire e mantenere un vantaggio competitivo di differenziazione. Il continuo sviluppo di prodotto si fonda, infatti, su miglioramenti tecnologici, competenze tecniche e progettuali e continua e incrementale innovazione di processo. I casi suggeriscono quindi che la conoscenza di mercato è cruciale nel canalizzare la conoscenza tecnologica verso lo sviluppo di prodotto. La conoscenza di mercato è, quindi, sostenuta e rinforzata attraverso lo sviluppo di prodotto di concerto con i principali fornitori, clienti, distributori, progettisti, designer, ma anche attraverso l attiva partecipazione a fi ere di settore, eventi di settore e incontri ove apprendere in anticipo ciò che il mercato domanderà. studiate si pongono alcune sfi de importanti per il futuro. In generale, si registra la volontà di proseguire sulla strada dell innovazione ad ampio spettro sia di prodotto sia di processo così come proseguire sulla strada della penetrazione dei mercati internazionali. Si segnalano anche sfi de tese al recupero di ulteriori margini di effi cienza e alla ulteriore crescita di professionalità e competenze sia sul fronte tecnico/tecnologico sia sul fronte commerciale/di mercato. La sfi da più grande è quella di sapere cogliere i cambiamenti in atto e i segnali deboli dal mercato per anticipare proattivamente la concorrenza. Considerazioni conclusive Le considerazioni qui maturate aprono vari fronti di intervento per il presidio di performance elevate nelle piccole imprese del Made in Italy, anche a carattere artigiano. L evidenza empirica ha mostrato i modelli a disposizione delle piccole imprese per conquistare e mantenere nel tempo un differenziale di performance, sotto condizioni competitive altamente sfi danti. Dall analisi 3 emerge anche che le imprese 3 I nostri risultati confermano il ben noto studio condotto da Simon nel 2001 sui campioni nascosti del Made in Italy, poi replicato nel 2007 (Simon e Zatta, 2007).

19 28 Quaderni di ricerca sull artigianato 29 LE PICCOLE IMPRESE ARTIGIANE DEL MADE IN ITALY Bibliografia - Alberti, F.G. (2008), Imprenditorialità e maturità. Strategie di successo in un settore maturo, Milano: EGEA. - Alberti, F.G. (2011), Competitività e Performance nelle PMI, prolusione all Assemblea Generale di Confi ndustria Alto Milanese Il viaggio oltre la crisi. Crescere, non sopravvivere, Legnano, 27 giugno, mimeo. - Alberti, F.G., Sciascia S., Tripodi C. e Visconti F. (2008), Entrepreneurial growth in industrial districts. Four Italian cases, Edward Elgar. - Alberti, F.G., Sciascia, S. e De Vita, R. (2008) Il rinnovamento strategico delle medie imprese in condizioni di maturità settoriale. Economia & Management, N Alberti, F.G., Sciascia, S., Tripodi, C. and Visconti, F. (2011) The entrepreneurial growth of fi rms located in clusters: a cross-case study, Int. J. Technology Management, Vol. 54, No. 1, pp Butera, F. e Alberti, F.G. (2012), Il governo delle reti inter-organizzative per la competitività, Studi Organizzativi, No. 1 - Cortesi A., Alberti F.G., Salvato C., (2004), Le piccole imprese. Struttura, gestione, percorsi evolutivi, Carocci, Roma. - D Aveni, R. (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York, Free Press. - Grant, R.M. (1998), L analisi strategica per le decisioni aziendali. Bologna, Il Mulino. - Kim, W.C. e Mauborgne, R. (2005), Strategia oceano blu. Vincere senza competere. Milano, ETAS. - Kroeger, F., Vizjak, A., Andreassi, M. e Rossi, L. (2006), Davide contro Golia. Strategie di nicchia per la crescita delle aziende italiane. Roma, Fazi Editore. - Porter M.E. (2008), On Competition, Harvard Business School Press, Boston. - Porter M.E. (2010), Microeconomics of competitiveness, Faculty Workshop, December 13. Boston (MA), Harvard Business School, mimeo. - Salvato, C., Sciascia, S. e Alberti, F.G. (2009), Absorptive capacity and the microfoundations of corporate entrepreneurship, International Journal of Entrepreneurship and Innovation, Vol 10 N Sciascia, S., Alberti F.G. e Salvato, C. (2009) Firm-level entrepreneurial contents for strategic renewal: A knowledge-based perspective. In T. Lumpkin e J. Katz (a cura di), Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence, and Growth, Vol. 11: Entrepreneurial Strategic Content, Emerald.

20 30 Quaderni di ricerca sull artigianato 31 - Simon H. e Zatta D., (2007), Obiettivo profi t- to, L Impresa, no. 1, Marzo. - Simon H., (2001), Campioni nascosti. Come le piccole e medie imprese hanno conquistato il mondo. Milano, Sperling & Kupfer. - Visconti F. (2006), Piccole imprese. Spirali di crisi, percorsi di successo, Egea, Milano. - Zucchella, A. e Maccarini, M.E. (1999), I nuovi percorsi di internazionalizzazione. Le strategie delle piccole e medie imprese italiane. Milano, Giuffrè. LAVORATORI E IMPRESA ARTIGIANA: TRA QUALITÀ DELLA VITA LAVORATIVA E NUOVO MODELLO DI CONTRATTAZIONE Ennio Bordato - Responsabile Area Politiche del Lavoro e Contrattazione, Associazione Artigiani della Provincia Autonoma Trento - Confartigianato Giorgio Gosetti - Insegna Sociologia del lavoro presso l Università degli Studi di Verona La stesura del testo va attribuita: per i paragrafi 1, 2 e 3 a Giorgio Gosetti; 4 e 5 a Ennio Bordato Premessa Le argomentazioni contenute nelle pagine seguenti si compongono di due parti. Nei primi tre paragrafi viene presentata una prospettiva di lettura della qualità del lavoro, indirizzata a comprendere specifi catamente alcuni cambiamenti che stanno avvenendo nel mondo del lavoro. In questa fase, infatti, signifi cative trasformazioni interessano proprio le condizioni di lavoro e di vita lavorativa delle persone. Innovazioni organizzative e tecnologiche, ad esempio, trasformano i tradizionali modelli di organizzare il lavoro in una direzione sempre più tesa a mettere le persone nella condizione di disponibilità verso il lavoro e a richiedere competenze che direttamente fanno riferimento alla sfera personale (capacità di comunicare, di costruire relazioni, di risolvere problemi, ecc.). Le note qui raccolte partono da questo presupposto, e intendono proporre una chiave di lettura utile a comprendere quello sta che sta avvenendo nel mondo delle imprese artigiane, che com è noto è caratterizzato da alcune peculiarità che lo distinguono dal più generale contesto produttivo. La seconda parte, sviluppata negli ultimi due paragrafi, presenta