Sarah Butler, Edward Tse e John Jullens Le strategie di impresa in un economia più matura

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1 Sarah Butler, Edward Tse e John Jullens Le strategie di impresa in un economia più matura Il rallentamento della crescita e il passaggio a un nuovo modello di sviluppo spingono le grandi multinazionali a chiedersi se la Cina offra ancora garanzie di sviluppo e come ridefinire strategie e modelli di business. A ciò si somma l emergere di competitor cinesi. Ma la Cina offre ancora enormi opportunità di business a lungo termine mentre si avvia a una crescita più sostenibile. Sarah Butler, Edward Tse e John Jullens sono rispettivamente direttore generale, presidente e partner della società di consulenza Booz & Company in Cina. Questa analisi si concentra sul quadro economico della Cina e soprattutto sul suo impatto sulle scelte delle imprese attive nel paese, a partire dall esperienza sul campo del senior team di Booz & Company e di qualificati consulenti esterni. La tesi di fondo è che nonostante il rallentamento della crescita dovuto in parte al contesto macroeconomico globale, ma anche alle politiche adottate dal governo per favorire uno sviluppo più sostenibile il paese offra ancora enormi opportunità di business. Si tratta di un mercato strategico, con un ruolo chiave nello scacchiere competitivo globale, e destinato a diventare sempre più importante. Le strategie degli investitori, tuttavia, devono essere profondamente ripensate. In tutti i settori economici è in atto un processo di maturazione che comporta cambiamenti strutturali. Alcuni comparti come l industria hi-tech, della sanità e dei servizi continuano a espandersi a ritmi vertiginosi; altri, come l immobiliare e l industria pesante, registrano una crescita più lenta o addirittura negativa. Domanda e offerta si spostano verso le regioni centro-occidentali del paese, e gli imprenditori devono prestare maggiore attenzione alle sempre più diversificate esigenze dei consumatori e alle dinamiche della concorrenza a livello regionale, con quel che ne consegue in termini di foot-

2 print geografico e modello di go-to-market. Inoltre, con il progressivo rafforzamento delle imprese cinesi le grandi multinazionali si vedono sempre più spesso minacciate da questi nuovi competitor orientali: innovatori del segmento mid-market che producono beni industriali e sono in grado di ottenere performance migliori sia in patria sia all estero, giocando spesso in casa delle multinazionali. Anche gli imprenditori cinesi, tuttavia, devono affrontare una serie di sfide per cercare nuove opportunità di crescita e sviluppare le capacità necessarie per coglierle, dentro e fuori i confini nazionali. LO SCENARIO DI UNA CRESCITA PIÙ SOSTENIBILE. Il rallentamento del tasso di crescita dell economia cinese sceso al 7,5% nel secondo trimestre del 2013 ha creato una situazione di grande incertezza tra gli osservatori. Da un lato ci sono gli scenari pessimistici prospettati dagli analisti che annunciano un hard landing, una brusca frenata dell economia e il collasso delle banche cinesi sotto il peso dei debiti insoluti; a preoccupare sono gli indicatori (come il Purchasing Managers Index) che annunciano un calo della produzione manifatturiera, oltre all eccesso di capacità produttiva, al crollo dei prezzi delle materie prime e ad alcuni dati di input come quelli relativi ai consumi energetici. Dall altro, abbiamo previsioni ottimistiche secondo cui le misure di stimolo varate dal governo apriranno la strada a una solida ripresa. In Cina come nel resto del mondo, la comunità è spaccata tra orsi (i pessimisti) e tori (gli ottimisti). In questa cornice di incertezza complice il peso, nelle proiezioni a breve termine, delle dinamiche settoriali occorre analizzare i fattori in gioco nei diversi scenari per individuare la risposta strategica più efficace. Le misure adottate dal governo per ridurre l inflazione e raffreddare il mercato immobiliare hanno ben funzionato: ora l obiettivo da perseguire è quello di una crescita sostenibile. Tuttavia, i mercati di esportazione nei paesi industriali (specialmente quelli europei) sono e probabilmente resteranno deboli, per cui negli anni a venire la Cina dovrà puntare sulla domanda interna come principale motore di sviluppo. Come dimostra l esperienza di altri paesi che hanno compiuto lo stesso iter, la transizione a un sistema basato sui consumi interni è difficile da realizzare, poiché richiede un costante impegno sul fronte politico e un lungo processo di riforme strutturali. Gli interventi proposti finora sono vari. A fine luglio del 2012, il governo cinese ha annunciato il ricorso alla leva finanziaria, agli sgravi fiscali e al credito bancario per sostenere l economia. Al tempo stesso, tuttavia, le autorità di Pechino hanno confermato l obiettivo di raffreddare il mercato immobiliare e contenere l inflazione per rea- 65

3 66 lizzare il necessario cambiamento strutturale del sistema economico. Alla fine dello stesso anno si è assistito a uno storico avvicendamento ai vertici del potere cinese, ma il processo di graduale transizione rimane all ordine del giorno. Gli imprenditori non dovrebbero sottovalutare la capacità reattiva del governo cinese. L abilità dimostrata da Pechino nel tenere sotto controllo i tassi d interesse, domare l inflazione e mantenere al tempo stesso un ritmo di crescita ben superiore rispetto a quello registrato dalle principali potenze economiche mondiali non può che rassicurare in questo senso. La Cina vanta una lunga tradizione di efficienza. E nonostante le grandi sfide che è chiamata ad affrontare, un soft landing dell economia rimane la prospettiva più probabile. La crescita dell export è in calo dal 2011, ma in compenso si registra una ripresa delle vendite al dettaglio e un forte incremento dei salari reali sia nelle aree urbane che in quelle rurali, con evidenti benefici sul piano della domanda e dei consumi interni. I timori di un crollo del tasso di crescita sono immotivati. Negli anni a venire la Cina rimarrà un gigante dell economia globale, ma per una serie di ragioni non tornerà ai tassi di crescita a due cifre degli ultimi trent anni, per il semplice motivo che l economia cinese sta progressivamente maturando. Dopo il boom degli anni della globalizzazione, favorito dall apertura al libero mercato dei primi anni Ottanta e soprattutto dopo l adesione all Organizzazione mondiale del Commercio la Cina si avvia ora a una crescita sostenibile nel lungo periodo, passando dall industria manifatturiera a basso costo alla produzione di beni a più alto valore Figura Indicatori della domanda per consumi in Cina Variazione percentuale dato destagionalizzato 24% 22% 20% 18% 16% Investimenti fissi Vendite al dettaglio 14% aprile 11 luglio 11 ottobre 11 gennaio 12 aprile 12 luglio 12 Fonte: National Bureau of Standards, J.P. Morgan; Global Economic Briefing, July 2012, di Raghuram Rajan, professore alla Booth School of Business dell Università di Chicago.

4 aggiunto. Tutto ciò garantirà, a sua volta, un miglioramento della qualità della vita e delle condizioni economiche della popolazione. Il governo non ha ancora portato a termine questo auspicato cambiamento strutturale del sistema economico, ma l obiettivo di lungo termine resta indubbiamente quello di una crescita sostenibile che si accompagni a un rafforzamento del sistema sanitario, dell istruzione e della previdenza sociale, a una più equa distribuzione della ricchezza 67 e a una maggiore tutela dell ambiente. La transizione a un economia imperniata non più sulle esportazioni ma sui consumi interni sarà favorita dal sempre più rapido processo di urbanizzazione e dallo sviluppo delle regioni centro-occidentali del paese. Dopo anni di investimenti, si cominciano a vedere ora i primi frutti, con la nascita di importanti poli tecnologici e industriali come Chongqing, Chengdu e Xi an. Nelle more di tale cambiamento, la crescita annua si attesterà su un tasso a una sola cifra, scendendo probabilmente di diversi punti percentuali rispetto al dato medio degli ultimi trent anni, pari al 10%. Non si tratta certo di una frenata disastrosa; ma le % imprese dovranno necessariamente rivedere le loro strategie. Invece di preoccuparsi per i tassi di crescita nel breve periodo, i manager dovrebbero sforzarsi di comprendere in che modo i cambiamenti strutturali ridefiniranno i rapporti di forza tra le potenze economiche mondiali, individuando le risorse e gli strumenti necessari per affrontare questa sfida Butler Tse-ita 63.indd 67 17/12/

5 68 LE PROSPETTIVE PER LE IMPRESE. Le multinazionali dovrebbero guardare al futuro su due orizzonti temporali distinti: uno a breve (6-9 mesi) e l altro a mediolungo termine. Nel corso del 2012, molte imprese cinesi specialmente nelle regioni costiere hanno registrato un rallentamento della crescita. La portata della flessione dipende dal tipo di prodotti o servizi offerti. I settori più colpiti sono quelli legati alla filiera immobiliare: nel 2011, per esempio, le vendite di macchinari per l edilizia hanno registrato un tasso di crescita negativo, e nel 2012 la Caterpillar ha annunciato un calo degli utili nel mercato cinese. Anche il settore dell auto ha subito un forte ridimensionamento, dovuto in parte alla saturazione del mercato ma anche a una serie di iniziative del governo, tra cui l imposizione di un tetto alle immatricolazioni di nuovi veicoli, in città come Pechino, al fine di ridurre il traffico e l inquinamento ambientale. L industria informatica, viceversa, è stata molto meno penalizzata: il tasso di crescita dei ricavi del settore, pari al 29,3% nella prima metà del 2011, ha segnato l anno successivo un calo di appena 3,1 punti percentuali. Lo scenario a breve termine. Anche i primi mesi del 2013 hanno visto importanti cambiamenti sul versante della domanda. Gli imprenditori si aspettano in generale che se la situazione dovesse peggiorare le autorità di Pechino adotteranno nuove misure di stimolo all economia. I manager impegnati sul campo sono convinti che il governo abbia ancora la volontà e la possibilità di garantire un soft landing attraverso gli investimenti infrastrutturali, i controlli sui movimenti di capitale, i tassi d interesse e i tassi di cambio e altri strumenti di politica macroeconomica. Molti dirigenti cinesi di alto livello, in particolare, sottolineano l importanza di conciliare l obiettivo di una crescita sostenibile con una riduzione dell inflazione, un miglioramento dei livelli di occupazione e una minore sperequazione dei redditi. Ai loro occhi un nuovo pacchetto di stimoli all economia, ancorché meno incisivo di quello adottato nel 2008, permetterebbe di limitare gli effetti negativi a cascata della crisi che scuote l Europa, e non solo. Persino gli imprenditori pessimisti sul breve termine guardano con fiducia agli anni a venire, specialmente confrontando la situazione della Cina con quella di altri paesi del mondo. Le imprese devono seguire l evoluzione della domanda e rispondere di conseguenza, soprattutto se vivono il cambiamento in prima persona. Nel settore della logistica, per esempio, sia le multinazionali che le aziende cinesi assistono a una concentrazione della domanda nelle città dell entroterra. Di conseguenza, devono adeguarsi sia in termini di footprint geografico che di modello operativo, potenziando i collegamenti tra le regioni centro-occidentali e il resto del paese e dando vita

6 a network su scala nazionale. Gli imprenditori stranieri possono trarre vantaggio dalle partnership con gli operatori cinesi, accelerando la strategia di sviluppo e colmando le proprie lacune in termini di capacità e raggio d azione, purché dotati degli strumenti opportuni. Anche le imprese del settore dei beni industriali e di consumo fanno i conti con il progressivo spostamento della domanda verso le regioni centrali del paese. Il che può offrire loro l opportunità di conquistare una posizione di vantaggio rispetto ai competitor, affermandosi come leader di mercato grazie anche allo sviluppo del brand e della distribuzione. Booz & Company presta servizi di consulenza a molte imprese che, entrate nel mercato cinese seguendo un approccio piramidale, ora desiderano espandere il proprio business oltre i confini delle città principali. La loro strategia prende il nome di xia chen (discesa) e mira a rafforzare e ampliare i canali di vendita per accedere ai mercati delle città minori. Perché ciò sia possibile, tuttavia, spesso occorre ridefinire il modello di go-to-market e la value proposition per il cliente (e ripensare le soluzioni good enough). In questo senso i canali digitali, come l e-commerce e i social media, racchiudono un enorme potenziale di crescita. L execution rimane un fattore indispensabile per il successo di tali strategie, e le imprese devono essere sempre più orientate alla crescita, mettendo al centro la massimizzazione dei ricavi e del profitto. L investimento sui talenti è tuttora la priorità numero uno per la maggior parte delle aziende. Data la forte carenza di manager e dirigenti esperti e preparati, attrarre, trattenere e valorizzare le persone giuste rimane la sfida più impegnativa per gli imprenditori che mirano a crescere in tempi rapidi. Un obiettivo, quest ultimo, che presuppone una leadership adeguata e un modello operativo che permetta di conciliare flessibilità e versatilità a livello locale con una gestione efficiente su scala globale. Lo scenario a medio-lungo termine. Alla luce della maturazione e dei cambiamenti strutturali in atto in molti settori cui si aggiungono le nuove e sempre più complesse esigenze dei consumatori nel medio-lungo termine sarà necessaria una strategia più articolata per essere presenti sul mercato cinese. Lo studio condotto nel 2012 da Booz & Company in collaborazione con l American Chamber of Commerce di Shanghai sulle strategie di mercato in Cina ha messo in luce due modelli di consumo distinti (uno incentrato sul valore, l altro sulla scelta ), con i quali devono fare i conti sia le multinazionali sia le imprese cinesi, e quattro condizioni essenziali per essere competitivi. La buona notizia è che si assiste alla nascita di una classe di consumatori disposti a pagare di più in cambio di una miglio- 69

7 70 re qualità, più fedeli al brand e sempre più interessati alla customer experience e ai servizi offerti, oltre che al prodotto in sé. Quella cattiva è che il fascino del brand straniero, tradizionalmente associato alla superiorità tecnologica e a una migliore qualità, non è più sufficiente per affermarsi sul mercato. Le multinazionali si trovano sempre più spesso a competere con imprese cinesi che vantano a loro volta brand importanti, standard qualitativi elevati e tecnologie sempre più (o altrettanto) sofisticate. Si deve dunque comprendere a fondo il contesto cinese, e in particolare il processo di trasformazione in virtù del quale le imprese locali acquisiscono gli strumenti necessari per imporsi sui loro competitor. Molti imprenditori cinesi stanno focalizzando l attenzione sulle strategie di sviluppo, sia in patria che all estero. Nella maggior parte dei casi, la sfida è quella di scalare la catena del valore aggiunto senza rinunciare ai costi contenuti, alla flessibilità e allo spirito imprenditoriale che hanno permesso ai migliori di affermarsi in un mercato così difficile. Si tratta generalmente di imprese che hanno conosciuto una crescita vertiginosa, con un sistema decisionale verticistico e centralizzato. Per continuare a espandersi devono ora ripensare il proprio modello operativo, trovando un equilibrio tra le attività decisionali e di controllo a livello centrale e quelle a livello locale; adottare processi gestionali più lineari e coerenti; far fronte alle complessità legate al maggior numero di clienti, prodotti e aree di mercato; e gestire i passaggi generazionali. In altri casi è più impellente la necessità di colmare gravi lacune in termini di performance e gettare le basi di una crescita sostenibile nel lungo periodo. Le imprese cinesi sono ancora a corto di know-how, soprattutto nell ambito del branding e del marketing; ma le multinazionali dovrebbero tenere d occhio tutte quelle aziende che, invece di limitarsi a copiare, si stanno affermando come competitor seri e innovativi. Dalla China Innovation Survey condotta nel 2012 da Booz & Company in collaborazione con le Camere di Commercio del Benelux e di Wenzhou e la China Europe International Business School (ceibs), risulta che molte imprese cinesi hanno già abbandonato il modello shanzhai (cioè di contraffazione) per adottare quello dei need seekers (caratterizzato da una maggiore attenzione alle esigenze dei consumatori), rinunciando così a essere dei semplici fast followers. Il 45% dei manager di multinazionali interpellati ha dichiarato che i competitor cinesi vantano almeno le loro stesse capacità in termini di innovazione. Uno dei principali obiettivi dei leader cinesi lo sviluppo di un economia basata sull innovazione si sta a quanto pare concretizzando. Con investimenti sempre più importanti in ricerca e sviluppo, il governo e le imprese nazionali e straniere cercano

8 di conquistare posizioni di vantaggio in un mercato vasto, competitivo e in rapida trasformazione come quello cinese. In molti casi, le aziende in questione sono ancora ben lontane dall aver acquisito una capacità di innovazione end-to-end che faccia veramente la differenza, ma le potenzialità sono notevoli e si registrano continui progressi. Le conclusioni della China Innovation Survey sono confermate da uno studio di Booz & Company su una nuova categoria di competitor cinesi: gli innovatori del mid-market. Le attività di business-to-business in settori come quello della produzione di macchinari e attrezzature ne sono un esempio: per la prima volta, si sono create tutte le condizioni favorevoli al loro successo. Avendo la possibilità di accedere a un mercato immenso come quello cinese, questi imprenditori hanno approfittato del boom degli investimenti in infrastrutture e dell enorme disponibilità di manodopera a basso costo a tutti i livelli per lanciare un ampia gamma di prodotti altamente tecnologici a prezzi contenuti, gettando le basi per un espansione globale. Gli innovatori del mid-market cinesi riusciranno a farsi strada a livello globale con molta più facilità rispetto ai loro predecessori giapponesi e coreani: il mondo è ormai molto più piatto e, grazie all outsourcing, all offshoring e alla modularizzazione dei processi produttivi, non hanno bisogno di sviluppare competenze lungo l intera catena del valore aggiunto; inoltre, possono attingere talenti e servizi professionali dal mercato globale. Con ogni probabilità, dunque, i beni industriali cinesi, al pari di altre categorie di prodotti, si affermeranno sui mercati internazionali. Ma la concorrenza cinese non è circoscritta agli operatori business-to-business e del mid-market. Nel settore business-to-consumer i principali punti di forza delle aziende cinesi sono la dinamicità e la versatilità, che permettono di soddisfare le richieste del cliente con soluzioni su misura, adattandosi alla continua evoluzione delle sue esigenze e dei suoi gusti. Si nota inoltre un più forte spirito d innovazione e una maggiore propensione a sperimentare e correre rischi per sviluppare prodotti di successo grazie anche a buone reti di vendita e distribuzione a una clientela che dal mid-market e dai circuiti commerciali secondari si sta progressivamente allargando alle fasce più alte del mercato. Le grandi multinazionali dovranno quindi affrontare una serie di sfide impegnative. I requisiti di prodotto e le soglie di prezzo spesso non consentono alle imprese a dimensione internazionale di procedere a semplici operazioni di decontenting: il good enough non sempre è sufficiente, e prendere scorciatoie o mettere in secondo piano la qualità significa andare incontro a problemi a livello di compliance e brand reputation. Nella maggior parte dei casi esse non avranno altra scelta, per raccogliere la 71

9 72 sfida dell innovazione e tentare di affermarsi sul mid-market cinese, che sviluppare prodotti, capacità e risorse localizzati. Solo così potranno tener testa ai loro competitor nei mercati emergenti. L affacciarsi sulla scena mondiale dei nuovi e agguerriti competitor cinesi esige una risposta chiara da parte delle imprese occidentali, sia in Cina sia sempre di più nei loro stessi mercati nazionali. Non si deve pensare, però, che le aziende cinesi siano invincibili. La crisi economica di questi ultimi anni è stata per molte di esse un brusco risveglio alla realtà. L intero settore dell energia solare, per esempio, attraversa una crisi profonda. Sany Heavy Industry, il più grosso produttore cinese di macchinari per l edilizia fino a pochi mesi fa considerato una minaccia potenzialmente letale per colossi come Caterpillar e Komatsu ha cominciato a licenziare a causa del crollo delle vendite nel mercato nazionale. E le performance di molte industrie a controllo statale sono nettamente peggiorate. Queste ultime sono anche esposte a forti pressioni: sempre più spesso si pretende che garantiscano gli stessi margini di profitto delle società commerciali private e pubbliche. La priorità assoluta non è più essere grandi (zuo da, zuo qiang) ma i migliori, e garantire risultati ottimali (zuo qiang, zuo you). LA RISPOSTA STRATEGICA: LE QUATTRO OPZIONI. A seconda del loro posizionamento sul mercato e nel settore in cui operano, le multinazionali possono adottare quattro principali linee d azione: Double down. Molte imprese hanno acquisito posizioni di forza (soprattutto nelle regioni costiere o nelle città maggiori), ma registrano uno spostamento della domanda (principalmente verso l entroterra o le città minori) e ne anticipano gli effetti. In qualche caso, sfruttano l opportunità di adottare strategie di mercato aggressive con il pricing, per esempio per mettere sotto pressione la concorrenza. Spesso hanno anche l opportunità di affermarsi come leader di mercato (in particolare attraverso il potenziamento di brand e distribuzione), ma devono adattare il loro modello e le proprie capacità alle esigenze della clientela dei nuovi mercati. Reposition. Le aziende alle prese con una radicale trasformazione della domanda nel settore della logistica, per esempio devono reagire in modo efficace e tempestivo. Il cambiamento investe sia le multinazionali sia le imprese cinesi, che devono di conseguenza adattare il proprio modello di business. In qualche caso occorre definire una nuova strategia d azione per affermarsi sul mercato, in sintonia con la mentalità cinese, e sviluppare le capacità e le competenze necessarie alla sua applicazione.

10 Wait and see. Le multinazionali che possono permettersi una strategia attendista valutano l opportunità di un approccio più cauto. Si tratta di aziende in grado di conquistare quote di mercato in qualsiasi situazione grazie alla capacità di innovazione e/o alla forza del brand. Ma finiscono quasi sempre per prendere l iniziativa, spinti dal desiderio di espandersi più rapidamente o su pressioni del quartier generale. Pull back. Le imprese in una posizione debole e con poche possibilità di affermarsi sul mercato dovranno compiere scelte più drastiche in termini di strategia di portafoglio e aree/modalità d azione. Tra le opzioni possibili, c è sicuramente un ruolo strategico per le partnership, così da poter sfruttare i punti di forza dei soci orientali, e una rifocalizzazione sulle attività che consentono un utilizzo ottimale delle risorse attuali. In qualche caso, sarà necessario intervenire radicalmente sui fattori di costo per aumentare la redditività. Al di là di queste risposte immediate, le imprese che vogliano restare o entrare nel mercato cinese dovranno definire una chiara strategia globale, che integri i tanti vantaggi competitivi del modello cinese nelle loro attività a livello internazionale, in modo tale da ottenere performance migliori sia in Cina sia nel resto del mondo. I loro manager dovranno progressivamente trasferire in Cina le attività a più alto valore aggiunto tra cui quelle di r&s e di sviluppo del prodotto pur mantenendo una struttura globale e sfruttando le capacità che ne derivano. Tali attività potranno dare un contributo fondamentale alla loro espansione sul mercato internazionale, fornendo le competenze necessarie per le produzioni a basso costo e il processo di reverse innovation. Nonostante il rallentamento del tasso di crescita dell economia cinese e le perduranti incertezze sul suo ritmo di sviluppo futuro, la Cina offre ancora enormi opportunità di business a lungo termine per numerose multinazionali, in quanto mercato chiave nel quadro di una strategia integrata globale. La linea d azione può variare a seconda delle circostanze, ma l obiettivo principale rimane lo stesso: imboccare la via di uno sviluppo sistematico e duraturo. 73

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