Confindustria Genova, 11 Giugno 2009

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1 BUSINESS PERFORMANCE SERVICES Il budget come strumento del controllo di gestione: tendenze evolutive Confindustria Genova, 11 Giugno 2009 KPMG ADVISORY S.P.A.

2 Abstract Il budget rappresenta da sempre un momento focale per il controllo di gestione di una qualsiasi azienda. Negli ultimi anni abbiamo assistito ad una progressiva evoluzione tanto dei modelli concettuali e della semantica attribuita al momento del budget, quanto ai sistemi informativi a supporto e non ultimo dell approccio alle progettualità relative alle tematiche di bdg e controllo in generale. Gli imperativi che si impongono sono: rapidità, flessibilità ed integrazione. Attorno a questi tre concetti chiave si articola e si gioca la partita tra il successo ed il fallimento del salto culturale richiesto dalle cogenze di mercato. KPMG, forte delle sue esperienze e della sua multidisciplinarità, ha sviluppato un approccio metodologico che permette di massimizzare i ritorni di progetto mediante una corretta e ponderata scelta delle priorità. 1

3 Agenda Contesto di riferimento Spinte e tendenze evolutive Evoluzione nei contenuti e nel significato Evoluzione nei sistemi di elaborazione Evoluzione nell approccio progettuale Case Study e benefici 2

4 Il contesto di riferimento CARATTERISTICHE DEL CONTESTO Rapidità di movimento del mercato/crisi globale Pressioni competitive Ricerca continua di efficienza e contenimento dei costi Adeguamento ai requisiti richiesti in materia di trasparenza della gestione IFRS LOCAL GAAP Efficienza e contenimento costi MANAGEMENT Dinamicità del mercato CONSEGUENZE Concentrazione di crescenti quote di risorse su iniziative finalizzate alla compliance Rischio di allontanamento dagli obiettivi di performance di lungo periodo L.231 L.262 SOX Competizione Globalizzazione Di qui l esigenza di fare evolvere concettualmente, informaticamente ed in termini di rilevanza progettuale la tematica del controllo di gestione e del budget in generale 3

5 Agenda Contesto di riferimento Spinte e tendenze evolutive Evoluzione nei contenuti e nel significato Evoluzione nei sistemi di elaborazione Evoluzione nell approccio progettuale Case Study e benefici 4

6 Spinte e tendenze evolutive Evoluzione concettuale Evoluzione ICT Il budget non è solo più il momento della definizione delle buone intenzioni ma diventa uno strumento operativo di EXECUTION che su orizzonti temporali flessibili possa dare in tempi sempre più contenuti indicazioni ed insight utili a governare anche nel breve l azienda I sistemi a supporto del controllo della gestione delle performance devono essere flessibili (come uno spreadsheet) ma integrati ( non come uno spreadsheet) Evoluzione approccio L approccio progettuale alle tematiche di Performance Management deve assumere una rilevanza ed una attenzione in termini metodologici e di gestione del cambiamento simile a quello dei progetti maggiormente strutturati (like ERP) 5

7 Agenda Contesto di riferimento Spinte e tendenze evolutive Evoluzione nei contenuti e nel significato Evoluzione nei sistemi di elaborazione Evoluzione nell approccio progettuale Case Study e benefici 6

8 Evoluzione concettuale 7

9 Evoluzione concettuale Rapidità, Flessibilità, Integrazione Orizzonte temporale flessibile Rolling Forecast e Rolling Budget Rapidità tanto nel produrre l informazione quanto gli elementi di interpretazione utili a trasformarla in azioni Integrazione della pianificazione nei processi aziendali Change management, cultura della performance Modifica dei meccanismi premianti Snodi chiave tra la pianificazione strategica, la pianificazione di obiettivo, la pianificazione di breve e la pianificazione operativa 8

10 Agenda Contesto di riferimento Spinte e tendenze evolutive Evoluzione nei contenuti e nel significato Evoluzione nei sistemi di elaborazione Evoluzione nell approccio progettuale Case Study e benefici 9

11 Evoluzione nei sistemi di elaborazione Sintesi degli attuali fenomeni esistenti in ambito ICT - Concentrazione dell offerta : numerosi casi di M&A tra i diversi Vendor - Ampliamento delle funzionalità esistenti e aggiunta di nuove funzionalità - Approccio verso un Framework di gestione integrato - Pacchetti verticali per esigenze specifiche (es: Bilancio Consolidato) sempre maggiormente efficienti e specializzati 10

12 Evoluzione nei sistemi di elaborazione Corporate performance Management Market Overview - L attuale clima economico-finanziario sta indirizzando il top management verso la riduzione dei costi e verso una simultanea massimizzazione dei ricavi; - Pertanto i Vendors presenti sul mercato ICT stanno sviluppando applicazioni CPM sempre più complete ed efficaci al fine di aiutare il Management a prendere decisioni strategiche in tale ottica. - Il mercato relativo alle applicazioni ed ai sistemi di gestione del CPM è cambiato radicalmente negli ultimi anni per due motivi principali: 1.Consolidamento tra i diversi Vendors a livello internazionale; 2.Razionalizzione del portafoglio offerte (più complete nelle funzionalità e nei potenziali benefici resi possibili dalle applicazioni di CPM). - Il mercato ICT oggi è dominato da alcuni principali Vendor, quali: SAP (Business Objects),Oracle (Hyperion),IBM (Cognos), Microsoft, etc.. 11

13 Evoluzione nei sistemi di elaborazione Alcune delle principali aggregazioni di mercato Crystal Decision (reporting) 2003 Cartesis (financial reporting) 2007 First Logic (Data Quality) 2006 SRC Software (planning) 2005 BO (2008) ACTA Technologies (Data Quality & ETL) 2003 Brio (reporting) 2003 ESSBase (MDDB) 2001 Frango (financial reporting) 2004 Applix (CPM e MDDB) 2007 OutolookSoft (BPM) 2007 Siebel 2005 Hyperion (2007) Cognos (2008) Ascential (Data Quality & ETL) 2005 SAP ORACLE Sunopsis (ETL) 2006 IBM 12

14 Evoluzione nei sistemi di elaborazione La Matrice delle principali Suites per il CPM Pure player *PM BPC (ex Outlooksoft) Hyperion Suite (+ Essbase) Cognos MS PPS Tagetik BI Business Objects (+ altro ) OBIEE (ex Siebel Analytics) Cognos 8 OLAP Services Microstrategy DWH BW Oracle 11g DB2 SQL Server Netezza ETL XI / QA ODI (ex Sunopsis) Datastage (ex Ascential) Integration Serv. Informatica 13

15 Evoluzione nei sistemi di elaborazione L evoluzione della BI verso il CPM - Con le Suites CPM il tempo impiegato dal Management per la raccolta/analisi di dati e informazioni sta diminuendo, per focalizzarsi sulle decisioni strategiche aziendali 14

16 Evoluzione nei sistemi di elaborazione L evoluzione del Performance Management - Con l aumentare delle funzionalità delle Suites CPM cresce anche la possibilità di gestire la maggior complessità del business aziendale 15

17 Evoluzione nei sistemi di elaborazione CPM Survey by Gartner - Extract - La Società Gartner ha condotto una Survey sui propri clienti, circa l esperienza avuta da ciascuno di loro con i diversi CPM Vendors presenti sul mercato. - Nel 2008 hanno risposto al questionario di Gartner un maggior numero di aziende (131 rispetto a 83 nel 2007); con le seguenti cartatteristiche: Società partecipanti : n.131 Società appartenenti a 27 Paesi Fatturato : tra i $50 Milion e $100 Bilion Dimensioni (in termini di numero utenti) : tra 10 e > Fonte: Gartner 16

18 Evoluzione nei sistemi di elaborazione CPM Survey by Gartner - Extract - L evoluzione delle nuove Suites di CPM presenti sul mercato si può sintetizzare in alcuni punti chiave: 1.Le Suites CPM cercano di accrescere la capacità di ciascuna soluzione ad elevare le funzionalità della Business Intelligence (BI) e più in generale dell infrastruttura ICT. 2.Contribuiscono a migliorare le caratteristiche di accuratezza e trasparenza di diversi processi gestionali (Budget Planning & Forecasting; Financial Reporting; Regulatory Reporting (Compliance). 3.Contribuiscono ad una migliore comprensione dei Key-Drivers per l analisi della profittabilità aziendale. Fonte: Gartner 17

19 Evoluzione nei sistemi di elaborazione CPM Survey by Gartner - Extract - Il mercato delle Suites CPM continua a crescere rapidamente; già nel 2007 aveva raggiunto un fatturato pari a $1.8 Billion (licenze e manutenzione), con un incremento del 19% rispetto al Il Driver principale di crescita consiste nella sostituzione di applicazioni basate su semplici spreadsheet (es: MS Excel) con applicazioni analitiche più robuste che integrano workflow e processi di controllo. - Anche se le Suite di CPM vengono utilizzate principalmente dal settore Finance, dall analisi emerge che vengono sempre più adottate anche per altre iniziative aziendali come parte integrante della Business Intelligence (BI) e del Performance Management Strategy). Fonte: Gartner 18

20 Evoluzione nei sistemi di elaborazione CPM Survey by Gartner - Extract - Le metodologie di CPM supportano diversi processi, inclusi la Balanced Scorecard, il Value-Based Management e le metriche utilizzate per misurare la performance ottenuta (partendo da obiettivi strategici ed operativi). - Una suite di CPM include una serie di applicazioni analitiche (Budget Planning&Forecasting, Financial Consolidation e Financial Reporting) e prevede funzionalità per supportare tali processi, le metodologie e le metriche per l utente (CEO, CFO, Finance). - Tipicamente i progetti di CPM sono focalizzati su BP&F o sul Financial Consolidation e Reporting, ma le applicazioni CPM rappresentano anche le chiavi di collegamento tra Strategy ed Execution. Fonte: Gartner 19

21 Evoluzione nei sistemi di elaborazione CPM Survey by Gartner - Extract - Durante gli ultimi 3 anni, il mercato dei CPM Vendors si è trasformato:.. Da un mercato formato da diversi Pure-play Specialists di medie e piccole dimensioni (es: SAS, Cognos, Business Objects, Exact Software, Board International, Clarity Systems, Lawson e Tagetik).. Ad un mercato maturo dominato da CPM Vendors di grandi dimensioni (Oracle [Hyperion] ; SAP [Business Objects]; IBM [Cognos] e Microsoft). - La quota di mercato globale dei primi 5 CPM Vendors arriva al 70% del mercato, mentre il restante 30% è composto da molti piccoli vendors. - Gartner ha posizionato su un quadrante definito magico ( The Magic Quadrant for CPM ) tutte le risultanze dell analisi condotta prendendo come variabili chiave: Capacità tecniche/operative (Execution e/o Delivery) e Capacità di comprensione e previsione dell andamento del mercato (Vision) Fonte: Gartner 20

22 Evoluzione nei sistemi di elaborazione The Magic Quadrant for CPM Survey by Gartner Il quadrante magico di Gartner identifica: - n. 3 Leaders di mercato - n. 3 Vendor con capacità di Vision - n. 3 Player di Nicchia - n. 1 Vendor Sfidante Fonte: Gartner 21

23 Agenda Contesto di riferimento Spinte e tendenze evolutive Evoluzione nei contenuti e nel significato Evoluzione nei sistemi di elaborazione Evoluzione nell approccio progettuale Case Study e benefici 22

24 Evoluzione nell approccio progettuale I fenomeni in atto Progressiva acquisizione di valenza sistemica dei progetti di Controllo di Gestione e del Performance Management in generale Attenzione al change management (creazione della cultura della pianificazione e del controllo) Maggiore rilevanza di un approccio strutturato in termini di metodologie, prioritizzazione degli interventi e valutazione del ritorno dell investimento Diventa sempre più indispensabile dotarsi di un approccio esperienziale, competenziale e metodologico specificamente studiato per le tematiche in oggetto 23

25 KPMG CPCM Methodology Generalità Estende il concetto di Corporate Performance Management (Gartner, 2001) coniugando e complementando affermate metodologie internazionali di KPMG (Business Performance Management e Finance Integration) con la competenza e l esperienza KPMG tanto in iniziative di Performance Improvement quanto di Compliance Compliance Processi Metodi CPCM Misure Sistemi Focalizza l attenzione sulla gestione sinergica dei diversi ambiti di azione (processi, metodi, misure, sistemi informativi e compliance) in ottica di gestione delle insite relazioni causa-effetto 24

26 KPMG CPCM Methodology Approccio implementativo Struttura coerente con il ciclo di Planning & Control Una snella ma importante fase di Assessment che può essere condotta in fase di review al fine di valutare ed evidenziare l avanzamento rispetto alla strategia complessiva Ogni fase di ACT si declina in interventi lungo le cinque direttrici del modello Fase ASSESS ACT REVIEW Workstream Strategy Plan Action Measure Strategy (Review) 25

27 KPMG CPCM Methodology La fase di Assessment: overview La fase di assessment è condotta mediante interviste e rielaborazioni delle risposte (sulla base di un modello di pesi ed indici configurabile) al fine di ottenere un posizionamento su di un maturity model costituito da tre livelli di crescente eccellenza EFFICACIA Livello base, in cui la gestione aziendale risponde agli obiettivi ma non nell alveo di un approccio orientato alla massimizzazione della performance EFFICIENZA Un contesto in cui alcuni aspetti della gestione aziendale sono strutturati al fine di massimizzare la performance PERFORMANCE Ogni decisione viene presa tenendo in considerazione gli obiettivi stratgici e mediante un approccio alla performance trasversale alle funzioni ed integrata 26

28 KPMG CPCM Methodology Assessment: le basi per la definizione della strategia I risultati sono rappresentati secondo una vista piramidale dalla vista complessiva del cliente rispetto al framework, passando per le cinque direttrici via via fino alle issue fondamentali di ogni direttrice ` CPCM ASSESSMENT: RESULT P ro cessi DIRETTRICI SCORE SCORE PESI PESATI Processi 1,488 30% 0,446 Sistemi C o mpliance Compliance 1,486 20% 0,297 Metodi 1,467 10% 0,147 Misure 1,380 10% 0, Sistemi 1,321 30% 0,396 M isure M eto di TOTALE 1,424 Efficacia Efficienza Performance 27

29 KPMG CPCM Methodology Assessment: la valutazione e la review della strategia Le fasi di ACT sono valutate utilizzando un metro coerente ed omogeneo ed, in particolare, rieseguendo alla fine di ciascun blocco di interventi un Assessment strutturato per valutare l avanzamento del percorso strategico P ro cessi P ro cessi ` Sistemi C o mpliance Wave 0 Sistemi C o mpliance M isure M eto di M isure M eto di Overall Effect Target Score Effic Target Score Perf Target Score Score direttrice Score direttrice pesato 30% Processi % Compliance % Metodi % Misure % Sistemi KPMG Advisory S.p.A., an Italian limited liability share capital company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated Overall Effect Target Score Effic Target Score Perf Target Score Score direttrice Score direttrice pesato 30% Processi % Compliance % Metodi % Misure % Sistemi

30 La pianificazione degli interventi Pianificare e rendere effettiva la strategia Una volta identificate le aree di miglioramento diventa il fattore chiave del successo dell iniziativa la corretta pianificazione delle stesse sulla base di un criterio che massimizzi il ritorno sulla strategia nel rispetto al costo ed all impegno richiesto ` Il modello di KPMG Advisory propone un set modelli di intervento BP&F Process Improvement Introduzione di uno strumento di BP&F definizione di una soluzione (processi e strumenti) per BP&F definizione di una soluzione integrata di BP&F e Reporting definizione di una soluzione a supporto della compliance definizione di una soluzione di Scorecarding Soluzione Compliance Soluzione Scorecarding Strumento BP&F Soluzione Reportistica Soluzione BP&F BP&F Process Improvement Contributo Tempo Soluzione BP&F+ Reporting 29

31 La pianificazione degli interventi Sinergie da ricercare nella definizione degli interventi Gli interventi che costituiscono il programma di interventi devono essere declinati lungo i cinque assi (direttrici) che costituiscono il modello e coinvolgere: La definizione, il ridisegno o la modifica dei processi L introduzione o l affinamento di modelli e metodi La definizione o l affinamento delle misure e delle metriche La valutazione degli aspetti relativi agli adempimenti normativi ed alla compliance Il disegno, l introduzione e la specializzazione dei sistemi informativi ed informatici a supporto 30

32 Agenda Spinte e tendenze evolutive Evoluzione nei contenuti e nel significato Evoluzione nei sistemi di elaborazione Evoluzione nell approccio progettuale Case Study e benefici 31

33 Case History Uno sguardo al cliente Subdisiary di Gruppo multinazionale Italiano attiva sul mercato Francese, dove riveste il ruolo di azienda leader nel settore Fast Moving Consumer Good. La Francia rappresenta per il Gruppo il terzo mercato dopo l Italia e la Germania, contribuendo per il 17% al Fatturato consolidato di gruppo. Il Fatturato Netto della legal entity francese negli ultimi 12 anni è triplicato, attestandosi a 856 milioni nel La società rappresenta una realtà dinamica ed in continua crescita, al tempo stesso attenta alla Social Responsability e alle esigenze dei suoi circa mille dipendenti, tanto da aver ottenuto per diversi anni consecutivi e nondimeno nel 2007 il premio di Best Place to Work France. 32

34 Case History Il punto di partenza (as of novembre 2006) I cicli previsionali sono mestiere del business planning che effettua tutte le attività relative alla stima ed all analisi dei volumi e delle marginalità commerciali le funzioni sono poco coinvolte (e di conseguenza poco committate) sugli obiettivi di pianificazione ogni elaborazione, analisi e controllo di informazioni richiede un dispiego di tempi ed energie non indifferenti da parte del BP 33

35 Case History L obiettivo del programma di interventi Ridisegnare il modello di controllo commerciale ed i sistemi a supporto dei processi di pianificazione, forecasting e budgeting economico al fine di: creare la cultura della pianificazione nelle funzioni di line (marketing e sales) rendere i processi di planning, forecasting e budgeting economico diffusi e partecipativi strutturare un sistema informativo integrato per consentire analisi rapide e mirate e supportare il what-if 34

36 Case History L approccio Valutazione della situazione AS-IS mediante il framework CPCM di KPMG Definizione del piano complessivo di interventi Prioritizzazione e separazione in wave progettuali Realizzazione in breve tempo (circa 6 mesi) degli interventi a maggiore impatto (budget) Riesecuzione dell assessment ad ogni ciclo progettuale per identificare allineamento all obiettivo di lungo termine Grande attenzione al Change Management ed alla formazione 35

37 Case History Le wave progettuali (manage by priority) Wave 0 - Back to basic: ridisegno dei processi di budget economico (P&L completo di divisione ) ed implementazione dei modelli IT a supporto (6 mesi) Wave 1 - Value for money: disegno dei processi di budget e forecast dei costi commerciali e relativa implementazione (5 mesi) Wave 2 - Playing with time: costruzione dei modelli di pianificazione di medio e breve termine (6 mesi) Wave 3 - Responsibility: costruzione dei modelli di controllo di sintesi (dashboard), di controllo e pianificazione operativa (previsione delle vendite mensili), dei sistemi di simulazione e della pianificazione e controllo dei costi di struttura (1 anno circa) 36

38 Case History I risultati ottenuti alla fine del programma (Luglio 2008) Coinvolgimento pieno delle funzioni di Sales e Mkt nei processi di pianificazione (circa 100pax) Creazione della cultura della pianificazione e del controllo sull intero processo economico commerciale (dai volumi di venduto, alle condizioni commerciali, alle iniziative Advertising & Promotion fino ai costi di struttura diretta) Riduzione del timing di pianificazione ed aumento della frequenza della pianificazione e dell analisi 37

39 Contatti Riccardo Bovetti Associate Partner, Business Performance Services KPMG Advisory S.p.A. Via Carlo Alberto Torino TO Tel Fax mobile Stefano Volante Senior Manager, Information Risk Management KPMG Advisory S.p.A. Via Vittor Pisani Milano - MI Tel Fax mobile

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