Azioni per battere la crisi

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1 Azioni per battere la crisi 5 soluzioni a veloce impatto per affontare la crisi di Danilo Zatta 1

2 In uno stato di crisi il rischio maggiore spesso non sta tanto nell evoluzione del mercato ma molto più nella reazione dell impresa. Nel tentativo di fronteggiare un ribasso momentaneo, le imprese sono inclini a commettere errori e a erodere inconsapevolmente sia la loro posizione competitiva che la loro marginalità. Come devono reagire le imprese taliane in una recessione per difendere i profitti? È necessario avorare su tutte le leve che hanno un impatto sui profitti; questi ultimi sono dati da prezzo per quantità meno costi. Un intervento limitato ad arginare i costi non è tuttavia sufficiente: da un lato molte aziende hanno adottato già dalla crisi del 2001 una rigida disciplina dei costi, dall altro maggiore automazione e produttività hanno diminuito i potenziali di riduzione dei costi. Risulta pertanto imperativo agire con determinazione su volumi e prezzi. Vista la generica correlazione negativa tra volumi e prezzi si giunge alla veloce conclusione che maggiore è il prezzo e minore è il volume di vendita. Minore il prezzo, maggiori i volumi.b Perché allora non ridurre semplicemente i prezzi con ulteriori sconti per difendere i volumi? L ad di General Motors Richard Wagoner riassume così il pensiero appena espresso: «I costi fissi nel nostro settore sono elevatissimi. Nelle crisi ci conviene ridurre i prezzi e mantenere i volumi stabili, piuttosto che perdere quote di mercato». Nello stesso settore vi sono tuttavia punti di vista opposti. Wendelin Wiedeking, ad di Porsche sostiene infatti: «Anche nelle crisi la nostra strategia è quella di mantenere i prezzi stabili, per difendere il posizionamento del marchio ed evitare una frana nei prezzi del nostro usato. Quando cala la domanda riduciamo i volumi, non i prezzi». La reazione alla crisi delle due aziende menzionate è diametralmente opposta. Non c è bisogno di spiegare chi dei due abbia scelto la strategia vincente. Altrimenti sarebbe stata General Motors che al posto di rischiare il fallimento avrebbe acquistato Volkswagen e non Porsche, che vanta una redditività elevatissima. Le due posizioni estreme di Wagoner e Wiedeking rappresentano il nocciolo della questione: una giusta strategia di prezzo è fondamentale anche in una recessione e determina il successo dell azienda. Ma come si possono gestire al meglio volumi e margini? In base all esperienza di centinaia d interventi in aziende di diversi settori e dimensioni è possibile rispondere con cinque soluzioni. Soluzione 1: ridurre le quantità prodotte La gestione dei volumi nel contesto di una recessione è estremamente importante. Le regole economiche sono ineludibili: se un azienda introduce quantità troppo elevate su un mercato, allora il calo di prezzi e margini non potrà essere evitato. Il problema inizia in fabbrica. Se qui vi è pressione a mantenere la forza lavoro e a produrre, di conseguenza allora l impatto sul mercato sarà diretto. Alti costi fissi combinati con bassi costi variabili, una situazione ideale in contesti di crescita e boom, diventano in tempi di crisi una condanna. Elevati costi fissi richiedono di essere distribuiti su quantità più elevate possibili. Ciò crea pressione alla forza vendite, che applicando sconti cerca di generare i volumi di vendita richiesti. Il tema della flessibilità dei costi verso il basso viene tipicamente dimenticato in fase di espansione. La base per la strategia di Wiedeking risiede tra l altro anche nella flessibilità produttiva di Porsche. Introdurre la settimana corta o allungare le ferie aziendali sono tutte soluzioni valide che vanno nella direzione della flessibilità. Soluzione 2: contrastare riduzioni di prezzo La recessione significa che allo stesso prezzo si vende di meno. Non vuol dire tuttavia nella maniera più assoluta che a 2

3 un prezzo inferiore si possa automaticamente vendere la stessa quantità. Questa è una grande illusione. I clienti acquistano semplicemente di meno, e ciò non può essere cambiato. Inoltre, tagli di prezzo e sconti extra non determinano un aumento delle vendite perché i concorrenti riducono a loro volta il prezzo. È così che tutte le speranze per l ottenimento di una quota di mercato più grande e un andamento delle vendite stabile svaniscono nell aria. Il motivo per cui i clienti hanno ridotto l acquisto di auto non è determinato dal fatto che i prezzi siano troppo alti: essi non comprano in quanto intimoriti dalla situazione economica che li induce a rinviare acquisti posticipabili preferendo risparmiare ora a fronte di un futuro incerto. Prezzi più bassi non serviranno a liberarli da questa insicurezza. Bisogna essere dunque cauti nell utilizzare lo strumento del prezzo finalizzato all espansione aggressiva dei volumi. Se non si tiene conto di questo avvertimento, si rischiadi generare una guerra di prezzi che non innalzerà i volumi bensì distruggerà solo i margini delle aziende che la combatteranno. Naturalmente è un illusione credere di cavarsela senza concessioni in termini di prezzo di alcun genere. Si deve tuttavia provare a dare in questa situazione sconti in natura, non in termini di prezzo. A un produttore di camper, ad esempio, abbiamo consigliato di offrire una roulotte gratis per ogni cinque acquistate ai concessionari al posto di fare un forte sconto. Questo funziona davvero. La chiave sta nel cercare il giusto bilanciamento tra gestione dei volumi e prezzi. Il raggiungimento di questo sottile bilanciamento richiede un approfondito esame dell elasticità al prezzo, che può essere determinato tramite studi sistematici, workshop con il management o attente valutazioni di mercato. Soluzione 3: riallineare produzione e servizio In molte aziende, servizio e sostituzione delle parti di ricambio rappresentano circa tra il 15 e il 20% dei ricavi e spesso fino al 50% dei profitti. Durante i precedenti boom economici, abbiamo visto che il potenziale accumulato dai servizi non è stato pienamente sfruttato o addirittura trascurato. Ciò non sorprende. Quando la pressione delle consegne aumenta, l attenzione ritorna sulla produzione e sulla capacità logistica. Oggi, è di vitale importanza sfruttare il pieno potenziale offerto dai servizi. Enercon, il leader tecnologico nel settore dell energia eolica, offre un contratto di servizio che assicura ai clienti la disponibilità di turbine ad alta velocità per 12 anni. Questo contratto copre ogni possibile eventualità, dalla sicurezza e manutenzione a ispezioni e riparazioni. Il prezzo del contratto è basato sulla produzione annuale della turbina. Enercon così facendo assume un rischio di mercato legato al prezzo praticato per il servizio. Il modello è molto conosciuto: l 85% dei clienti della società sceglie questo tipo di contratto. Grazie alla vendita di questo servizio, il business di Enercon è meno suscettibile a crisi e fluttuazioni economiche. Nel 2006, Demag Cranes (produttore mondiale di gru) ha ricavato 987 milioni di euro, di cui il 18,4% dovuto a servizi. La base installata è di gru. Demag si occupa della manutenzione di solo il 40% circa di queste ultime. L obiettivo è quello di aumentare questo valore fino a raggiungere il 50%, il che genererebbe ricavi aggiuntivi per 50 milioni di Euro. Naturalmente ciò non accadrà immediatamente, ma il primo passo dovrebbe essere compiuto durante il momento di crisi. Il principale concorrente di Demag, la compagnia finlandese Konecranes, genera il 3

4 39% dei suoi ricavi tramite servizi, ed è il leader mondiale con 407 milioni di euro. La crisi non colpisce solamente i concorrenti ma anche fornitori a monte e a valle della catena del valore e i fornitori complementari. Ciò aumenta le probabilità delle aziende di diventare fornitori di sistemi anziché di prodotti. Groz-Beckert, il leader mondiale nella fornitura di aghi, precedentemente produttore di macchine per cucire, oggi è il leader nella fornitura di componenti di precisione per l industria tessile. L esperienza dimostra che il mercato viene ridistribuito nei tempi peggiori, non in quelli migliori. Quando l andamento del mercato diventa critico, le aziende più deboli crollano, mentre quelle più forti afferrano l opportunità di rafforzare la loro posizione sul mercato. Da questo punto di vista, ogni crisi può rappresentare un opportunità. Soluzione 4: ridistribuire risorse finanziarie e umane Dato che la domanda si riduce durante i periodi di crisi, si crea un eccesso di capacità nelle attività produttive. Questo fenomeno può essere espresso alternativamente come il sorgere di una sotto-capacità in termini di forza vendite e marketing. Ritengo che la casa automobilistica Opel abbia sofferto per anni un difetto di capacità nelle vendite e nel marketing. La logica reazione in questa circostanza è quella di aumentare la capacità in queste aree. Questo può essere ottenuto attraverso il trasferimento di risorse finanziarie che non generano attività di vendita, sostenendo ad esempio attività pubblicitarie o promozionali. Più importante è tuttavia il trasferimento di risorse umane su attività di vendita. Molte persone potrebbero obbiettare pensando che lo staff interno non sia adatto a tale attività. Questo può essere vero in certi contesti, ma certamente non in altri. Durante la crisi del 1999, Würth, nel giro di un anno, destinò quasi il 10% del suo staff interno all area vendite. Uno studio, a tal proposito, dimostrò che le società di successo fanno ruotare il loro staff in altre funzioni circa 5 volte di più rispetto alle società di minor successo. Alla luce della crisi attuale, abbiamo consigliato a un noto produttore di beni per il tempo libero di organizzare una serie di attività di vendita a Dubai e in altri Paesi degli Emirati Arabi con lo staff interno. L impatto positivo sul fatturato si è fatto vedere a breve e risorse inutilizzate interne hanno potuto così dare un contributo visibile alla crescita dell azienda. Training di value selling, che aiutano la forza vendite a risaltare il valore dei prodotti o servizi di fronte ai clienti non solo rafforzano la fiducia dei venditori in se stessi, ma aiutano anche a difendere meglio prezzi e marginalità evitando di vendere lo sconto. Soluzione 5: offrire risposte alle preoccupazioni dei clienti Per trovare una risposta alla preoccupazione di prezzi di energia e gas in costante crescita diverse imprese energetiche hanno introdotto offerte con prezzi bloccati. Così Enel ha proposto il contratto "EnergiaSicura Gas" che tiene bloccato il prezzo per due anni. Gli attori dell industria automobilistica stanno attualmente offrendo sconti di e più (Ford ad esempio 2.050). Alla luce dei problemi odierni riguardanti la fluttuazione dei prezzi dei carburanti, ci vorrebbe un approccio alternativo: i produttori automobilistici garantiscono un prezzo fisso del carburante per tutta la durata del contratto di leasing dei loro clienti (circa tre anni). Assumendo, che questi clienti percorrano circa km l anno, con un consumo di litri di carburante, il prezzo garantito del carburante è di 1,20 a litro, rispetto all attuale prezzo pari a 1,50 a litro. Questo avrà un costo per il produttore pari a nei tre anni meno dei che Ford sta attualmente regalando. Il vantaggio per il produttore è di dare sicurezza al cliente 4

5 e di poter sfruttare anche upsides se il prezzo cala al di sotto del prezzo garantito. Possiamo concludere che un tale modello possa presumibilmente avere un impatto molto più positivo sul valore delle vendite rispetto all offrire un semplice sconto sul prezzo che va a distruggere il margine in un solo istante. Ogni crisi alterna i bisogni dei consumatori e crea nuove opportunità per imprese innovative: Georg Kofler ha così fondato la Kofler Energies alcuni mesi fa. La società si assume tutti gli investimenti necessari e garantisce un risparmio nei consumi dell energia pari al 10%. Ogni risparmio eccedente il 10% va a rifinanziare tale modello. Questo esempio di modello di business innovativo risolve un problema piuttosto urgente per i clienti, e dovrebbe funzionare bene soprattutto nei momenti di crisi. Offrire risposte alle preoccupazioni dei clienti dovute alla crisi permette di differenziarsi e spesso di battere la concorrenza. Tuttavia non è necessario estendere queste offerte a tutti: clienti grandi o redditizi possono beneficiare di sconti "nascosti" mentre clienti poco redditizi o non strategici dovrebbero pagare prezzi più elevati. Bundling e cross selling sono strumenti che permettono di differenziare. 5

6 Il Dottor Danilo Zatta è Senior Director di Simon-Kucher & Partners Italia. Nella sua lunga esperienza manageriale ha assistito sia grandi aziende internazionali che PMI italiane in diversi campi: strategie aziendali, vendite, marketing, pricing, crescita profittevole, incremento delle performance. Ha pubblicato numerosi best seller tra cui "Le Basi del Pricing", "Capire la strategia d impresa" e "Management Strategico". Come referente interviene regolarmente a convegni come il World Business Forum. Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants è una società di consulenza internazionale focalizzata su strategie aziendali, marketing e pricing. Siamo presenti in Europa, Asia e Nord America con 20 uffici e più di 450 consulenti. La rivista Manager Magazin ci ha riconosciuto il primato nella consulenza di marketing e vendita. La Professional Pricing Society Americana, Business Week e l'economist ci hanno definito come "il maggior esperto mondiale del pricing". Contatto: Dott. Danilo Zatta Senior Director, Simon-Kucher & Partners Italia Via M. Gonzaga, Milano, Italy Tel , Fax , Cell

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