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1 piano triennale

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3 Premessa Con l approvazione della proposta di bilancio consuntivo 2010 si formalizzerà un primo elemento di giudizio sul lavoro svolto nell ambito del rinnovamento della governance di Terremerse. È stato un anno difficile, volto da un lato alla necessità di guadagnare e consolidare la fiducia dei soci e dei collaboratori e, dall altro, a mettere in campo la necessaria apertura alle esigenze di innovazione che il mercato e le mutate condizioni della concorrenza manifestano già da tempo, anche in relazione alla crisi economica generale che il nostro Paese sta attraversando e che ancora non lascia spazio a margini di ripresa evidenti. Abbiamo una forza in più che dobbiamo far valere. Apparteniamo al mondo cooperativo, che è storia e tradizione insieme in questa terra, e che è stato sempre impegnato per salvaguardare il lavoro, i soci, i lavoratori in generale, i consumatori, oltre il profitto, con un attenzione distintiva al reinvestimento delle risorse nel territorio di appartenenza affinché potesse e possa crescere economicamente, culturalmente e socialmente. Sappiamo bene che per cercare di continuare a garantire stabilità, innovazione e sviluppo alla nostra Cooperativa e, di conseguenza, benessere e progresso al nostro territorio, in momenti di difficoltà come questo la posta della sfida si alza e noi vogliamo esserci e contare, vogliamo saper cogliere la sfida per essere sempre competitivi e allargare gli spazi di mercato. In anni come quelli che stiamo attraversando, il nostro sistema virtuoso può essere fragile o indebolirsi. Ma la responsabilità, le competenze, il fare insieme - valori che appartengono al mondo cooperativo - sapranno valere ancora anche per Terremerse e se cercheremo di operare sempre più in sinergia, riempiendo di concretezza questa parola, i pilastri su cui poggia l attuazione del piano triennale saranno ancor più saldi. A partire dalla conferma dell utilità cooperativa per i soci, attraverso liquidazioni per i prodotti conferiti e prezzi per le agroforniture in linea con le migliori performance dei concorrenti di mercato. Dobbiamo fare leva sulla forza e sulla vitalità del mondo cooperativo, sulla capacità di farsi interprete da sempre dei bisogni reali dei soci, quindi delle persone e del territorio, cercando di favorirne la crescita e far compiere a Terremerse un balzo in avanti verso l ingresso in reti globali, per essere protagonista dei nuovi scenari che si andranno a delineare. Questo è possibile rafforzando ulteriormente il radicamento nel territorio e il legame con la base sociale, intraprendendo una politica coraggiosa e lungimirante, quanto oculata, che attraverso le giuste alleanze tenga monitorate le possibilità di crescita che si potranno riscontrare sul mercato. Il mondo cooperativo sta governando con grande attenzione la crisi in atto e ne sta reggendo l urto. Deve però al tempo stesso essere pronto a cambiare per crescere ancora, per interpretare i nuovi bisogni, per creare nuove occasioni di lavoro, in un sistema dove la coesione tra efficienza, eccellenza e solidarietà sia comunque sempre più forte. Il tutto in omaggio alla mission cooperativa che vuole che chi amministra oggi le risorse ricevute in eredità dai cooperatori del passato si adoperi per trasferire un patrimonio accresciuto alle generazioni future. il Presidente di Terremerse Soc. Coop. Marco Casalini

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5 Presentazione Cari soci, cari amici, Autorità, nel presentarvi il documento di sintesi del Piano Triennale della Cooperativa Terremerse vorrei richiamare la Vostra attenzione su alcuni elementi fondamentali. Le nostre proiezioni e le nostre aspettative per il prossimo triennio sono decisamente orientate verso lo sviluppo. La fatica gestionale dell esercizio 2010 si è imperniata su un azione di contenimento dei costi che ci ha permesso, nelle agroforniture e nella lavorazione delle carni, di recuperare elementi di competitività e margini. Abbiamo ottenuto risultati importanti e su quelli abbiamo potuto costruire l acquisizione di spazi incrementali di mercato, fatturato e redditività. Nelle filiere nelle quali Terremerse è percettrice di conferimenti, l azione di contenimento dei costi ci ha aiutato a sviluppare la nostra capacità di servizio ai clienti finali e ai mercati di destinazione, valorizzando al meglio la produzione dei soci e le liquidazioni dei prodotti. In conclusione oggi Terremerse rilancia la propria capacità di accumulazione, in armonia con la sua rinnovata utilità per i soci e per il territorio. Tutto questo ci permette di guardare al futuro con serenità e fiducia in noi stessi, consapevoli delle eccezionali difficoltà di scenario in cui ci troveremo a operare. I dati consuntivi del 2010, proiettati sulle annualità future, al netto dell inserimento di forti elementi prudenziali, danno conto di una condizione di equilibrio e capace di produrre reddito. Gli investimenti programmati verranno sostenuti attingendo alle normali disponibilità di Cash Flow della Cooperativa. Da questa linea di comportamento ci aspettiamo il consolidamento della nostra utilità ai soci e della nostra capacità di produrre reddito, senza stravolgere il posizionamento di mercato che, ad oggi, ci riserva ancora soddisfazioni interessanti. Va però considerato che Terremerse, forte della solidità dei propri fondamenti, orienta decisamente la propria barra verso il monitoraggio del mercato e verso quelle opportunità di acquisizioni d impresa e di spazi di mercato, che possano permettere di risalire di alcuni gradini nella scala del posizionamento strategico sui mercati globali. Abbiamo sperimentato con successo una filosofia aziendale costantemente orientata alla costruzione di partnership, anche nelle condizioni apparentemente più ardue. Così operiamo nelle agroforniture, verso i nostri soci imprenditori agricoli, ma anche verso le multinazionali fornitrici. Così operiamo nei confronti di quei soggetti della Grande Distribuzione che si sono dimostrati più sensibili alla ricerca di un corretto legame con i territori, la loro cultura e i valori esprimibili di sicurezza e qualità alimentare. Così intendiamo operare anche nei confronti di possibili partner d impresa e della finanza, a cui potersi collegare per dare vita a reti capaci di giocar da protagonisti in un mercato sempre più globalizzato. I risultati non mancheranno e comunque, se potranno esistere occasioni di crescita, potremo trovarle solo in questa direzione. l Amministratore Delegato di Terremerse Soc. Coop. Gilberto Minguzzi

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7 Piano Triennale L'esercizio del 2010 di Terremerse, al netto delle liquidazioni erogate ai soci per i prodotti conferiti e di significative convenienze offerte nella distribuzione delle Agroforniture, si chiuderà con un'importante risultato, frutto di un attività gestionale i cui tratti salienti sono stati: 1. la conferma del trend eccezionalmente positivo nel margine contributivo delle agroforniture, nonostante l andamento climatico che ha comportato la perdita di 5 mesi di operatività nei consumi delle aziende agricole; 2. il consolidamento del know how e del sistema di relazioni di mercato realizzate nel processo cerealicolo, che ha consentito di cogliere in pieno le positività del mercato, compensando abbondantemente la flessione nei conferimenti, dovuta alle avversità climatiche; 3. il sostanziale recupero di costi diretti di lavorazione nel settore frutta garantendo liquidazioni ai soci in linea con le migliori performance dei concorrenti cooperativi, senza dover ricorrere a risorse patrimoniali; 4. nel settore carni si registra un importante recupero di fatturato, di marginalità ed efficienza, ottenuta sia attraverso una nuova politica degli acquisti sia attraverso una rinnovata organizzazione del lavoro portando ad importanti economie sui costi di produzione; 5. la razionalizzazione dell impiego delle risorse umane, l ottimizzazione della produttività e dell efficacia nei processi e nei servizi generali. 7

8 I budget del triennio A partire dai dati gestionali di preconsuntivo del 2010, decisamente prudenziali rispetto al valore definitivo del risultato di gestione caratteristica, è stata effettuata una proiezione per ricavarne il budget Dalla proiezione si evince un aspettativa di gestione caratteristica a pareggio e poi in leggero utile: ciò dimostra che la correzione gestionale effettuata nel 2010 ha colto nel segno! Va sottolineato che la proiezione effettuata si basa su una previsione di volumi di ritiri e di conferimenti tarata sulle performance di annate normali, tagliando le punte sia in alto sia in basso. Ai volumi citati sono stati applicati previsioni di margini definite con criteri prudenziali, sulla base dei risultati di annate standard. Aver tarato i costi in ragione di un significativo recupero di competitività, consente ora di neutralizzare l effetto della volatilità dei prezzi e dei mercati, tipica dell agroalimentare: al variare dei prezzi, varieranno i ricavi di mercato e i costi delle materie prime, ma l importante e che i margini restino impregiudicati. Da qui discende la previsione di equilibrio gestionale e sostenibilità economica di Terremerse per il triennio. Infine va sottolineato che il trend della Posizione finanziaria netta di Terremerse, dopo lo spin off immobiliare effettuato nel 2007, si è attestato stabilmente intorno ai 40 milioni di euro, nonostante l incremento del fatturato, l incorporazione di Capca e della sua posizione debitoria e alcuni investimenti straordinari effettuati nel fotovoltaico. 8

9 Trend dell indebitamento finanziario Mutui a MT in euro Finanziamenti a BT in euro Prestito da soci in euro Tot. indebitamento in euro Tabella "Trend dell indebitamento finanziario" dicembre dicembre dicembre dicembre 2008 consuntivo dicembre il budget approvato per il 2010 prevedeva: Budget invece grazie all'attuazione di un'azione di contenimento di costi, di recupero crediti e di cautele adottate nei confronti dei rischi commerciali, il Bilancio 2010 ha fatto registrare: Bilancio Piano Triennale Conto economico Budget 2011 in euro anno 2012 in euro anno 2013 in euro Tabella "Piano Triennale" Valore della produzione Consumi ( ) ( ) ( ) Utile lordo industriale Costi operativi ( ) ( ) ( ) Reddito operativo lordo Reddito Operativo Gestione accessoria Proventi ed oneri finanziari ( ) ( ) ( ) Utile ante imposte Imposte (IRES+IRAP) ( ) ( ) ( ) Utile d'esercizio

10 L orientamento alla crescita del Piano Triennale di Terremerse Premessa Lo scenario generale dell economia e del mercato per gli anni di attuazione del piano prospetta: continua erosione del potere d acquisto di ceti popolari e intermedi; incertezze sul futuro: andamento calante dei consumi alimentari (-1,7% nel 2009 sul 2008 e -0,9% nel 2010 sul 2009) con particolare riferimento ai beni di non primaria necessità: vini, bevande, frutta, ecc.; crescono le economie di Paesi emergenti (area BRIC, Indonesia, ecc.), cresce la domanda di sviluppo ed equità in Nord Africa e America Latina. Il motore dello sviluppo si sposta stabilmente a oriente; cresce la domanda mondiale di beni alimentari primari, anche se gli shock congiunti delle rivolte sociali in Nord Africa, del terremoto in Giappone e del disastro nucleare di Fukushima, hanno determinato il blocco di flussi commerciali strategici, con conseguenze drastiche sul volume degli scambi e sui prezzi; l agroalimentare ripropone il suo ruolo strategico anche in Europa, in controtendenza con gli orientamenti volti al taglio netto delle poste di Bilancio UE dedicate all agroalimentare e alla riduzione della PAC a pura politica di tutela del paesaggio rurale; prosegue la stagnazione dell economia Nazionale, in atto ininterrottamente dal lontano 2001; le proporzioni del debito pubblico nel nostro paese, oltrechè in quelli del gruppo Portogallo, Irlanda, Grecia, Spagna, mantengono esposta l Italia ai capricci della speculazione finanziaria; l applicazione del nuovo Patto di stabilità dell Eurozona, con: - l adozione di cospicui piani di rientro dal debito per i Paesi che superano la soglia del 60% di debito sul PIL; - gli stress test sul sistema creditizio, contestuali al passaggio al sistema di regole Basilea III comporteranno una correzione nel rapporto coperture patrimoniali/impieghi, con la conseguenza di ulteriori restrizioni nell accesso al credito e turbolenza dei mercati finanziari. Tutto ciò comporta la necessità di sostenere, con robuste dotazioni di risorse proprie, l attuazione di Piani d impresa orientati allo sviluppo. 10

11 Criticità specifiche del comparto Agroalimentare Nel 2013 si avvierà un nuovo ciclo nella PAC (Politica Agricola Comune), attraverso un ulteriore riforma della quale debbono essere ancora definiti i capisaldi, a cominciare dalle future disponibilità di bilancio. I punti salienti che si prospettano del nuovo ciclo della PAC possono essere così sintetizzati: - regionalizzazione dei PUA (Pagamento Unico Aziendale). Si delinea il passaggio da un assegnazione dei fondi da "base storica" a "base regionale". In pratica, gli attuali PUA assegnati per azienda sui terreni ammissibili a finanziamento degli agricoltori, verranno spalmati in modo uniforme su territori omogenei, a prescindere dai livelli di spesa storica erogati nei periodi di riferimento; - si attuerà il disaccoppiamento totale degli aiuti anche nei settori del pomodoro, della frutta e del foraggio disidratato; - si attuerà l'estensione della regolazione dei mercati sulla base della disciplina delle O.P. anche nei settori non ancora assoggettati (cereali, vino, ecc.). Dal censimento 2011 emerge un quadro di forte riduzione e concentrazione del numero delle imprese agricole professionali: ne rimarranno attive non più di 3/ Nel 2007, dati Nomisma, erano le aziende da 40 UDE/oltre, su aziende da 40 UDE/oltre che erano state censite nel 2000 (una UDE, Unità di Dimensione Economica, corrisponde ad un Reddito lordo standard aziendale di Euro l anno). Dunque si riduce il numero complessivo delle imprese agricole professionali e, fra queste, si incrementa il numero di imprese che raggiungono lo standard minimo di reddito. In definitiva, la massima produzione di valore aggiunto si concentra in un numero decrescente di grandi aziende. Ne deriva che: - cambia la struttura dell impresa agricola; - emerge una nuova generazione d imprenditori, con atteggiamenti più esigenti nei confronti della cooperazione e della sua utilità. Le direttrici del Piano Triennale La struttura multibusiness di Terremerse comporta un forte consumo di servizi e costi generali di struttura, in particolare: - costo delle Immobilizzazioni (ammortamenti, manutenzioni, sicurezza, assicurazioni, ecc); - servizi generali. A fronte di questi dati, l imperativo del piano è sviluppare il core business ed il relativo fatturato, consolidando il valore assoluto dei costi citati al livello attuale, così da diminuirne l incidenza. 11

12 Nel mercato globale da protagonisti, costituendo reti globali L orientamento del Piano di Terremerse è indirizzato a raggiungere i volumi di massa critica necessari, sia dal lato economico, mettendosi in condizione di spesare agevolmente i costi delle immobilizzazioni attraverso lo sviluppo del giro d affari e dei margini, sia in quello delle relazioni di mercato, attraverso la costruzione di partnership e il riposizionamento strategico, in funzione di un livello d'integrazione al mercato progressivamente sempre migliore. Così nella: gestione delle Agroforniture, in relazione alle multinazionali fornitrici; gestione dell integrazione al mercato di Ortofrutta, Cereali e Carni, ricercando partnership con i soggetti dell'industria e della GD interessati a fidelizzare i propri clienti su specifici target, attraverso l offerta di servizi avanzati, capaci di creare valore nuovo: - dalla sicurezza alimentare, alla garanzia degli standard di qualità e gusto; - all attestazione dell origine territoriale; - alla pura convenienza di prezzo. Tabella "Fonti finanziarie" Le Fonti finanziarie Euro Per finanziare il Programma d'investimenti di sostituzione e di rinnovo degli impianti e delle immobilizzazioni, Terremerse utilizzerà le risorse derivanti dal Cash flow stimato di periodo e le risorse aggiuntive derivanti da possibili entrate straordinarie: Cash Flow nel triennio Acquisizione di partecipazioni cooperative Contratto di cessione dei diritti di superficie sulle coperture dei fabbricati di Terremerse per l installazione di pannelli fotovoltaici, con opzione di riacquisto in caso di necessità di smobilizzo di beni patrimoniali Totale Tabella "Fabbisogno finanziario" Il fabbisogno finanziario per investimenti nel triennio Euro Comparto cerealicolo Nuovi impianti di frutteto e rinnovo impianti di lavorazione Nuovi punti vendita di Agroforniture Comparto carni Varie Totale Alle azioni di incremento del P.N. e della liquidità, si aggiungeranno ulteriori azioni di attenuazione dell impatto del debito (rimozione e/o sostituzione di ipoteche su beni patrimoniali con altre di minore impatto). 12

13 Un programma di acquisizioni per accedere a un più robusto posizionamento di mercato Le cifre indicate vanno considerate come indicative della volontà di Terremerse di procedere ai necessari investimenti di sostituzione e consolidamento. Nel corso del triennio Terremerse eserciterà un continuo monitoraggio sulle opportunità offerte dal mercato per eventuali acquisizioni di impianti, immobili, società dotate di avviamento, per sviluppare le attività di core business più suscettibili di sviluppo, ovvero attività di: stoccaggio e commercializzazione di cereali; distribuzione di agroforniture. Per realizzare tali acquisizioni Terremerse si riserva di: ricorrere anche all utilizzo di leva finanziaria ottenuta a debito, da porre a carico dei volumi complessivi di attività che si potranno realizzare in seguito alle acquisizioni stesse; realizzare progetti di fusioni cooperative e/o realizzare accordi societari per la costituzione di sistemi d impresa a rete capaci di renderci protagonisti sul mercato globale, grazie al raggiungimento di dimensioni di massa critica, alla specializzazione e competitività. 13

14 Le direttrici dello sviluppo Filiera Cerealicola Il trend registrato nel 2008 e poi ripetuto nel 2010, attesta il fatto che un modesto incremento della domanda mondiale, determinato anche dall apporto di consumi delle agroenergie, accompagnato da avversità naturali nelle grandi regioni esportatrici (siccità in Australia e in America latina, incendi in Russia, ulteriore siccità in Cina, ecc.), aprono le porte ad azioni speculative che spingono in alto i prezzi, creando forti tensioni nei Paesi più poveri, per le rinnovate difficoltà di accesso al cibo. Terremerse deve mettersi in condizione di aggregarsi in reti in grado di assumere le caratteristiche di player globali, così da poter offrire servizi all approvvigionamento nel mercato globale, ricavandone la giusta remunerazione per sé e per i soci della Cooperativa. Il Progetto A questo scopo Terremerse ha attivato strumenti societari e partnership di servizio, fra i quali: la costituzione del Consorzio I.S.A. - Italiana Stoccaggi Agricoli, finalizzata alla condivisione programmi d investimento nel settore; la promozione di una rete di collegate in regioni d'italia, nelle quali la presenza di Terremerse non è ancora strutturata, in Serbia e in Romania. É allo studio la costituzione di ulteriori società collegate in altri paesi; l alleanza con Axcereal, colosso cooperativo Francese del comparto cerealicolo, capace di 5 milioni di tonnellate di movimentazione di prodotto a livello mondiale, per; - l ottenimento di servizi di logistica ; - l ottimizzazione delle relazioni di mercato, anche per l ingresso nel mercato dei Futures. È su questi fondamenti che poggia il progetto di Terremerse di dare vita ad una rete integrata, nazionale ed internazionale, di Centri stoccaggi. Il progetto prevede investimenti in Italia e all estero per di euro. 14

15 Filiera Agroforniture L organizzazione del processo Agroforniture non apporterà alterazioni al modello gestionale consolidato in Terremerse, articolato in: mantenimento dei rapporti di partnership con le Ditte fornitrici; presidio del territorio attraverso la rete tecnico/commerciale e i punti vendita; ricerca di rapporti di partnership anche con altre strutture che operano nei territori limitrofi; lo sviluppo della rete di vendita di Agroforniture in territori e sedi nuove rispetto a quelle consolidate, seguirà il percorso di costruzione di nuovi centri di stoccaggio cereali di Terremerse e di I.S.A., monitorando ogni eventuale opportunità di acquisire collaborazioni con professionisti e/o società in dismissione dotate di avviamento proprio. Il Budget previsto per investimenti nel triennio è di di euro. Comparto macchine agricole Si perseguirà il reintegro dell assistenza post-vendita e della ricambistica nella gestione diretta Terremerse, nonché l integrazione del presidio del territorio e dell attività commerciale con altri soggetti qualificati; si ricercheranno sinergie con la caratteristica domanda di mercato dei nuovi territori d insediamento I.S.A. e/o Terremerse (vedi in Serbia e Romania) per acquisire nuovi sbocchi per la vendita dell usato. Filiera Ortofrutta Le linee strategiche del progetto ortofrutta poggiano sulla constatazione che la crisi di questi anni, con il calo del potere d acquisto e della propensione ai consumi, non ha colpito orizzontalmente l intero settore, ma solo alcune specie e varietà, in particolare pesche e nettarine medio tardive. Susine Angeleno e Kiwi hanno risentito delle conseguenze derivanti dall azione spregiudicata di alcuni soggetti che ne hanno compromesso l immagine. Altre specie e varietà innovative hanno difeso il proprio contenuto di valore e hanno fornito risultati soddisfacenti ai produttori. Terremerse si propone di: aggiornare il regolamento di conferimento per ritararne l orientamento premiale, così da ottenere: - l incremento della percentuale di prodotto valorizzabile sul totale dei conferimenti; - lo sviluppo delle azioni di selezione e confezionamento in campagna, così da tagliare lavorazioni accessorie non indispensabili, tagliare i costi e accorciare la filiera logistica, valorizzando la freschezza e la qualità; elevare la qualità del servizio alla distribuzione (valorizzazione della freschezza e della qualità, contenimento dei costi, attestazione d origine) così da rendere attrattiva la Cooperativa nei confronti dei soggetti della GD interessati a fidelizzare la propria clientela con l offerta di specifici valori. Costituire partnership con i soggetti della GD disponibili. Il miglioramento della qualità dell integrazione al mercato è condizione per accrescere l utilità della Cooperativa nei confronti dei soci e per recuperare una maggiore marginalità. 15

16 A questo scopo è necessario promuovere la diversificazione della base produttiva, verso specie e varietà apprezzate dal mercato. Per ottenere rapidamente questo riallineamento Terremerse: - continuerà a riservare il 50% delle disponibilità di ciascun Piano Operativo della OP a finanziare gli investimenti dei produttori per nuovi impianti; - si accollerà gli oneri finanziari della parte d investimento da coprire con risorse proprie di ciascun produttore, così da ottenere mutuo a tasso 0 per i soci investitori; - promuoverà 200 ettari di nuovi impianti, da realizzare e gestire direttamente, tramite la costituzione di una Newco, con preferenza per le specie: Tabella "Frutticole per i nuovi impianti" Frutticole per i nuovi impianti albicocche nuove varietà pere Abate mele Fuji pesche nettarine nuove varietà kaki di Romagna Terremerse promuoverà il consolidamento della coltura del pomodoro da industria, dopo l avvio del disaccoppiamento totale del contributo UE, ricercando accordi commerciali con le migliori industrie in grado di valorizzare la qualità del prodotto delle zone più vocate, come la nostra. Progetto nuovi frutteti a conduzione diretta della Cooperativa Terremerse Motivazione del progetto: incentivare Specie e Varietà strategiche per il posizionamento commerciale della Cooperativa; necessità di produzioni effettuate su lotti omogenei per trattamenti e per qualità in modo da agevolare le operazioni di tracciabilità e di risposta ai capitolati dei Clienti e per ridurre i costi di certificazione; riduzione progressiva degli approvvigionamenti di prodotti con minori rischi per la Cooperativa; mantenimento della produzione frutticola su territori vocati e in ambiti dove la Cooperativa è già presente. 16

17 Filiera Carni I brillanti risultati gestionali ottenuti nel 2010 propongono ora la necessità di un consolidamento in termini di fatturato, volumi e margine. A questo scopo si rendono indispensabili ulteriori azioni strategiche rivolte a: lavorazione del suino pesante porzionato (alla luce delle nostre competenze acquisite con la lavorazione del suino leggero che è esclusiva di Coop) per soddisfare le esigenze del retail allo scopo di incrementare le vendite del nostro core-business (salsiccia), in tal caso è possibile sfruttare sinergie produttive e commerciali ricercabili nelle fasi comuni ai diversi processi di lavorazione. Non necessita di nuovi investimenti e può essere un'azione immediata, coglie l opportunità di ampliamento della gamma produttiva; ampliamento della gamma delle referenze nel Salumificio, sul fresco e sullo stagionato, realizzando ampliamenti di gamma e incrementi di volumi, acquisendo nuovi spazi di mercato (espansione territoriale dell attuale business) attraverso la ricerca di accordi con nuove catene distributive. Per raggiungere l obiettivo dell ampliamento del mercato Comacar dispone di importanti asset competitivi: - un Know-how di ricette regionali a prezzi competitivi; - un marchio riconosciuto dal mercato locale e, oggi, grazie alle partnership con alcune catene della GDO, anche a livello extra-locale: - nel 2012 Comacar inserirà propri prodotti nel prontuario dell A.I.C. dei Salumi per Celiaci. Il Prosciuttificio Ulteriore spinta alla diversificazione produttiva nel mix tra osso, disosso e mattonella; monitoraggio e modulazione dei trend dei mercati di riferimento (costo materie prime, ricavi e marginalità); trading di prodotto stagionato (attraverso l individuazione di fornitori garanti di costanza di qualità) con cicli di compravendita ravvicinati per ridurre il rischio di oscillazioni del prezzo di mercato; espansione delle vendite dirette con l apertura nel 2011 di un nuovo punto di vendita a Ravenna, e una ulteriore apertura a Forlì nel Tali attività saranno complementari all area attualmente controllata. 17

18 Altri investimenti Sono inoltre da prevedere investimenti riguardanti principalmente: ammodernamento degli impianti; apertura dei nuovi punti vendita di Ravenna e Forlì; interventi di manutenzione sulla struttura dell immobile - rifacimento tetti; - pavimentazioni celle e corridoi di collegamento; - rivestimenti celle e strutture di lavorazione carni; sicurezza degli ambienti di lavoro e formazione del personale: - certificazione di prodotto: BRC IFS da ottenere a giugno 2011; - mantenimento Certificazione di processo ISO

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20 Via Cà del Vento, Bagnacavallo (Ra) Tel Fax

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