Realizzazione Studi di Settore al fine di facilitare l'emersione di cluster di imprese operanti nel settore ICT Intervento SD07B) CLUOS

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1 Realizzazione Studi di Settore al fine di facilitare l'emersione di cluster di imprese operanti nel settore ICT Intervento SD07B) CLUOS DT2 Report su Dati iniziali per la Valutazione delle Competenze e l analisi del fabbisogno di risorse umane e di formazione nelle imprese ICT Università degli Studi di Napoli Federico II Autore COINOR 1

2 Indice 1. Una metodologia per rilevazione delle competenze delle PMI nel settore IT in Campania...pag I casi di studio per il test della metodologia pag Caso 1: La specializzazione flessibile pag La storia pag Gli eventi critici: Position, Process e Path pag Caso 2: The demand pull stategy. pag.31 Elenco delle figure pag.52 Bibliografia. pag.53 2

3 1. Una metodologia per rilevazione delle competenze delle PMI nel settore IT in Campania A partire dal framework teorico di riferimento presentato nel deliverable DM7 nel seguito si riporta la metodologia proposta per la rilevazione e analisi delle competenze delle imprese del settore IT in Campania. La rilevazione delle competenze secondo il modello proposto richiede una approfondita analisi longitudinale e di tipo contingente dell evoluzione e del ciclo di vita strategico dell impresa. Inoltre è necessario rilevare una elevata quantità di informazioni e dati eterogenei, sia quantitativi che qualitativi. Infine, è possibile affermare che la ricerca ha finalità esplorative in virtù dell assenza di precedenti studi finalizzati alla creazione di un repertorio delle competenze delle imprese ICT in Campania e di strumenti di monitoraggio e valutazione per i policy makers. Longitudinalità, contingenza, eterogeneità e finalità esplorativa delle informazioni inducono all adozione di un approccio del tipo multiple-case studies (Yin, 1994). L analisi sul campo si articola attraverso le seguenti fasi: a) selezione del campione di casi b) rilevazione sul campo delle informazioni attraverso interviste dirette in azienda, analisi di materiale aziendale e fonti secondarie c) analisi e coding delle informazioni d) confronto fra i casi e) mappatura e valutazione delle competenze Criteri per la selezione dei casi di studio Nella sezione 2 si riportano due casi di studio analizzati secondo la metodologia proposta e relativi a due imprese IT campane ch operano nel settore dello sviluppo software. Poiché le competenze sono distintive e associate a prestazioni superiori, nella selezione del campione di casi è necessario includere un gruppo di best performer e un gruppo di average performer, come suggerito dalla letteratura 3

4 sulle competenze individuali (McClelland, 1972; Spencer and Spencer, 1992). In secondo luogo è necessario restringere l analisi a un sottosettore specifico delle ICT al fine di avere la possibilità di confrontare i risultati e le caratteristiche delle imprese. Data la struttura del settore in Campania, si propone di concentrare l analisi su un settore rappresentativo dell economica regionale nell industria e ad alto valore aggiunto e impatto in termini di ricadute economiche sul territorio (attuali e potenziali). Per tali ragioni si suggerisce di restringere l analisi al settore dello sviluppo software. Per quanto riguarda il numero dei casi, tenendo conto delle indicazioni in letteratura per una multiple case studies research, si suggerisce di individuare 10 casi (5 best performer e 5 average performer). Per quanto riguarda la classe dimensionale delle imprese si privilegeranno imprese di media dimensione ( dipendenti), in particolare, per i best performer, imprese in crescita e in via di trasformazione "da piccola a grande". Per consentire l analisi longitudinale e l osservazione dei pattern di apprendimento è necessario selezionare imprese che abbiano una "storia" di almeno di 10 anni. Supporti metodologici In questo paragrafo descriviamo i principali supporti per la rilevazione delle informazioni e l analisi dei casi: a) Schema per le interviste in azienda b) schemi per la codifica e la sintesi delle informazioni. Le interviste sono rivolte a imprenditori, loro diretti collaboratori e figure gestionali che hanno sufficiente visione sull attività aziendale, nonché sulla storia ed evoluzione dell impresa. La finalità dell intervista è rilevare, attraverso l analisi di eventi salienti nel passato dell impresa, una serie di episodi critici secondo lo schema riportato in figura 1 del DM7: critical event, decisione, implementazione del cambiamento, risultati attesi ed effettivi, eventuali interventi correttivi. 4

5 Schema di rilevazione e analisi dell intervista Fasi 1) Precedentemente allo svolgimento dell intervista raccogliere e analizzare le principali informazioni sull impresa (questionario RCOST, bilanci, brochure e sito aziendale, principali prodotti, e clienti) 2) ripercorrere con l intervistato la storia dell impresa, almeno con riferimento all ultimo decennio, e ricostruirla in termini di eventi critici e fasi stabili 3) Rilevare informazioni utili a descrivere le 3P per ogni episodio critico (vedi tabella): a. Processi: individuare le risorse critiche attivate in ogni fase, individuare i processi critici attraverso cui le risorse sono state integrate e combinate, gli effetti sull apprendimento organizzativo e lo sviluppo e l acquisizione di skill, gli interventi di riconfigurazione b. Position: rilevare quali sono state le risorse critiche nella fase, come l impresa se ne è appropriata e ha fatto leva su di esse c. Path: Analisi delle decisioni, per ciascuna fase rilevare i cambiamenti introdotti dall impresa per rispondere ai mutamenti ambientali con approfondimenti sulle principali fasi del processo di scelta (riconoscimento e selezione delle opportunità), analisi dell implementazione delle scelte strategiche e dell impatto atteso ed effettivo sulle performance aziendali, eventuali interventi correttivi Per lo svolgimento dell intervista si propone di utilizzare il seguente schema Schema di rilevazione per le interviste in azienda Il seguente schema suggerisce delle linee guida e delle domande, cha vanno in ogni caso adattate dall intervistatore alla particolare situazione. L intervista è suddivisa in tre parti, il tempo medio previsto per ciascuna intervista è circa 1 ora e mezza. Lo schema assume la disponibilità dei dati aziendali (addetti, fatturato, prodotti, ecc.) rilevati da fonti secondarie (e.g. bilanci, brochure e sito aziendale, ecc.) o attraverso il questionario RCOST. 5

6 PRIMA PARTE L IDEA IMPRENDITORIALE E L AVVIO DELL ATTIVITÀ D IMPRESA Ripercorrere con l intervistato il momento fondativo dell impresa, comprendendone le principali motivazioni (N.B. tali domande devono essere tarate in virtù delle risposte date al questionario SEZIONE A). Seguire le risposte dell intervistato cercando di approfondire la fase di costituzione dell impresa come evento critico iniziale. Ad es. si possono rilevare i seguenti aspetti: 1) Quando e com è nata l impresa? Intorno a quale idea? 2) Come era composto il gruppo imprenditoriale all avvio delle attività? 3) Quali ostacoli si sono superati per avviare l attività dell impresa? In che modo? Si descriva la configurazione dell impresa alla sua nascita e fino al primo evento critico attraverso la seguente tabella Processes Details Field focus on processes and items Descrivere i processi critici con particolare enfasi sullo sviluppo prodotto (livello di formalizzazione, utilizzo di metodologie e tool gestionali). Abbozzare un flow chart dei processi critici Descrivere le modalità di acquisizione delle skills e del know-how (Numero di addetti allo sviluppo, Modalità e canali di recruitment per le figure professionali critiche, modalità di trasferimento del knowhow) Livello e tipologia di innovazione prodotto/mercato (scala di Meyer e Roberts) Position Technological asset (Know-how, patents & license, linguaggi, piattaforme di sviluppo) 6

7 Financial asset (vedi bilancio: indice di indebitamento, patrimonio netto, fatturato, raggiungimento del break-even) Reputation (Clienti importanti, premi, Customer satisfaction and retention) Struttura organizzativa (schizzare organigramma) Institutional Asset (rete di relazione con alter imprese, università/centri di ricerca, clienti innovative) Market Asset (descrivere il mercato di riferimento in termini quantitativi e qualitativi) SECONDA PARTE PRINCIPALI EVENTI CRITICI NEL PERCORSO EVOLUTIVO DELL IMPRESA Le seguenti domande sono da porre per ciascuna fase/evento critico individuato dalle risposte o dai documenti/informazioni aziendali a disposizione. Rilevare le informazioni utili a descrivere le 3P (processi, position e path) utilizzando la stessa tabella riportata nella prima parte per ogni fase stabile. 1) Ci sono stati eventi significativi dalla data di costituzione dell impresa? (forma giuridica/denominazione sociale, fusioni/acquisizioni con altre imprese, adozione di nuove tecnologie, assetto proprietario e organizzativo (es. riorganizzazione), prodotti/servizi offerti e mercati serviti). 2) descrivere la nuova configurazione dell impresa a valle dell evento critico (è sufficiente rilevare solo le variazioni rispetto alla tabella precedente) 3) Path: Identificato l evento critico e la nuova configurazione cercare di rilevare tutte le informazioni necessarie a descrivere le decisioni e le azioni manageriali con riferimento ai seguenti elementi: a. Eventuali cambiamenti tecnici o gestionali nel processo di sviluppo del prodotto/servizio offerto b. Risorse e competenze (tecniche, umane, finanziarie, di know-how 7

8 (ex. Brevetti), di rete) utilizzate/acquisite per fronteggiare il cambiamento o che hanno favorito l innovazione c. Modalità di acquisizione delle risorse (ex. Training) d. Impatto sulle prestazioni (economiche, di mercato, di crescita, di reputazione, di innovazione) conseguenti/correlati ai cambiamenti intrapresi. L intervistatore deve raccogliere elementi per essere in grado di valutare se e in che misura l impresa è stata abile nel riconfigurarsi per far fronte al cambiamento. Analisi dei casi e codifica delle competenze Attraverso l analisi del singolo caso: 1) Ricostruire in sintesi il path strategico seguito dall impresa 2) ricostruire, con riferimento a ciascuno degli specifici episodi critici analizzati nell intervista, lo schema di figura 2 del DM7 3) evidenziare i cambiamenti ai processi e alle risorse realizzati dall impresa 4) descrivere le competenze come vettore (regole, strumenti, know-how) Attraverso il confronto tra i casi: 1) classificare gli eventi critici, le decisioni manageriali, gli effetti sulle performance 2) individuare competenze ricorrenti o simili in termini di processi distintivi 3) individuare le risorse critiche 4) individuare eventuali differenze tra average e best performer 5) identificare i punti di forza e debolezza delle imprese e i gap di competenze 6) valutare le competenze in termini di replicabilità, appropriabilità, imitabilità. Per la descrizione delle competenze si propone la seguente scheda 8

9 Competenza: nome competenza Regole (descrizione del processo critico in termini di fasi) Strumenti (artefatti tecnologici e gestionali) Know-how (base di conoscenza) Grado di formalizzazione: Presenza di elementi di protezione intellettuale: Trasversalità della competenza: Imitabilità da parte dei competitor: Esempio Competenza: gestione commessa Regole (descrizione del processo critico in termini di fasi): 1. analisi dei customer needs 2. pianificazione di massima e budget 3. controllo e valutazione scostamenti 4. interventi correttivi Strumenti (artefatti tecnologici e gestionali): database commesse, manuale della qualità Know-how (base di conoscenza): tecniche di project management, cost accounting Grado di formalizzazione: elevato Presenza di elementi di protezione intellettuale: assente Imitabilità da parte dei competitor: medio-alto 9

10 2. I casi di studio I casi studio saranno analizzati utilizzando il framework teorico presentato nel DM7 e l attenzione sarà rivolta in particolare a due imprese, selezionate in base ai criteri descritti precedentemente, che si occupano di sviluppo software: La Megaride s.r.l. con sede a Frattamaggiore (Na) e la Essegesse Software s.n.c., con sede a Salerno (Sa). Nonostante la metodologia proposta sia applicata a soli due casi aziendali, e la esiguità del campione non permette di ottenere, dal confronto tra i paths evolutivi delle imprese, dei risultati che possano essere generalizzati, è comunque possibile valutare l efficacia del modello nell individuazione e nella descrizione delle competenze organizzative. Nei prossimi report previsti dalla schedulazione del progetto, anche alla luce della recente proroga delle attività, si riporterà un aggiornamento con l aggiunta di un congruo numero di casi di studio. 2.1 Caso 1: La specializzazione flessibile La storia Nata nel 1996, in seguito ad uno spin-off con una precedente società, la Megaride s.r.l. vede nel gruppo imprenditoriale iniziale un solo componente, fondatore anche della precedente azienda, che riceve l aiuto e la collaborazione dei suoi fratelli. Le attività iniziali riguardavano la fornitura di hardware, e si rivolgeva 10

11 prevalentemente agli Enti Pubblici, così come nella vecchia società, dalla quale aveva importato alcune commesse. Le difficoltà che si sono affrontate nella fase di start up nel portare avanti il business, sono molteplici, la principale delle quali ha riguardato il reperimento di finanziamenti, che è stata superata solo attraverso l utilizzo di capitale proprio. L azienda infatti, nel corso degli anni, ha sempre fatto forza sulle proprie risorse economiche senza mai far ricorso a Banche o prestiti di vario tipo. Sono state comunque sfruttate alcune misure di finanziamento alle imprese come ad esempio i finanziamenti POR della Regione Campania. Attraverso la vincita di gare di appalto, l impresa ha nei primi anni una crescita regolare, fino a che, nel 1999, riesce ad acquisire alcune commesse per i Comuni limitrofi e per alcune ASL e inizia ad occuparsi di fornitura di sistemi informativi e servizi specialistici, dove per fornitura di sistemi informativi e servizi specialistici, s intende fornitura di hardware e software, supporto ai sistemi informatici e servizi di consulenza. Queste commesse determinano un cambiamento per l impresa in quanto oltre alla consueta fornitura di materiale hardware, si iniziano a svolgere nuove attività, come lo sviluppo software, che richiede input completamente diversi dalla prima. Le dimensioni dell impresa iniziano quindi a crescere, sia in termini di fatturato che di numero di dipendenti e l impresa inizia a stringere anche alcuni legami con le Università e con alcune grandi imprese operanti nel settore. Questo le permette intorno al 2003, di vincere gare d appalto di peso rilevante con molte ASL locali, ampliando il proprio mercato e il proprio business nello sviluppo di software specializzati per il settore sanità. 11

12 2.1.2 Gli eventi critici: Position, Process e Path Dalla storia si evince che in seguito alla nascita, nel 1996, l azienda ha attraversato due critical events. Il primo avvenuto nel 1999, riguarda il passaggio dell impresa dalla fornitura di hardware allo sviluppo di software specialistici e alla fornitura di sistemi. In seguito all acquisizione delle commesse per i Comuni infatti, l azienda inizia ad assumere personale con competenze specialistiche nei linguaggi di programmazione e nello sviluppo software per far fronte alle nuove esigenze. Il secondo evento avviene invece nel 2003, in seguito alla vincita di gare che le permettono di ampliare il mercato nel settore sanità. In questo settore l impresa inizia a fornire software per le ASL e ciò le permette di aumentare le proprie dimensioni sia in termini di fatturato che di dipendenti. Il path evolutivo si può schematizzare quindi nel modo seguente: Figura 1 Path strategico Megaride s.r.l. Fornitura Hardware Sviluppo software specialistici e servizi Sviluppo software settore sanità 1996 Nascita 1999 Acquisizione commesse per alcuni Comuni e poche ASL 2003 Acquisizione grosse commesse per le ASL Oggi Si tratta di un pattern che potremmo definire di specializzazione attraverso il quale l impresa cresce specializzandosi nello sviluppo do software gestionali e 12

13 focalizzandosi su una nicchia di mercato (software per il management sanitario). In particolare i principali software prodotti dall impresa possono essere schematizzati nel modo seguente: Software per la gestione dei ricettari: l impresa ha sviluppato una procedura denominata GestRic in architettura client server, per la gestione automatizzata delle fasi di consegna dei ricettari ai medici di medicina generale ed ai pediatri di libera scelta; Software per la gestione delle cartelle cliniche: è un programma realizzato in architettura client server che consente l archiviazione delle cartelle cliniche delle refertazioni e l esportazione dei dati secondo lo schema della SDO; Protocol Manager: programma per la gestione del protocollo che rispetta le indicazioni in materia di gestione documentale; Time Manager: software realizzato in architettura web per la rilevazione delle presenze; DSM dipartimento salute mentale: software che consente la gestione delle attività connesse con i dipartimenti di salute mentale; ASSRiab assistenza riabilitativa: software realizzato in architettura client serve per la gestione delle attività dei centri di riabilitazione; UVG assistenza anziani: software realizzato per consentire la gestione dei centri di unità di valutazione geriatria consentendo il monitoraggio dell attività del centro per la gestione delle attività delle Asl; 13

14 TimeTabling gestione automatizzata turnazioni e orari: il software realizzato in ambiente web con l applicazione degli algoritmi di Time Tabling, consente la pianificazione automatizzata dei turni di lavoro, gestione occupazione aule con vincoli parametrizzati; Gestione magazzino farmaceutico: il software realizzato in ambiente web consente la gestione on-line e off-line delle attività di un magazzino farmaceutico. Individuati gli eventi critici, si può iniziare ora la valutazione dei process, position e path per ogni fase stabile, ossia compresa tra due eventi critici, individuati mediante le informazioni tratte dall intervista. Periodo Processes: o Coordination: In questo periodo, l azienda non utilizzava particolari tecniche o tool gestionali in quanto si occupava di piccole commesse riguardanti la fornitura hardware che non richiedevano un apparato gestionale e organizzativo di una qualche rilevanza, anche per via delle ridotte dimensioni. o Learning: Non essendoci attività di sviluppo software, anche le relative skills erano assenti infatti non c erano addetti allo sviluppo. Il gruppo di lavoro era composto dall imprenditore e dalla sua famiglia, con modalità di trasferimento del know-how piuttosto informali. 14

15 o Reconfiguration: il mercato a cui l impresa si rivolgeva era costituito prevalentemente dagli Enti pubblici, a cui l impresa effettuava una subfornitura di hardware, non effettuando quindi innovazioni di prodotto. La sua posizione nella scala di innovazione di Meyer e Roberts può essere così rappresentata: KEY TECHNOLOGY Nuova (tecnologia) non correlata Nuova (tecnologia) correlata Miglioramento rilevante Miglioramento minimo Megaride s.r.l. Positions: APPLICAZIONI DI MERCATO o In questa fase, gli assets tecnologici posseduti dall impresa riguardano un know-how dell imprenditore proveniente dalla precedente esperienza nel settore, e dalla suo percorso di studi. In particolare, in seguito al conseguimento della Laurea in Informatica, l imprenditore fonda nel 1985, insieme ad un altro socio, una prima impresa anch essa operante nel settore IT, e in questi anni egli ha l opportunità di acquisire una consolidata conoscenza ed esperienza del mercato e del settore in cui opera. Consumatori esistenti Nuove nicchie Nuovi segmenti Nuovi mercati 15

16 o Gli assets finanziari riguardano il capitale proprio che l imprenditore ha utilizzato per fondare l impresa, che ammonta approssimativamente tra i e i , ed è sotto forma di liquidità al 100%. Periodo Processes: o Coordination: Il livello di formalizzazione delle attività in questo periodo si può considerare medio, in quanto sebbene l impresa sia ancora agli inizi dell attività di sviluppo software, e non sono utilizzate particolari metodologie o strumenti gestionali, l azienda ottiene in questo periodo una certificazione di qualità ISO Questo prevede che comunque l impresa abbia un certo grado di formalizzazione, che si riscontra anche nell esistenza di una struttura organizzativa ben definita e quindi dall esistenza di un organigramma aziendale ufficiale. o Learning: In questo periodo viene assunto nuovo personale con competenze specialistiche di linguaggi di programmazione e di sviluppo software; in dettaglio il numero di addetti allo sviluppo software è pari a 2. Le modalità di recruitment sono costituite prevalentemente da colloqui individuali con persone che hanno già una certa esperienza nel campo, di conseguenza non viene attuata formazione. 16

17 o Reconfiguration: Si può ora valutare il livello e la tipologia di innovazione prodotto/mercato secondo la scala di Meyer e Roberts. L azienda in questo periodo si rivolge agli enti comunali e ad alcune ASL, fornendo non solo hardware come nel periodo precedente ma anche software specialistici e supporto ai sistemi informatici. I software potevano essere creati ex novo, oppure ci si limitava ad un integrazione/customizzazione di software acquistati da terzi. Rappresentando l impresa come un punto da posizionare nello spazio key technology applicazioni di mercato, si può dire che l impresa si rivolge a nuove nicchie di mercato, effettuando un miglioramento minimo della tecnologia esistente. KEY TECHNOLOGY Nuova (tecnologia) non correlata Nuova (tecnologia) correlata Miglioramento rilevante Megaride s.r.l. Miglioramento minimo Consumatori esistenti Nuove nicchie Nuovi segmenti Nuovi mercati APPLICAZIONI DI MERCATO Positions: 17

18 o Gli assets tecnologici sono dati dal know-how riguardo lo sviluppo software proveniente dalle risorse umane. In particolare, oltre alla passata esperienza del personale assunto, in quanto si trattava di esperti del settore, essi possedevano adeguate conoscenze sui linguaggi di programmazione come C, C++ e Java. In questo periodo i dipendenti dell impresa sono circa 4, di cui 2 si occupano dello sviluppo software. o Anche gli assets finanziari crescono ma sostanzialmente attraverso l autofinanziamento e il rivestimento degli utili. Infatti l impresa ha dei considerevoli aumenti di fatturato che raggiungono nel 2002, scostamenti del +300% rispetto all anno precedente. o Per ciò che riguarda la reputazione, in questo periodo l impresa ottiene alcuni riconoscimenti, diventando ad esempio Fornitore tecnologico ufficiale dei Comuni di Casandrino, Grumo Nevano, Casavatore, Frattamaggiore, Frattaminore, Cardito and Sant Irpino e Fornitore tecnologico ufficiale della Telecom Italia in Campania, Basilicata and Puglia. Nel 2001 inoltre ottiene la certificazione di qualità UNI EN ISO da Det Norske Veritas. o Avendo acquisito nuovo personale, la struttura organizzativa diventa più articolata, presentando un organigramma come in figura 2: 18

19 Figura 2 Organigramma funzionale (snc) L amministratore unico si occupa della supervisione e della gestione delle attività a livello centrale. Il responsabile qualità ha il compito di supervisionare i processi di sviluppo dal punto di vista della qualità, garantendo l adempimento degli standard di qualità della ISO I responsabili commerciale, acquisti e di sviluppo e progettazione si occupano rispettivamente delle attività riguardanti le vendite, degli acquisti (ad es. di hardware) dall esterno, e delle attività di R&S. Il Responsabile della gestione commesse invece si occupa del coordinamento e della supervisione delle attività di gestione commesse. Egli in particolare si occupa del coordinamento delle attività che riguardano la fornitura di hardware (di cui si occupa il Resp. Hardware), e la fornitura di software (di cui si occupa il Resp. Software), inoltre fa da supervisore agli operatori che acquisiscono i dati, che si occupano in particolare di caricamento dati (data entry) e back office, e agli addetti allo sviluppo software. 19

20 o Per ciò che riguarda gli institutional assets, l impresa in questo periodo inizia a stringere rapporti con le Università di Salerno e di Napoli, oltre che con alcune grandi aziende che le permettono poi nel 2003 di vincere gare d appalto di peso molto rilevante. Paths: o Negli anni iniziali ( ) l impresa tenta di penetrare il settore degli Enti Pubblici attraverso la fornitura di Hardware, e acquisisce una conoscenza di tale settore che le permette, nel 1999, attraverso la vincita di alcune gare, di acquisire nuove commesse e di intraprendere, oltre alla fornitura di hardware, anche l attività di sviluppo software. In seguito all inizio di questa attività, le dimensioni dell impresa crescono, così come il suo fatturato. Periodo 2003 Oggi: Processes: o Coordination: L acquisizione di nuove commesse per le ASL e l inizio dell attività di sviluppo software per il settore sanità fa crescere il livello di formalizzazione delle attività che da basso, può essere considerato medio, nonostante questo, non sono ancora utilizzati strumenti o metodologie gestionali a supporto dello sviluppo prodotto. o Learning: gli addetti allo sviluppo aumentano rispetto al periodo precedente, e il loro numero è pari a 6 (addetti interni) + 4 (addetti esterni). Le modalità di recruitment vengono affinate infatti ciò avviene tramite due modalità: attraverso una convenzione con l Università di 20

21 Salerno che permette agli studenti al termine del loro percorso di studi di effettuare uno stage presso l impresa; oppure attraverso colloqui individuali con personale esperto attraverso la pubblicazione di inserzioni. Per gli studenti inoltre è prevista un intensa attività di formazione che permette loro di essere coinvolti nello svolgimento di progetti e di acquisire quindi know-how. o Per ciò che riguarda l innovazione prodotto/mercato, si può dire che in questo periodo l impresa tenta di entrare in nuovi settori mediante la vincita di gare riguardanti anche solo la fornitura di hardware, per poi proporre i propri software, tentando di soddisfare le esigenze del settore sanità sviluppando software personalizzati che non hanno sostituti. Acquisendo commesse per le ASL, l impresa inizia a sviluppare quindi software specifici per il settore sanità che le permette di ampliarsi in nuovi mercati. Nella scala di Meyer e Roberts, l azienda può assumere la seguente posizione: KEY TECHNOLOGY Nuova (tecnologia) non correlata Nuova (tecnologia) correlata Miglioramento rilevante Megaride s.r.l. Miglioramento minimo Consumatori esistenti Nuove nicchie Nuovi segmenti Nuovi mercati APPLICAZIONI 21 DI MERCATO

22 Positions: o Il know-how in questo periodo aumenta in seguito agli investimenti in risorse umane specializzate. L impresa inoltre sviluppando software specifici per il settore sanità, acquisisce le licenze riguardo tali prodotti. o In questo periodo l impresa subisce una grande crescita infatti il fatturato cresce in maniera considerevole, insieme con gli investimenti in nuove strutture e risorse umane. Una panoramica dei fatturati e dell attivo è rappresentata in tabella 17: Tabella 1 Descrizione degli assets finanziari in termini di scostamento percentuale dall anno precedente Fatturato 400% 150% 300% Ammontare dell attivo 50% 60% 80% Investimenti 50% 60% 70% o Il livello di reputazione rimane abbastanza elevato infatti l impresa acquisisce ulteriori clienti importanti come le ASL NA 2, ASL NA 3, ASL NA 4, ASL NA 5, ASL AV 1. o Come nel periodo precedente l impresa mantiene relazioni con le Università e con alcune grandi imprese. In particolare le relazioni con gli Enti Universitari riguardano principalmente la collaborazione in progetti di ricerca, mentre per quanto riguarda le altre imprese, l azienda stipula dei contratti di associazione con altre aziende (ATI) che le permettono di vincere gare d appalto di grosso peso. 22

23 o La struttura organizzativa in termini di organigramma non varia in maniera considerevole rispetto al periodo precedente, raggiungendo però una dimensione in termini di numero di addetti, pari a 30 dipendenti. o I clienti a cui l impresa si rivolge non sono tutti della stessa tipologia, ma esistono alcuni clienti importanti che hanno appunto un peso maggiore rispetto ad altri. Infatti, fatto 100 il fatturato, la percentuale relativa ai 2 principali clienti è pari al 25% - 49% per il primo, e 10% - 24% per il secondo. Paths: o In seguito all evento critico del 2003 quindi, l impresa ha aumentato le proprie competenze in termini di know-how specialistico. Ciò ha reso l attività di fornitura hardware, da attività principale dell impresa a attività marginale. Le attività aziendali infatti variano, e possono essere rappresentate nel modo seguente: Figura 3 Attività aziendali Attività di supporto e servizi 13% Sviluppo Software 60% R&S 7% Fornitura hardware 20% In questo periodo inoltre viene potenziata l attività di Ricerca & Sviluppo, 23

24 che occupa il 7% delle attività aziendali. Quest area in particolare si occupa di ricerca di soluzioni innovative, di nuovi sistemi informatici, e di sviluppo di nuovi prodotti. o L impresa infine subisce una forte crescita che le permette di effettuare ulteriori investimenti sia in strutture che in risorse umane. Riassumendo le informazioni descritte in precedenza, si può ottenere la seguente tabella: Tabella 2 Schema riassuntivo Megaride s.r.l N dipendenti Linguaggi di Programmazione Attività Mercato servito L imprenditore più la sua famiglia 4 30 Nessuno C, C++, Java C, C++, Java Fornitura Hardware Fornitura Software per Enti Pubblici, e servizi di supporto ai sistemi informativi. Fornitura Software per Enti Pubblici e per ASL, e servizi di supporto ai sistemi informativi. Regionale Regionale Regionale Il grado di innovazione di mercato e tecnologico Volendo rappresentare il path strategico dell impresa in termini di livello di innovazione tecnologica e innovazione di mercato, bisogna introdurre due variabili, che mirano a valutare appunto, le capacità di innovazione di prodotto e di mercato dell impresa. Si indica quindi con LIT il grado di innovazione tecnologico dell impresa, e con 24

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