La rivoluzione digitale negli store

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1 PDV 2.0 La rivoluzione digitale negli store E-commerce, social network, promozioni digitali e telefonia mobile stanno cambiando la società dei consumi. Come i retailer fisici possono integrare il punto di vendita nel customer journey multicanale? Estratto da Largo Consumo n. 1/2014 I FORUM DI LARGO CONSUMO Editoriale Largo Consumo srl

2 I FORUM DI LARGO CONSUMO PDV 2.0 DISTRIBUZIONE La rivoluzione digitale negli store E-commerce, social network, promozioni digitali e telefonia mobile stanno cambiando la società dei consumi. Come i retailer fisici possono integrare il punto di vendita nel customer journey multicanale? di Leonardo Rastelli e Armando Garosci Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico (a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontarsi su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, industriali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pubblicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo. Percorso di lettura: (La multicanalità nel largo consumo) I Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla tavola rotonda su: l concetto di multicanalità applicata al retail è ormai acquisito nel dibattito collettivo. Passare dalla teoria dei convegni alla pratica delle imprese distributive è tuttavia altra cosa. Come è noto, la questione non è tanto se i retailer debbano aprirsi alle opportunità del commercio elettronico o del marketing digitale, quanto piuttosto come integrare il loro principale asset, i punti di vendita, nel customer journey del consumatore multicanale. Con l obiettivo di ascoltare la viva voce degli operatori attorno questi temi, Largo Consumo, con il supporto di GS1 Italy Indicod-Ecr, ha promosso un gruppo di discussione sul tema: Punto di vendita e multicanalità: come si relazionano in e out store, moderato dal nostro giornalista Armando Garosci, di cui in queste pagine vi diamo conto. Il video-resoconto ragionato dell'incontro è sul nostro canale GS1 ITALY: PIÙ INFORMAZIONI AI CONSUMATORI «Se fino a qualche anno fa ha esordito Andrea Ausili, project manager di GS1 Italy Indicod-Ecr, aprendo i lavori le attività di GS1 Italy erano limitate agli ambiti del business, ovve- ro allo sviluppo e alla manutenzione di standard che portano efficienza nella relazione tra le aziende, è innegabile che oggi tali strumenti sono concepiti per assicurare informazione e soddisfazione anche a un consumatore sempre più esigente». In questo senso, il progetto più concreto è GS1 Source, un infrastruttura sulla quale i titolari dei marchi collezionano informazioni sui prodotti, che diventeranno patrimonio dei consumatori che ne faranno richiesta, sfruttando i device a loro disposizione. «GS1 Source ha l obiettivo di creare una vera e propria trusted source of data, che indica come a essere certificata sia proprio la fonte delle informazioni, ovvero l industria». GS1 Italy guarda con attenzione anche al mondo dei pure player quali Amazon, Google, ebay. «Un progetto ancora in embrione ha annunciato Ausili è GS1 Digital, che mira all affermazione di uno strumento di identificazione universale per tutto il mondo online. Il mondo tradizionale di GS1 va sempre più verso questa dimensione». Resta sullo sfondo la necessità della convergenza su uno strumento che accomuni le aziende, che metta d accordo tutti i player del mercato: una soluzione conveniente per l intero sistema. AUCHAN: NUOVI STRUMENTI DI INGAGGIO Il retail, al pari dell industria, sta approcciando gli strumenti della multicanalità a caccia di nuove opportunità per ingaggiare il consumatore. Marino Vignati, direttore dei sistemi informativi di Auchan Italia, ha confermato che «c è coscienza che bisogna lavorare in questa direzione: i nostri clienti vanno coinvolti attraverso vari media e diverse modalità. Le iniziative legate alla multicanalità sono gestite dai sistemi e dal marketing: è dalla collaborazione tra queste due funzioni, strette oggi in un rapporto fluido, concreto, che possono nascere progetti utili e innovativi». Tra gli strumenti per instaurare un dialogo più stretto con i 52 LARGO CONSUMO n. 1/2014

3 consumatori, le app sono andate acquisendo un ruolo importante. «Il nostro rapporto con le app è buono: ci siamo resi conto che si tratta di una modalità nuova, con potenzialità più elevate rispetto alla comunicazione tradizionale rappresentata dal volantino o dai manifesti pubblicitari classici, ai quali può quindi affiancarsi con efficacia. Senza dimenticare che secondo alcune indagini il volantino cartaceo è destinato entro a scomparire entro il 2020: la strada, insomma, appare segnata. Quanto a Auchan, siamo partiti tre anni con una applicazione di tipo essenzialmente informativo, arricchita nel tempo con info sulla carta Nectar, fino ad arrivare a sviluppare una app che integra le funzioni di self scanning». Qui il problema più importante ha riguardato la sicurezza, visto che l utilizzo di uno smartphone per questa funzione «mette potenzialmente più persone nella condizione di accedere al server della nostra rete, che custodisce informazioni connesse con la lettura di un barcode. Il test è stato effettuato all Auchan di Piacenza e quindi esteso ai punti di vendita dotati di self scanning. Adesso ha concluso Vignati stiamo mettendo a punto una soluzione per quelli che sono ancora privi di questo servizi». COIN: IL CLIENTE DEVE VIVERE IL BRAND OVUNQUE Nel retail non alimentare i meccanismi di coinvolgimento del consumatore seguono gli stessi canali, ma modalità e ritmi diversi. «L approccio che mi piace definire omnichannel ha confermato Monica Gagliardi, responsabile Crm ed e-commerce di Coin è connaturato con l esperienza del nostro cliente. Ci poniamo l obiettivo di raggiungerlo anche quando non è nel punto di vendita o di creare un iniziativa in store e comunicargliela opportunamente, al fine di attirarlo in negozio. In ogni caso, per noi è fondamentale intercettare il cliente facendogli vivere il brand su qualsiasi canale si trovi: ecco perché quando sono apparsi sulla scena l e-commerce ed i social network, abbiamo ritenuto che non potessimo restarne fuori. Da qui nasce l approccio di utilizzo di più canali di comunicazione interattivi con il cliente». È ovviamente strategico capire quali siano i touch-point più interessanti per ciascun cliente: salvando i canali più tradizionali, Coin ha deciso di investire su altri, a cominciare dal mondo delle app e dall e-commerce: «Le vendite online rappresentano un canale strategico in chiave di sviluppo anche internazionale, tanto che la nostra strategia è quella di consolidare l e-commerce innanzitutto in Italia e quindi entrare in certi mercati esteri proprio attraverso questo canale, investire in digital e infine capire come lavorare sul mondo fisico». Nel contempo, Coin due anni fa ha lanciato una app per dematerializzare la carta fedeltà: «Puntiamo ha spiegato Gagliardi a sviluppare un applicazione che rappresenti uno strumento efficace e concreto di fidelizzazione, che garantisca, in altre parole, un ritorno misurabile». Dal canto loro, i social network si confermano preziosi anche per Coin più come strumento di comunicazione che non come canale commerciale. «Per creare viralità, oltre a Facebook attribuiamo un ruolo importante anche a YouTube ed Instagram». TOSHIBA: VISIONE MULTICHANNEL DEL RETAIL Resta il fatto che, a giudizio di Roberto Rocchi, direttore commerciale di Toshiba Global Commerce Solutions Italia, società nata a fine 2012 dall acquisizione, da parte del Gruppo Toshiba, delle attività di IBM nell ambito dello Store System (strutture, asset, prodotti, applicativi, hardware, oltre al personale) a livello mondiale, «anche le aziende più illuminate spesso hanno sistemi che, per quanto consolidati e ben congegnati, non Le motivazioni della tavola rotonda il concetto di multicanalità applicata al retail è ormai acquisito; i retailer hanno la necessità di decidere come integrare i punti di vendita nel customer journey del consumatore multicanale; non mancano i tentativi e le iniziative delle singole catene: dalle app alle promozioni digitali, dal mobile all e-commerce; senza tralasciare peraltro strumenti tradizionali quali il classico mailing, talvolta ancora molto efficaci per raggiungere certi target; a prescindere dagli strumenti, è comunque essenziale per i retailer disegnare una vera e propria digital strategy, ovvero un approccio sistemico ai nuovi canali. I partecipanti nome funzione azienda Marino Vignati Direttore dei Sistemi Informativi Auchan Italia Alessandro Volpato Direttore Sistemi Informativi Bennet Moreno Baldini Responsabile Sistemi Informativi Butali Euronics Monica Gagliardi Responsabile CRM ed e-commerce Coin Maurizio Barsacchi Direttore Sistemi Informativi Conad del Tirreno Giovanni Battista Responsabile Organizzativo Coop Liguria Clavarino Canale Iper Valerio Cortese Direttore Sistemi Informativi Finiper Renato Marchi Corporate CIO Gruppo Pam Andrea Ausili Project Manager GS1 Italy Indicod Ecr Sabrina Lucini e-commerce Manager Ikea Adriano Costantino Responsabile IT Self Italia Stefano Trentini Responsabile Marketing Sigma Gianmario Braidotti Responsabile Toshiba Global Commerce Solutions Roberto Rocchi Direttore Commerciale Toshiba Global Commerce Solutions Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl) sono pensati per la multicanalità. Oggi il marketing è sempre più attento alle opportunità offerte da attività quali la mobile promotion loyalty, il mobile service o il couponing, che per essere gestite al meglio necessitano a monte di un approccio diverso da parte dei sistemi. In altre parole, l architettura dei punti di contatto va ridisegnata: basti pensare alle problematiche relative alla sicurezza, un tema ancora molto trascurato eppure di fondamentale importanza». Un altro tema caldo, a fronte dell affermarsi di una logica multicanale e del moltiplicarsi dei touch point a disposizione del consumatore, è il rapporto che i retailer con reti di negozi fisici vivono nei confronti dell online: temerlo o trasformarlo in un occasione? «Intanto stiamo osservando ha rimarcato Rocchi la nascita anche in Italia delle cosiddette coalition, ovvero realtà strutturate che condividono l approccio di business con strutture collegate con business complementari. Questo scenario, se affrontato nella maniera giusta, potrebbe rivelarsi un opportunità. Si stanno affermando anche piattaforme che permettono con dei portali di business di fare in modo tale che anche il piccolo negoziante possa configurare il proprio negozio in una logica di fidelizzazione ed e-commerce. Il retail sta prendendo consapevolezza che chi ha un network distributivo ha una rete di accettazione: un fenomeno che non è ancora sufficientemente sfruttato». L INNOVAZIONE, UNA SCELTA STRATEGICA Sviluppare soluzioni nelle aree innovative appare una scelta strategica indifferibile per le aziende che vorranno competere in un mercato omnichannel. «Tra queste spiccano ovviamente la LARGO CONSUMO n. 1/

4 multicanalità ha esordito Gianmario Braidotti, responsabile Toshiba Global Commerce Solutions Italia e il mobile che ne è elemento fondamentale, con tutte le nuove frontiere che è in grado di aprire. Per esempio, le interazioni mobile-negozio e mobile-web sono ancora percentualmente ridotte rispetto a quelle che avvengono nel punto di vendita, ma è facile prevedere che esploderanno in futuro, anche se il negozio fisico si conferma il principale centro di relazione tra il consumatore e l azienda distributiva». In effetti, la potenzialità del mobile non è ancora sfruttata appieno. «Basti pensare alle sue applicazioni nell ambito del micro marketing e della profilazione del cliente, attività di crescente importanza: oggi capire quali sono le sue esigenze e le sue richieste nel preciso momento in cui, per esempio, si trova nel punto di vendita, è sempre più strategico. Allo stesso tempo, osserviamo che i retailer sfruttano ancora troppo poco la loro rete di accettazione per proporre iniziative nel mobile. Molto più innovative, in questo senso, appaiono altre realtà come le banche, molte delle quali fanno ormai marketing attivo, magari offrendo ai clienti prodotti di largo consumo». Come sempre, un ruolo centrale in questa evoluzione lo ricopre la tecnologia che, se in passato serviva a ottimizzare processi consolidati in ambito aziendale, oggi permette di introdurre nuovi processi di business. «Naturalmente ha chiarito Braidotti le tecnologie vanno inserite in quella che definiamo digital strategy. Vorrei sottolineare che tra quelle che non stiamo ancora utilizzando al meglio vi è la NFC (Near Field Communication), che ci permette un individuazione sicura della persona e può essere utilizzata in negozio dal consumatore per raccogliere informazioni su un prodotto, mentre noi possiamo capire quali sono le esigenze del cliente proprio in quel momento. Senza contare i vantaggi della NFC nell ambito dei pagamenti». PAM: MANCA UNA DIGITAL STRATEGY Anche per Renato Marchi, corporate CIO Gruppo Pam, ancor prima che di tecnologia si dovrebbe parlare di strategia. «Per me ha esordito il digitale non è un problema tecnologico: la tecnologia è in continua evoluzione, con moltiplicatori che di anno in anno rendono sempre più potenti integrazione e capacità. La questione vera è che tutto il sistema è inadeguato e manca nelle aziende una vera digital strategy. Ecco perché Gruppo Pam ha deciso di andare proprio in quella direzione: non lanceremo app o soluzioni di alcun tipo prima di aver disegnato una vera strategia digitale, in grado di affrontare un mercato e un consumatore sempre più multicanale». Già nel 2007 Pam aveva dato vita a Dunnhamby Italia azienda leader nella personalizzazione dell esperienza d acquisto dei retailer e dei brand, oggi 100% proprietà di Tesco implementando Da sinistra, Andrea Ausili (GS1 Italy Indicod Ecr), Marino Vignati (Auchan Italia), Monica Gagliardi (Coin) e Roberto Rocchi (Toshiba Global Commerce Solutions). Da sinistra, Renato Marchi (Gruppo Pam), Sabrina Lucini (Ikea) e Gianmario Braidotti (Toshiba Global Commerce Solutions). 54 LARGO CONSUMO n. 1/2014 una strategia chiamata cliente al centro. «Allora decidemmo un programma di loyalty molto tradizionale, basato su voucher, per capire meglio il comportamento d acquisto del cliente. Va detto che in questi ambiti il digital sarebbe di grande aiuto, ma ha bisogno in ogni caso di forti investimenti: basti pensare cosa comporta la gestione dei social network. Oggi siamo tra i pochi ad avere un borsellino in circolarità e in sicurezza, abbiamo una tessera loyalty e stiamo studiando come evolverla, tenendo sempre il cliente al centro. Emettiamo circa 70 milioni di voucher cartacei all anno. L importante, secondo Marchi, è che tutta l azienda, non le singole funzioni, deve orientarsi al cliente. «Un altro problema ha aggiunto è che, soprattutto in Italia, non vedo misurare le attività di marketing, comprese quelle digitali, forse perché non vogliamo essere misurati, laddove i paesi anglosassoni vivono sulla misurazione e, quando parte un progetto, definiscono innanzitutto i relativi kpi». IKEA PUNTA SULLA MULTICANALITA Ikea, protagonista di un settore con un vissuto tradizionale come l arredamento, sta sviluppando un assetto sempre più multicanale. L e-commerce ne è un esempio: per Ikea le vendite online rappresentano un business che cresce e fa crescere l azienda. «Il cuore di Ikea è il negozio: il piacere della visita così come la ricchezza di idee e soluzioni offerte nel punto vendita sono uniche e insostituibili ha spiegato Sabrina Lucini, e-commerce manager Ma non tutti possono visitare facilmente e frequentemente un nostro negozio e le abitudini di consumo degli italiani stanno cambiando rapidamente. Le persone si aspettano di poter accedere ai prodotti di un brand in modo continuo e trasversale, anche grazie alla crescente diffusione di tablet e smarthphone». Per Ikea la multicanalità «è proprio un tema di accessibilità e di moltiplicazione dei punti di contatto con i clienti. «Così per incrementare la nostra vicinanza anche fisica ai clienti sul territorio abbiamo aggiunto ai 20 negozi esistenti 3 punti di ritiro, uno a Palermo, uno a Sassari ed uno a Cagliari che stanno riscuotendo molto entusiasmo». In parallelo Ikea sta investendo anche su nuovi strumenti per interfacciarsi con i propri clienti. «Di recente, oltre all e-commerce che ha appena compiuto 1 anno, abbiamo lanciato la piattaforma mobile che permette di comprare facilmente i nostri prodotti anche dallo smarthphone. Inoltre a supporto sia dell e-commerce che dell acquisto tradizionale, abbiamo un call center interno nel quale sono occupate circa 100 persone. Tutto questo senza dimenticare i 6 milioni di carte Family, i fans su Facebook e la presenza su YouTube, Pinterest e Twitter, a conferma dell importanza dei social network». Siamo sicuri che grazie all approccio multicanale potremo

5 creare un rapporto più stretto con i clienti migliorandone la soddisfazione, conquistandone di nuovi e sviluppando una maggiore retention. L obiettivo di Ikea per il 2015 è quello di raggiungere online il 5% del fatturato mondiale (per il 2020 l obiettivo è di arrivare al 20%) con i circa 6000 articoli attualmente disponibili il cui numero è destinato a crescere presto». Da sinistra, Moreno Baldini (Butali Euronics), Giovanni Battista Clavarino (Coop Liguria) e Maurizio Barsacchi (Conad del Tirreno). BUTALI EURONICS: IL CLIENTE INNANZITUTTO Dal canto suo, il mercato dei beni durevoli vive anni difficili: se nel 2000 si contavano circa punti di vendita specializzati in questo ampio comparto, oggi si è scesi a meno di 6000 negozi. «Per noi la centralità del cliente ha puntualizzato Moreno Baldini, responsabile sistemi informativi di Butali, il più grande socio Euronics è un valore fondamentale da sempre e ancor più in questi frangenti. Se decenni or sono il nostro primo slogan fu Casa dello sconto, negli anni ci siamo concentrati sul servizio nel pdv e soprattutto nel post vendita. Siamo stati tra i primi ad avere un centro servizi autonomo, che consente al cliente di avere un unico interlocutore». Euronics è molto attiva sul fronte dell e-commerce, grazie a un progetto lanciato alla fine del «Lo shop online, creato per fronteggiare la concorrenza dei maggiori competitor, è partito un po in sordina ma nel tempo ha conquistato spazio. Oggi rappresenta il 2% del fatturato e viene gestito con una formula molto efficiente: la sede di Milano cura la parte dell erogazione, mentre i soci fungono da piattaforma logistica». Sempre in chiave di servizio, da qualche mese gli addetti vendita sono stati dotati di ipad «per supportare un consumatore molto esigente con informazioni dettagliate quali le schede prodotto fornite dalle aziende e gestite da una banca dati interna e i filmati dedicati all articolo. Infine, nel segmento degli elettrodomestici bianchi, dove l esposizione fisica va incontro a problemi di spazio, è in fase di studio un progetto finalizzato a mostrare gli articoli in formato originale con video wall, in versione tridimensionale». Sullo sfondo resta comunque la difficoltà di analizzare e utilizzare la mole di dati che la tecnologia mette a disposizione. COOP LIGURIA: I RISCHI DI UN PUSH ECCESSIVO Giovanni Battista Clavarino è responsabile organizzativo del canale Iper di Coop Liguria: 7 ipermercati mediamente da mq e circa 200 persone ciascuno. «Oggi il mio compito è quello di gestire e organizzare il lavoro del personale, ottimizzandone i costi in un ottica di servizio al cliente e di costante miglioramento della sua shopping experience». In questo senso, la società ha sviluppato un modello di sondaggio online istantaneo, che si avvale di postazioni ad hoc. «Per il momento ha spiegato Clavarino rivolgiamo al consumatore una sola domanda, consentendogli di esprimere la propria opinione in termini di mi piace o non mi piace. Dal punto di vista del cliente intendiamo quindi riprodurre l esperienza tipica del social network. La prima domanda, che riguardava il servizio di self scanning salva tempo, ha raccolto un 90% di soddisfatti. Le postazioni colonnina si possono spostare nelle aree dell ipermercato che di volta in volta ci interessano». E come alternativa al self scanning, anche Clavarino è convinto che «il mobile scanning può crescere, si svilupperà e potrà essere un ottima alternativa al self scanning». Resta il fatto che un push eccessivo nei confronti del cliente, sia all interno del punto di vendita sia attraverso il mobile, potrebbe rivelarsi rischioso: «Francamente non so dove possa portare e se possa essere gradito: il rischio concreto è che tutto diventi spam, come è già successo a molte newsletter. Pensiamo alla suoneria che scatta magari passando accanto a un certo scaffale: pian piano crescerà il numero di consumatori che la disattiverà». Insomma, se la tecnologia è utilizzata per liberare da vincoli il consumatore va bene, altrimenti l iperprofilazione può portarci fuori stada. CONAD TIRRENO: IL DIGITAL È UN COMPLEMENTO Quello di Conad è un modello che si sviluppa su tre livelli: una rete di soci imprenditori associati in cooperative, a loro volta organizzate nel consorzio nazionale. «Questa struttura è il nostro punto di forza ha sottolineato Maurizio Barsacchi, direttore sistemi informativi di Conad del Tirreno anche se può non favorire la rapidità dei processi decisionali. Ad ogni modo, come Conad del Tirreno, sul digital abbiamo convenuto che si tratta di un complemento, non di un alternativa allo store fisico. In altre parole, l e-commerce in senso stretto per adesso non interessa: Conad continua a lavorare per dare visibilità al punto di vendita e sulla sua valorizzazione nel contesto territoriale in cui è inserito. In questa realtà il socio è figura centrale di riferimento e le variabili prodotto/prezzo fanno la differenza. Confermo in ogni caso che la logica del push sta vivendo una fase di rigetto, a tutto vantaggio della logica del cliente che può scegliere». Secondo Barsacchi, il canale digitale va interpretato quindi come uno dei diversi modi per accedere ai servizi offerti dal retailer: «Per esempio, stiamo valutando anche noi il drive come nuovo servizio. L accesso dovrà poter avvenire tramite i diversi canali digitali, ma non necessariamente seguendo un percorso precostituito. Si dovrà poter iniziare l'ordine in un modo e gestirlo in un altro, secondo preferenze o necessità: la logica della tecnologia, infatti, dev essere inclusiva. Per abilitare l'azienda al nuovo contesto operativo aperto al digitale, abbiamo anche intrapreso un percorso puntando su due cose: da un lato abbiamo stressato il concetto dell online, centralizzando dati e servizi applicativi, dall altro abbiamo eliminato le finestre di indisponibilità dei servizi ICT: tutto sarà sempre disponibile 24 ore su 24». PRÈMIATY, IL NUOVO MONDO DI SIGMA Sigma è uno storico protagonista della do italiana, con 50 anni di attività e una forte trasformazione vissuta nell ultimo triennio, che ha portato a un gruppo composto da 11 Cedi, di cui 6 nuovi, circa imprenditori associati in tutta Italia. «Il percorso fatto a partire dal 2009 ha spiegato Stefano Trentini, responsabile marketing ha avuto come primo obiettivo la creazione di un nuovo modello di centrale e quindi di gruppo, partendo dalla consapevolezza che la realtà interna, ma anche di LARGO CONSUMO n. 1/

6 potenziale sviluppo si presentava molto diversificata e disomogenea: abbiamo varato così il progetto network, che ha definito le attività erogate dalla centrale e quelle di competenza dei soci, individuando nel famoso omino l immagine unificante dei punti di vendita. Tale consapevolezza si è tradotta in un progetto unitario, che trova nelle pecularità dei singoli soci la capacità di adattarle al proprio territorio e alle proprie esigenze: ne è un esempio la gestione del Crm legato alla fidelity card, che abbiamo deciso di affidare ai soci». In particolare, Sigma ha creato un mondo delimitato dal brand Prèmiaty, che include tutto ciò che non è legato a un prezzo di vendita, ma rientra in un dialogo più ampio con i consumatori. «Partito con un progetto loyalty, Prèmiaty si è sviluppata attraverso iniziative dapprima tradizionali e quindi trasferite sul web, in un portale di contenuti e servizi proposti con un linguaggio moderno. L account al portale ha oggi oltre registrazioni, mentre la pagina Facebook creata contestualmente ha like e oltre persone che quotidianamente ne discutono. A tutto ciò si affianca un magazine bimestrale, che raggiunge clienti. L obiettivo di fondo del progetto è quindi analizzare non cosa il cliente compra, ma cosa gli interessa: ciò ci consentirà di creare un mondo di web loyalty on top rispetto a quello fisico nei punti di vendita». FINIPER: ATTENTI AL FATTORE ORGANIZZAZIONE Secondo Valerio Cortese, direttore sistemi informativi di Finiper, viviamo una situazione favorevole alla multicanalità, sulla quale peraltro ci stiamo ancora muovendo con strumenti tradizionali. «Emerge in generale che non si sta inventando nulla di veramente innovativo, ma semmai si stanno spostando sul digitale azioni, processi, modelli spesso vecchi di 15 anni. Anche in azienda ci stiamo chiedendo se questa sia la strada giusta. Osserviamo che, da un lato, abbiamo una struttura applicativa delle aziende nata in un tempo diverso rispetto alle esigenze attuali e che stiamo cercando di adattare; dall altro, avendo ancora una quota di clienti che usa strumenti tradizionali, dobbiamo far coesistere sistemi vecchi e nuovi, il che determina un ulteriore complessità». L approccio omnichannel al consumatore e i nuovi strumenti del Crm vanno necessariamente tenuti in conto, ma resta il fatto che si può fare business ancora in modo tradizionale. «Ne è un esempio l every day low price applicato con successo da Unes, la catena di supermercati del gruppo Finiper che, nonostante l aver eliminato le promozioni e le carte fedeltà, realizza risultati di vendite più che lusinghieri: a dimostrazione del fatto che per un retailer il fattore organizzativo conta più degli strumenti, che in questa fase rispondono spesso a un esigenza tattica. In altre parole, non è richiesto di subire strumentalmente il nuovo, ma governare il cambiamento con le idee e il pragmatismo. Penso per esempio al successo delle operazioni basate sulla raccolta di bollini recentemente reintrodotte dal marketing, che di fatto sono in controtendenza con il modello digitale che tende a dematerializzare la relazione con il cliente. Perché è lo stesso cliente a vivere una fase di passaggio dove vecchie e nuove tecnologie richiedono ancora di essere gestite in coesistenza». Da sinistra, Stefano Trentini (Sigma), Valerio Cortese (Finiper), Alessandro Volpato (Bennet) e Adriano Costantino (Self Italia). 56 LARGO CONSUMO n. 1/2014 BENNET: L INNOVAZIONE DEV ESSERE EFFICIENTE Bennet è stata tra le prime aziende a importare dagli Usa un modello di centro commerciale composto da ipermercato e galleria. Alessandro Volpato, direttore sistemi informativi, ha rimarcato che «in questi anni la società, molto centralizzata e cresciuta a ritmi assai elevati negli ultimi anni, ai sistemi informativi ha richiesto la massima efficienza nell ambito di un modello di business rigorosamente replicabile».in Bennet l innovazione è nata dove ha portato efficienza ed è stata in grado di giustificarsi, dal punto di vista dell investimento, a fronte di un ritorno ben definito. E non è detto che l input sia sempre arrivato dall imprenditore: «Recentemente ho portato avanti un progetto, acquisito dall azienda e adesso in fase di roll-out, che riguarda la comunicazione al cliente, nel punto di vendita, del classico cartello informativo del prezzo e della promozione, che in passato veniva fatto in manuale e adesso è stato automatizzato, all insegna dell efficienza di un processo sempre più industrializzato. Come sempre, si tratta di sfruttare al meglio le tecnologie oggi disponibili. In tema di informazione al cliente, penso per esempio alle schede prodotto nell ambito dell elettronica: un valore aggiunto che l e-commerce offre rispetto ai canali tradizionali». Proprio in tema di e-commerce, Bennet sta valutando se e come approcciarlo: sul tappeto c è la necessità di «trovare il modo di non essere concorrenti di noi stessi e non favorire i competitor- ha concluso Volpato individuando nel contempo una formula che sia comunque redditizia ed efficiente». SELF: LA MULTICANALITÀ FA LA DIFFERENZA Self Italia è una delle realtà più vivaci e dinamiche del comparto fai-da-te, con 175 milioni di euro e circa il 4% di market share. «Nel 2012 l azienda ha avuto la forza di fare un investimento ha esordito Adriano Costantino, ICT manager della società che ha generato un completo cambiamento dei sistemi informativi: un grande impegno che ha portato a concentrare il budget 2013 sulla struttura aziendale, senza tralasciare il mondo della multicanalità, che l azienda ritiene strategico e a breve sarà affrontato anche dai nostri competitor. Stiamo scegliendo prima di tutto un partner per affrontare l e-commerce nella maniera migliore, al di là della tecnicità del sito, consci del fatto che nel nostro mercato la multicanalità giocherà un ruolo di primo piano. Infatti, dovremo offrire al cliente un vero e proprio servizio/progetto che vada al di là del singolo prodotto: in altre parole, non solo il trapano, ma anche consulenza, servizi e un approccio propositivo». Guardando al futuro dell e-commerce, ad oggi sono già presenti piccole realtà che vendono prodotti fai-da-te su internet. «È entrata in gioco anche Amazon, un colosso con cui non possiamo ovviamente confrontarci in termini di visibilità. Come catena specializzata, peraltro, noi abbiamo due vantaggi oggettivi: da un lato il know-how sul prodotto, che ci permette di vendere non un semplice articolo ma un progetto a tutto tondo; dall altro la multicanalità, ovvero il fatto di poter disporre di una catena di negozi fisici sul territorio, che ci permette un approccio unico con il consumatore».