MEDIATORI DELL INNOVAZIONE

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1 MEDIATORI DELL INNOVAZIONE INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Agire da Project Manager: scelte e comportamenti 15 giugno 2011 Ing. Ugo Forghieri Vicepresidente Relazioni Esterne Italian Project Management Academy, associata italiana di International Project Management Association (IPMA) Introduzione al project management

2 INDICE I rapporti interpersonali Come il PM comunica nel progetto La leadership L etica del progetto La gestione di conflitti e crisi Delegare e valorizzare le potenzialità. Introduzione al project management 2

3 I rapporti interpersonali Obiettivi di uno scambio di informazioni Il rapporto fra due interlocutori è costruttivo quando entrambi arrivano a possedere le stesse informazioni (pari livello gerarchico) Il capo trasferisce comunque al collaboratore tutte le info che devono/possono servire al raggiungimento degli obiettivi del collaboratore, nell ambito del suo ruolo nel Progetto Il collaboratore trasferisce al capo tutte le info pertinenti ai KPI predefiniti ed in particolare le informazioni relative a possibili od avvenute deviazioni dai parametri di tempobudget-qualità definiti per il Progetto. Introduzione al project management 3

4 I rapporti interpersonali Le linee-guida di una comunicazione efficace La condivisione delle informazioni La fiducia La motivazione L interessamento Il rispetto della dignità L ascolto Introduzione al project management 4

5 I rapporti interpersonali Gestire e condividere informazioni cerca di evitare le discussioni mostra rispetto per le opinioni altrui non dire ti sbagli, ma fammi capire meglio ammetti di poter sbagliare, disporrai l altro in uno stato d animo migliore sottolinea i punti di contatto induci l interlocutore a dire si, mai no Condividi la tua conoscenza. E un modo per raggiungere l immortalità. Il Dalai Lama (2008) Introduzione al project management 5

6 I rapporti interpersonali Una riflessione importante sulla fiducia e sulla motivazione: La critica fine a sé stessa e non costruttiva: pone gli interlocutori sulla difensiva induce i destinatari a cercare giustificazioni ferisce l orgoglio fa sentire impotente chi è criticato suscita un risentimento di fondo Le persone sono creature governate non dalla logica ma dalle passioni, piene di pregiudizi e mosse dall orgoglio e dalla vanità. Introduzione al project management 6

7 I rapporti interpersonali I bisogni Non è banale ricordare che comunque i bisogni individuali dell uomo riguardano aspetti di base quali: Salute Cibo Sonno Vita Gratificazione sessuale Denaro Felicità Sentirsi importanti La piramide dei bisogni (Maslow) Introduzione al project management 7

8 I rapporti interpersonali Il rapporto con l interlocutore Far sentire importante l interlocutore e suscitare il suo interesse: per ottenere l attenzione della persona bisogna parlarle nei termini che la persona desidera. La manifestazione di interesse deve essere sincera. Se esiste un segreto nel successo, direi che sta tutto nel riuscire a vedere dal punto di vista dell altra persona, a uniformarsi all angolo di visuale altrui Henry Ford Introduzione al project management 8

9 I rapporti interpersonali Il proprio nome per una persona il suo nome è il suono più importante, in qualsiasi lingua e cultura I nomi distinguono gli individui, li rendono unici fra tutti gli altri chiamare una persona con il suo nome, ripeterlo spesso nel corso della conversazione, gratifica e fa sentire che è proprio lei quella a cui vi state rivolgendo Introduzione al project management 9

10 I rapporti interpersonali Salvare l orgoglio suggerire, fare domande, non dare ordini diretti dare l opportunità di agire secondo il proprio pensiero lasciar imparare dai propri errori permettere agli altri di salvare la faccia non criticare o rinfacciare colpe di fronte agli altri lodare ogni più piccolo progresso Introduzione al project management 10

11 I rapporti interpersonali Affidabilità e fiducia Affidabilità aumenta l autocontrollo e l autostima della squadra La motivazione si crea anche attraverso la fiducia e l affidabilità. Essere affidabile per un PM significa che gli altri abbiano fiducia che manterrà quanto promesso, con la richiesta precisione: responsabilità favorisce una maggiore delega di poteri al PM da parte del top management correttezza solidità apertura mentale facilita il raggiungimento degli obiettivi capacità di minimizzare gli errori Introduzione al project management 11

13 Come il PM comunica nel Progetto Il rapporto causa-effetto tra comunicazione e comportamenti individuali La comunicazione efficace del PM generata da comportamenti personali proattivi potenzia la capacità reattiva dei soggetti destinatari/interagenti e concretizza quindi il raggiungimento degli obiettivi attraverso relazioni interpersonali sempre dialettiche ma estremamente positive. Introduzione al project management 13

14 Come il PM comunica nel Progetto Tre domande per il comunicatore Come tutti i comunicatori anche il PM si chiede: mi ascoltano? ETHOS capiscono quello che voglio dire? LOGOS ammesso che mi ascoltino e che capiscano cosa sto dicendo, come faccio a persuaderli? PATHOS Introduzione al project management 14

15 Come il PM comunica nel Progetto Comunicazione e persuasione (I): le qualità etiche Il messaggio deve saper esprimere la forza etica e morale che sta alla base della comunicazione e la buona fede del comunicatore. Il comunicatore deve apparire sinceramente convinto di ciò che propone. Introduzione al project management 15

16 Come il PM comunica nel Progetto Comunicazione e persuasione (II): le qualità logiche Le caratteristiche fondamentali di una comunicazione logica e strutturata sono: Chiarezza premessa, analisi e sintesi Precisione le giuste parole (per tema e destinatari) Distribuzione solo destinatari necessari e sufficienti Completezza. cosa manca? Rapidità una risposta veloce vale il doppio Conclusione/proposta pensa allo scopo Introduzione al project management 16

17 Come il PM comunica nel Progetto Comunicazione e persuasione (III): le qualità emotive L etimologia di simpatia è soffrire insieme.. Quindi il PM renderà anche simpatico il proprio messaggio stimolando l emotività dei suoi interlocutori, affinchè lo seguano per gli scopi del Progetto: senso di appartenenza obiettivi di sviluppo personale coinvolgimento su obiettivi di alto profilo e condivisi Introduzione al project management 17

18 Come il PM comunica nel Progetto Ascoltare (I) L ascolto come forma essenziale di comunicazione Le testimonianze che ci indicano il cammino: il.. silenzio! (ad es. dei propri collaboratori) sentire ed ascoltare la preghiera e i.. Canti Gregoriani un interessante caso di.. vendita Quindi anche se sappiamo che non si può non comunicare! In futuro dovremo ricordare anche che un PM deve saper prima di tutto ascoltare!! Introduzione al project management 18

19 Come il PM comunica nel Progetto Ascoltare (II) Definizione di ascoltare: trattenersi volontariamente e attentamente ad udire ed a sentire, prestare la propria partecipazione a qualcuno o qualcosa in quanto informazione o motivo di riflessione. Scrivere Leggere Parlare 9 % 16 % 35 % Ascoltare 40 % Tempo dedicato ai processi di comunicazione Introduzione al project management 19

20 Come il PM comunica nel Progetto Ascoltare (III) incoraggiare gli altri a parlare, di se stessi o del loro problema ascoltare con molta attenzione e mostrare di essere davvero interessati guardare l interlocutore, si ascolta anche con gli occhi aspettare che l altro finisca, non interrompere Introduzione al project management 20

21 Come il PM comunica nel Progetto Per una gestione efficace delle riunioni Per le riunioni selezionare regole, luoghi, tecnologie e durate : Scelta dove riunirsi (ha importanza) Gestione riunioni: Il PM se vuole comunicare con efficacia deve definire Limitazione della durata!! (max 2 h) Verbale entro il giorno successivo! (irrinunciabile) luoghi, modalità di convocazione e di gestione, di verbalizzazione etc.. Gestione efficacia (temi predefiniti, responsabilità, discussione, decisione) Videoconferenze? (sì, ma occorre gestirle) Convocare solo i partecipanti interessati Introduzione al project management 21

23 La leadership Una qualità misteriosa, ma cerchiamo di capire La leadership è una competenza importante per il PM: Con essa il PM dirige e stimola gli altri nei loro ruoli e compiti agendo come guida sul front end per superare problemi e incertezze e raggiungere.. gli obiettivi di Progetto L esempio è leadership. (Albert Schweitzer) La leadership si esercita non tanto a parole quanto attraverso l atteggiamento e le azioni. (H. Geneen) Un leader è un uomo che prende decisioni: talvolta esse si rivelano giuste e talvolta sbagliate, ma in entrambi i casi lui ha deciso. (Mutual Benefit Life) vi prometto sangue, fatica, lacrime e sudore (W. Churchill) Introduzione al project management 23

24 La leadership Da PM a PL? Non autorità (derivante da una gerarchia istituita) ma autorevolezza (derivante da visione, stile di coinvolgimento su idee ed obiettivi, capacità di trasmettere entusiasmo.): Infatti se il PM riesce ad applicare le proprie competenze tecniche PIANIFICARE E DEFINIRE IL PROGRAMMA ED IL BUDGET OTTENERE IL PERSONALE NECESSARIO ORGANIZZARE IL LAVORO DELLA SQUADRA ANALIZZARE GLI SCOSTAMENTI Etc. RUOLI DI UN MANAGER PROJECT agendo con efficacia anche per FAR EMERGERE UNA VISIONE ED IMPRIMERE UNA DIREZIONE ISPIRARE IL LAVORO DI SQUADRA FAR CONDIVIDERE AI COLLABORATORI LINEE E OBIETTIVI COMUNI MOTIVARE E FORNIRE SUPPORTO allora il PM diventa un vero e proprio PROJECT LEADER Introduzione al project management 24

25 La leadership Ruolo e stili del leader Il PM conosce i diversi stili di management e sa come selezionarli per ogni specifica circostanza: linee di leadership comportamentale, metodi di comunicazione, approcci per gestire conflitti e critiche, modi di controllare il comportamento del team, processi decisionali e di delega. Come ottenere che le competenze si esprimano attraverso la leadership in modo tale da essere sentite come degne di essere seguite? scegliere il ruolo di leadership più adatto alla situazione di Progetto al momento in esame e verificare che sia compatibile con il proprio stile e capacità svilupparne uno schema in termini di delega ai responsabili individuati, modalità e stili applicativi, strumenti formativi e di supporto controllare gli sviluppi ed eventualmente correggere Introduzione al project management 25

26 La leadership Ruolo e stili del leader Elenco sintetico degli stili più comuni: autocratico assoluto autocratico mitigato da informazione-condivisione consultivo con rapporto uno-ad-uno consultivo con rapporto uno-a-molti (in gruppo) partecipativo con decisione espressa dal gruppo partecipativo con alternative discusse, ma decisione presa dal leader (condivisa, se possibile, oppure, ove non condivisa, tuttavia accettata a fronte dell autorevolezza espressa dal leader stesso) Il Project Manager esercita la leadership nei confronti del gruppo e deve essere percepito come leader quando rappresenta il progetto al vertice aziendale e con gli stakeholders. Introduzione al project management 26

27 Leadership: modalità di intervento La leadership Attività direttiva: Comunicazione unidirezionale, definizione dei ruoli dei collaboratori, delle loro attività, e stretta supervisione delle loro prestazioni. + ispirare.. motivare.. dare esempio Attività di sostegno Attività di sostegno: Comunicazione bidirezionale, ascolto, fornitura di supporto ed incoraggiamento, facilitazione delle interazioni e coinvolgimento dei collaboratori nel processo decisionale. COMPETENZE Attività direttiva - - IMPEGNO PERSONALE DEI MEMBRI DEL TEAM + Il grado di utilizzo da parte del Project Leader di uno o dell altro modo di intervenire dipende dal livello di sviluppo della squadra Fonte: Hersey e Blanchard: modello situazionale Introduzione al project management 27

28 La leadership Leadership: le risposte del Project Leader Applicando con paziente visione carisma coaching determinazione.. il Project Leader riesce ad assicurare ai membri della propria squadra una risposta concreta ed operativa alle seguenti domande e necessità dei collaboratori: ascolto tenacità riconosci mento cosa ti aspetti da me? fammi capire lo scopo del compito e dammi la possibilità di eseguirlo! come sto eseguendo il compito? guidami quando e dove ne ho bisogno! ricompensami secondo il mio contributo! Introduzione al project management 28

29 La leadership Leadership: la Corporate Social Responsibility Il valore della conoscenza e la capacità di innovare, il consenso e la fiducia delle diverse categorie di stakeholder, la reputazione e la disponibilità a contribuire al benessere della comunità rappresentano i cosiddetti elementi di tipo intangibile (intangibile assets). Da essi dipende in gran parte la performance di un'impresa in generale ed in particolare di un Progetto che essa realizza. In questo senso l'analisi delle best practices (ovvero dei comportamenti socialmente responsabili) tende a delineare un quadro in cui la Corporate Social Responsibility, perseguita anche nell ambito di un Progetto, contribuisce alla creazione di valore ed è quindi in grado di generare per l Azienda un importante vantaggio competitivo. Introduzione al project management 29

31 L etica del Progetto Una qualità del Progetto Nel nostro tempo si è manifestato e si è diffuso nelle società più avanzate un nuovo paradigma culturale, fondato sulla consapevolezza che per ciascuno il processo del vivere è basato sulla complessità delle interrelazioni personali ed ambientali. Le persone ed in particolare i lavoratori, i consumatori, gli utenti e le loro organizzazioni sono sempre più attenti ai valori fondamentali e non solo a "cosa viene prodotto o erogato, ma anche a "come" viene prodotto o erogato (fattori sociali, di responsabilità, di onestà, di trasparenza, di ambiente, di salute e sicurezza ). quindi.cosa significa etico? Introduzione al project management 31

32 L etica del Progetto Comportamenti etici del PM L'adesione al rispetto di questa sensibilità ai valori umani (che stanno alla base del cosa e del come in un mercato complesso) richiede comportamenti responsabili e virtuosi, in una parola etici che favoriscano la diffusione di relazioni non conflittuali. Etica è la condotta professionale di un individuo (e quindi del PM), moralmente accettata dalla società e dal Progetto in cui e per cui egli opera. Introduzione al project management 32

33 L etica del Progetto I 5 principi base del nostro comportamento etico Continuare a fare ciò che è giusto, non basarsi sulla convenienza PURPOSE (fine) PRIDE (orgoglio) PATIENCE (pazienza) E una sorta di missione personale (intangibile) realizzata attraverso obiettivi e scopi (tangibili) Avere fiducia in sé stessi, autostima, plasmare il proprio destino Elemento che integra tutti gli altri: Io interiore. Concentrazio ne sui valori e non sui risultati PERSISTENCE (perseveranza) PERSPECTIVE (prospettiva) Capacità di gestire, pagare un prezzo sul breve termine e attendere il risultato al completamento del processo Da: Blanchard & Peale ( The power of ethical management.) Introduzione al project management 33

34 L etica del Progetto Differenze etiche da gestire In organizzazioni complesse le differenze sociali e culturali possono generare etiche diverse. Il PM deve scegliere: convivere con queste differenze etiche oppure risolverle? individuare possibili situazioni eticamente criticabili relative a voi stessi o riguardanti altre persone occorre essere totalmente trasparenti nel farle emergere e nell analizzare le soluzioni coinvolgere le parti interessate e direttamente anche le persone essere espliciti nel sostenere i vostri principi etici in caso di resistenze, favorire riflessioni e cercare soluzioni, poi.. decidere! comunicare i risultati e sopportarne le conseguenze con decisione, rendere operativi gli interventi Introduzione al project management 34

36 La gestione di conflitti e crisi Le basi del negoziare Problemi derivanti dalle attività del Progetto possono essere risolti mediante n e g o z i a z i o n i allo scopo di evitare CONFLITTI Sono necessari al PM e ai suoi interlocutori rispetto delle posizioni di ciascuno, trasparenza e buone relazioni la consapevolezza che un risultato win-win è nell interesse di entrambi e che in alcuni casi il necessario compromesso può non soddisfare totalmente le due parti Il superamento di un attenzione puramente basata sul contenuto Come procedere? identificare il risultato atteso e la posizione minima accettabile fare domande, raccogliere dati, analizzarli presentare opzioni, basate sul win-win per quanto possibile isolare gli aspetti ok e approfondire gli altri quante volte è necessario per ottenere un risultato reciprocamente soddisfacente Introduzione al project management

37 La gestione di conflitti e crisi L insorgere di un conflitto Conflitti e crisi possono sorgere nei Progetti (e dai rispettivi contratti) nonostante gli accordi e le norme espressamente stabilite per prevenirli: possono riguardare sia individui che gruppi possono avvenire a tutti i livelli direttivi od operativi hanno spesso origine dall incontro di persone che non si conoscono, hanno differenze culturali e di esperienza e devono lavorare insieme sottoposte a grande pressione indicando all inizio e a viso aperto IL PM inizia a gestire conflitti (conflict management) crisi (crisis management) come gli eventuali conflitti saranno gestiti durante il Progetto sviluppando da subito una efficace analisi di rischio e identificando scenari di gestione di possibili future crisi Introduzione al project management

38 La gestione di conflitti e crisi Le basi del conflitto CONFLITTO: scontro di opposti interessi o di personalità incompatibili Un conflitto, in un Progetto, può : - pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi - erodere un ambiente di lavoro positivo - creare un effetto di knock-out sui singoli e sulle società E ragionevole pensare che i conflitti siano inevitabili in un ambiente di Progetto, come lo è il cambiamento, e che tra le cause di conflitto possano esserci anche: l incongruenza tra obiettivi degli individui e strategie/obiettivi dell organizzazione i profondi cambiamenti che stanno avvenendo sui luoghi di lavoro Tra i partecipanti ad un Progetto i rapporti non sono conflittuali quando i loro obiettivi sono comuni, compatibili e congruenti con quelli del Progetto stesso. Introduzione al project management

39 La gestione di conflitti e crisi Tecniche di intervento per il PM Mediante tecniche di risk analysis, predisporre schemi e procedure di intervento che descrivano come affrontare un possibile conflitto In caso di reale conflitto: Identificare cause, conseguenze, opinioni delle parti interessate e raccogliere ogni informazione utile nel successivo processo di soluzione Organizzare nel tempo minimo possibile schemi positivi e possibilmente sinergici di soluzioni, mostrando: calma, controllo personale, approccio pacato e riflessivo trasparenza, integrità, giudizi equilibrati interesse concentrato sulle soluzioni disponibilità a collaborare, ad esaminare a viso aperto tutte le posizioni disponibilità ad accettare il giudizio di un arbitro neutrale, ove necessario dal coinvolgimento diretto del PM nel conflitto stesso Sollecitare confronti e contributi, discutere, infine decidere e comunicare IL CONFLITTO PUO AVERE SUL PROGETTO UN EFFETTO POSITIVO O NEGATIVO, A SECONDA DI COME VIENE GESTITO. Introduzione al project management

40 La gestione di conflitti e crisi La crisi in un Progetto Una CRISI è un tempo di acuta difficoltà, molto superiore a quella derivante da un conflitto Si verifica quando uno o più conflitti (espressi o latenti) non sono stati percepiti, affrontati e risolti e quando i problemi irrisolti importanti diventano anche urgenti Il PM in questo caso deve informare il top management, cui spetta la responsabilità di dichiarare ufficialmente lo stato di crisi. A questo punto le soluzioni devono essere prese necessariamente ai massimi livelli dell Azienda. Introduzione al project management

42 Delegare e. valorizzare le potenzialità La gestione delle priorità (I) Per poter sostenere il peso quotidiano del coordinamento del Progetto il PM adotta pratiche e tecniche semplici, ma molto importanti. Eccone alcune: sa dire di no a tutto ciò che non riguarda i temi di fondo del Progetto si accomiata rapidamente (e se necessario anche bruscamente) dai ladri di tempo NO!! quelli che.. tiene testa anche al top, se necessario, per il pericolo è il mantenere l azione in linea con le priorità stabilitemio mestiere! impone tempi specifici da dedicare ai singoli argomenti e assicura decisioni al termine di ogni analisi cosa concludiamo..?? Introduzione al project management 42

43 La gestione delle priorità (II) Il PM: Delegare e. valorizzare le potenzialità evita di occuparsi di argomenti urgenti se non anche importanti (riconosce comunque l insorgere di una crisi e quindi interviene) vedi matrice importanza-urgenza sa riconoscere una priorità in una situazione relazionale interna, o nei riguardi di uno stakeholder esterno, anche se non programmata, in base alla sua potenzialità di danno qualora non gestita per tempo what if.? applica costantemente un giusto processo di delega, senza il quale la sua capacità di monitoraggio sarebbe fortemente limitata o delega o morte! la delega. Introduzione al project management 43

44 Delegare e. valorizzare le potenzialità La delega (I) Ama il prossimo tuo come te stesso. è forse il massimo che si può chiedere ad un essere umano! Saper delegare è un arte difficile e che produce sofferenza infatti spesso, mentre si delega, ci si sorprende a pensare che.io certamente saprei farlo meglio di lui. Delegare pertanto non significa dimenticare ma... controllare e soffrire da lontano!! Introduzione al project management 44

45 La delega (II) Delegare e. valorizzare le potenzialità Perché il PM deve delegare? Perché delegare è il suo compito principale, in quanto: un PM organizza, assegna incarichi, negozia, controlla, prevede, etc., ma non esegue materialmente le attività il coinvolgimento diretto in attività che sono compito di altri gli impedirebbe di individuare l insorgere di problemi e quindi di prevenirli la sua responsabilità non è di fare ma di far fare ATTENZIONE : Il PM ha come obiettivo non secondario - ma strategicamente fondamentale - quello di far crescere la professionalità del team. ma attenzione!! Introduzione al project management 45

46 Delegare e. valorizzare le potenzialità Esistono paure che possono limitare una collaborazione aperta dei membri del team nei confronti del PM (e quindi impedirgli di valorizzare le persone): Paura per la retribuzione: si teme che criticare o dissentire possa essere considerato come un sabotaggio del gruppo e quindi condurre in futuro a ripercussioni negative Paura di apparire stupido: la persona non si sente informata o fiduciosa a sufficienza per esprimere ciò che pensa Paura del conflitto: alcuni non sono a loro agio nel partecipare ad un dibattito o ad un disaccordo Paura dell isolamento: temono di essere ostracizzati dal gruppo. Introduzione al project management 46

47 Delegare e. valorizzare le potenzialità Un grande esempio Toni Ruttiman ( el Suizo ): un PM che ha costruito più di 400 ponti in tutto il mondo per unire comunità rurali isolate. Un grande valorizzatore di potenzialità inespresse! Introduzione al project management 47

48 Bibliografia K. Blanchard N.V. Peale; The power of ethical management, W. Morrow & Co., USA, 1988 Romano Bonfiglioli: Pensare snello, Lean thinking alla maniera italiana, 2001, Franco Angeli Renèe e Jean Simonet, Scrivere per ricordare, 1997, Franco Angeli R.E. Freeman & D.R. Gilbert Jr.: Corporate strategy and the search for ethics Prentice Hall, N.J., USA, 1988 Franco D Egidio: Il valore dell equipaggio, 2007, Etas Daniela Piegai: Analisi e tecniche di gestione dei conflitti, EPC Libri, Roma, 2003 Paul Hersey e Kenneth Blanchard: Leadership situazionale, 1985, S&K Editori Marshall McLuhan: tra le molte opere Il villaggio globale e La galassia Gutenberg Carlo Majello, L arte di comunicare - Franco Angeli N. Damascelli, Comunicazione e Management Franco Angeli Luciana Diodato, Semiotica del corpo Rubbettino Walter Passerini, Il management dell ascolto, Franco Angeli Dale Carnegie: Come trattare gli altri e farseli amici, 1986, Bompiani Editore Introduzione al project management 48