Politecnico di Milano. Dipartimento di Ingegneria Aerospaziale. Anno Accademico Relatore: L. Di Renzo

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1 Politecnico di Milano Anno Accademico Disciplina: Le altre criticità del Trasporto Aereo: l Emergency Response Plan (ERP) Relatore: Com.te L. Di Renzo 1

2 Statistiche Negli ultimi anni, abbiamo avuto una media di 1 incidente ogni 3 settimane Negli anni 80, 90 e 2000 la media di morti all anno è stata La causa primaria di incidenti (più dell 80%) è Human Error Il Maintenance Error è secondo solo al Pilot Error come causa di incidenti 2

3 3

4 INCIDENTE > e poi? 1. Investigazione (da parte delle Autorità) 2. Attivazione del Piano di Emergenza 4/116

5 INCIDENTE > Criticità 1. Che tipo di Investigazione? 2. Piano di Emergenza = Emergency Response Plan (E.R.P.), Contingency Plan, o Crisis Management Plan? 5/116

6 Reg. CE 996/2010 Articolo 20 Informazioni sulle persone (= LISTA PASSEGGERI) e sulle merci pericolose a bordo Articolo 21 Assistenza alle vittime di incidenti aerei e ai loro familiari 6

7 ERP - Gestione per professionisti: Perchè? N di incidenti per unità di tempo è in aumento Attitudine dei media Velocità della diffusione delle notizie nel mondo Velocità nella costruzione (influenza..) dell opinione pubblica Legislazione USA & Brasile era già in essere, EU e resto del mondo stanno seguendo Altissime aspettative del pubblico e delle Autorità possono causare il fallimento della Compagnia 7

8 Facts & figures: esempi PAN-AM/Lockerbie abitanti con soli 2 Hotels In 24 hours, oltre 1000 reporters nell area I familiari delle vittime furono alloggiati in hotels a Glasgow ed Edimburgo (+1 ora di macchina) Kenyons e lo staff di compagnia furono alloggiati a Carlisle (+ 2 ore di macchina) 8

9 Facts & figures: esempi TWA 800 ha generato telefonate nelle prime 24 ore. ha dovuto gestire 22 differenti enti Governativi (NTSB, DOT, FAA, Croce Rossa, FBI, Dept. of State, etc.) ha dovuto gestire più di 27 familiari per passeggero, che volevano andare sul luogo del disastro. Il 90 % dei familiari delle vittime voleva andare sul luogo del disastro. 9

10 Facts & figures: conseguenze Dall'incidente di Lockerbie, le associazioni di Familiari hanno cominciato una pressante attività di lobbing per fare approvare una legislazione in favore della verifica delle liste passeggeri e dell assistenza ai familiari delle vittime. La realtà ha evidenziato che, in un incidente major, potremmo avere sulla scena del disastro fino a giornalisti entro le 2 ore, che potrebbero arrivare a entro le prime 12 ore. 10

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12 Emergency Management: cos è? Processi chiave: 1. Emergency Response (Crisis Management): - Orientato all Aeromobile (Crash site) - Attivazione Emergency Management - Struttura Emergency Management 2. Supporto ed Assistenza gestionale - Call-Centre (pax info. + assistenza) - Gestione dei centri / personale - Go-teams - Volontari x supporto famiglie/parenti 12

13 Emergency Management: cos è? 3. Verifica LISTA PASSEGGERI - integrazione con i partners - time constraints 4. Gestione Comunicazioni - coordinamento centrale - participazione, assistenza, coinvolgimento 13

14 Emergency Management: cos è? 5. Investigazione Incidente - Coinvolgimento in differenti tipi di "INVESTIGAZIONE" - participazione nell'investigazione "TECNICA" (?) 6. "Business Continuity Plan" - continuare e/o riprendere le operazioni 14

15 Provate ad immaginare cosa succederebbe e cosa fareste se un volo di compagnia da JFK a Napoli scomparisse, alle 01.31z, dai radar del controllo nei pressi di Halifax... 15

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19 ...e se queste fossero le uniche cose recuperate dalla zona dell incidente aereo? 19

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21 Familiari/Parenti ed Amici Ci sono risorse sufficenti per intervistare ed ottenere informazioni da queste persone?..e/o per assisterle mentre la persona cara viene identificata? 21

22 Alcune problematiche da gestire Bagagli, effetti Personali, Cargo, ecc. dal luogo del disastro. Cosa ci può essere in un bagaglio? Rimborsi immediati? Quanto? Se 2 passeggeri portano lo stesso valore? Se diverso? 22

23 Chi andrà a raccoglierli se la Polizia e/o le Autorità Locali non lo fanno?...e se la Polizia li ha presi ma non ne ha più bisogno per le indagini Chi li gestirà a nostro nome? 23

24 Chi li ripulirà e riparerà, e chi identificherà il legittimo proprietario? 24

25 Quale Compagnia crede che un incidente aereo potrebbe accadere anche a lei?...una compagnia che vuole sopravvivirere ad un incidente aereo! 25

26 IATA The danger of having the Company s reputation wounded, is greatest during the first hours Ci vogliono anni per creare una buona reputazione e soli pochi secondi per distruggerla IRRIMEDIABILMENTE! 26

27 CRISIS MANAGEMENT Aree di intervento Risposta organizzata Piano di comunicazione ASSIST Attivazione piano/ Esecuzione checklists Certificazione lista pax Gestione media HQ Apt Dep Apt Arr Apt Crash Go Teams Numero verde Web site 27

28 Definizione: che cos'è una CRISI? Una situazione anormale, o anche una PERCEZIONE, che è al difuori dello scopo delle attività quotidiane ma che MINACCIA Le Operazioni, La Safety, La Security La Reputazione...di una Organizzazione! 28

29 Elementi presenti in una Crisi Evento inaspettato (generalmente mortale, presunto tale, o di alto impatto emotivo) Confusione Rapida "escalation" degli eventi Problemi di Comunicazione Sconvolgimento della normali strutture organizzative Risorse isolate o non disponibili Tempi ridottissimi di "decision-making", con sconvolgimanto del suo normale processo Focalizzano l'attenzione dei Media Richiesta continua di informazioni 29

30 Nella pratica, un evento diventa CRISI quando: Rivelano gravi carenze/problemi nell organizzazione della Compagnia; Confermano o rafforzano l immagine negativa della stessa; Costringono i Media e/o le Autorità a mettere sotto la lente la compagnia; Le risposte pubbliche della Compagnia (o la loro mancanza) contrastano/sono ostili ai Media o ad altri Stakeholders chiave 30

31 Crisis Management: cos'è? Il processo con cui l'organizzazione gestisce un evento grave che minaccia, o rischia di danneggiare l'organizzazione, i suoi stakeholders, o la clientela/pubblico; ha un grande impatto (su tutto), e gli permette di cominciare il "recovery". I 3 principali elementi in molte definizioni di crisi sono: (1) minaccia all'organizzazione, (2) l'elemento sorpresa, e (3) tempi ridottissimi di decisione. 31

32 Perché è importante prepararsi per affrontare una situazione di Crisi? Per SOPRAVVIVERE alla crisi Normative internazionali lo impongono I migliori vettori mondiali lo fanno Soddisfare le aspettative del Pubblico Contenere le conseguenze legali e di immagine Continuare o riprendere, il prima possibile, le Operazioni (BCP = Business Continuity Plan) 32

33 Fasi del "Crisis Management" Le fasi critiche nella gestione operativa di una crisi sono: Pianificazione Identificazione Valutazione della Minaccia & del rischio Risposta Immediata Servizi di Emergenza "Containement" "Recovery" "Business continuity" 33

34 Critical Incident Management Plan Business Continuity Plan Emergency Mgt Plan Recovery Plan Activity Risk Management Process Emergency Response Continuity Response Recovery Response Time 34

35 "Crisis Management" : organizzazione (A) Conoscenza della propria Organizzazione (B) Formulazione di "Policy" interne (C) Pianificazione (D) Implementazione & Operazioni (E) Monitoraggio & Azioni Correttive (F) "Management review" 35

36 Obiettivi Strategici dell ERP Ridurre la tensione durante un incidente Dimostrare la determinazione e la competenza della Compagnia Controllare i flussi e l accuratezza delle informazioni Gestire efficacemente le RISORSE 36

37 Piani di Emergenza Le varie check-list contenute nel Piano di EMERGENZA devono essere utilizzate con costante attenzione alla Policy ed agli obiettivi della compagnia. La questione non è quindi esclusivamente tecnica (procedure, compiti, mansioni, ecc.) ma culturale.

38 Policy Le azioni ed i comportamenti successivi ad una situazione di crisi dovranno tenere conto innanzi tutto degli aspetti umanitari nei confronti di parenti ed amici delle persone coinvolte nell evento. Dovrà inoltre essere posta costante attenzione a tutti i risvolti legali e di immagine della compagnia.

39 Obiettivi Tattici 1. L' ERP deve essere in linea con le filosofie accettate a livello mondiale e sviluppato sullo SCENARIO CRITICO 2. Da implementare: piani particolareggiati, per ciascuno scalo della rete aziendale Check-lists interni di ogni singola funzione aziendale accordi con enti/organizzazioni esterni e con altre Compagnie Volontari ASSIST Piano di Crisis Communications 3. Addestramento > Esercitazioni > Aggiornamenti ERP 39

40 Evento Attivazione Perdita dell aeromobile e gravi danni alle persone o decessi Gravi danni all aeromobile e gravi danni alle persone o decessi Gravi danni all aeromobile e danni lievi o nulli alle persone Gravi danni alle persone o decessi e danni lievi all aeromobile Atti di pirateria aerea/ Unlawful Interferences (es: Hijacking, Bomba a bordo, ecc.) Danni lievi all aeromobile e danni nulli alle persone ma con classificazione accident/seriuos incident da parte delle Autorità Aeronautiche. Lievi danni alle persone e nessun danno all aeromobile. Gravi inconvenienti operativi/eventi di grande impatto sui Media/Pubblico (es: scioperi) Attivazione TOTALE Sala CRISI Relazioni Esterne Ops Volo ERC LCC ASSIST (if req.) Sala CRISI Relazioni Esterne

41 Accident Hijacking Serious Incident Anomalous Events OCC Business Continuity Plan OCC Crisis Unit Processo di allertamento tipo Emergency Response Plan Company Crisis Room ERC Emergency Response Centre Toll free number ASSIST Information technologies & Facilities Investigative Go-Team Safety & Security Depart & Arrival Airport/Station & apt. next to crash site Operating Centre of Allied Company (if Available) Response Go-Team Public Relations Media Eng. & Maint. Dept. Flight Operations Commercial Dept. & Tour Operators Administration, Finance & Insurance Legal Public Authorities Passenger List certification Unit Quality Manager 41

42 Processo di Gestione dell Emergenza Crisis Room ERC Emergency Response Centre Public Relations Company Dept./office Interior & Foreign Min. Crisis Units Investigative Go-Team Press, MEDIA KK Main Station LCC Local Dep/Arr Airport/Station Passenger List Certification Unit EPIC Airports Involved (if available) ASSIST Toll free number Call centre Response Go-Team Crisis Unit of each Company Dept/Body Consultants (if any) Allied Company if available / necessary C.R.I. E.O.S. Kenyon Blake Forensic Dept. Public Authorities (unless contacted by individual Dept.) 42

43 Gruppo Gestione Crisi Autorita' Ministeriali Gruppo Locale Periferico Autorita' Aeroportuali Servizi di Soccorso Assistenza ai Sopravvissuti Assistenza al GO-TEAM Assistenza alle famiglie

44 Certificazione Lista Passeggeri Departure Station: DCS data, Coupons/Boarding Cards Info forms: Toll-free number/call Centre Passengers List Certification Unit Crisis Room(s) Emergency Response Centre Pax Data: Frequent Flyers, Credit Cards, Electronic tickets, etc. Data gathered from Allied Companies Tour Operators Emergency Procedures Information Centre at each involved Airport 44

45 Priorità basilari ( min) Confermare i dettagli dell incidente ed aprire le linee di comunicazioni (telefoni APERTI!) Attivare le Check-list delle azioni immediate Prenotare/assicurare Hotac e le predisposizioni per le conferenze Predisporre la sicurezza (security) dei vari siti (se richiesto) Reperire, secure e fare copie di tutta la documentazione di volo Contattare lo Staff chiave (sistema in uso?)

46 Priorità basilari ( min) Allocare, Briefingare ed inviare nelle postazioni interessate il relativo Staff Staff di Compagnia presso il Centro di gestione emergenze delle Autorità Aeroportuali Invio Manutenzione presso il luogo dell incidente? Inviare il Personale di Compagnia, del GHA / altre Compagnie ai centri di raccolta accoglienza Il portavoce di Compagnia in Sala Stampa (o centro di coordinamento con la Stampa) Continuare ad aggiornare la Crisis Room/ERC con le info disponibili

47 Priorità basilari ( min) Soddisfare i bisogni immediati dei Sopravvissuti e dei Familiari Coordinare tutti i Centri coninvolti ed ottenere informazioni Cominciare la verifica e valutazione dei dettagli informativi sui passeggeri per emettere la lista Passeggeri ASAP! 47

48 COMUNICAZIONE in caso di CRISI 48

49 3 settembre 1998 In termini di sequenza degli eventi, ecco la nuova realtà da fronteggiare: il caso SWISSAIR, volo SR 111 da JFK precipitato ad Halifax ha fatto storia. 49

50 Perché gli eventi aeronautici Accadono senza preavviso 2. Possono essere catastrofici 3. Rafforzano la diffusa percezione che volare non è sicuro 4. Attirano i media in tutto il mondo 50

51 Sequenza tipica di interesse dei Media 1 giorno Scala del disastro Riporto dei testimoni I rottami ancora in fumo 2 Giorno Le vittime I parenti disperati 3 Giorno: cominciano le speculazioni! 51

52 On the air I primi Reporti ed Interviste in TV entro 15 minuti dall evento Gli Elicotteri (tempo permettendo ) lanciati entro 15 min. Le prime Interviste ai privati entro 30 min. Squadra al completo di persone sul sito entro 180 min. Trasmissioni al mattino, all ora di pranzo, alla sera, H24 I produttori TV, normalmente stabiliscono collegamenti diretti con i servizi di emergenza (vantaggio sulle Compagnie) 52

53 Quale è l interesse della stampa? Vendere i giornali che vuol dire anche catturare l interesse e l attenzione dei lettori con notizie sensazionali Ottenere risposte immediate a problemi complessi, cosa che contrasta con i tempi necessari per l accertamento dei fatti Se non ottengono le informazioni che vorrebbero speculano (e c è sempre qualcuno disposto ad aiutarli ) 53

54 Quale è l interesse della Compagnia? Che non venga negativamente influenzata nel pubblico la percezione del rischio Volo Che preconcetti e pregiudizi non portino ad enfatizzare alcuni eventi, ignorandone altri Che una riattaccata o un rientro al parcheggio non diventino terrore a bordo Che l interesse della stampa sia rivolto più al che cosa è accaduto piuttosto che al cosa sarebbe successo se. 54

55 Perché un piano per la comunicazione.. 1. Perché il caos e la complessità alimentano le speculazioni che, nella catena informativa, sostituiscono i fatti!! 2. Perché i Media sono onnipresenti ; non devono niente a nessuno; sono sempre predisposti a credere al peggio. 55

56 Perché un piano per la comunicazione.. 2. Perché i Media non dormono mai (è sempre prima serata da qualche parte) possono mandare in onda in pochi minuti immagini live da tutto il mondo hanno spazio e tempo illimitato sono più globali di qualsiasi Compagnia vogliono risposte immediate e sono quelli che definiranno l evento per il pubblico ( audience )!! 56

57 Perché un piano per la comunicazione e perché la loro prospettiva è che: tra incidenti gravi (mortali) e non, con l'aumentare del traffico aereo, il n di incidenti nell'unità di tempo aumenta (anche se il "RATEO" diminuisce!).. e quindi la SICUREZZA del VOLO fa sempre notizia ed è sempre da prima pagina. 57

58 La Crisis Communication : il VECCHIO modello 1. La comunicazione con i Media fatta solo dal centro (Top Management) 2. Allo Staff di Front-line era proibito parlare alla Stampa, specialmente in caso di Crisi 3. Estrema lentezza e cautela = assenza di informazioni - No comment 4. Focalizzato sul mercato nazionale 58

59 La Crisis Commnication : il NUOVO modello 1. Le attività di comunicazione sono coordinate dal centro 2. La responsabilità della risposta iniziale delegata anche al Front-line 3. Designare ed Addestrare i Managers di Front-Line come Portavoce 4. Organizzare la Compagnia per rispondere Rapidamente ed Efficacemente ovunque, ed in ogni momento! 59

60 La comunicazione sarà efficace se : Si è PREPARATI, che significa : AVERE UN PIANO PROVARLO APPLICARLO MODIFICARLO SE NECESSARIO Si è RAPIDI; Si mantiene la CALMA. 60

61 Comunicazione in caso di CRISI OBIETTIVI & PRIORITA Tattici del C.M. : 1. Aiutare i Media a focalizzarsi sui fatti e su ciò che la compagnia ha fatto bene; 2. Mostrare la compagnia come sicura, efficiente e attenta ai problemi delle persone (parlare in positivo ); 3. Non compromettere la fiducia della gente nella Compagnia. 61

62 Principi generali del C.M. Una Compagnia può avere il miglior piano del mondo, ma se questo non tiene conto della REALTA, può causare più problemi di quanti ne risolva. Ricordarsi sempre che: a. è una INVESTIGAZIONE b. non è un evento MEDIATICO c. le REALTA locali sono determinanti 62

63 a. E una INVESTIGAZIONE Un Incidente (Accident) è un evento in cui sono morte delle persone e l investigazione serve per prevenire futuri incidenti, partendo dall'identificazione delle "root causes". 63

64 b. Non è un evento MEDIATICO Chi si preoccupa di che cosa hanno bisogno o cosa vogliono i Media, basa la propria strategia sulla reazione che può quindi essere inappropriata, frenetica e confusa. 64

65 c. Prepararsi ad operare nelle varie realtà locali! In molte nazioni l inchiesta è un processo lineare e controllato. In tantissima altre hanno procedure più complicate, basate su criteri quali: politica, cultura, apertura mentale ed uno stile comunicativo proprio. 65

66 ATTORI del processo (1) Ci sono molte potenziali controparti in un incidente: ognuna ha un suo stile comunicativo ed ogni stile può avere un effetto diverso sull inchiesta. E cruciale per la Compagnia conoscere la potenziale informazione a loro disposizione e che direzione, tale informazione, può far prendere all inchiesta. 66

67 ATTORI del processo (2) chi si basa sui Fatti; i Politici; gli Opinion Leaders ; gli Emotivi ; i Sindacati; i Media

68 Livelli / Stili di Comunicazione Attori Investigatori Autorità Legali Familiari Media Domande / Interesse Responsabili, coinvolti, tecnici Responsabili, coinvolti, tecnici Chi testimonierà? Perché sono morti? Cosa è successo? 68

69 I DON Ts nel C.M. Non avere un messaggio (provato!) Speculare (supposizioni errate) Negare l evidenza e le responsabilità Panico Assenza di processo logico (es.: Relazioni Esterne slegate dall inchiesta) 69

70 I DO s nel C.M. Umanizzare; Essere parte del processo; Basso livello di expertise e rimando agli esperti; Dare i FATTI; Coinvolgimento Front-Line. 70

71 Esempi (1) TWA (B747-Esploso in volo) Mancata assistenza ai familiari delle vittime (>> ASSIST) EGYPTAIR (B767-precipitato in mare) Non preparata ad un inchiesta USA Mancato controllo della situazione Strategia inappropriata (+ contrasto e speculazioni con NTSB/FBI) 71

72 Esempi (2) AIR FRANCE (Concorde-Parigi) Aspetti negativi: Concorde - Processo Francese complicato Autorità di Governo Aspetti positivi: Incidente tecnico - Supporto in loco - Controllo iniziale anche della parte USA - Aderenza al processo investigativo - Gestione di Squadra 72

73 Comunicazione ben fatta.. 73

74 Lessons Learned 74

75 Lessons Learned Alaska 621 LAX Attivazione di 4 centri accoglimento familiari (LAX; SFO; SEA; EUG); Persone assistite inizialmente 90, cresciute fino a 600 dopo una settimana; Impiegati 400 volontari + Red Cross. 75

76 Lessons Learned Alaska - punti di forza Era stato fatto addestramento al personale; Erano stati fatti briefing periodici di aggiornamento ai 10 Top Executives; Entro 3 giorni sono stati distribuiti $ per famiglia. 76

77 77

78 Lessons Learned Thai Surat Thani Airbus 310; 11 dicembre 1998; Crash 2 km prima della pista al terzo tentativo di atterraggio in cattive condizioni meteo; 101 vittime e 45 sopravvissuti. 78

79 Lessons Learned Thai Surat Thani Certificazione lista passeggeri: Lista accettati inizialmente presa per corretta senza ulteriori verifiche; 3 pax avevano biglietti sotto altro nome; Alcuni no-show risultavano accettati; Alcuni nomi avevano errori di spelling; Molte famiglie thailandesi hanno appreso la notizia dalla TV, alcune famiglie straniere sono state avvertite 4 giorni dopo l evento. 79

80 Lessons Learned Thai Surat Thani Relazioni Esterne Gestione autonoma e scoordinata dei contatti con le famiglie; Autonoma assunzione di responsabilità per la notifica alle famiglie; Non tempestiva notifica ai media del numero verde; Rilascio di nominativi di pax ai media effettuato autonomamente. 80

81 Lessons Learned Thai Surat Thani Relazioni Esterne Rilascio di dati e informazioni personali senza coordinamento con la struttura che offriva assistenza alle famiglie; Pubblica dimostrazione di incompetenza, disorganizzazione, improvvisazione, scarsa professionalità. Risultato: pessimo ritorno di immagine 81

82 Lessons Learned Thai Surat Thani Aspetti assicurativi Scarso controllo delle spese e della gestione dei fondi; Tentativo di forzare la mano ai familiari con tentativo di conciliazione in tempi troppo ravvicinati; Mancanza di corretta gestione dell informazione alle famiglie sulle problematiche assicurative, i diritti delle vittime e loro familiari; Mancanza di informazioni sulla copertura delle spese mediche per i passeggeri ricoverati in ospedale. 82

83 Lessons Learned Thai Surat Thani Aspetti gestionali generali Mancata richiesta tempestiva di supporto professionale per pulizia e restituzione degli effetti personali; Difficoltà connesse alla gestione dei bagagli; Problemi legati alla notifica della notizia alle famiglie; Mancanza di manualistica; Mancanza di procedure consolidate; Mancanza di addestramento; Mancanza di esercitazioni; Ciò ha portato a improvvisazione, duplicazione di compiti e attività, mancanza di sistematicità nell intervento. 83

84 Lessons Learned SQ-006 Cronologia eventi Aereo decolla da pista chiusa Aereo si spezza in 3 prende fuoco 82 vittime (78 pax + 4 crew) 7 ore dopo incidente, 150 staff SIA del Team di Supporto sono in rotta da SIN a TPE. Volo Speciale organizzato da LAX a TPE per i famigliari 84

85 Lessons Learned SQ-006 LAX: Problematiche mal gestite Accoglienza e assistenza ai familiari; Gestione privacy familiari e pax: Percorsi alternativi Sale stampa Security per l hotel Gestione differenziata dei familiari dei deceduti e dei sopravvissuti Uso sale VIP / strutture alberghiere Rientro corpi / bare / urne dei pax deceduti; Security aeroportuale / security privata; Rientro dei sopravvissuti da Taipei: Problematiche doganali; Passaporti; Feriti / ustionati. 85

86 Lessons Learned MD 11 Swissair - SR 111 3/9/98 JFK-GVA TOB: 215 (Delta = 53, SR = 162, + 14 Crew) 23 nazionalità e 158 famiglie coinvolte Delta bloccò TUTTI gli Hotel di Halifax 1 Flt Crew e 55 Cabin Crew non abili al volo per trauma emotivo 86

87 Lessons Learned Events log 0018z decollo 0114z fumo in cockpit 0124z dichiarazione di emergenza 0131z l ATC perde il contatto radar 0230z IL TORONTO STAR AVVISA LA SWISSAIR 0238z controllo con ACARS conferma SR z CNN riporta l incidente 0300z Avvio dell E.R.P. di compagnia

88 ORA ZERO (03:00 Z) + 00:15 - MONCTON ATC CONFERMA + 00:30 - I CONTATTO CON DELTA - ATTIVATO NUMERO VERDE + 01:30 - TUTTI I MEMBRI CRISIS ALLERTATI + 02:00 - LA SWISSAIR CONFERMA LA NOTIZIA CON UN BREVE COMUNICATO STAMPA + 02:15 - VENGONO COMUNICATI ALLA STAMPA I NUMERI VERDI PER I FAMILIARI + 02:20 - VIENE INFORMATO NTSB + 02:50 - EMERGENCY COMMITEE DI ZRH COMPLETO Lessons Learned + 03:00 - PRIMA CONFERENZA STAMPA A ZRH (08:00 lt) 88

89 Lessons Learned + 04:00 - VENGONO PUBBLICATI EXTRA VOLI PER:. GVA PER LO STAFF DI SUPPORTO. HALIFAX PER GO-TEAM + 04:15 - DELTA PIANIFICA DUE EXTRA FLIGHTS PER SUPPORT STAFF + 05:30 - COMPLETATA VERIFICA LISTA PAX no survivors expected + 05:40 - VIENE CONSEGNATA LA LISTA PASSEGGERI ALLE AUTORITA + 07:30 - PRIMA CONFERENZA STAMPA A NEW YORK (sono le 05:30 l.t.) + 17:00 - DELTA OFFRE 100 CARE GIVERS PER SEPT :00 - VIENE RESA PUBBLICA LA LISTA DELLE VITTIME 89

90 Lessons Learned 04 SETT.: TRASFERITI AD HALIFAX (CON VOLI SPECIALI) FAMILIARI DA ZURIGO DA NEW YORK 5 SETT. : INVIATE LE CONDOGLIANZE DELLA COMPAGNIA A TUTTI I FAMILIARI 6 SETT. : RIENTRO DEI PRIMI 74 FAMILIARI DAL LUOGO DEL DISASTRO 14 SETT. : SI CHIUDE LA SALA CRISI (TRASFERIMENTO DELLE ATTIVITA DA COMPIERE ALLA POST EMERGENCY ORGANIZATION ) 90

91 Lessons Learned TELEFONATE IN ARRIVO NELLE PRIME 24 ORE: ATLANTA: (200 LINEE ATTIVATE) ZURIGO : (55 LINEE ATTIVATE) (TELEFONATE TOTALI ) 91

92 Lessons Learned DOPO UNA SETTIMANA SWISSAIR EFFETTUA UN CONTROLLO SULL ANDAMENTO DELLE PRENOTAZIONI: NESSUNA DIMINUZIONE ANZI Alcuni MEDIA esaltano l efficienza e la sensibilità della Compagnia MONTREAL 17/18 NOVEMBRE

93 Lessons Learned SAS - Milano Linate, 8/10/2001, MD Vittime sulla SAS 4 Vittime sul CESSNA 4 Vittime a terra SAS ha risposto prontamente dal momento che l incidente è accaduto in un giorno lavorativo SAS realizza immediatamente che non può permettersi di sbagliare: l impatto sui Media è enorme! SAS dovette decidere se mettere a terra l intera flotta Le procedure di emergenza della SAS coprivano solo le prime 24 ore ed i 14 giorni successivi. 93

94 Lessons Learned SAS ha dovuto richiedere l aiuto di qualsiasi partner/service provider: non potevano far fronte all emergenza da soli! Il coinvolgimento con le famiglie e la determinazione del TOP Management è stato vitale. SAS dichiarò che è stato fondamentale avere un unico collegamento con l area dell incidente. Una sola linea sempre aperta ed uno Staff dedicato. Emergency Response downgradato dopo 1 settimana. Emergency Centre chiuso, ma il Family Assistance Centre (FAC) e Media Response Centre attivato a piena capacità. A seguito del de-briefing, SAS aumenta la dimensione del Response Team da 400 a 800 persone. Per 6 mesi dopo l incidente, le relazioni con le famiglie è stata intensa e continua. 94

95 Lessons Learned SAS ha fornito assistenza legale gratuita alle famiglie. SAS ha messo su e gestito un database per le famiglie per contattarsi reciprocamente: importantissimo per formare l associazione dei famigliari delle vittime. SAS ha avuto specialisti per assistenza per problematiche culturali. Pagamento iniziale di $ per famiglia entro una settimana. 95

96 Lessons Learned SAS ha avuto staff dedicato per lavorare con il Team incaricato di identificare le vittime (dati ante-mortem dentali e medici) 6711 effetti personali recuperati. La maggior parte restituiti. SAS ha organizzato e presenziato a tutte le riunioni dell associazione famigliari (e continua a farlo!). Anniversario dopo 1 anno Cerimonia commemorativa a Milano. Costo totale di $ 500,000 incluso il trasporto dei famigliari (circa 1000 persone). Nell occasione SAS ha dichiarato che..loro ci saranno sempre per i famigliari ma in modo passivo. 96

97 Lessons Learned I Famigliari hanno detto della SAS: Voi avete trasformato una giornata miserevole in una giornata di dignità, rispetto, comunione e ricordo. Ora si può avere una nuovo approccio alla vita 97

98 Firestone (1978) Lessons Learned Firestone Tires (USA), although knowing that problems existed with some products, continued to sell faulty tires to the public. Many deaths resulted and Firestone eventually recalled over 7 million tires. Firestone did not respond well to the crisis. Lives were lost, the company s sales and share prices were crippled and their reputation destroyed Firestone failed to manage the crisis!!! 98

99 Lessons Learned Johnson & Johnson Media reported that Tylenol, a best selling product of the Pharmaceutical giant Johnson & Johnson, had been tampered-with (1982). Johnson & Johnson reacted promptly and honestly All Tylenol products were re-recalled Cyanide tablets had been inserted into Tylenol packs on Supermarket shelves deaths had occurred Public confidence had been damaged but was regained!!! CCTV caught the perpetrator. 99

100 Lessons Learned FEMA & Hurricane Katrina Katrina (2005) left over 1200 deaths and 1000 s homeless FEMA Federal Emergency Management Agency heavily criticised FEMA conducted a simulation 1 year earlier, but: The simulation was not followed-up Budgets were not allocated Work was not done Aid was not delivered as promised Despite planning, management was still inadequate FEMA Director forced to resign 100

101 Conclusione Ignorare il Problema non serve: non svanisce Possibile perdita di Vite umane Possibile perdita di mezzi di sussistenza Reputazione & fiducia distrutte Eventi da gestire con estrema cautela Condurre periodiche esercitazioni e "Follow-Up" Mantenere buoni rapporti con i Media e fornire loro appropriate informazioni 101

102 Emergency Response Plan When the time comes to use the plan, the time to plan is over Failing to plan, is planning to fail 102

103 Per concludere, senza... Comunicazione, Coordinazione & Cooperazione C è solo Caos, Crisi & Confusione Un efficace risposta richiede coordinazione tra molte Direzioni/Enti/Agenzie ed i rispettivi PIANI

104 Ma soprattutto La gente può dimenticare un incidente aereo, ma non dimenticherà mai una risposta negligente da parte della Compagnia e.. se pensate che la sicurezza sia costosa.. 104

105 ?????? Domande???? Grazie!

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