CRISIS MANAGEMENT BASE PER NON ADDETTI AI LAVORI

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1 Università degli Studi Internazionali di Roma - UNINT Anno Accademico CORSO DI CRISIS MANAGEMENT BASE PER NON ADDETTI AI LAVORI

2 FINALITÀ E DESTINATARI Perché parlare di Crisis Management?Prepararsi al peggio è di grande utilità in ogni momento della vita delle organizzazioni, ma anche delle persone. Equivale a fare un assicurazione contro il rischio d invalidità permanente, se non di morte. Purtroppo ad alcune crisi segue anche l esito peggiore, cioè la distruzione dell organizzazione stessa. Tuttavia capirlo per tempo, anche se non vi si può porre rimedio, può consentire una fine dignitosa, piuttosto che una fine miserevole. Destinatari per Corso sono laureati, studenti universitari e lavoratori desiderosi di avere una prima conoscenza di questa problematica e delle relative tecniche e metodologie di riferimento per approfondimenti. DURATA Il corso si svolge lunedì 17 giugno, dalle ore 9.30 alle e dalle ore alle ore 18.00, presso la sede dell Università degli Studi Internazionali di Roma (UNINT) in via Cristoforo Colombo 200, Roma. Al termine del corso verrà rilasciato un attestato di frequenza. PROGRAMMA Definizione di crisi ed argomenti correlati: o Fornire i concetti che consentano di definire e quindi riconoscere una crisi. Potremmo definire una crisi come una situazione caratterizzata dalla combinazione di eventi complessi, anormali, che generano instabilità, al punto di costituire una forte minaccia per il conseguimento degli obiettivi strategici di un organizzazione, fino al punto di poterne compromettere la reputazione o addirittura l esistenza. Le crisi, che hanno un accezione ben più ampia di quella di incidente, si materializzano spesso a seguito di rischi non identificati per tempo, o comunque non valutati per la loro effettiva portata e non gestiti appropriatamente. La complessità, intesa anche come aspetto sistemico, cioè la combinazione di più eventi interconnessi, è uno degli aspetti peculiari delle crisi che possono colpire un organizzazione. Un importante distinzione fra la genesi delle Crisi va fatta rispetto al loro modo di presentarsi: 2

3 - Repentino a seguito di un evento dirompente. Normalmente non mette in discussione il Top Management, che viceversa deve prontamente prendere il timone della situazione. - Lento, quando la crisi cova sotto la cenere e poi si manifesta. Questa tipologia è per alcuni aspetti più difficile da trattare, perché pone anche problemi di leadership più complessi. Potrebbe infatti comportare proprio dei cambiamenti nel Management, in quanto quello presente potrebbe essere stato incapace di prenderne coscienza, così come potrebbe essere conservativo nell affrontarla. Una crisi può determinare situazioni in grado di minacciare la struttura di un organizzazione, distruggere la sua immagine e arrecare rilevantissimi danni materiali in termini di profittabilità. Anche per questo il ruolo del Top Management, dell esercizio della leadership strategica, è determinante per stabilizzare la situazione, al fine di rassicurare il personale, i clienti e gli stakeholders in genere. L uscita dalla crisi deve partire il più tempestivamente possibile, con obiettivi chiari, compresi quelli di cogliere ogni possibile opportunità. o Argomenti correlati: - Incidenti La caratteristica fondamentale degli incidenti è data dal fatto che sono catalogabili ed è possibile farne una valutazione preventiva abbastanza circostanziata. In larga misura possono essere studiati in modo preventivo. - Business Continuity e BCM. Particolare struttura organizzativa, fatta di persone, procedure e ruoli, tesa a garantire, al verificarsi di una situazione che metta in discussione i normali processi operativi, secondo un piano predefinito, il proseguimento delle attività aziendali, sia pure con livelli di degrado accettati a priori. I vantaggi principali del business continuity management sono: - garantire una capacità di reazione immediata a fronte di situazioni di crisi - reagire in modo corretto e coordinato grazie ad appositi team con ruoli e responsabilità definiti e componenti addestrati - agire secondo procedure operative chiare e condivise - garantire la raggiungibilità di tutti gli interlocutori aziendali chiave 3

4 - dimostrare una reazione manageriale competente e responsabile a tutte le interfacce aziendali ( stakeholders, autorità, clienti, fornitori, dipendenti) (da Associazione Nazionale Business Continuity Manager) E rilevante aver ben presente la distinzione fra BCM e Crisis Management. Dal punto di vista del Top Management esiste una differenza di ruoli fondamentale, mentre nel BCM svolge un ruolo di patrocinio e supervisione, in una crisi è direttamente coinvolto e deve svolgere una leadership strategica, che per certe situazioni non può essere affatto predefinita. Possono essere necessarie anche scelte drastiche, fino alla ridefinizione degli stessi obiettivi strategici. Questo significa che le scelte che vengono fatte possono portare a risultati eccellenti o disastrosi. Spesso è richiesto di scegliere fra il meno peggio, se non addirittura di saper prendere atto dell irrimediabile. Quindi il Crisis Management è prerogativa esclusiva del Top Management. Tipologie di Crisi analizzate: o Disastri naturali (es. Terremoto Emilia crollo capannoni), disastri tecnologi (guasto ad una piattaforma petrolifera), boicottaggio, violenze e crimini verso l organizzazione, responsabilità del management (incapacità, dimensioni eccessive, controlli non adeguati, costi troppo alti, inerzia), cambiamenti radicali di mercato (Novartis estensione della produzione verso medicinali generici), strategie vincenti di concorrenti (Harley Devidson - HONDA mercato USA delle moto), recessione (approccio aggressivo/approccio difensivo), cambiamenti nella tecnologia(avvento della fotografia digitale crisi Kodak), peggioramento prolungato dei risultati d impresa (turnaround), ecc. Strategie e piani per fronteggiare una crisi o Sensibilizzazione del management per possibili crisi. Formazione e prevenzione. Sviluppare la capacità di gestire una crisi, attraverso un piano che sia mantenuto costantemente vivo e coerente con le mutazioni interne all organizzazione e con il contesto in cui essa opera, pur sapendo che non può essere mai esaustivo. Fondamentale è istituire una serie di rilevazioni finalizzate a porre l attenzione sul deterioramento di qualche filone di attività, di relazioni esterne, di rapporti istituzionali, sulla sostenibilità dei risultati economici, anche se nel presente sono buoni. Siccome il primo passo per fronteggiare una crisi è farne una corretta diagnosi, essa, almeno nelle crisi che maturano nel tempo, deve essere supportata da analisi su serie storiche di dati gestionali. Il PAS 200:2011 raccomanda un preciso framework per sviluppare la capacità di prepararsi ad una crisi e per gestirla qualora si presenti. In sintesi sono previste due macro fasi. Una prima 4

5 che deve sviluppare la capacità 1 di gestire una crisi e ruota fra: Verifica dei prerequisiti (intellettuali, organizzativi, culturali e logistici) Definizione delle prassi organizzative e relative direttive - Definizione ruoli e responsabilità Creazione di supporti e strutture - Favorire la consapevolezza della situazione attraverso un sistema definito di circolazione delle informazioni. Una seconda che si occupa di sviluppare il piano 2 per rispondere ad una crisi e uscirne (Il piano per la gestione della crisi - Elementi qualificanti del piano, aspetti logistici - Il team per la gestione della crisi e le sue attività Leadership - Elementi chiave nella formazione delle decisioni nelle crisi - Interazione con le persone - Uscita dalla crisi). Entrambe si devono mantenere aggiornate nel tempo, per far fronte alle mutazioni interne ed esterne all organizzazione. Gestione della crisi in atto Questa parte verrà sviluppata richiamando quanto previsto nella predisposizione della capacità di reazione e nel piano d azione. Verranno inoltre introdotte considerazioni di ordine pratico, per meglio ancorare i concetti in precedenza espressi. o Leadership Durante una crisi, i leaders devono fronteggiare rischi di ogni ordine e possono al tempo stesso intravedere delle opportunità. Possono anche commettere errori più o meno gravi. Devono comunque avere il polso fermo, saper rassicurare i collaboratori, dare le giuste comunicazioni, senza eccedere in ottimismo, ma facendo percepire che la situazione è gestita al meglio. o Valutazione della dimensione della crisi e degli impatti conseguenti. Al verificarsi di una crisi di tipo dirompente è fondamentale riuscire ad acquisire una chiara percezione della sua portata e delle minacce a cui è esposta l organizzazione. Viceversa per affrontare una crisi che si sta manifestando lentamente può essere approntato uno specifico progetto, quindi con tempi di reazione del tutto diversi, ma con iniziative molto più ponderate. o Definizione delle priorità d intervento. Una crisi, come già detto, è caratterizzata da un aspetto sistemico di complessità. Pertanto spesso sono imposte delle scelte, sia in termini di azioni di recovery, che di scelte strategiche sul futuro dell organizzazione, della produzione e dei clienti. 1 Vedi sviluppo in maggior dettaglio 2 Vedi sviluppo in maggior dettaglio 5

6 o Comunicazione, interna e esterna. La comunicazione verso l interno, ma ancor di più verso l esterno, è spesso la chiave di volta per la gestione degli effetti futuri di una crisi, anche quando questa viene superata. Se non è stata gestita correttamente la comunicazione, potrebbe ad esempio verificarsi che siamo in grado di riprendere la produzione, ma abbiamo perso i clienti. o Governo degli eventi e delle iniziative intraprese. Una crisi può essere di grande impatto, ma di breve durata, come può durare un periodo molto lungo (anche anni). Mentre nel primo caso è fondamentale tenere ben sotto controllo l evolversi delle varie situazioni, nel secondo occorre dominare i processi e i loro risultati, disposti anche a cambiare strategia, se non addirittura la leadership. o Gestione dell uscita dalla crisi e del ritorno alla normalità. Una volta che si considera superato il rischio di caduta definitiva dell organizzazione, cioè quando si è fatto fronte all emergenza, occorre dispiegare tutte le energie, ricercandone anche delle nuove, per riproporre una situazione più forte della precedente. Più vitale e rinforzata dall aver saputo superare la crisi da cui l organizzazione è stata colpita. Questo è il momento della rinascita, dell incremento del giro di affari, della ritrovata fiducia. Spesso si possono avviare politiche d investimento e di crescita del giro d affari. Docenti Giancarlo Vannuccini, già Dirigente Consorzio Operativo Monte dei Paschi di Siena Vincenzo Giardina, già Responsabile Business Continuity Consorzio Operativo Monte dei Paschi di Siena. QUOTA DI PARTECIPAZIONE La quota di partecipazione è di 100,00 (da versare all atto dell iscrizione esclusivamente tramite bonifico sulla Banca Popolare di Sondrio sede centrale di Roma c/c IBAN: IT55J X91 a favore della Università degli Studi Internazionali di Roma - UNINT - Via Cristoforo Colombo Roma). Il Corso verrà attivato previo raggiungimento di un numero minimo di 15 iscritti. La quota di preiscrizione non è rimborsabile, tranne nel caso in cui il Corso non venga attivato. 6

7 MODALITÀ DI ISCRIZIONE Sarà possibile presentare domanda di iscrizione a partire dalla data di pubblicazione del bando fino al 13 giugno Per l iscrizione, il discente dovrà compilare il modulo d iscrizione allegato, da inviare a unitamente alla copia di un documento di identità e alla copia del versamento del contributo di iscrizione. INFORMAZIONI Ufficio Formazione Via Cristoforo Colombo Roma Tel /273 Fax

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