Luca Poma Dalla Corporate Social Responsibility alla Human Social Responibility. a cura di Luca Poma Milano, 08/05/2012

Transcript

1 Dalla Corporate Social Responsibility alla Human Social Responibility a cura di Milano,

2 Breve presentazione (a cura dello staff di ) Giornalista, socio Professionista della FERPI - Federazione Relazioni Pubbliche ed Istituzionali, in vent anni di professione segue dossier di public affairs, crisis communication e social responsibility in 23 nazioni del mondo. Docente e relatore a 110 convegni e seminari di studio in tutta Italia, ha rilasciato negli ultimi 4 anni oltre 200 interviste a media nazionali della TV e della carta stampata. E autore di articoli, saggi e libri, tra cui Crisis Management: come comunicare in situazioni di crisi, edito da Il Sole 24 Ore. Innova costantemente nel proprio settore, applicando la Teoria dei Giochi alle relazioni pubbliche, i sistemi delle Reti Neurali alla CSR e la Teoria dell Entropia alla Comunicazione di Crisi. I suoi progetti di comunicazione non convenzionale nel settore sociale hanno meritato la Targa d Argento del Presidente della Repubblica On. Giorgio Napolitano e il Public Affairs Award per l eccellenza nella comunicazione, conferitogli nella Sala Capitolare del Senato della Repubblica Il suo lavoro è stato oggetto di studio in 5 Università italiane, dove sono state discusse tesi di laurea sulle sue attività e sulle sue strategie di public affairs. La sua newsletter è 2

3 INNOVAZIONI NEL CAMPO DELLA CSR In particolare negli ultimi cinque anni, con il mio team abbiamo investito una parte non trascurabile del nostro tempo tentando di dare un contributo per certi versi originale alla ricerca sul tema della Comunicazione di Crisi ma soprattutto della Responsabilità Sociale d Impresa, settore quest ultimo troppo spesso erroneamente classificato come semplice branca delle RP, della comunicazione o del marketing. In estrema sintesi, i risultati sono stati i seguenti: 3

4 Definitiva fuoriuscita della CSR dalla iniziale (e distorta) visione di attività charity e filantropica o di strumento di marketing e di pubbliche relazioni 4

5 La CSR non è un qualcosa che si fa per. La CSR è l azienda, e l azienda è la propria CSR. Non prestare attenzione alle proprie politiche di CSR, non indagare la propria identità, non cercare di comprendere come essa condiziona il rapporto con i pubblici influenti, non interrogarsi sul ruolo che l azienda inevitabilmente ricopre che ne abbia percezione o meno all interno della società, significa non governare e quindi subire dinamiche che interagiscono con l azienda, che ad essa ciò piaccia o meno Esaminiamo ora alcune innovazioni che abbiamo apportato negli ultimi anni sul tema della Responsbailità Sociale d Impresa 5

6 1) Inserimento degli stakeholder degli stakeholder tra i nostri pubblici d interesse Una riflessione articolata sugli effetti creati dalle azioni del consulente sull impresa e a sua volta dell impresa verso tutti i suoi pubblici, ed ancora, di essi verso i loro pubblici, con una graduale estensione del concetto di sostenibilità del business ad una rete sociale molto più ampia di quella abitualmente fino ad oggi considerata; 6

7 2) Applicazione del concetto di rete neurale e dei relativi meccanismi di funzionamento - alla mappa degli stakeholder, come diretta conseguenza della riflessione di cui al punto precedente. L azienda è un organismo vivo, le cui decisioni fanno la differenza nell ambiente che la circonda 7

8 un esempio di mappa degli stakeholder, realizzato nel 2008 per conto di una nostra cliente, secondo il sistema tradizionale di raffigurazione, ma con un attenzione particolare all evidenziazione di stati di crisi potenziale AZIENDA PRODOTTI FARMACEUTICI OMEOPATICI MAPPA DEGLI STAKEHOLDERS DINAMICA EVOLUZIONE Oltre al grado d interazione con gli stakeholder, evidenzia la prossimità di potenziali situazioni di crisi. Un ulteriore evoluzione che ho allo studio prevede l inserimento come ulteriore variabile del grado di preparazione dell azienda ad affrontare e risolvere le situazioni di crisi nei rapporti con i propri stakeholders 8

9 3) Successivamente (2010) tentiamo una prima applicazione pratica del principio della rete neurale (interazione tra stakeholder e coincidenza di interessi tra azienda e stakeholder): la smaterializzazione dell azienda dalla mappa degli stakeholder. L azienda diventa una texture di fondo che visivamente include tutti i suoi pubblici d interesse, in un ideale e, per quanto sostenibile, anche reale sovrapposizione d interessi (questo modello è stato oggetto di tesi di laurea in Università Bocconi Milano) 9

10 4) Inserimento della mappa su un grafico cartesiano a quadranti, con un indice numerico appositamente elaborato tale da posizionare lo stakeholder sulla mappa in modo scientificamente congruente Certi come siamo della necessità di passare da un metodo di costruzione empirico ed approssimativo della mappa stessa ad un metodo il più possibile scientifico e verificabile. Il grafico cartesiano a quadranti misura il grado di influenza o meno dell azienda verso ogni pubblico, e di ogni pubblico e di gruppi di pubblici verso l azienda stessa. Questa fase ha incluso la predisposizione di una quindicina di checklist articolate, funzionali alla determinazione dell esatta posizione di ogni stakeholder sulla mappa, nonché della sua rilevanza per l azienda e dello stato di potenziale crisi nei rapporti con le organizzazioni rappresentate sul grafico. 10

11 5) Avvio di un più stretto processo di stakeholder engagement. Pubblicazione on-line del bilancio sociale già nella sua prima bozza provvisoria, così da permettere ad ogni stakeholder di contribuire alla definizione della versione definitiva dello stesso; presentazione per Lavazza Spa 11

12 6) Strutturazione di un cruscotto di indicatori online, con la creazione del primo bilancio sociale in tempo reale (progetto Webcam ) Un salto in avanti in direzione di una totale disintermediazione tra l azienda e i suoi pubblici, i quali possono consultare in diretta 365 giorni all anno l andamento di ogni indice di riferimento del bilancio sociale, dando contestualmente indicazioni migliorative e preziosi contributi alla definizione delle strategie aziendali. 12

13 7) Inserimento automatico del Crisis Management in ogni mandato afferente alla CSR (la prevenzione degli scenari di Crisi è l antifurto per ogni nostro stakeholder) dal momento che la gestione della crisi potenziale non può prescindere dalle strategie di valorizzazione del dialogo con gli stakeholder e viceversa (è in questi giorni nelle librerie la mia ultima pubblicazione: CRISIS MANAGEMENT: LA GUIDA ALLA COMUNICAZIONE DI CRISI, Editrice Sole 24 Ore). 13

14 8) Infine, la codificazione del concetto di HSR: Human Social Responsibility. Un messaggio alle aziende: fate utili, senza ipocrisie, ma riconoscetevi in un nuovo modello di business figlio delle sensibilità del XXI secolo. Sentitevi parte di una rete sociale complessa 14

15 Dal recente saggio 15 regole per un nuovo modello di business (*), ecco alcune delle "regole" che applichiamo per quella che possiamo definire "CSR 2.0 oppure HSR (l uomo al centro degli interessi dell impresa ) (*) CSR 2.0: 15 regole per un nuovo modello di business di, pubblicato su Ferpi News, dicembre

16 Comunicare in modo non convenzionale : non più mera occupazione di spazio pubblicitario, ma un media-mix diverso, un insieme di tecniche di comunicazione che rispondono alla crescente diminuzione d efficacia dell advertising tradizionale, e che io ho rinominato Tailored Media, strategie di comunicazione tailored, cucite addosso stakeholder per stakeholder, Inclusività e disintermediazione: la CSR 2.0 è interamente basata sulla trasformazione degli stakeholder in partners attraverso gli strumenti di cocreazione di contenuti tipici del Web 2.0: la soluzione e l implementazione di iniziative di CSR coinvolgeranno naturalmente gli stakeholder in modo dinamico e diretto. Da sotto controllo a condivisione : gli utenti finali e gli investitori, che hanno acquisito un livello di facilità d accesso all informazione senza precedenti, potrebbero essere la vostra minaccia più grande, oppure il coinvolgerli potrebbe essere la vostra più grande opportunità. La community di un marchio è di gran lunga la più ardua da creare, ma è anche potenzialmente lo strumento in grado di ricompensarvi di più. 16

17 Autenticità e trasparenza: siate fedeli a voi stessi qualsiasi cosa facciate e assicuratevi di allineare le vostre azioni ai vostri valori. Basate le vostre strategie sui valori veri, non su quelli generici del vostro settore, dei vostri concorrenti e neppure con piaggeria su quelli dei vostri stakeholder più influenti (facciamo CSR solo per marketing? La nostra CSR inizia dalla qualità dei nostri prodotti?) Google e il reputation management: il Reputation Management della CSR 2.0 implica la ricezione dei commenti in modo aperto e il coinvolgimento degli stakeholder verso il miglioramento della percezione che pubblicamente si ha di voi. Indice reputazionale Glocal : molti casi dimostrano che un problema inizia localmente e poi proprio grazie al web 2.0 si espande globalmente. Dobbiamo imparare a prevedere gli scenari di crisi 17

18 Team building: i nuovi strumenti del web 2.0 rendono più facile e più economico coinvolgere tutti i dipendenti nello sviluppo dei valori, nella condivisione di punti di vista e nel trasformare poi i valori in azioni concrete, applicate nella vita d ufficio tutti i giorni. Andare oltre gli obblighi di legge: le organizzazioni che mostrano al mondo di fare semplicemente la loro parte adempiendo a standard condivisi, non coinvolgono gli individui né gli fanno capire come siano ascoltati, che possano partecipare o fare la differenza, sono destinate a restare la palo. Avere un approccio strategico alla CSR. le aziende che imparano a gestire e ad incorporare processi di qualità etica nelle loro operazioni conquisteranno quote di mercato attraverso maggiore allineamento alla sensibilità di chi si rivolge a loro per acquistare oggetti e servizi al fine di migliorare i propri standard di vita. 18

19 I vantaggi di questo approccio sono facilmente intuibili: netto miglioramento del clima lavorativo interno; ottimizzazione delle risorse e quindi dei profitti; miglioramento misurabile dell indice reputazionale dell azienda; migliore percezione delle brand da parte del pubblico, con induzione di comportamenti d acquisto favorevoli; creazione di community di marca fedeli nel tempo; controllo efficace delle relazione pubbliche ed istituzionali dell azienda, con maggiore capacità di incidere sui processi della pubblica amministrazione, in modo trasparente ed etico; 19

20 creazione di elementi fortemente distintivi rispetto alla concorrenza, a tutto vantaggio del marketing; più spiccata capacità d intercettare innovazione di prodotto e di processo; ridistribuzione del valore aggiunto creato a tutti i pubblici di riferimento dell azienda, azionisti in testa In definitiva, così facendo si pongono le basi per far sopravvivere, lavorare e guadagnare un azienda nel tempo, aumentando la sua resilienza (capacità di resistere agli stress negativi provenienti dall esterno) 20

21 ALCUNI ESEMPI Andamento delle uscite media nazionali di una azienda nostra cliente, dal 2088 (anno di inizio intervento) al 31/12/

22 ALCUNI ESEMPI Da un recente studio della Harvard Business School: differenziale di rendimento di 1 $ investito 18 anni fa in 90 grandi aziende ad alto profilo di coinvolgimento nella CSR ( high ) contro 90 grandi aziende a basso coinvolgimento nella CSR ( low ) 22

23 ALCUNI ESEMPI 23

24 DOMANDE? 24

25 LUCA POMA Contatti diretti e riferimenti: : 011/ / lucapoma@lucapoma.info Sito: Newsletter: Capo staff: Luca Yuri Toselli 338/ staff@lucapoma.info 06/02/12 25