Crisi aziendali: prevederle, gestirle e contenerle

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1 Crisi aziendali: prevederle, gestirle e contenerle Sergio Pisano - MS&L Italia Milano, 17 maggio 2005

2 L azienda e lo scenario nel quale essa si muove sono entità dinamiche in continuo cambiamento Negli ultimi 10 anni la spinta al dinamismo è venuta principalmente da due driver: l innovazione tecnologica la globalizzazione La confluenza di innovazione tecnologica e globalizzazione crea una forte accelerazione al ritmo in cui avviene il cambiamento

3 Esiste un altro acceleratore del cambiamento che si è manifestato con forza soprattutto negli ultimissimi anni: la crescita delle economie asiatiche India e Cina crescono ad un ritmo annuo che oscilla tra il 5 e il 9% Indonesia, Corea, Taiwan sono economie ormai praticamente affermate su scala mondiale

4 Conseguenze sulle nostre aziende Il posizionamento non è più un fatto abbastanza stabile come una volta cambiano sia il mercato domestico, sia quello esterno con conseguenze che riguardano tutti i player il mantenimento di una posizione all interno di un quadro competitivo è oggi molto più difficile Si sono moltiplicate le possibilità di essere vittime del cambiamento Le nostre aziende devono modificare sostanzialmente il loro atteggiamento: da analisti/pianificatori a ascoltatori/adattatori

5 Cambiamento e crisi Il cambiamento è molto spesso foriero di crisi soprattutto se non previsto e veloce Cresce la necessità di prevedere le crisi per poterle prevenire

6 Crisis e issue: l imprevisto e il prevedibile CRISIS Quando dobbiamo subire le conseguenze di un evento imprevedibile (fortuito o promosso da altri) che ci mette in serie difficoltà ISSUE Quando ci tocca varare un progetto traumatico e spetta a noi decidere quando e come farlo La capacità di previsione consente molto spesso di trattare le crisi alla stessa stregua delle issues

7 Quando è utile prepararsi con anticipo Crisi di prodotto ricorrenti e ad elevato danno materiale Crisi istituzionale con impatto d immagine rovinoso Eventi casuali che possono minare la capacità dell impresa a fare fronte ai suoi impegni Fatti che screditano professionalmente o moralmente il suo management

8 Cosa fare per prevenire Assessment: analisi della rassegna stampa di settore degli ultimi1/2 anni per individuare le tipologie di crisi più ricorrenti nel settore e selezionare quelle su cui concentrare l attività di prevenzione mappare i target coinvolti Prevenzione delle crisi selezionate nella fase di assessment Simulazioni e role playing

9 Assessment - Matrice frequenza/danno Mappare gli eventi più ricorrenti in base a: danno economico arrecato livello di ricorrenza/frequenza Danno economico alto medio basso bassa media alta Frequenza Change minds

10 Perché la matrice frequenza/danno Analizzare crisi di altri per tracciare percorsi critici Approfondire aspetti legali Valutare apporto associazione Consultare esperti di risk management Definire ruolo RP Identificare i componenti della squadra allargata

11 Assessment - Mappatura dei target In base a: atteggiamento nei confronti della Società presunto livello di influenza sull opinione pubblica ostile Atteggiamento neutrale favorevole bassa media alta Change minds

12 Perché la mappa degli alleati e dei nemici Gli stakeholder da mobilitare I dipendenti da sensibilizzare I clienti fedeli da coinvolgere Le comunità locali da consultare Le istituzioni da informare I concorrenti da tenere a bada Le schegge impazzite tra i dipendenti Gli azionisti poco convinti e ansiosi I clienti insoddisfatti e ringhiosi I sindacati e le associazioni consumeristiche

13 Perché la mappa degli alleati e dei nemici Compattare il fronte dei favorevoli e degli indecisi Stemperare la vis polemica degli oppositori aprendosi al dialogo ed evitando lo scontro frontale Cercare l avallo delle istituzioni con attività di lobby mirate Mobilitare il fronte interno con azioni di cooptazione Elaborare una strategia d intervento aperta a più opzioni

14 Prevenzione Monitoraggi interni, media e web Il Call center e la sua possibile funzione Creare struttura da mobilitare in caso di emergenza Crisis Management Team (struttura, funzioni, responsabilità, limiti e autonomia decisionale) Addestrare i collaboratori più esposti Media training

15 Simulazione Simulazione di 1/2 casi di crisi al fine di: valutare la capacità di reazione complessiva dell azienda valutare la capacità di applicazione di quanto stabilito nella fase di prevenzione adottare eventuali misure correttive

16 Crisi: due opposte tipologie CRISI LATENTI Quando un problema esiste e si evolve ma il suo ambito di percezione resta circoscritto alla ristretta cerchia degli addetti ai lavori CRISI CONCLAMATE Quando la percezione del problema dilaga ben oltre l ambito dei diretti interessati

17 La fase di latenza e le sue caratteristiche Primi sussurri Eco e rimbombi (qualcuno reagisce/risponde ai sussurri) Sporadiche apparizioni su media marginali Reazioni dei gruppi sociali più sensibili Missive anonime e avvertimenti Minacce, boicottaggi, azioni dimostrative

18 Le prime avvisaglie sui mass media Lettere ai giornali Prime apparizioni sui portali internet Dispacci sulle reti regionali delle agenzie Brevi su radio e giornali locali Servizi su testate consumeristiche Articoli su media politicamente sensibili Riprese su programmi radio/tv di nicchia

19 Crisi conclamata: i prodromi Rimbalzi su televideo Agenzie chiedono informazioni Spuntano le prime dichiarazioni Radio e TV regionali ne parlano Cronisti di quotidiani telefonano Radio e TV mandano loro operatori in sede Inizia il pressing ai cancelli Vengono fermati i dirigenti che transitano agli ingressi

20 Crisi conclamata: l evoluzione I quotidiani intervengono I take d agenzie si moltiplicano Le dichiarazioni si infittiscono e il fronte si divide in sciacalli e difensori Radio e TV nazionali prendono il sopravvento I cronisti pressano i dipendenti Radio e TV mandano i loro inviati ad intervistare i personaggi più coinvolti Il pressing ai cancelli si fa incontenibile. Difficile varcare la soglia d ingresso senza essere fermati

21 Crisi conclamata: il picco Notiziari Radio e TV citano l evento nei titoli Quotidiani gli riservano lo strillo in prima e ampi spazi nelle pagine interne Le istituzioni Intervengono ufficialmente Appaiono i primi editoriali sui portali Rimbalzi sui talk show e sugli speciali Interviste ad esperti ed alle parti in causa La stampa internazionale se ne occupa Entrano in gioco i periodici con ampi servizi

22 Crisi conclamata: i postumi Commentatori e opinion makers chiosano Cala l interesse delle agenzie Crolla la curiosità del grande pubblico Emergono i primi danni d immagine L attenzione si polarizza sui pochi colpevoli Si registrano le conseguenze sul business Si allenta la tensione interna e cala il morale Rimpallo delle responsabilità

23 Il ritorno alla fase di latenza La normalità prende il sopravvento Rimane il ricordo ma tende a sfumare Emergono sporadici richiami Analisi dell accaduto per imparare Il dibattito sul problema va su internet Nascono i primi gruppi di oppositori Si fanno vivi con piccole iniziative L azienda va in difensiva

24 Gli strumenti di controllo, intervento e correzione I monitoraggi e la loro funzione Il Call center come anello di collegamento con i pubblici fedeli e con i gruppi sociali più sensibili Il comitato di crisi: struttura, funzioni, responsabilità, limiti e autonomia decisionale Gli apporti esterni (studi legali, agenzie di PR, esperti di risk management) La sala operativa come modello

25 Le principali modalità di diffusione La fiammata imprevista e incontenibile Il picco preceduto da una breve fase di latenza Il passaggio graduale dalla latenza all emergenza L alternarsi di fasi di latenza con picchi ricorrenti. Il tormentone comunicazionale (mucca pazza)

26 Le strategie di gestione Contenimento per la prima fase di latenza Risposta graduata in prossimità della modalità conclamata Reazione forte e chiara quando la crisi dilaga Ricupero d immagine nell immediato post-crisi Strategia dell attenzione per la fase di convalescenza

27 Il feedback e le correzioni di rotta I circuiti di retroazione e la velocità alla quale operano Dal Call center come strumento tattico all image monitor come indicatore di comportamento strategico Progetto e piano di comunicazione: buon compromesso tra efficienza e flessibilità della comunicazione Avere sempre in serbo progetti alternativi di risposta

28 Le opportunità offerte dal post-crisi La finestra comunicazionale favorevole che si apre dopo la tempesta (pietà per il colpevolizzato) Il credito che è accumulato se si è stati onesti e chiari Il piano di recupero e la sua appendice comunicazionale Le verifiche e le correzioni di rotta in corso d opera

29 Riflessioni conclusive Per stare al mondo bisogna lottare La crisi è il culmine della lotta Quando si rischia la vita le risorse si moltiplicano Prepararsi è la metà dell opera Adattarsi al cambiamento è una priorità La vista a 360 è precondizione di successo Evitare l isolamento è un esigenza di base La ricerca di alleati è imprescindibile La chiarezza e l onestà sono prerequisiti