ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO e VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

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1 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO e VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

2 UNA PREMESSA METODOLOGICA: ERRORI DI ATTRIBUZIONE CAUSALE NELL ANALISI DELLA PERFORMANCE Perchè la prestazione di una persona o gruppo è alta (o bassa)? Perchè le persone sono brave e si impegnano (o meno) Perchè alcune persone si impegnano e altre no? Perchè alcuni hanno voglia di lavorare e altri no Anna Grandori, 2009

3 UNA PREMESSA METODOLOGICA: ERRORI DI ATTRIBUZIONE CAUSALE NELL ANALISI DELLA PERFORMANCE (I) Errore fondamentale di attribuzione: si sopravvalutano fattori individuali come cause della prestazione, rispetto a fattori strutturali e di contesto (II) Volontarismo: Tra i fattori individuali si sopravvalutano quelli motivazionali e di interesse (voler fare) rispetto a quelli cognitivi (saper fare, sapere cosa fare, sapere di poter riuscire a fare) (III) Tautologie: Perchè l oppio fa dormire?...perchè possiede un virtus dormitiva (Molière)

4 CAUSE STRUTTURALI DI BASSA PRESTAZIONE Dai Vangeli Organizzativi: SISTEMI altamente BUROCRATICI sono una CAUSA sistematica di BASSA MOTIVAZIONE, ELEVATO OPPORTUNISMO e BASSA FLESSIBILITA FUNZIONALE: - Alta divisione del lavoro, bassa discrezionalità, e coordinamento gerarchico riducono la motivazione intrinseca e depauperano le competenze (sia per unlearning- by-not-doing, sia per selezione avversa ) - Job descriptions e procedure massimamente dettagliate snaturano la relazione di impiego (il cui principale vantaggio dovrebbe essere la flessibilità funzionale) - La valutazione della prestazione sui comportamenti, per conformità a modelli altamente predefiniti e prescritti, è fattore di rigidità (se seguita ) e di inefficienza e spreco (se evasa) Il CIRCOLO VIZIOSO DELLA BUROCRAZIA : reagire al problema inasprendo controlli, punizioni e grado di formalità

5 LA VALUTAZIONE e la RICOMPENSA sui RISULTATI E UNA BUONA CURA? (come ora si dice?) Con molti se : - Se l organizzazione del lavoro permette di influire sui risultati (è ad alta discrezionalità, fornisce le risorse necessarie) - Se la valutazione ha conseguenze sui sistemi di ricompensa e sviluppo/mobilità

6 LA VALUTAZIONE SUI RISULTATI E UNA BUONA CURA?.e con molti ma : in attività di servizio e in programmi ad effetto incerto (come molte nella PA) essa incorre almeno nei seguenti problemi: - multi-tasking (molteplicità di compiti) - effetti di squadra - effetti imprevisti - varianza esogena - trasposizione dei fini - misurabilità dei risultati

7 Multi-tasking

8 Effetti di squadra

9 Effetti imprevisti

10 Varianza esogena

11 Trasposizione dei fini

12 Misurabilità dei risultati CHE FARE se i risultati sono poco misurabili e di lungo periodo? Es. Programmi di ricerca e formazione, di assistenza sociale, di intervento sul territorio,.. = QUALI ALTERNATIVE alla VALUTAZIONE DEI RISULTATI?

13 VALUTAZIONE DELLA PROFESSIONALITA

14 VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

15 VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

16 ALLINEAMENTO DI OBIETTIVI

17 EMPLOYEE OWNERSHIP NEL SETTORE PUBBLICO?

18 LA CURA DELLA MOLTEPLICITA NELLA VALUTAZIONE

19 TECNICHE DI VALUTAZIONE MULTI- DIMENSIONALE della PERFORMANCE(i) Balanced Scorecards: - Originata in contesto privato, in positiva diffusione presso la PA Es. Sanità: stato di salute e soddisfazione dei cittadini, equilibrio economico unità sanitaria, efficienza dei processi, crescita di competenze e capacità - OK la molteplicità di parametri e di stakeholders di cui si considerano gli interessi MA - Attenzione all approccio pianificatore e dedotto dalla strategia, chiuso verso gli effetti imprevisti

20 TECNICHE DI VALUTAZIONE MULTI- DIMENSIONALE della PERFORMANCE(ii) Evaluation Research: Applicazione dei metodi della ricerca scientifica alla scoperta degli effetti dell azione Revisione della valutazione dei risultati Da tempo applicata soprattutto nella PA Es. Programmi pubblici che sarebbero stati valutati a bassa performance rispetto agli obiettivi previsti (p.es. Formazione), possono risultare di valore rispetto ad altri risultati (p.es. Integrazione sociale)