Università degli Studi di Bergamo Sede di Treviglio. Corso di Programmazione e Controllo. Tutor Dott. Marco Paredi

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1 Università degli Studi di Bergamo Sede di Treviglio Corso di Programmazione e Controllo Tutor Dott. Marco Paredi 12 Novembre

2 Lezioni 20 ottobre :00 12:00 27 ottobre :00 12:00 12 novembre :00 12:00 2

3 Argomenti trattati 20 ottobre: Conf. di costo & Break Even Point 27 ottobre: Full Costing 12 novembre: Direct Costing 3

4 Obiettivi Direct Costing Confronto. Analisi differenziale. Esercizi. 4

5 Suddivisione Lezione 1 Ore 09:00 09:50 Full Costing (previous slides) 2 Ore 09:50 10:00 Pausa. 3 Ore 10:00 10:50 Direct Costing. 4 Ore 10:50 11:00 Pausa. 5 Ore 11:00 11:45 Analisi differenziale 6 Ore 11:45 12:00 Domande. 5

6 Direct Costing 1^a Parte 6

7 Direct Costing (1) Sistema di calcolo dei costi che si basa sulla logica marginalista, per cui ai fini decisionali nel breve periodo sono rilevanti esclusivamente i costi variabili, sulla base della equazione: COSTO TOTALE (all'interno di una definita capacità produttiva) = COSTO FISSO + COSTO VARIABILE Costo della capacità Costo di utilizzo della capacità SI DEFINISCE PERTANTO IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE COME DIFFERENZA TRA RICAVI E COSTI VARIABILI 7

8 La funzione del costo unitario di produzione Cu, Cfu, v, p Cu = v + K/Q p - v > 0 Cu = costo unitario di produzione v = costo variabile unitario Cfu = costo fisso unitario Q = volume di produzione p = prezzo unitario p - v < 0 v Cu v Cfu VOLUME DI PRODUZIONE 8

9 IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE (1) A) La presenza di un margine di contribuzione positivo è la condizione di convenienza in termini assoluti per lo svolgimento di una produzione; se il margine è negativo la vendita di quel prodotto contribuisce ad incrementare le perdite aziendali. B) In termini relativi di confronto tra prodotti diversi, ciò che interessa è vedere se il prodotto, rispetto ai suoi costi variabili, ai prezzi e ai volumi è in grado di produrre un ammontare di MC capace di coprire i costi fissi lasciando un margine di utile più o meno elevato. È rispetto alla maggiore o minore capacità di creare MC che va giudicata la convenienza di situazioni produttive alternative. 9

10 IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE (2) Costi Ricavi profitto RT CT RT = CT costi fissi margine di contribuzione Cv CF costi variabili = v. Q1 CV = costo variabile totali v = costo var. unitario CF = costi fissi q = quantità venduta RT = ricavi totali Qpar Q1 Q 10

11 I costi variabili sono rilevanti per: A) supportare il processo decisionale di breve periodo che ha per oggetto scelte di convenienza economica fra diverse alternative di azione volte ad utilizzare una data capacità produttiva, cioè quel processo decisionale che si svolge assumendo come vincolanti le combinazioni prodotto/mercato/tecnologia dell impresa; B) controllare l efficienza produttiva, cioè del rapporto tra prodotti ottenuti (output) e risorse impiegate (input); C) per indirizzare le politiche di prezzo in quanto costituisce il limite inferiore del prezzo di vendita. Ricavi Prod. A. Ricavi Prod. B. Ricavi Prod. C. Costi Variabili A Costi Variabili B Costi Variabili B Margine di Contribuzione Direct Costing (2) Margine di Contribuzione Margine di Contribuzione Complessivo Costi fissi comuni Risultato Operativo Margine di Contribuzione 11

12 CASO ARBOR (1) La Arbor srl è una piccola azienda artigiana produttrice di linee cosmetiche per il corpo, a base di piante mediterranee. La sua notorietà è aumentata grazie allo sviluppo di prodotti di alta qualità e consente ora di offrire un buon numero di prodotti. Nell aree dei bagnoschiuma sono presenti tre prodotti: Mirto, Lavanda, Bergamotto i cui andamenti economici previsionali sono i seguenti: (valori in euro) Prodotti Mirto Lavanda Bergamotto Totale Ricavi Costo variabile del venduto Costi fissi produzione Costi fissi commerciali Costi fissi generali e amministrativi Si proceda a : - Determinare i margini di contribuzione dei tre prodotti e si individui l eventuale linea in perdita. - Valutare i riflessi economici dell eliminazione della linea in perdita, tenendo conto che sono eliminabili solo i costi fissi di produzione, pervenendo ai risultati sia con analisi comparativa sia in termini di costi-benefici. - Valutare il risultato economico, rispetto alla situazione di partenza, qualora si decidesse di sostituire la linea in perdita con una nuova linea di bagno schiuma più pregiata all olio di mandorlo che avrebbe un costo variabile unitario pari a 4 euro e costi fissi di produzione superiori del 5% rispetto a quelli della linea in perdita. L ufficio commerciale indica che potrebbero essere vendute 150 unità di prodotto ad un prezzo unitario di 10 euro. 12

13 CASO ARBOR (2) Problema: - Valutare la redditività di diverse linee di produzione e in caos di perdita, valutare le alternative Ipotesi alternative: - Eliminare la linea in perdita - Introduzione di una nuova linea in sostituzione di quella in perdita Mirto Lavanda Bergamotto Totale Ricavi Costo Variabili Margine di contribuzione Costi fissi produzione Costi fissi commerciali Costi fissi generali e amministrativi Risultato economico

14 CASO ARBOR (3) totale iniziale totale senza lavanda variazione Ricavi Costo Variabili Margine di contribuzione Costi fissi produzione Costi fissi commerciali Costi fissi generali e amministrativi Risultato economico Non è conveniente eliminare la linea Lavanda Costi Minori ricavi linea Lavanda Tot Benefici Minori costi variabili 500 Minori costi fissi di produzione 400 Tot. 900 Differenza (100) 14

15 CASO ARBOR (4) totale iniziale totale con mandorlo variazione Ricavi Costo Variabili Margine di contribuzione Costi fissi produzione Costi fissi commerciali Costi fissi generali e amministrativi Risultato economico E conveniente eliminare la linea Lavanda sostituendola con la linea Mandorlo Costi Minori ricavi linea Lavanda Maggiori costi variabili Mandorlo 600 Maggiori costi fissi Mandorlo 420 Tot Benefici Maggiori ricavi Mandorlo Minori costi variabili Lavanda 500 Minori costi fissi di produzione Lavanda 400 Tot Differenza

16 Direct Costing Es. 1 (1) La Catering s.r.l. è un impresa di catering specializzata in tre tipologie di servizi: Fiere: offre alle aziende che espongono in fiera servizi di open bar e ristorazione; Business: organizza i meeting break e le cene di lavoro; Cerimonie: allestisce il servizio di catering presso i luoghi scelti dai clienti per festeggiare particolari eventi. La società è costituita da 50 camerieri che si occupano del servizio e 25 addetti alla Preparazione dei pasti. In particolare, due cuochi sono preposti alla preparazione di 4 dolci compresi Menù Cerimonie che prevede un ampia scelta di specialità gastronomiche. I dati dei quattro dolci sono riportati nella seguente tabella: DOLCI TORTA MIMOSA CROSTATA ALLA FRUTTA TIRAMISU' CREME CARAMEL Prezzo Unitario ( ) 30,00 25,00 20,00 5,00 Materie Prime (kg) 0,80 0,70 0,70 0,50 Materie Prime ( /kg) 3,50 3,30 3,20 1,20 Energia (kw) 0,80 0,50 0,40 0,10 Costi per Imballi ( ) 0,25 0,25 0,10 0,30 Costi di Trasporto ( ) 0,50 0,50 0,20 0,20 16

17 Direct Costing Es. 1 (2) Il costo dell energia è pari a 5,00 euro per Kw consumato. Le quantità previste di vendita per il 2010 ed il tempo ciclo (espresso in ore di preparazione) per ogni dolce sono descritte nella seguente tabella: DOLCI TORTA MIMOSA CROSTATA ALLA FRUTTA TIRAMISU' CREME CARAMEL Tempo ciclo (ore uomo) 0,90 0,75 0,50 0,40 Quantità 400,00 800, , ,00 Domande: 1) Calcolare il margine di contribuzione di 1 livello per ogni dolce; 2) Sapendo che sono disponibili ore di capacità produttiva, definire quale è la sequenza di produzione che massimizza il reddito operativo e le quantità di ciascun piatto che è possibile produrre. 17

18 Direct Costing Es. 1 (3) Il margine di contribuzione di 1 livello sottraendo dai ricavi unitari tutti i costi variabili relativi a ciascun dolce: questi ultimi sono rappresentati dal costo delle materie prime, dal costo per energia, dai costi di imballi e trasporti. Il costo delle materie prime si ottiene moltiplicando il prezzo al kg per l utilizzo unitario (che corrisponde ai kg necessari per produrre un unità di prodotto): Costo delle materie prime Torta Mimosa = 3,50 x 0,80 = 2,80 Crostata alla frutta = 3,30 x 0,70 = 2,31 Tiramisù = 3,20 x 0,70 = 2,24 Créme Caramel = 1,20 x 0,50 = 0,60 Il costo per energia è dato dal costo al kw per i kw necessari per la preparazione dei dolci: Energia Torta Mimosa = 0,80 x 5,00 = 4,00 Crostata alla frutta = 0,50 x 5,00 = 2,50 Tiramisù = 0,40 x 5,00 = 2,00 Créme Caramel = 0,10 x 5,00 = 0,50 18

19 Direct Costing Es. 1 (4) I costi degli imballi ed i costi di trasporto sono forniti e sono rispettivamente pari a: Costi per Imballi: Costi di trasporto: Torta Mimosa = 0,25 Torta Mimosa = 0,50 Crostata alla frutta= 0,25 Crostata alla frutta= 0,50 Tiramisù = 0,10 Tiramisù = 0,20 Créme caramel = 0,30 Créme caramel = 0,20 Il margine di contribuzione unitario di primo grado è, quindi, pari a: DOLCI TORTA MIMOSA CROSTATA ALLA FRUTTA TIRAMISU' CREME CARAMEL Prezzo Unitario 30,00 100,00% 25,00 100,00% 20,00 100,00% 5,00 100,00% Materie Prime 2,80 9,33% 2,31 9,24% 2,24 11,20% 0,60 12,00% Energia 4,00 13,33% 2,50 10,00% 2,00 10,00% 0,50 10,00% Costo per Imballi 0,25 0,83% 0,25 1,00% 0,10 0,50% 0,30 6,00% Costi di Trasporto 0,50 1,67% 0,50 2,00% 0,20 1,00% 0,20 4,00% Totale Costi Var. 7,55 25,17% 5,56 22,24% 4,54 22,70% 1,60 32,00% MdC di I Livello 22,45 74,83% 19,44 77,76% 15,46 77,30% 3,40 68,00% 19

20 Direct Costing Es. 1 (5) Dalla tabella emerge che i dolci con margine di contribuzione superiore sono in sequenza: la Torta Mimosa, la Crostata alla frutta, il Tiramisù e la Crème Caramel. Occorre ora verificare se è possibile produrre le quantità indicate nel testo con la capacità produttiva a disposizione. Le ore necessarie per la preparazione dei quattro dolci sono date dalla quantità da produrre per il tempo di ciclo: Torta Mimosa = 400 x 0,90 = 360,00 h Crostata alla frutta = 800 x 0,75 = 600,00 h Tiramisù = x 0,50 = 1.000,00 h Créme caramel = x 0,40 = h Pertanto le ore totali necessarie per preparare i quattro dolci sono pari a Poiché le ore a disposizione sono 2.600, ci si trova in presenza di limitata capacità produttiva. 20

21 Direct Costing Es. 1 (6) Per stabilire la sequenza di produzione occorre perciò calcolare il margine di contribuzione su fattore scarso. Poiché per la preparazione dei quattro dolci sono necessarie 0,90 ore per la Torta Mimosa, 0,75 ore per la Crostata alla frutta, 0,50 ore per il Tiramisù e 0,40 per la Crème Caramel, il margine di contribuzione su fattore scarso è dato da: Torta Mimosa = 22,45/0,90 = 24,94 Crostata alla frutta = 19,44/0,75 = 25,92 Tiramisù = 15,46/0,50 = 30,92 Créme caramel = 3,40/0,40 = 8,50 La sequenza di produzione che massimizza il reddito operativo risulta: 1 Tiramisù 2 Crostata alla frutta 3 Torta Mimosa 4 Créme caramel Poiché la capacità produttiva massima è pari a ore, si producono in sequenza le quantità fino ad esaurimento della capacità produttiva massima. 21

22 Direct Costing Es. 1 (7) E possibile, quindi, preparare tutte le quantità indicate per i dolci Tiramisù, Crostata alla frutta e Torta Mimosa (ore utilizzate 1.960), mentre per la produzione del Crème Caramel si ottiene dividendo le ore di produzione massime utilizzabile (640) per il tempo di ciclo (0,40): H produzione massime/tempo ciclo = 640/0,40 =

23 Direct Costing Es. 2 (1) La società Beta, produttrice di tre prodotti (X, Y, Z) si incarica di esprimere un giudizio di convenienza sulla base dei seguenti dati: LINEA X LINEA Y LINEA Z RICAVI COSTI VARIABILI COSTI FISSI SPECIFICI COSTI FISSI COMUNI ALLOCATI Si svolga l analisi differenziale relativamente all ipotesi di eliminazione della linea in perdita e si commenti il risultato: 1) nell ipotesi in cui i costi fissi specifici siano eliminabili; 2) nell ipotesi in cui i costi fissi specifici non siano eliminabili; 3) nell ipotesi che con l eliminazione della linea in perdita i fattori produttivi relativi ai costi fissi specifici possano essere impiegati per un altra produzione che consenta di ottenere unità vendibili a 3 euro aventi costo variabile unitario pari a 2 euro. 23

24 Direct Costing Es. 2 (2) SOLUZIONE Mediante l analisi differenziale per colonne si possono determinare i risultati operativi delle tre linee di prodotto e quello globale aziendale. LINEA X LINEA Y LINEA Z TOT AZIENDA RICAVI COSTI VARIABILI I MDC COSTI FISSI SPECIFICI II MDC COSTI FISSI COMUNI ALLOCATI RISULTATO OPERATIVO Per svolgere l analisi differenziale a seguito dell eliminazione della linea in perdita (Z) occorre confrontare i benefici (costi evitabili e maggiori ricavi) con i costi (lucri cessanti e maggiori costi). Analisi differenziale nel caso di eliminazione di Z: 24

25 Direct Costing Es. 2 (3) BENEFICI: RIDUZIONE DI COSTI VARIABILI RIDUZIONE DI COSTI FISSI SPECIFICI ELIMINABILI TOTALE BENEFICI COSTI: RIDUZIONE RICAVI TOTALE COSTI RISULTATO DIFFERENZIALE ELIMINAZIONE LINEA Z Non conviene eliminare la linea Z poiché si perde una parte di margine di contribuzione (II MDC di Z) per la copertura dei costi fissi comuni. 25

26 Direct Costing Es. 2 (4) LINEA X LINEA Y TOTALE RICAVI COSTI VARIABILI I MDC COSTI FISSI SPECIFICI ELIMINABILI II MDC COSTI FISSI COMUNI TOTALI RISULTATO OPERATIVO Il risultato operativo passa da a riducendosi di , come evidenziato dall analisi costi benefici. 26

27 Direct Costing Es. 2 (5) In questa ipotesi l eliminazione di Z non permette l eliminazione dei costi fissi specifici di questa linea: il confronto tra i benefici e i costi è il seguente: BENEFICI: RIDUZIONE DI COSTI VARIABILI TOTALE BENEFICI COSTI: RIDUZIONE RICAVI TOTALE COSTI RISULTATO DIFFERENZIALE ELIMINAZIONE LINEA Z L eliminazione non conviene in quanto si perde l apporto del I MDC di Z per la copertura dei costi fissi comuni: 27

28 Direct Costing Es. 2 (6) LINEA X LINEA Y TOTALE RICAVI COSTI VARIABILI I MDC COSTI FISSI SPECIFICI ELIMINABILI II MDC COSTI FISSI COMUNI TOTALI, compresi i costi fissi specifici della linea Z non elimnabili ( ) RISULTATO OPERATIVO

29 Direct Costing Es. 2 (7) In questa ipotesi, con l eliminazione della linea Z si consente l avvio di una produzione alternativa in grado di utilizzare i costi fissi specifici non eliminabili della linea Z. Dobbiamo quindi calcolare i ricavi e i costi derivanti dalla nuova linea produttiva: RICAVI p x Q 3 x COSTI VARIABILI TOTALI AGGIUNTIVI v x Q 2 x Il confronto fra costi e benefici sarà: BENEFICI: RIDUZIONE DI COSTI VARIABILI VENDITA PRODOTTI NUOVA LINEA TOTALE BENEFICI COSTI: RIDUZIONE RICAVI MAGGIORI COSTI VARIABILI TOTALE COSTI RISULTATO DIFFERENZIALE

30 Direct Costing Es. 2 (8) L eliminazione non conviene in quanto si perde una parte di margine di contribuzione della linea Z per la copertura dei costi fissi comuni, infatti il I MDC della nuova linea non consente di coprire per intero neanche i costi fissi specifici. LINEA X LINEA Y NUOVA LINEA TOTALE RICAVI COSTI VARIABILI I MDC COSTI FISSI SPECIFICI II MDC COSTI FISSI COMUNI TOTALI RISULTATO OPERATIVO Il risultato operativo passa da a riducendosi di come evidenziato dall analisi costi-benefici 30

31 Esercizio KLM(1) La K.L.M produce tra componenti per i motori di automobili diesel: il modello 200, 300 e Da una prima analisi il responsabile della linea si aspetta di conseguire i seguenti risultati nel nuovo anno: Voci Mod. 200 Mod. 300 Mod Totale Unità , , ,00 Prezzo 15,00 25,00 10,00 Vendite , , , ,00 Materiali , , , ,00 Manodopera , , , ,00 Costi generali , , , ,00 Margine di contribuzione , , , ,00 Per separare i costi fissi dai costi variabili per manodopera e costi generali sono disponibili le seguenti informazioni: Voci Mod. 200 Mod. 300 Mod Totale Componente fissa MOD , , , ,00 Per quanto riguarda i costi generali, sappiamo che la componente fissa di tali costi viene allocata ai prodotti in base ad un coefficiente pari a 5 /ora macchina e che il tempo di produzione di una unità di prodotto (in ore macchina) è il seguente: 31

32 Esercizio KLM(2) Voci Mod. 200 Mod. 300 Mod Ore macchina 15 minuti 30 minuti 15 minuti Si svolga l analisi differenziale per colonne indicando l alternativa risultante più conveniente dal punto di vista economico tra le seguenti: 1) licenziare il supervisore della produzione del modello 1.000, che ridurrebbe i costi fissi di manodopera di ,00 ma determinerebbe un incremento nella componente variabile dei costi generali della stessa linea stimato nell ordine del 10%. Oltre a ciò si prevede una riduzione di 0,75 nel costo del materiale per unità di prodotto (solo per linea del modello 1000); 2) cessare la produzione del modello 1000, con possibilità di eliminare l 80% della parte costante dei costi di manodopera e il 100% dei costi variabili.. Per i costi generali si prevede una riduzione del 30% (nella componente fissa). Dato che l eliminazione del modello 1000 comporta una potenziale riduzione anche delle unità vendute del modello 300, si stima necessaria una riduzione del 5% del prezzo di vendita del modello 300 per mantenere inalterato il numero di unità vendute. 32

33 Esercizio KLM(3) Procediamo individuando inizialmente la quota fissa dei Costi generali sulla base delle informazioni fornite nel testo (si ricorda che il tempo di produzione è espresso in minuti, mentre il coefficiente è orario): Quota fissa dei costi generali Mod. 200 Mod. 300 Mod Totale *15*5,00/ *30*5,00/ *15*5,00/ , , , ,00 Voci Mod. 200 Mod. 300 Mod Totale Vendite , , , ,00 Materiali , , , ,00 MOD (quota var.) , , , ,00 Costi generali (quota var.) , , , ,00 Margine di contribuzione , , , ,00 MOD (quota fissa) , , , ,00 Costi generali (quota fissa) , , , ,00 Utile/perdita operativo/a , , , ,00 33

34 Esercizio KLM(4) Consideriamo adesso l hp 1. Dovremmo tener presente (in relazione al modello 1000): riduzione dei costi fissi di manodopera per licenziamento del supervisore di ,00. incremento della componente variabile dei costi generali pari al 10%: ,00 * 0,10 = ,00. riduzione del costo del materiale di 0,75 per unità di prodotto: 0,75 x = ,00 La nuova situazione che ne deriva è la seguente : Voci Mod. 200 Mod. 300 Mod Totale Vendite , , , ,00 Materiali , , , ,00 MOD (quota variabile) , , , ,00 Costi generali (quota var.) , , , ,00 Margine di contribuzione , , , ,00 MOD (quota fissa) , , , ,00 Costi generali (quota fissa) , , , ,00 Utile/perdita operativo/a , , , ,00 34

35 Esercizio KLM(5) Possiamo condurre l analisi differenziale considerando gli importi totali: Voci Situazione Iniziale Ipotesi 1 Differenziale Vendite , ,00 Materiali , , ,00 MOD (quota variabile) , ,00 Costi generali (quota var.) , , ,00 Margine di contribuzione , , ,00 MOD (quota fissa) , , ,00 Costi generali (quota fissa) , ,00 0,00 Utile/perdita operativo/a , , ,00 Considerando l hp 2. Essa prevede la cessazione della produzione del modello 1000 e ciò comporta: eliminazione di tutte le componenti variabili collegate al modello riduzione dell 80% della quota costante dei costi di manodopera (90.000*0,80 = ,00 ). riduzione del 5% del prezzo di vendita del modello 300 per mantenerne inalterato il numero delle unità vendute: x (25 x 0,,95) = ,00 (questo è il nuovo volume di vendite del modello 300). riduzione del 30% dei costi generali (quota costante): ,00 x 0,30 = ,00 35

36 Esercizio KLM(6) Voci Mod. 200 Mod. 300 Mod Totale Vendite , ,00 0, ,00 Materiali , ,00 0, ,00 MOD (quota variabile) , ,00 0, ,00 Costi generali (quota var.) , ,00 0, ,00 Margine di contribuzione , ,00 0, ,00 MOD (quota fissa) , , , ,00 Costi generali (quota fissa) , , , ,00 Utile/perdita operativo/a , , , ,00 Voci Situazione Iniziale Ipotesi 2 Differenziale Vendite , ,00 Materiali , , ,00 MOD (quota variabile) , , ,00 Costi generali (quota var.) , , ,00 Margine di contribuzione , , ,00 MOD (quota fissa) , , ,00 Costi generali (quota fissa) , , ,00 Utile/perdita operativo/a , , ,00 36

37 Confronto Direct & Full costing 2^a Parte 37

38 Confronto parametri direct & full Tipologie di costo relative al DIRECT COSTING 1. Costi variabili 2. Costi fissi Tipologie di costo relative al FULL COSTING 1. Costi speciali 2. Costi comuni RICAVI DI PRODUZIONE - COSTI VARIABILI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE - COSTI FISSI = REDDITO DI PRODOTTO RICAVI DI PRODUZIONE - COSTI SPECIALI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE - COSTI COMUNI = REDDITO DI PRODOTTO Il DC focalizza l attenzione sui soli costi variabili che per la maggior parte sono diretti (*). Anche nella forma di direct costing evoluto non ci sono problemi di imputazione perché considera solo i costi fissi specifici. Il FC considera tutti i costi di prodotto, anche quelli comuni che sono sempre dei costi indiretti 38

39 Informazioni prodotte Le metodologie del direct costing e del full costing possono portare a risultati diversi: entrambi significativi entrambi soggetti a critiche 1. L analisi a costi primi variabili determina il MC lordo: il grado con cui le diverse produzioni concorrono alla copertura dei costi fissi non ripartiti. 1. Enfatizza i risultati ottenibili mediante aumento dei volumi mentre l impresa fonda il suo successo non sull incremento dei volumi ma su qualità e differenziazione 1. L analisi a costi pieni determina dei risultati lordi parziali, ma tiene conto anche di quote di costi comuni ripartiti. 2. Impone criteri di riparto soggettivi, per cui si rischia di ottenere risultati di scarsa attendibilità 39

40 Vantaggi Limiti e vantaggi del direct costing 1. Si fonda sui principi dell economia politica (il costo variabile = costo marginale) pertanto la metodologia possiede una base scientifica. 2. Riduce la problematica delle imputazioni dei costi perché la maggior parte dei costi variabili è diretta ma esistono anche costi indiretti variabili. 3. Semplifica lo svolgimento della contabilità analitica. 4. E di supporto nelle decisioni riguardanti mix produttivo. Limiti 1. Presuppone una logica ottimizzante (max. del MC) e perfetta conoscenza dei costi (quali costi sono variabili e di quanto variano rispetto a Q), mentre il decisore non è razionale, né conosce quali costi sono fissi e quali variabili. 2. Esistono costi variabili indiretti che richiedono imputazione soggettiva: es. manodopera indiretta e materiali indiretti che confluiscono nei costi generali di produzione. 3. La metodologie è utile solo per calcoli di convenienza in ottica di breve periodo. 4. La metodologia non tiene conto del fatto che molti costi (es. manodopera) stanno diventando da variabili a fissi. 40

41 Limiti e vantaggi del full costing Vantaggi 1. E più appropriato ai fini della determinazione del prezzo di vendita 2. E più appropriato ai fini della valutazione delle scorte di magazzino (vedi criteri civilistici e principi del CNDC che includono nella valutazione sia costi diretti che costi indiretti di produzione). 3. E più significativo poiché oggi i costi variabili sono assai ridotti. 4. L allocazione dei costi indiretti può fungere da induttore di comportamento. Limiti 1. Comporta un rilevante problema di allocazione dei costi indiretti: scelta dei 2. criteri di ripartizione. 3. Può in generale scoraggiare i manager dall utilizzare risorse comuni 41

42 Esempio (1) Dimostriamo come l allocazione dei costi indiretti può fungere da induttore di comportamento (effetto incentivante o disincentivante verso i manager responsabili di centri produttivi su cui vengono ripartiti i costi comuni). ESEMPIO Un manager può scegliere tra un certo numero di agenti di vendita (x1) e un certo numero di spot pubblicitari (x2) per ottenere un certo volume di vendite (QQ) al minimo costo. Egli cioè sceglierà in modo da minimizzare la funzione: CT= P1x1 + P2 x2 che si può esprimere come: x2 = CT - P1 x1 x2 P2 P2 Q dove - P1 è l inclinazione P2 della retta CT P2 X2* S* Q S* è il punto di tangenza in corrispondenza del quale si determina il mix di x1 e x2. X1* X1 42

43 Esempio (2) Se però l azienda ripartisce i costi comuni (W) in base a n. agenti di vendita ( x1 ), la funzione di costo diventa: CT= P1x1 + P2 X2 + wx1 dove w è il coefficiente unitario di costo per agente che si può esprimere come: x2 = CT - (P1 + w) x1 P2 P2 x2 dove - (P1 + w) è l inclinazione P2 P2 della retta Q X2** X2* S** S* Q La quantità ottimale è ora S**. X1** X1* X1 Dal grafico si evince che il manager è spinto a ridurre il consumo di x1 a favore di x2. C è un effetto di disincentivazione sugli agenti che assumono un costo superiore perché caricati di una parte dei costi indiretti. 43

44 Esempio (3) In sintesi, l allocazione dei costi indiretti influisce sulle decisioni di mix di impiego dei fattori produttivi (GIUSTIFICAZIONE). Critica : l allocazione dei fattori produttivi dipende dai prezzi di mercato (- P1/P2) Non rilevante perché in realtà il costo effettivo è dato da: costo di mercato (spesa) e costo opportunità (esternalità negative generate da uso eccessivo di una risorsa comune a costo fisso). Come si superaro le esternalità negative? Diminuendo utilizzo di risorsa comune a costo fisso. Acquistando uno stock aggiuntivo di risorsa (un altro supervisore, un impianto aggiuntivo, ecc.) N.B. La presenza di costi-opportunità indica dunque che i costi fissi non variano a gradini nel breve (il costo-consumo che include anche i costi opportunità varia a seconda dell intensità di sfruttamento). Importanza: il costo opportunità è rilevante nella formulazione delle decisioni. Problema: è un costo non sostenuto monetariamente Soluzione: si preferisce l analisi a costi pieni piuttosto che quella a costi parziali perché rappresenta una migliore approssimazione del costo totale: effettivo + opportunità. 44

45 L utilizzo di DC e FC nella valutazione delle scorte (1) Verifichiamo con un esempio quali sono gli effetti sul RISULTATO ECONOMICO prodotti dai due metodi: anno 1 anno 2 anno 3 Volume di vendite (pezzi) Volume di produzione (pezzi) Rimanenze finali di p.f Rimenenze iniziali di p.f Variazone Rimanenze Il prezzo unitario di vendita nei tre anni è sempre: 400 Il costo variabile unitario nei tre anni è sempre: 50 I costi fissi annui sono sempre pari a:

46 L utilizzo di DC e FC nella valutazione delle scorte (2) FULL COST DIRECT COST anno 1 anno 2 anno 3 anno 1 anno 2 anno 3 Rimanenze finali di p.f. 400,00 400,00 250,00 400,00 400,00 250,00 Volume di produzione(pezzi) 2.400, , , , , ,00 Costo variabile unitario 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 Costo fisso unitario ( /volume produz.) 83,30 100,00 108,10 Costo unitario 133,30 150,00 158,10 50,00 50,00 50,00 Rimanenze finali 400*133,3 400*150,0 250*158,1 400*50,0 = 400*50,0 = 250*50,0 = = = = Rimanenze iniziali 0, , ,00 0, , ,00 = Variazione rimanenze , , , ,00 0, ,00 Rimanenze finali 400*133,3 400*133,3 250*133,3 = = = Rimanenze iniziali 0, , ,00 = Variazione rimanenze ,00 0, , ,00 0, ,00 FIFO: valutazione a prezzi correnti LIFO: valutazione a prezzi storici 46

47 L utilizzo di DC e FC nella valutazione delle scorte (3) anno 1 anno 2 anno 3 Volume di vendite (pezzi) Volume di produzione(pezzi) RICAVI (PZ.*Qvendute) COSTI VARIABILI TOT. 50*2.400= *2.000= *1.850= COSTI FISSI TOT VARIAZ. RIM. FINALI COSTO INDUSTRIALE DEL VENDUTO (tot.costi produzrim.p.f.) COSTI FISSI AMMINISTRATIVI REDDITO OPERATIVO Costo pieno Costo variabile In sintesi: date vendite costanti ma produzione variabile (decrescente): 1. il FC porta a un risultato che si muove nella direzione della produzione (decresce) è sensibile a Q prodotte. 2. il DC determina un risultato costante è sensibile a Q vendute. 47

48 CONFRONTO DIRECT COSTING SEMPLICE ED EVOLUTO (1) La Ingran S.p.A produce due linee di camicie da uomo: la Basic e la Elite. Le due linee sono profondamente diverse: la Basic, destinata a mercati esteri, si caratterizza per volumi di vendita molto elevati ma è un prodotto a basso contenuto tecnologico e con qualità delle materie di medio livello e un conseguente prezzo di vendita relativamente contenuto; la Elite, al contrario, utilizza tessuti pregiati e finiture raffinate, essendo destinata a negozi monomarca molto conosciuti e apprezzati sul mercato nazionale ma con volumi di vendita decisamente più bassi della linea Basic. Descrizione Basic Elite Ricavi unitari Costi variabili unitari Quantità prodotta/venduta Costi fissi comuni

49 CONFRONTO DIRECT COSTING SEMPLICE ED EVOLUTO (2) La direzione aziendale sta valutando l opportunità di modificare la propria strategia, focalizzandosi su un solo mercato. Tra le informazioni utili per la decisione, vi sono gli elementi di costo e pertanto il controller deve valutare quale linea è maggiormente conveniente e incide positivamente sul risultato complessivo. Il candidato proceda nella verifica della fattibilità decisionale mediante il direct costing semplice, ove lo ritenga necessario proceda con il sistema evoluto, secondo la seguente suddivisione: Descrizione Basic Elite Costi fissi specifici Costi fissi comuni Costi fissi totali

50 CONFRONTO DIRECT COSTING SEMPLICE ED EVOLUTO (3) SOLUZIONE: Descrizione Basic Elite Ricavi unitari Costi variabili unitari MDC Unitario Quantità prodotta/venduta Mdc complessivo di prodotto Mdc totale Costi fissi comuni Risultato economico di periodo Le due linee producono lo stesso margine di contribuzione di I livello, pertanto non è possibile stabilire quale contribuisce maggiormente alla copertura dei costi fissi. Diventa necessario approfondire la composizione dei costi fissi, cercando di individuare se ve ne sono di riferibili in modo diretto alle due linee. Il controller osserva che le due linee fanno riferimento a due modalità tecniche di produzione diverse con un utilizzo di macchinari più avanzati e precisi nel caso delle Elite e di macchinari meno moderni per la Basic. Ciò vale sia per il taglia e cuci, sia per la stiratura, più complessa per la Elite. 50

51 CONFRONTO DIRECT COSTING SEMPLICE ED EVOLUTO (4) Il controller calcola pertanto i margini di secondo livello, per tenere conto delle nuove informazioni: Descrizione Basic Elite Ricavi unitari 25,00 100,00 Costi variabili unitari 12,00 61,00 MDC Unitario 1 Livello 13,00 39,00 Quantità prodotta/venduta MdC Lordo Costi fissi specifici MdC Semillordo Costi fissi comuni Risultato economico di periodo Si osserva che il prodotto Basic contribuisce in modo molto più significativo alla formazione del risultato e pertanto sembrerebbe preferibile. Quali altre considerazioni possono influenzare la decisione finale dell alta direzione? 1- possibilità di conversione produttiva (localizzazione produzione, valore recupero, professionalità richieste etc.) 2- impatto sull immagine del marchio 3- capacità di assorbimento del mercato di Basic etc. 51

52 LIMITI: Direct Costing (5) 1) L informazione offerta è carente per il processo decisionale di lungo periodo; 2) Il management può perdere di vista i costi fissi, che se sottovalutati possono annullare qualunque vantaggio legato alla massimizzazione del margine ci contribuzione. 3) Il rischio di perdere visione del peso di alcuni costi specifici e la natura di alcuni costi. Al fine di ovviare parzialmente ai limiti indicati del direct costing, si è sviluppato con il tempo il Direct Costing Evoluto che si fonda sul principio che oltre ad operare una distinzione fra costi variabili e costi fissi è opportuno individuare nell ambito di questa ultima categoria quegli elementi di costo specifici rispetto all oggetto di calcolo dei costi, cioè quei costi oggettivamente e direttamente attribuibili o ad un determinato prodotto od ad un centro di responsabilità od ad un segmento di mercato etc. 52

53 Direct Costing - Esercizio(1) La SIRTIMO è un impresa tessile di piccole dimensioni con struttura funzionale che produce due tipi di tessuto: tele di cotone a grammatura pesante e tele di cotone lavorate. Questi due tessuti sono ottenuti nell unico stabilimento della società, dove il filato, dopo una prima lavorazione nel Reparto Tele, nel caso delle tele a grammatura leggera, viene ulteriormente lavorato e confezionato nel reparto TLC2. Nel reparto tele i due tessuti utilizzano alternativamente gli stessi telai, con i seguenti tempi per mt/lineare: 0,05 per le tele a grammatura leggera e 0,065 per tele a grammatura pesente. La rete di vendita è composta da 6 agenti retribuiti a provvigione nella misura del 7% per /mt di tela di cotone grammatura pesante e del 10% per /mt di tela di cotone lavorata. Le informazioni sui costi e ricavi sono riportati nelle slides seguenti. Le fasi da seguire per determinare il costo variabile: 1) Elenco dei costi sostenuti dal centro per svolgere la propria attività. 2) Individuazione degli elementi di costo variabile, cioè dei costi che variano al variare, in piccola misura, del volume di attività. 3) Rilevazione e attribuzione al centro dei soli costi var. (prospetto di centro di costo). 4) Determinazione costo del prodotto. 53

54 Direct Costing - Esercizio(2) Ricavi di vendita /mt unit. Q.tà Totale - Tele di cotone gram.pesante 2, Tele di cotonelav 3, Costi Materiali utilizzati - Mat.1 tele gram.pesante 1, Mat.1 tele lav. - Rap. Tele 0, Mat.1 tele lav. - Rap. TCL 0, Recupero materia prima Reparto TCL 6,63% 625 Materiale per confenzionamento 0, Salari operai diretti: - Rep. Tele pre tele gr. Pesante 0, Rep. Tele per tele lavorate 0, Rep. TLC2 0, Stipendi responsabili di stabilimento. - Resp. Tele Resp. TLC Stipendi dirigenti ed impiegati Stipendi dirigenti uff. commerciale Costo Energia: - Rep. Tele pre tele gr. Pesante 0, Rep. Tele per tele lavorate 0, Rep. TLC2 0,

55 Direct Costing - Esercizio(3) Altri costi di produzione /mt unit. Q.tà Totale - Costi variabili Reparto Tele (ripartito Costi variabili Reparto TLC2 468 Costi di Manutenzioni 970 Stipendi responsabili di stabilimento. - Resp. Tele Resp. TLC2 290 Costi Energ. e Riscaldamento Stabil. 338 Costo di illuminazione e riscaldamento 201 Ammortamenti - Impianti Rep. Tele Impianti Rep. TLC Stabilmento Altri Immobili terreni mobili e macch.uff Spese Telefoniche e telex Spese Pubblicitarie Spese Trasferte e viaggi 980 Spese Varie Spese di trasporto Provvigioni agenti - Tel.gr.pese 0, Rep. Tele lav. 0,

56 Direct Costing - Esercizio(4) Soluzione 1.A) I costi del Reparto Tele sono: 1.B) I costi del Reparto TCL sono: - Materie Prime; - Materie Prime; - Salari operai Reparto Tele; - Materiale di confezionamento - Stipendio Responsabile di reparto; - Salari operai Reparto Tele; - Energia Elettrica per forza motrice; - Stipendio Responsabile di reparto; - Altri Costi di Fabbricazione; - Energia Elettrica per forza motrice; - Costi di Manutenzione; - Altri Costi di Fabbricazione; - Ammort. impianti del Reparto. - Costi di Manutenzione; - Ammort. impianti del Reparto. 2.B) Fra i costi, quelli variabili sono: - Materie Prime; - Salari operai Reparto Tele; - Energia Elettrica per FM; - Altri Costi di Fabbricazione. 2.B) Fra i costi, quelli variabili sono: - Materie Prime; - Materiale di confezionamento - Salari operai Reparto Tele; - Energia Elettrica per FM; - Altri Costi di Fabbricazione. 56

57 Direct Costing - Esercizio(5) Ripartizione per reparto Elementi di Costo Reparto TELE Costo Tele Cot. A Grammatura pesante Costo Tele cotone Totale Materie Prime , , ,00 Salari operai diretti 3.400, , ,00 Energia Elettrica per Forza Motrice 1.656, , ,00 Altri Costi di fabbricazioni* 296,59 368,41 665,00 TOTALE COSTO , , ,00 Reparto TCL2 Elementi di Costo Costo Totale cotone Totale Materie Prime 8.800, ,00 Materiale per confenzionamento , ,00 Salari operai diretti , ,00 Energia Elettrica per Forza Motrice 710,00 710,00 Altri Costi di fabbricazioni 467,50 467,50 TOTALE COSTO ,50 0, ,50 57

58 Direct Costing - Esercizio(6) Posto che questi costi variabili variano al variare dell utilizzo delle macchine del reparto si può procedere in questo modo: Ore macchina totali del mese: tele gramm. pesante: mt/lin. * 0,05 = tele di cotone lav: mt/lin. * 0,065 = 2.112,5 Totale ore macchina 3.812,5 per cui i macchinari sono stati utilizzati rispettivamente: in ragione del 44,6% del totale ore/macchina per tele a gramm. Pesante e del restante 55,4% per le tele di cotone lavorate. Gli altri costi di fabbricazione vengono pertanto oggettivamente imputati ai due prodotti come segue: 665*0,446 = 296,59 tele di cotone grammatura leggera 665*0,554 = 368,41 tele di cotone lavorato Totale 665,00 58

59 Direct Costing - Esercizio(7) TELE DI COTONE LAVORATA Costo variabile Q.tà Elementi di costo complessiv Prodotto o Reparto tele Schede di prodotto Costo Variabile unitario TELA DI COTONE GRAMMATURA PESANTE Costo Costo variabile Q.tà Elementi di costo Variabile complessi Prodotto unitario vo Reparto tele - MP ,00 0, MP ,00 1, salari operai 3.250,00 0, salari operai 3.400,00 0, energia elettrica F.M ,00 0, energia elettrica F.M ,00 0, altri costi trasf. 368,41 0, altri costi trasf. 296,59 0,0087 sub a) , , , ,00 Reparto TLC2 - Altri materie prime 9.425,00 0, (recupero scarti) -625,00-0, materiale confez ,00 0, salari operai ,00 0, energa elettrica F.M. 710,00 0, altri costi var. 467,50 0,0144 sub b) ,50 Provvigioni , ,00 Provvigioni 4.998, ,00 0,1470 TOTALE ,91 TOTALE ,59 59

60 Direct Costing - Esercizio(8) C.E a MARGINE DI CONTRIBUZIONE Conto Economico TELE DI COTONE LAVORATA TELA DI COTONE GRAMMATURA PESANTE Totale % RICAVI TOTALI ,0% ,0% ,00% - MP ,28% - salari operai ,53% - energia elettrica F.M ,43% - altri costi trasf ,35% - Altri materie prime ,00% - (recupero scarti) ,33% - materiale confez ,56% - salari operai ,90% - energa elettrica F.M ,38% - altri costi var ,25% Provvigioni ,86% COSTI DIRETTI VARIABILI ,2% ,3% ,20% MARGINE DI CONTRIBUZIONE ,8% ,8% ,80% COSTI COMUNI ,82% RISULTATO D'ESERCIZIO ,98% 60

61 Direct Costing - Esercizio(9) C.E a MARGINE DI CONTRIBUZIONE Conto Economico TELE DI COTONE LAVORATA TELA DI COTONE GRAMMATURA PESANTE Totale % RICAVI TOTALI ,0% ,0% ,00% COSTI DIRETTI VARIABILI ,2% ,3% ,20% MARGINE DI CONTRIBUZIONE ,8% ,8% ,80% Stipendio responsabile ,60% Stipendi dirigenti ed impiegati ,35% Stipendi dirigenti uff. commerciale ,83% Costi di Manutenzioni 970 0,51% Costi Energ. e Riscaldamento Stabil ,18% Costo di illuminazione e riscaldamento 201 0,11% Spese Telefoniche e telex ,61% Spese Pubblicitarie ,09% Spese Trasferte e viaggi 980 0,52% Spese Varie ,54% Spese di trasporto ,09% Impianti Rep. Tele ,82% Impianti Rep. TLC 880 0,47% Amm. Stabilmento 400 0,21% Amm.ti Altri Immobili terreni mobili e macch.uff ,88% COSTI COMUNI ,82% RISULTATO D'ESERCIZIO ,98% 61

62 Direct Costing Es. 2 (1) La società LavMec. S.r.l. effettua lavorazioni meccaniche di alta precisione e produce quattro specifici prodotti. I dati relativi ai quattro prodotti sono elencati nella seguente tabella: PRODOTTO Prezzo Unitario ( ) 40,00 32,00 15,00 5,00 Materie Prime (kg) 3,00 2,20 0,80 0,25 Materie Prime ( /kg) 4,00 4,00 3,00 2,00 Lavorazioni esterne ( ) 2,40 1,20 2,00 1,50 Costi di Trasporto ( ) 1,20 0,72 0,80 0,60 Vengono corrisposte provvigioni agli agenti pari al 6% del prezzo di vendita per il prodotto 1 e pari al 4% del prezzo per tutti gli altri prodotti. Le quantità previste di vendita ed il tempo di ciclo, per ogni prodotto, sono descritte nella seguente tabella: PRODOTTO Tempo ciclo (ore) 1,25 1,00 0,40 0,05 Quantità 500,00 500, , ,00 62

63 Direct Costing Es. 2 (2) DOMANDE: 1) Calcolare il margine di contribuzione di I livello per ogni prodotto. 2) Sapendo che il direttore di produzione ha a disposizione ore di capacità produttiva, definire quale è la sequenza di produzione che massimizza il reddito operativo e le quantità di ciascun prodotto che è possibile produrre. 63

64 Direct Costing Es. 2 (3) Il margine di contribuzione di I livello si trova sottraendo dai ricavi unitari tutti i costi variabili relativi a ciascun prodotto: questi ultimi sono rappresentati dal costo delle materie prime, dalle lavorazioni esterne, dai costi di trasporto e delle provvigioni. Il costo delle materie prime si ottiene moltiplicando il prezzo al Kg per l utilizzo unitario (che corrisponde ai kg necessari per produrre un unità di prodotto): Costo delle materie prime: Prodotto 1 = 4,00 x 3,00 = 12,00 Prodotto 2 = 4,00 x 2,20 = 8,80 Prodotto 3 = 3,00 x 0,80 = 2,40 Prodotto 4 = 2,00 x 0,25 = 0,50 Le lavorazioni esterne e i costi di trasporto sono rispettivamente pari a: Lavorazioni esterne Costi di Trasporto Prodotto 1 = 2,40 Prodotto 1 = 1,20 Prodotto 2 = 1,20 Prodotto 2 = 0,72 Prodotto 3 = 2,00 Prodotto 3 = 0,80 Prodotto 4 = 1,50 Prodotto 4 = 0,60 64

65 Direct Costing Es. 2 (4) Il margine di contribuzione unitario di primo grado è, quindi, pari a: Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 3 Prodotto 4 Prezzo Unitario 40,00 100,00% 32,00 100,00% 15,00 100,00% 5,00 100,00% Materie Prime 12,00 30,00% 8,80 27,50% 2,40 16,00% 0,50 10,00% Lavorazioni Esterne 2,40 6,00% 1,20 3,75% 2,00 13,33% 1,50 30,00% Provvigioni 2,40 6,00% 1,28 4,00% 0,60 4,00% 0,20 4,00% Costi di Trasporto 1,20 3,00% 0,72 2,25% 0,80 5,33% 0,60 12,00% Totale Costi Variabili 18,00 45,00% 12,00 37,50% 5,80 38,67% 2,80 56,00% Margine di Contribuzione 22,00 55,00% 20,00 62,50% 9,20 61,33% 2,20 44,00% Dalla tabella emerge che i prodotti con un margine di contribuzione superiore sono in sequenza: il prodotto 1, il prodotto 2, il prodotto 3 ed il prodotto 4. Occorre ora verificare se è possibile produrre le quantità indicate nel testo con la capacità produttiva a disposizione. Le ore di produzione necessarie per produrre i quattro prodotti sono date dalle quantità da produrre per il tempo ciclo: 65

66 Direct Costing Es. 2 (5) Prodotto 1 = 500 x 1,25 = 625 Prodotto 2 = 500 x 1,00 = 500 Prodotto 3 = x 0,40 = 400 Prodotto 4 = x 0,05 = 100 Pertanto le ore totale necessarie per produrre i quattro sono pari a Ci si trova quindi in presenza di limitata capacità produttiva. Per stabilire la sequenza di produzione occorre perciò calcolare il margine di contribuzione del fattore scarso. Poiché per la produzione dei quattro prodotti sono necessarie 1,25 ore per il prodotto1, 1 ora per il prodotto 2 0,40 ore per il prodotto 3 e 0,05 ore per il prodotto 4, il margine di contribuzione su fattore scarso è dato da: Prodotto 1 = 22,00/1,25 = 17,60 Prodotto 2 = 20,00/1,00 = 20,00 Prodotto 3 = 9,20/0,40 = 23,00 Prodotto 4 = 2,20/0,05 = 44,00 66

67 Direct Costing Es. 2 (6) La sequenza di produzione che massimizza il reddito operativo risulta invertita rispetto a quella precedentemente calcolata e quindi: Prodotto 4 Prodotto 3 - Prodotto 2 Prodotto 1 Poiché la capacità produttiva massima è pari a ore, si producono in sequenza le quantità fino ad esaurimento della capacità produttiva massima. E possibile, quindi, produrre tutte le quantità indicate per i prodotti 4, 3 e 2 (ore totali utilizzate 1.000), mentre per la produzione del prodotto 1 si possono utilizzare solo le 500 ore rimanenti. La quantità da produrre del prodotto 1 si ottiene dividendo le ore di produzione massime utilizzabili (500) per il tempo ciclo (1,25). H produzione massime 500 = = 400 Tempo ciclo 1,25 Sintesi: Prodotto H produzione Quantità Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Totale

68 Direct Costing Es. 3 (1) L impresa Coffe Break S.p.A. si articola in due divisioni ognuna della quali opera in un settore differente. L impresa, infatti, produce tue tipologie di prodotti: le macchine per caffè domestiche e le macchine per caffè professionali. Il prospetto dei costi e ricavi ( ) per l anno 2009 è il seguente: Voci Macchine domestiche Macchine professionali Ricavi Unitari di vendita 210,00 580,00 Materie Prime (x pcs) 60,00 80,00 MOD (x pcs) 75,00 92,00 Provvigioni (x unità di prodotto) 15,00 48,00 Ammortamenti impianti e macchinari , ,00 Stipendi , ,00 Costi di R&S , ,00 Ammortamento fabbricato ,00 Spese generali ,00 68

69 Direct Costing Es. 3 (2) I costi fissi relativi agli ammortamenti e macchinari, agli stipendi ed ai costi di R&S sono specifici di ogni prodotto, mentre l ammortamento del fabbricato e le spese generali sono comuni alle due produzioni. DOMANDE: Sulla base delle informazioni presente nella tabella, il candidato determini: 1) quante macchine per caffè domestiche e quante macchine per caffè professionali si devono vendere per raggiungere il pareggio economico in ogni divisione; 2) il risultato economico di periodo, supponendo un volume di vendita pari a pcs. per le macchine domestiche e pari a per le macchine professionali; 3) quale prodotto conviene produrre per primo in presenza di limitata capacità produttiva relativa alle ore macchina, sapendo che sono necessarie 1,5 ore macchina per produrre una macchina domestica e 10 ore macchina per una macchina professionale (ipotizzando che, a seguito di una organizzazione aziendale e dell accorpamento delle divisioni, si utilizzi il medesimo impianto per la produzione delle due tipologie di macchine per caffè). 69

70 Direct Costing Es. 3 (3) 1) Per rispondere al primo quesito occorre avvalersi dell analisi costi/volumi/risultati, determinando il punto di pareggio relativo ad ogni divisione. Occorre quindi utilizzare l equazione del break-even point in un accezione particolare, in quanto al numerato non vengono considerati i costi fissi d impresa, ma solo quelli specifici relativi alla singola divisione: Q.TA di pareggio = Costi fissi specifici alla divisione Ricavo unitario costo variabile unitario Costi fissi specifici alla divisione Margine di contribuzione unitario Si determinano quindi i costi fissi specifici relativa a ciascuna divisione: Voci = Macchine domestiche Macchine professionali Ammortamento impianti e macchinari , ,00 Stipendi , ,00 Costi di R&S , ,00 Costi fissi specifici , ,00 70