Pianificazione Budget e sistemi ERP

Transcript

1 Pianificazione Budget e sistemi ERP 1 A. A / P R O G R A M M A Z I O N E E C O N T R O L L O, C L E M A N D R E A C I L L O N I L Ì, M E R C O L E D Ì 2 6 M A R Z O

2 Sintesi della lezione 2 Il sistema informativo aziendale, evoluzione. I sistemi informativi integrati o Enterprise resources planning, ERP. Competirors Attuazione Budget a valori monetari e utility function (parte prima).

3 Management Accounting, Contabilità direzionale: Il sistema informativo, evoluzione

4 L evoluzione del sistema informativo d azienda 4 Contabilità generale (e.g. il bilancio d esercizio) Contabilità industriale o contabilità dei costi Contabilità industriale in senso ampio o contabilità analitica Contabilità direzionale

5 Evoluzione dei sistemi a supporto del management 5 Primo stadio di sviluppo nelle imprese Secondo stadio di sviluppo nelle imprese Terzo stadio di sviluppo nelle imprese Controllo Costo di produzione e profittabilità Indicatori economici di breve periodo Utilizzo di cruscotti, BS, etc. Reporting Reparto produttivo Unità organizzative Attività, net. accounting Budgeting Target, costo standard di produzione Target, visione sistemica e flessibile Benchmarching e stocasticità Struttura Rilevazioni non sistematiche Integrazione col sistema di CG Sistemi ERP

6 Evoluzione dei sistemi a supporto del management 6 JIT (Just in time); TQM (Total Quality Management) TC (Theory ofcostraints)

7 Penetrazione del nuovo framework 7

8 Management Accounting, Contabilità direzionale: I sistemi informativi integrati o Enterprise resources planning, ERP.

9 ERP vendors, quote di mercato BAAN 3% JD EDWARDS 2% ORACLE 5% PEOPLE SOFT 5% SAP 16% ALTRI 69%

10 ERP vendors, quote di mercato ALTRI 22% INFOR GLOBAL SOLUTIONS 3% ORACLE 23% MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 4% SAP 43% SAGE GROUP 5%

11 ERP e logica sistemica 11 Concezione sistemica dell azienda: necessità di modelli per la comprensione del sistema complesso Logica sistemica finalizzata al controllo di gestione Punto di partenza per l applicazione dei S.I.I. Effetti sui bilanci previsionali.

12 Caratteristiche dei S.I.I., E.R.P. 12 E.R.P. come software a supporto della gestione aziendale E.R.P. come mappatura dei processi aziendali E.R.P. come soluzione per il sistema informativo e l organizzazione aziendale

13 Caratteristiche dei S.I.I. E.R.P. 13 Caratteristica chiave: duttilità e possibilità di applicazione a diverse realtà Modularità Gestione integrata e centralizzata dei dati

14 Caratteristiche dei S.I.I. E.R.P. 14 Modulo amministrazione Modulo logistica Database centrale Modulo finanza Modulo Personale

15 Caratteristiche dei S.I.I., E.R.P E.R.P. generici: software configurato dopo l installazione 2. E.R.P. pre-configurati: configurati prima dell installazione per settori specifici 1. (e.g. siderurgico, automobilistico etc ) 3. E.R.P. Installati: software pre-configurati che permettono successiva customizzazione

16 L introduzione di sistemi informativi integrati Pianificazione 2. Attuazione 3. Stabilizzazione 4. Miglioramento 5. Trasformazione

17 L introduzione di sistemi informativi integrati 17 Pianificazione Cambiamento dei processi: adottare o modificare i vincoli proposti dal software? In che misura cambiare? Standardizzazione dei processi: estensione a tutta l azienda o limitazione a determinate funzioni?

18 L introduzione di sistemi informativi integrati 18 Attuazione Coordinazione tra il collegamento col vecchio sistema e la realizzazione dei nuovi processi Il fallimento di una di queste variabili può causare il fallimento del sistema Possibili rimedi: Formazione del personale o semplice preparazione

19 L introduzione di sistemi informativi integrati 19 Stabilizzazione Addestramento del personale Formazione di nuovo personale Risoluzione dei bug Necessità del supporto di clienti, fornitori e consulenti

20 L introduzione di sistemi informativi integrati 20 Miglioramento Possibilità di aggiungere funzionalità (e.g. nuovi moduli, integrazione di nuove funzioni) Realizzazione di benefici determinanti: efficacia ed efficienza, diminuzione dei costi, aumento di flessibilità

21 L introduzione di sistemi informativi integrati Trasformazione Stadio finale; Completa automazione; Cambiamenti a livello strategico e modificazione delle prospettive di mercato; Completa integrazione del sistema competitivo: utopia? 21

22 L evoluzione di un sistema ERP il caso SAP 22 mysap.com One-Step- Business mysap Business Suite SAP NetWeaver Enterprise Services Architecture R/1 Fatturato: 0,3 mil di 9 dipendenti R/2 Mainframe Fatturato: 5,1 mil di 60 dipendenti 50 clienti in 2 nazioni R/3 Client/Server Fatturato: 424 mil di dipendenti clienti in 35 nazioni Fatturato: 6,3 mld di dipendenti clienti in 120 nazioni Fatturato: 7,5 mld di dipendenti clienti in più di 120 nazioni / /2004

23 Management Accounting, Contabilità direzionale: Budgeting a valori monetari e utility function

24 Budgeting: monetary or utility approach Nell esempio qui illustrato occorrerà decidere se perseguire l alternativa a 11, a 12 oppure a 13, o, il che equivale, a 1, a 2 oppure a 3 : 24 s n 1 0 s n 1 1 s n ? a R ,1? a 2 105? a R ,3 24

25 Budgeting: monetary or utility approach 25 La scelta è stata fondata su valori di sintesi, totali o parziali, monetari seguendo gli studi pioneristici del Fisher o, in Italia, del Cattaneo (1959) la scelta deve invece fondarsi sull utilità o sulla percezione del reddito psichico

26 Budgeting: monetary or utility approach 26 Dagli studi del Fisher e del Cattaneo derivano conseguenze di rilievo per la programmazione aziendale: politica incentivante, e.g. fridge benefits, stock options e così via modifica della tavola sinottica dei bilanci di previsione 26

27 Budgeting: monetary or utility approach 27 Si osservi che si attua un passaggio cruciale la scelta tra i programmi aziendali (dei valori previsionali di sintesi parziali e totali) avviene, in un livello di astrazione, sulla base dell ottimizzazione del benessere del singolo agente, decision taker, dirigente La scelta è, in un livello di astrazione, ottimizzante per il singolo operatore aziendale e sub-ottimizzante per l azienda.

28 Budgeting: monetary or utility approach 28 La ricerca dell ottimo, e.g., per il dirigente non è basata su valori monetari, siano questi il reddito aziendale, il reddito personale, la scelta scaturisce dal beneficio, utilità, che il soggetto decisore trae dal compiere una definita azione

29 Budgeting: monetary or utility approach I beneficio diretto che il soggetto decisore trae dal compiere una definita azione (utilità o reddito psichico) è indotto dal: consumo costo, sintesi del lavoro, della rischiosità, 29 delle condizioni patrimoniali personali e così via

30 Budgeting: monetary or utility approach 30 Dalla matrice dei risultati di sintesi aziendali espressi in moneta di conto si giunge alla sintesi dei benefici perseguiti dal decision taker espressi in utilità a a a a a a 1 1, s n 1 0 s n 1 1 s n R R ,3 s n 1 0 s n 1 1 s n ,1 3,3

31 Budgeting: monetary or utility approach 31 Per definire la tavola delle utilità prospettiche, di piano o di programma, si 1. determina come la variazione dei valori delle sintesi aziendali, e.g. il reddito di esercizio, influenza il reddito personale 2. elabora la curva di utilità del decision taker 3. trasforma la matrice del reddito personale nella matrice del reddito psichico per mezzo della curva di cui al sub 2

32 Budgeting: monetary or utility approach Come ottengo la matrice dell utilità? Processo analitico/matematico Processo computerizzato/ms Excel o similare 32

33 Budgeting: monetary or utility approach 33 In primo luogo, sub 1, per ogni decision taker determino, e.g., la tavola dei redditi personali prospettici a seguito di un definito reddito prospettico aziendale. a a s n 1 0 s n ,1 1, ,1 2, 2 a a 1 2 s n 1 0 s n p p 1,1 1, p p 1 % p 2,1 2, 2

34 Budgeting: monetary or utility approach 34 Sub. 2. Per ogni decision taker determino il rapporto tra e p h / u o m o p

35 Budgeting: monetary or utility approach Sub. 2. Col metodo, ad esempio, dei minimi quadrati definisco la curva del reddito psichico

36 Budgeting: monetary or utility approach 36 Sub. 3. Dalla curva definisco la funzione polinomiale e.g. = -0, ,19 p e per ogni valore della matrice dei redditi personali, sulla base della funzione, si determinano le corrispondenti utilità.

37 Budgeting: monetary or utility approach 37 Sub. 3. Definizione della matrice del reddito psichico s n 1 0 s n a a ,1 1, ,1 2, 2

38 Budgeting: monetary or utility approach 38 Sulla base del reddito monetario l operatore aziendale sceglie a 2 Sulla base dell utilità il decision taker sceglie a 1