Cosa ci aspetta nel futuro

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1 17.INTERVISTA :58 Pagina 1 Profilo dell intervistato Ha ricoperto il ruolo di Operation Manager in importanti aziende nazionali e internazionali, dapprima come Operation Manager in Ceam Cavi Speciali S.p.A. e poi come Executive Vice President in Castelli-Gruppo Haworth l.t.d.. Da molti anni opera nell ambito della consulenza di direzione, con particolare attenzione all Operation e Innovation Management, temi sui quali è anche intervenuto come relatore in numerosi convegni e workshop specialistici. Nel 1990 entra in Considi, divenuta poi Consiel (Gruppo Telecom), primaria società di consulenza direzionale, in cui è prima manager e poi partner dell Area Industria e Servizi. Nel 2004 è tra i soci fondatori della nuova Considi, di cui oggi è Presidente. Ha condotto numerosi interventi di miglioramento delle performance aziendali attraverso la revisione dei modelli organizzativi, logistici e produttivi in aziende manifatturiere e distributive, con particolare esperienza nelle PMI del nord est. Ha recentemente pubblicato un libro dal titolo: Aumentare la competitività aziendale attraverso la Lean transformation - casi di studio e applicazioni pratiche di produzione snella nel Nordest. Intervista a Fabio Cappellozza Presidente Considi Considi è uno dei marchi storici di riferimento nel panorama della consulenza direzionale in Italia. Fondata nel 1980 si è sviluppata operando nel mercato delle aziende manifatturiere e di servizi del nord e centro Italia. Nel 1988, insieme al gruppo JMA, ha creato Jmac-Considi, prima joint venture italo giapponese nel consulting; poi nel 1994, con l entrata nel Gruppo Telecom-Finsiel ha dato vita a Consiel, arrivando in pochi anni ad essere la maggiore società di consulenza direzionale e di formazione a proprietà e matrice italiana. Nel 2004 l Area Industria e Servizi esce dall orbita Telecom e riparte la nuova iniziativa imprenditoriale della nuova Considi. Nel corso del 2009 Considi avvia una nuova stretta collaborazione con il Sensei Yoshito Wakamatsu esperto di livello mondiale del Toyota Production System. Oggi l offerta Considi abbraccia i principali ambiti del consulting tradizionale, concretizzati in progetti di lean transformation che si declinano sulle diverse aree aziendali, attraverso l eliminazione degli sprechi e l aumento del valore non solo in fabbrica (Lean Production), ma lungo l intera catena logistica (Lean Supply Chain), nei processi di innovazione e progettazione (Lean Design) e negli uffici (Lean Office). Il tutto grazie allo sviluppo di strumenti e metodologie che garantiscono, grazie ad un approccio sistemico e flessibile, misurabilità e concretezza dei risultati e crescita professionale delle risorse coinvolte. >> 83

2 17.INTERVISTA :58 Pagina 2 Qual è secondo lei la distintività del mercato della consulenza in Italia? Il mercato italiano della consulenza, come tutti gli altri mercati, riflette alcuni elementi distintivi della nostra cultura e dello stile di vita italiano. In primo luogo la creatività e l innovazione intese soprattutto come attenzione al cliente, come capacità di tagliare e cucire un offerta su misura del singolo Imprenditore e/o azienda. In secondo luogo la flessibilità al mercato, la capacità di adattamento alle situazioni e alle contingenze. Ma questi elementi da soli non sufficienti a mio avviso a garantire un posizionamento sul mercato tra i mayor player. Ritengo infatti che nello specifico mercato della consulenza manchi un elemento chiave necessario allo sviluppo ed alla competizione globale, ovvero quell istinto imprenditoriale che porti a coagulare ed integrare imprese diverse intorno a una visione forte e innovativa comune, creando così delle realtà che possano diventare di riferimento non solo per il territorio nazionale ma che anche per i territori e mercati internazionali dei nostri clienti e quindi confrontarsi con il mondo anglosassone, piuttosto che con l estremo oriente, o magari con gli stessi giapponesi. Credo che questa lacuna, porti ad una scarsa valorizzazione delle nostre competenze, all impossibilità di fare azienda nel senso pieno del termine, mantenendo una elevata polverizzazione delle nostre aziende di consulenza, spesso identificabili in singoli studi professionali. La necessità di integrarsi e fare massa critica Collegato a questo c è, a mio avviso, un altro aspetto che impone veri limiti allo sviluppo di molte aziende consulenziali e che ritroviamo anche nelle realtà più innovative, che più hanno dato e continuano a dare lustro a questo mercato; un aspetto che si manifesta non solo a livello italiano ma, direi, a livello europeo. Sto parlando del fatto che le società sono troppo legate alle singole persone, ai partner fondatori. Dietro queste persone c è poca azienda, poca struttura, o meglio pochi processi, e soprattutto poca volontà di fare davvero azienda. Noi non abbiamo impianti ed altri asset materiali su cui fare crescere il nostro capitale, in quanto esso è costituito dalle nostre risorse umane. A questa cosa ovvia e banale non si è data secondo me la dovuta attenzione. Il nostro principale obiettivo dovrebbe essere proprio quello di fare crescere sul fronte delle competenze specifiche e di mestiere le nostre risorse nel modo più rapido possibile. Se un consulente senior ha impiegato 25 anni per diventare esperto di un area e per avere del know how da trasferire, delle soluzioni da proporre o dei suggerimenti da dare, non possiamo per ciò accettare il fatto che per sviluppare dei nuovi consulenti esperti ci debbano volere altri 25 anni. L idea della bottega artigianale è fondamentale, non ci si può staccare da essa; ma al tempo stesso, pur mantenendo i valori distintivi della dimensione artigianale, si deve fare lo sforzo di trasformarsi in una realtà industriale. Dobbiamo quindi puntare con forza la nostra attenzione nel trovare metodi e strumenti che, oltre ovviamente a consentirci di sviluppare nuovi progetti e nuovi clienti, ci consentano di far crescere in modo rapido ed industriale le nostre risorse umane. La mia personale esperienza, prima in Considi e poi in Consiel, e la lunga partnership con la giapponese Jmac, ha radicato in me la convinzione che un sistema professionale strutturato, articolato in metodologie, strumenti di base, documentazione, ecc., possa contribuire in modo determinante all accelerazione dello sviluppo delle risorse umane. Il trasferimento della conoscenza in ambienti ad alta professionalità >> 84

3 17.INTERVISTA :58 Pagina 3 Integrare persone su progetti in corso, anche persone molto esperte, crea sempre notevoli difficoltà. Questo ovviamente per le peculiarità del nostro lavoro, ad alta complessità e bassa ripetitività. E per questo che noi di Considi abbiamo sviluppato glossari comuni, metodi operativi codificati, strumenti condivisi, che sono stati raccolti nei manuali operativi costruiti nel corso degli anni. Ciò per far sì che un progetto fatto da un gruppo di consulenti in un luogo sia metodologicamente uguale a quello fatto da un altro gruppo in un altro luogo. La standardizzazione delle operazioni vuol dire capire come si affrontano progetti, che sono per natura anche molto diversi, in quanto legati a situazioni specifiche, realtà specifiche, persone specifiche, ma che hanno degli elementi e degli approcci comuni. Ciò aiuta ad individuare con maggior facilità gli obiettivi e le strutture dei progetti, non solo aumentando così l omologazione tra i diversi progetti, ma anche l affidabilità degli stessi, riducendo i rischi di errori, di lacune, di ridondanze. In certi progetti i colli di bottiglia diventano i consulenti senior. Se bisogna trattare questi colli di bottiglia come il tartufo, quando si cucina il piatto-progetto c è il rischio che il profumo sia ottimo, ma il piatto che ne esce non abbia consistenza se sotto il tartufo non c è niente. La standardizzazione dei processi Questi sono i limiti del mercato della consulenza in Italia, ma non solo. Ho avuto occasione di lavorare in Francia e in Spagna, e non ho riscontrato una situazione significativamente diversa. Pensavo che questi limiti fossero in qualche modo legati alla specifica cultura italiana, individualistica e poco orientata alla standardizzazione.. Da noi questa situazione è forse molto più marcata, proprio per questi aspetti culturali, ma non creda che in Francia o in Spagna sia diverso. Anche lì se per un qualsiasi motivo due o tre persone di riferimento abbandonano una società, di lì a poco la stessa va in crisi o muore. Forse l area tedesca è un po più avanti da questo punto di vista. Hanno un approccio più industriale. In effetti la cultura tedesca manifesta un maggior senso del gruppo, ed una maggiore inclinazione per gli standard. Infatti.Uno degli elementi distintivi di Considi è proprio quello di voler integrare nella nostra cultura tipicamente italiana un importante senso del gruppo e una forte inclinazione alla standardizzazione. Questa volontà si è concretizzata per noi in una standardizzazione di strumenti e metodi, non solo dal solo punto di vista interno, nella misura in cui gli strumenti vengono utilizzati quotidianamente dai consulenti junior appena arrivati così come dai senior o dai partner, ma anche dal punto di vista esterno, verso il cliente. I metodi e gli strumenti sviluppati nel tempo hanno come obiettivo comune e primario la misurazione quantitativa e oggettiva dei processi aziendali, siano essi fisici, organizzativi o informativi. Questo perché siamo convinti che per conoscere, valutare e migliorare un processo, un fenomeno, un organizzazione, si debba per prima cosa misurarla. In modo naturale è accaduto che, dopo aver visto i metodi e soprattutto i risultati che tali metodi garantivano, i nostri clienti ci hanno chiesto di poter disporre di questi stessi strumenti per poterli utilizzare autonomamente al loro interno. Solo a quel punto abbiamo pensato che forse valesse la pena di svilupparli in modo più sistematico, sotto forma di veri e propri pacchetti informatici. Oggi ne abbiamo due. Uno è LOGOS che sta per Logistic Governance System o Survey, a seconda del tipo di utilizzo richiesto. E un sistema che serve a mappare e misurare le prestazioni logistiche e produttive lungo l intera filiera. Quindi si map- >> 85

4 17.INTERVISTA :58 Pagina 4 pa la logistica in ingresso (vendor rating dei fornitori, analisi del servizio, ecc.) la fabbrica (flusso materiali, OEE degli impianti, value stream dei processi, ecc.), la logistica in uscita (logistica distributiva, delle filiali, del sell out, ecc.). E in sostanza un sistema di monitoraggio che prende i dati dai sistemi aziendali e misura le prestazioni durante e dopo il progetto, per verificare l efficacia degli interventi e il raggiungimento degli obiettivi. Informazioni che servono sia agli operativi che al middle management per monitorare le prestazioni giornaliere, verificando come stanno andando e come dovrebbero andare (è in grado di effettuare simulazioni), ma anche al top management per valutare i risultati di sintesi sull andamento delle giacenze, dei tempi di attraversamento, del livello di servizio, ecc.. Questi pacchetti informatici sono interfacciabili con qualsiasi ERP? Si, certo. Questi prodotti recuperano i dati transazionali dai sistemi informativi aziendali, indipendentemente dai database utilizzati. Dopo opportune pulizie, affinamenti e quadrature sui dati, ed aggiustamenti sui processi e sui controlli, si ottengono i dati su cui lavorare. Ci vuole comunque un azienda strutturata, che abbia dei dati transazionali? Si. Ma dipende dal livello di profondità richiesto. Prendiamo il caso non infrequente di un azienda che registra le microfermate solo su un pezzo di carta In questo caso abbiamo altri strumenti. Ad esempio quando non ci sono dati presenti nel sistema utilizziamo il work sampling. I nostri clienti non sono grandissimi (nel settore manifatturiero il fatturato dei nostri clienti si posiziona tra i 30 e i 500 milioni di euro), quindi non sempre si trovano sistemi strutturati di gestione dei dati. Il work sampling è un metodo più semplice da applicare, serve per la fabbrica, per attività per le quali non esistono informazioni nel sistema. In questi casi facciamo dei carotaggi, per poi analizzare i dati insieme al personale dell azienda. Anche in questo caso, alla fine dell intervento esso diventa uno strumento proprio dell azienda, che lo utilizza autonomamente, magari in altri reparti o in altri momenti. Quale è il secondo pacchetto? Si chiama PROACTA, cioè Process Activity Analysis, e fa le stesse cose di Logos, ma sui flussi organizzativi ed informativi degli uffici. E uno strumento sviluppato sulla base di anni di implementazioni e sperimentazioni da parte di Considi. Originariamente si chiamava OCS, Ottimizzazione dei Costi di Struttura, poi si è orientato alla logica di processo, ha incorporato elementi del Business Process Reengineering, si è integrato con le metodologie della lean organization, per arrivare alla forma attuale. Oggi Proacta fornisce una mappatura qualiquantitativa dei flussi attuali, consentendone una lettura in ottica di Value Stream Mapping. Lo strumento viene quindi tipicamente utilizzato per misurare la situazione attuale, individuare le criticità e quindi gli sprechi recuperabili, e disegnare i processi obiettivo. Gli aspetti che lo caratterizzano rispetto ad un approccio tradizionale sono la completezza e l estremo dettaglio quali/quantitativo della mappatura (che contiene tutti gli elementi tipici di un processo: attività, risorse, input, output, strumenti, tempi, note), e il fatto che tutte le attività vengano descritte direttamente dalle singole risorse, in autorilevazione. In questo modo si hanno tutti gli elementi necessari per rilevare le prestazioni di efficacia e di efficienza dei processi amministrativi (gestione degli ordini, fatturazione, emissione bolle, ecc.) e per misurare gli output di un ufficio. Questi sono dunque gli strumenti realizzati negli anni, che sono diventati non solo strumenti ad uso interno ma >> 86

5 17.INTERVISTA :58 Pagina 5 anche prodotti richiesti dai clienti, che spesso hanno fatto la differenza dello scegliere Considi. Quindi la standardizzazione può essere un primo passo verso l integrazione di cui parlava all inizio? Certamente sì. Nell ambito dell obiettivo di aggregazione dichiarato all inizio, la distintività che mi piacerebbe realizzare con dei potenziali partner è proprio di questo tipo: creare in qualche modo anche sul mercato della consulenza delle realtà che facciano industria di questo mestiere, tramite la standardizzazione dei metodi. Concretamente queste aggregazioni come dovrebbero funzionare? (Incontri per condividere e discutere dei metodi, presentazione in comune presso i clienti? Fusioni?) Credo che il mercato sia caldo al punto tale che a questo punto non ci siano alternative allo sposare un idea comune, fondersi e fare massa critica. Io credo che questo sia uno dei limiti del nostro mercato specifico, anche se come già detto presente non solo in Italia ma in tutta Europa. Per fare certi progetti e affrontare certe sfide una società di professionisti può avere molte buone idee; ma se non ha la dimensione critica per poterli affrontare non può imporsi sul mercato. diffusa, non un elemento di distintività ma un elemento strategico di sopravvivenza, un pezzo del motore dell azienda che non si può fare a meno di avere. La domanda che pongono molti è: ma se poi ce l hanno tutti, che differenza fa? Io invece dico che bisogna chiedersi: chi non ce l ha, potrà sopravvivere? Il Toyotismo come fattore di sopravvivenza In poche parole, può dirmi per lei che cosa caratterista il Toyotismo? Il Sistema Toyota, anche se nato in una grande realtà giapponese, può essere applicato con successo anche alle nostre aziende, anche alle Pmi. I principi che stanno alla base del toyotismo sono semplici e chiari: l attenzione al cliente ( e quindi maggior valore per il cliente), l attenzione alla qualità, ai tempi e ai costi (e quindi lotta agli sprechi) e la volontà di far crescere le risorse umane (tradotta nel termine giapponese hitozukuri). Un primo passo che possiamo compiere verso la messa in pratica di questi principi è un recupero delle nostre origini, del nostro saper fare e saper fare bene. Finora abbiamo parlato del mercato italiano della consulenza. E se invece guardiamo al mercato delle aziende manifatturiere e distributive a cui fate riferimento, ci sono degli elementi specifici che un azienda deve avere oggi per essere competitiva? Secondo noi è il momento oggi di avere il coraggio di fare un passo mentale e culturale, per passare da ragionamenti sinora puramente accademici ad applicazioni pratiche. Dobbiamo essere convinti che il modello di riferimento non è più il fordismo e tutto ciò che ha guidato il mercato industriale nel corso dell ultimo secolo, ma il toyotismo. Esso deve diventare una prassi comune, La solita domanda banale: lei conosce molto bene la realtà italiana perché vi lavora e quella giapponese perché ha lavorato in Jmac. In che misura gli aspetti culturali possono diventare determinanti? Sono stati fondamentali in Giappone, in quanto hanno permesso lo sviluppo di questi metodi. Il contesto ha un ruolo determinante. Appunto: il contesto italiano è molto diverso da quello giapponese. Tokio è una città 5S, molto ordinata e pulita, dove è facile immaginarsi di trovare certe cose in fabbrica. Molte città italiane, mi permetta la battuta, sono >> 87

6 17.INTERVISTA :58 Pagina 6 delle città -5S. Come posso immaginare che il cittadino quando diventa lavoratore si comporti in modo diverso? Questo è assolutamente vero, ed è il motivo per cui quando siamo partiti con Considi a diffondere le metodologie giapponesi abbiamo fatto enormi sforzi di interpretazione e di traduzione. Ricordo i primi tentativi di fare degli interventi con i nostri colleghi giapponesi tra la metà e la fine degli anni 80. Incontrammo un rigetto totale. La distanza culturale allora era enorme. Secondo lei adesso è inferiore? Si. Ma soprattutto siamo tornati in una situazione in cui siamo costretti a lavorare meglio per garantirci la sopravvivenza. Non sto riferendomi solo alla crisi finanziaria dell anno scorso, ma alla crisi industriale che arriva da molto più lontano. Di questo dobbiamo essere ben consci: produrre bene non è più sufficiente per vendere, perché oggi siamo in una situazione di deciso eccesso di offerta, che oltretutto ci portiamo dietro da anni. Sono finiti i tempi delle vacche grasse: oggi il peso del lavoro dove si deve fare fatica e sudare è ritornato determinante in azienda. Penso che l audience straordinaria (circa 800 persone) del convegno Il sistema Toyota per le Piccole e Medie Imprese, tenuto a Padova lo scorso ottobre, o con relatore centrale Yoshihito Wakamatsu, testimoni proprio questo sentimento. Non è più solo una sensazione degli esperti, ma una sensazione invece diffusa quella che il fare bene il proprio lavoro sia ritornato ad essere un valore centrale. Sbagliando si impara. Ad esempio nel tessile abbigliamento si è sbagliato e quindi imparato molto. In quel settore, verso la fine degli anni 90, c è stato un momento in cui la conoscenza del prodotto e del processo era stata talmente esternalizzata che anche le semplici fasi di contrattazione, discussione, preventivazione e budgeting della collezione erano diventate attività a scarsissimo valore aggiunto, in cui utilizzare un buyer con dieci anni di esperienza o un ragazzo appena uscito dall università faceva una differenza quasi irrilevante, perché nessuno dei due conosceva i componenti del costo di prodotto, nessuno dei due sapeva capire dove potevano esserci opportunità di ottimizzazione. Quando hanno cominciato ad andare in pensione i vecchi responsabili della programmazione, dello sviluppo prodotto, dei laboratori, ecc., le aziende si sono trovate svuotate delle loro competenze. Certe realtà si sono trovate a gestire esclusivamente l immagine ed il marchio. Alcune non sono state in grado di perseguire questa strategia e si sono fermate. Per fortuna, ci sono stati viceversa dei casi eccellenti di aziende lungimiranti che già da qualche anno avevano fatto azioni di sviluppo in loco, e ciò ha consentito loro di andare avanti con risultati soddisfacenti. Il recupero delle conoscenze produttive e di quelle necessarie per un processo di qualità sta tornando ad essere oggi soprattutto nel triveneto un elemento particolarmente importante. Su questi aspetti c è secondo me una certa analogia con i giapponesi, i quali peraltro non ci riconoscono solo l inventiva, la fantasia, lo stile, la capacità di conoscere il bello per eccellenza (cioè i soliti aspetti legati all estetica), ma anche il saper fare. Questo è un aspetto sul quale secondo me non c è molta distanza tra i due mondi. Bisogna dire con sincerità che l attenzione al fare le cose, soprattutto al capire come si possano fare bene, è una caratteristica tutt altro che secondaria della cultura italiana, innanzitutto qui nel nord est. E un attenzione ben presente in molti settori industriali e in molte aziende, anche piccole. Quali sono secondo lei gli elementi di successo nella supply chain e nelle operations? Dal punto di vista strategico, cioè dal punto di vista della possibilità di crescita della competitività delle nostre aziende, credo che si potrebbero ottenere grandi risultati nella supply chain e in produzione se l attenzione fosse puntata sulla crescita delle risorse umane di queste aree. >> 88

7 17.INTERVISTA :58 Pagina 7 Non solo imparando le competenze tecniche specifiche, che si possono apprendere nelle business school, ma anche e soprattutto imparando il mestiere all interno di quel settore e in quel particolare mercato. Valorizzare le proprie competenze di mestiere vuol dire saper fare proprio quella specifica cosa, saperla innovare, continuare a migliorarla. Vi deve essere una tensione particolare a voler diventare dei perfezionisti. Voler diventare dei perfezionisti Quindi questa attenzione alle risorse deve essere una prerogativa delle aziende? Non può contribuire l università? Non solo. L Università crea le basi, sulle quali diventa determinante il ruolo dell azienda. Il vero salto competitivo è proprio questo, che l azienda impari a plasmare e a far crescere le risorse al proprio interno. E quanto siamo lontani da ciò in Italia? Molto, molto lontani. E proprio questo uno degli elementi che ci farebbe passare dall era del fordismo a quella del toyotismo. Senza questo elemento fondamentale, filosofie come il Lean ed il TPS, e i metodi connessi, non vanno da nessuna parte. Magari sono efficaci per qualche tempo, ma nel medio-lungo, dopo magari qualche anno, si spengono. Se non si riesce ad innescare un processo virtuoso di crescita e di valorizzazione del mestiere delle nostre risorse interne, le nostre aziende si svuoteranno, perché si svuotano di capitale umano. Le aziende giapponesi, la Toyota in particolare, hanno avuto successo perché hanno innescato cinquant anni fa un processo virtuoso che puntava alla perfezione ed al miglioramento continuo. E questo processo è un attività quotidiana, e soprattutto un attività che non riguarda gli impianti, o i metodi, o i sistemi informativi, o le macchine, ma le persone. Il motivo per cui Toyota ha aperto alla fine degli anni 80 le sue fabbriche consentendo al team di Womack e Jones il grande studio sulla competitività da cui è sortito prima il libro La macchina che ha cambiato il mondo e poi tutto il movimento lean, è che fondamentalmente non aveva problemi (e non li ha tuttora) a far vedere le fabbriche, in quanto il vero fattore competitivo sono le risorse umane ed il loro know how. Fattore non facilmente replicabile. E il risultato di un metodo sistematico di sviluppo continuo delle capacità delle persone. Credo che questo sia il vero grande salto che noi occidentali dovremmo imparare a fare. Questo tipo di approccio è una caratteristica giapponese o di Toyota? E una caratteristica diffusa. Non si può dire che sia comune a tutte le aziende giapponesi, ma non è neppure solo di Toyota. Il sistema paese sostiene questi approcci. Ho visto in uno dei miei ultimi viaggi che ci sono ancora degli istituti, come il JUSE, che si occupano della formazione e della diffusione sulla qualità. Da quanto tempo si parla di qualità? Eppure in Giappone ci sono ancora oggi istituti che fanno formazione, addestramento ed affiancamento ad interi reparti ed aziende sul tema qualità. La insegnano ancora perché deve entrare nel DNA dei lavoratori, deve divenire pane quotidiano, deve diventare comportamento implicito, e non essere solo un applicazione o un esercizio metodico che rischia di andare perso con il passare degli anni. Non è solo questione di apprendere un metodo o delle tecniche, ma di plasmare (più che di addestrare) delle risorse umane in modo che pensino in modo proattivo. Non vuol dire indottrinarle, renderle tutte omologate, ma al contrario, anche se può sembrare una contraddizione, infondere in loro la capacità e la volontà di intraprendere e di sbagliare. Quello che si sentiva narrare già molti anni fa, e cioè che in Toyota, in Mitsubishi, alla Nissan, sulle linee >> 89

8 17.INTERVISTA :58 Pagina 8 di assemblaggio qualsiasi operaio poteva decidere autonomamente di fermare la linea, esiste ancora. E sono oggi linee su cui viaggiano otto/nove modelli di auto, non versioni diverse dello stesso modello, ma auto completamente diverse, il pick up con il coupè, il suv o la berlina. Su linee di questo tipo, ancor oggi un qualsiasi operaio, se percepisce che c è qualcosa che non sa affrontare subito, blocca immediatamente la linea. Perché possono fare questo? In occidente la logica è tira fuori il problema e fai andare avanti la linea. Là assolutamente no. Il problema è un opportunità di miglioramento che va subito affrontata e risolta. In modo strutturale affinché non si ripresenti più. E una logica semplice che ci è stata insegnata fin dagli anni 80. E questo approccio al problem solving ed alla gestione aziendale non si applica con gli impianti o con le macchine automatiche, ma con le persone. Questo è secondo me il più grande investimento che le aziende italiane devono fare. Sono anche convinto dai feedback che ricevo dal campo negli ultimi anni che i nostri imprenditori stiano cominciando a capire queste logiche. Cercano di portarle avanti con metodo: sanno che sono processi molto lenti, che possono richiedere anni per essere implementati e dare i loro frutti, ma quando li sposano lo fanno in via definitiva. Loro stessi sono i primi a stare attenti che questa crescita sia portata avanti da tutti, dagli operativi, ma soprattutto dal middle management, dove spesso si annidano gli ostacoli più significativi. Non è raro il caso di manager di livello intermedio che non hanno la capacità di adattarsi a questi nuovi ruoli, e che quindi devono essere aiutati a migliorare oppure a cambiare mestiere. Ritengo davvero che oggi sia determinante la capacità di innovare, l attenzione all innovazione. Quello che propongo è un ribaltamento rispetto a ciò che troviamo nella realtà. Oggi l innovazione ha raggiunto una dimensione tale, in termini di risorse necessarie, che ha bisogno proprio di massa critica, cioè di mettere insieme cervelli diversi, culture diverse, specializzazioni diverse, focus diversi. La nostra grande ricchezza, che ha consentito la crescita del nostro territorio, è stata l imprenditoria diffusa. Ma oggi dobbiamo trovare delle logiche, dei progetti, dei metodi, che ci facciano fare il salto. Le istituzioni, le università, i centri di ricerca, ecc., possono aiutare, ma il salto e l innovazione si fanno solo se si mettono d accordo gli imprenditori. Quando si genera un idea, o un imprenditore riesce a trovare più imprenditori che si coagulano intorno a tale idea per portare avanti la sfida dell innovazione di prodotto, di mercato, di processo, ecc., oppure l idea è destinata a spegnersi. Quali sono gli ostacoli alla realizzazione di questa rete? Innanzitutto a mio avviso non bisogna parlare di rete. Come quando le parlavo dell idea del polo di aggregazione per la consulenza, anche qui intendo qualcosa di più strutturato. Ho visto e sperimentato le reti per fare innovazione. Mi sono sembrati però tutti esercizi magari anche interessanti con obiettivi ambiziosi e risorse significative, ma che non hanno trovato uno sbocco di mercato, una vera realizzazione. Questo perché dietro non c era un idea imprenditoriale forte. Quindi le aziende dovrebbero fondersi? Si, creando una nuova realtà. Se non si chiariscono questi aspetti di governance fin dall inizio non si va da nessun a parte: la rete rimane rete senza pesci. Come si può essere più innovativi e gestire meglio il processo di innovazione? Gli imprenditori devono imparare a fare massa critica, a condividere tra di loro l innovazione, l idea nuova. La rete senza pesci >> 90

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