Perché le Risorse Umane fanno la differenza nel nonprofit!

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Onorato Carboni
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1 Perché le Risorse Umane fanno la differenza nel nonprofit! Nonprofit Innovation Day Milano, 11 novembre 2015

2 Innovazione & Risorse Umane 2 1 INNOVAZIONE evoluzione salto di paradigma LA FUNZIONE RISORSE UMANE guida lo sviluppo della cultura organizzativa gestisce il cambiamento 3 LE PERSONE LUCA BIASCO Ricercatore SAMUEL al Tiget - Milano Inserimento di figure manageriali competenze e responsabilità 2

3 Innovazione 1 LA FUNZIONE RISORSE UMANE INNOVAZIONE evoluzione salto di paradigma LE PERSONE LUCA BIASCO Ricercatore SAMUEL al Tiget - Milano 3

4 1 Innovazione 1/ Ciclo di vita Org Non Profit Primi anni di vita Crescita e Crisi Maturità e Professionalizzazione Strategia Obiettivi coincidono con operatività. Non si riesce a elaborare una strategia di tipo progettuale. Obiettivi e strategie sono pianificati e programmati per il lungo periodo. Meccanismi Operativi Assenti. Tutti fanno tutto. Rischio burocrazia. Conflitto. Processi aziendali (MKTG, HR, AFC...) Motivazione SAMUEL Volontarismo entusiastico. Rapporto familiare, legato spesso alla figura del leader carismatico. Demotivazione. Resistenze Culturali. Le persone, oltre ad accettare valori e mission, condividono la strada del cambiamento e della professionalizzazione. Fonte: elaborazione da F. Bandini, Manuale di economia e management delle aziende non profit e delle imprese sociali, CEDAM Padova 4

5 1 Innovazione 2/3 All inizio del 2010 abbiamo ridefinito VISION La Vision di Telethon 2015 è di rendere fruibili come terapie i risultati della ricerca eccellente selezionata e sostenuta nel tempo SAMUEL La Mission di Telethon è di far avanzare la ricerca biomedica verso la cura della distrofia muscolare e delle altre malattie genetiche Un azienda/organizzazione di spessore, per potersi orientare ed essere competitiva sul mercato, non può prescindere da una identificazione chiara e condivisa di una vision! 5

6 1 Innovazione 3/3 Piano Strategico Il Rilancio dell Organizzazione! Risorse Umane da funzione operativa in riporto al Direttore Amministrativo a partner strategico della Direzione Generale! SAMUEL Nelle piazze italiane dicembre 2015 Comitato Esecutivo definisce linee guida ed elabora azioni e piani operativi con impatto trasversale sulle attività dell intera Organizzazione. 6

7 La Funzione Risorse Umane 2 LA FUNZIONE RISORSE UMANE INNOVAZIONE guida lo sviluppo della cultura organizzativa gestisce il cambiamento LUCA BIASCO Ricercatore SAMUEL al Tiget - Milano LE PERSONE 7

8 2 La Funzione Risorse Umane 1/2 VISION LORENZO Formazione dell «IO» Assessment Coaching Corsi/Workshop Performance Management Obiettivi per tutti/misurabilità della performance Potenziale, maturità professionale delle persone Piani di sviluppo personale e di carriera Leva retributiva (Premi e Increase) Valutazione con metodo del calibration Formazione del «NOI» Formazione tecnica per aree funzionali Formazione manageriale Modello delle competenze: Sistema professionale delle conoscenze Dizionario delle capacità Famiglie dei Mestieri RUOLI Sistema Hay Group: Mappatura e pesatura posizioni organizzative Benchmark retributivi interni ed esterni

9 2 La Funzione Risorse Umane 2/2 Gestione del ricambio generazionale Dal 2010 al 2015 turnover di circa 40 persone Ambiente di lavoro Gennaio 2015: nuova sede di Roma! I Ricercatori del Tigem - Pozzuoli Comunicazione Work in Progress! Intranet/Social Organization Smartworking Piano di Welfare Libretto HR 9

10 Le Persone LA FUNZIONE RISORSE UMANE INNOVAZIONE 3 LE PERSONE LUCA BIASCO Ricercatore SAMUEL al Tiget - Milano Inserimento di figure manageriali competenze e responsabilità 10

11 3 Le Persone 1/2 Le organizzazioni con le migliori performance sono quelle che hanno Capi che fanno la differenza individuano le priorità e definiscono obiettivi chiari Piano Strategico sono proattivi e sensibili al cambiamento Comitato Esecutivo sanno organizzare il lavoro del loro team danno feedback e insegnano il mestiere ai loro collaboratori, dedicando loro circa il 30% del loro tempo 5 Direttori 13 Responsabili di Area Linea Manageriale di Telethon composta da 18 persone Abbiamo inserito in questi anni nelle varie aree Amministrativa, Fundraising, Scientifica, 10 nuove figure manageriali Capacità ricercate durante le selezioni Personali Integrità Ascolto Empatia Manageriali Visione d Insieme Progettualità Motivare e Educare 13 11

12 3 Le Persone 2/2 Il Commitment Organizzativo da intendersi come il legame esistente tra il lavoratore e la propria organizzazione (Meyer e Allen, 1990). 5 Piano Strategic Più nel dettaglio, le tre componenti possono essere definite come segue: Comitato Esecutivo il Commitment Affettivo fa riferimento all attaccamento emotivo, all identificazione e al coinvolgimento personale che si provano per l organizzazione presso cui si lavora; in conseguenza a ciò, i lavoratori continuano a rimanere presso tale organizzazione perché è loro volontà farlo il Commitment Normativo si riferisce al sentimento di obbligo morale, di responsabilità, che porta i lavoratori a rimanere nellapropria organizzazione perché sentono che è un loro dovere il Commitment Calcolativo, infine, è legato alla percezione dei costi e delle difficoltà che si vivrebbero dopo aver abbandonato la propria organizzazione, e porta le persone a rimanere a lavorare per essa perché sono costrette a farlo 12

13 Indicatori di efficacia 1/2 Le domande che stimolano ogni giorno il lavoro all interno della Fondazione Telethon sono a che punto siamo con la soluzione del problema delle malattie genetiche rare? e ancora, che cosa è cambiato per quelle persone da quando abbiamo deciso di occuparci dei loro bisogni? Gli stessi indicatori di efficienza e di trasparenza gestionale, pur essendo parametri importanti per valutare la buona salute di un organizzazione, hanno senso solo se sono funzionali a un reale avanzamento rispetto alla missione. Se non fossimo in grado di dimostrare che le nostre azioni stanno facendo la differenza, la contabilità potrebbe anche quadrare, ma il Bilancio di missione non si potrebbe considerare in attivo! Per raggiungere i migliori risultati abbiamo bisogno di persone responsabili e competenti! 13

14 Indicatori di Efficacia 2/ Nel libro Doing Good Better, William MacAskill, sostenitore dell effective altruism, parla di Give Well come organizzazione alternativa a Charity Navigator. The way we think about charity is dead wrong 14

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