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1 MAGGIO 2014 L ERP della mia azienda è in grado di rispondere alle nuove esigenze del mercato? E questa la domanda fondamentale che le imprese devono porsi, in uno scenario di business dove le parole d ordine sono flessibilità, velocità, complessità, integrazione, ubiquità. Concetti che stanno mettendo a dura prova i gestionali vecchio stampo, basati su architetture complesse da gestire e fonte di costi in costante crescita. Intervenire è quindi ormai una necessità, anche solo al fine di verificare se e quanto la soluzione attuale sia di reale supporto al business. Vediamo come. le nuove sfide per le soluzioni erp Come sviluppare una strategia ERP Le sfide per i sistemi ERP Il tuo ERP è pronto per il futuro? SPONSORED BY

2 .1. come sviluppare una strategia erp Per le imprese è fondamentale mettere a fuoco una strategia capace di rendere l ERP uno strumento a supporto delle decisioni manageriali e per la conduzione dell azienda. Come suggerisce Gartner, al centro di tale strategia, è importante poter contare su un documento - affidato al CIO/Responsabile dei Sistemi Informativi e redatto sulla base delle indicazioni del management - per definire di comune accordo i passaggi necessari utili per definire linee guida e tappe perché il sistema gestionale resti allineato alla pianificazione aziendale invece di dettarne i passaggi. Sostanzialmente, dalla ricerca deve anche emergere una soluzione in grado di coprire tutte le aree applicative in modo armonico e coordinato, impedendo cioè la crescita di moduli autonomi. Le sezioni più importanti di questo documento sono: 1. Analisi di business 2. Gestione del progetto ERP 3. I fattori di rischio e di successo 4. Definizione del piano e successiva rivisitazione 1. ANALISI DI BUSINESS Trattando di sistemi per loro natura complessi, analizzare un ERP può rivelarsi un compito non facile. Una strategia efficace deve partire dall analisi delle esigenze in termini di business per individuare i meccanismi intorno ai quali costruire il ciclo di vita del sistema gestionale e arrivare quindi a definire tutto quanto riguarda i possibili fornitori della soluzione. Dal punto di vista operativo, devono essere valutati con attenzione tanto i fattori di successo (ne parleremo nel prosieguo del documento) legati a un ERP, come quelli di rischio, ricavando una serie di interventi da tradurre in azioni nei tempi concordati. Spetta ai responsabili di area il compito di mettere a fuoco gli obiettivi per i quali si richiede il supporto del gestionale. Le stesse persone devono altresì assicurarsi che siano chiamate in causa le figure più idonee all interno dell azienda per partecipare alla messa a punto della strategia e assicurarsi siano effettivamente di supporto alle rispettive mansioni. Tutte le decisioni in tema ERP chiamano in causa in prima persona anche la dirigenza. Solitamente infatti, è proprio da qui che parte e viene sostenuto un progetto e da questi ruoli ci si aspetta il maggiore contributo in termini di requisiti. Al loro fianco, devono trovare posto i responsabili delle diverse divisioni, gli utenti direttamente chiamati a utilizzare i sistemi e naturalmente il personale IT. 2 ICT4E.Guide

3 2. GESTIONE DEL PROGETTO ERP Il primo passo prevede la messa a punto delle ragioni per le quali un ERP è considerato fondamentale nell organizzazione e quale il potenziale in termini di benefici sui processi e i risultati. Per ogni obiettivo strategico è importante definire come il gestionale potrà essere di supporto. In genere questi obiettivi vanno ricercati nella riduzione del tempo necessario a evadere un ordine, piuttosto che una migliore visibilità sui processi interni o una maggiore collaborazione tra il personale e la condivisione di best practice. Le esigenze vanno analizzate non tanto dal punto di vista dei moduli software da adottare o meno, quanto dalle aree operative dove si vuole intervenire per migliorare l efficienza. Una volta individuati i requisiti, un altro aspetto importante è la modellizzazione dei processi e la definizione delle metriche, dalla quale dipenderà anche la misurazione dei risultati ottenuti. Inquadrato il modello, il funzionamento e la messa a punto richiedono una governance affidata a un insieme di persone più completo ed eterogeneo possibile sulla base delle caratteristiche aziendali. Uno degli obiettivi fondamentali in questa fase è individuare i benefici che si vogliono ottenere e successivamente verificarli. Non sempre l operazione risulta facile e ragionare su tre aspetti principali può rivelarsi utile. Prima di tutto, l impatto a livello strategico, utile a tradurre in pratica un piano dal quale è lecito aspettarsi importanti ripercussioni in termini di efficienza e ritorni. Inoltre, ci sono gli aspetti più materiali, quelli relativamente facili da misurare, come ad esempio la riduzione di costi sulla gestione del magazzino o l ottimizzazione degli approvvigionamenti. Più difficile invece individuare con precisione l impatto altrettanto rilevante sulle attività di collaborazione e il supporto in fase decisionale. 3. I FATTORI DI RISCHIO E DI SUCCESSO Le difficoltà di far combaciare tutti i requisiti non mancano e il numero di variabili in gioco è così elevato da rendere difficile indicare una strada che vada bene in ogni situazione. Non mancano tuttavia elementi ricorrenti ai quali ispirarsi per aumentare le possibilità di successo del proprio progetto. Ecco i più importanti: Coinvolgimento del top management Analisi puntuale dei requisiti Cercare di garantire la massima copertura dei processi, presenti e futuri, diminuendo il rischio di trovarsi a dover combinare moduli di concezione diversa tra loro D altra parte, sono diversi gli errori comuni sui quali è necessario vigilare. Prima di tutto, serve valutare con grande attenzione come e quanto intervenire per modificare, attraverso l adozione di un nuovo ERP, procedure e abitudini radicate da tempo. Un altro rischio, più nascosto, è quello per cui, una volta ottenuti i benefici di taglio dei costi e riduzione degli interventi d integrazione, l azienda sia indotta a dimenticare il valore che il 3 ICT4E.Guide

4 sistema continua a generare. Valore che cresce nella misura in cui la soluzione ERP evolve nel tempo ed è capace di rispondere alle nuove esigenze di business. Una volta deciso il passaggio all ERP, non bisogna limitarsi all investimento iniziale, dal momento che le dinamiche di mercato sono in continua evoluzione e il sistema deve a sua volta svilupparsi per poterle sostenere. 4. DEFINIZIONE DEL PIANO E RIVISITAZIONE CIRCOLARE DELLA STRATEGIA Come accennato all inizio, tutto il lavoro svolto in questa fase preparatoria deve sfociare in un vero e proprio documento strategico, utile come punto di riferimento per verificare in ogni momento l allineamento delle singole azioni con le decisioni prese e da mantenere aggiornato nel corso del tempo, così da assecondare i cambiamenti che sopraggiungono nell azienda. Si tratta di un documento destinato a un pubblico eterogeneo e quindi la sua semplicità è essenziale. Il documento è per sua natura soggetto a mutamenti nel tempo. Dal momento che infatti una strategia ERP non può mai considerarsi definitiva, è importante prevedere aggiornamenti periodici, frutto delle esperienze maturate fino a quel momento, per apportare modifiche, assecondare i cambiamenti di scenario sia interni sia esterni all azienda o verificare il rispetto di quanto programmato in origine. 1 ANALISI 3 TEST Le esigenze vanno analizzate non tanto dal punto di vista dei moduli da adottare, quanto dalle aree operative dove si vuole intervenire. Nella fase di verifica è importante valutare con precisione anche l impatto del sistema sulle attività di collaborazione di supporto 4 MESSA IN PRODUZIONE ERP Una buona strategia ERP non può mai considerarsi definitiva. È importante prevedere aggiornamenti periodici per apportare modifiche e assecondare i cambiamenti di scenario interni ed esterni all azienda. 2 PROGETTAZIONE Un aspetto importante è la modellizzazione dei processi e la definizione delle metriche, dalla quale dipenderà anche la misurazione dei risultati ottenuti. 4 ICT4E.Guide

5 .2. le sfide per i sistemi erp Del resto, se si pensa a come si evoluto il concetto di ERP nel corso degli anni, si desume l importanza di mantenere aggiornato il documento ERP. Da applicazioni autonome pensate per svolgere al meglio la singola funzione si è gradualmente passati a vere e proprie soluzioni a tutto campo. Allo stato attuale, gli ostacoli maggiori al buon funzionamento di un applicazione estesa sono rappresentati dalla frammentazione dei moduli, laddove una crescita poco organica ha portato a dover gestire una serie di moduli eterogenei, non di rado con silos di dati difficili da condividere. Dopo una fase dove la priorità è apparsa la ricerca di un sistema adatto a qualsiasi esigenza, oggi si fa strada un approccio del tutto diverso. Il centro dell ERP si sta infatti spostando dall applicazione centrale verso l utente, soprattutto sulla spinta di cambiamenti quali l avvento del cloud computing ma anche della maggiore versatilità sotto l impulso della mobility. Più che sulla varietà di applicazioni a disposizione della postazione utente, è meglio concentrarsi sui processi integrati al servizio di tutte le possibili situazioni d uso del singolo soggetto. LE TEMATICHE CHIAVE: FRUIBILITÀ, FLESSIBILITÀ, COLLABORAZIONE L evoluzione degli ERP ha portato gli originari moduli software riservati ai reparti amministrazione o poco più a trasformarsi in veri e propri centri di controllo, accesso e gestione dei dati da parte dell intera azienda. Combinando queste nuove esigenze alle novità introdotte dalla tecnologia e dalla modalità d uso, lo scenario richiede una drastica revisione dei sistemi per mantenerne invariata l efficienza. Inoltre, l impulso dettato dal cloud computing accentua la spinta a considerare un ERP sotto punti di vista diversi rispetto al passato. Prima di tutto, oltre all utenza aumenta anche il numero di funzionalità richieste al gestionale. Serve quindi maggiore fruibilità, estendendo il concetto di interfaccia oltre la postazione desktop, per prendere in considerazione le varie alternative remote o in mobilità. Anche per questo, l accesso ai dati richiede maggiore flessibilità. Visto che bisogna assicurare prestazioni ed efficienza, emerge l importanza di poter contare su un sistema capace di garantire una mappatura completa dei processi. Dalla tendenza di scegliere di volta in volta in modo autonomo la singola applicazione per aggiungere una funzione al proprio ERP rischia infatti di scaturire un sistema complesso e difficile da gestire, dove i singoli moduli fanno fatica a interagire, con il rischio di una duplicazio- 5 ICT4E.Guide

6 ne dei dati e conseguente impennata nei costi di gestione. Oltre a questo, variabili quali caratteristiche del dispositivo utilizzato, connessione e contesto di utilizzo producono una serie di richieste alle quali bisogna dare risposta, sempre più spesso al di fuori dei confini aziendali. Conseguenza di tutto è anche una maggiore interazione tra gli utenti stessi, con più necessità di collaborare, spesso a distanza, su documenti e dati. L AMBIENTE ERP SARÀ SEMPRE PIÙ DESTRUTTURATO Come abbiamo visto, il baricentro dell ERP si sta spostando progressivamente dal sistema centrale al quale adeguare processi e modalità d uso, verso l utente finale, intorno al quale deve crescere un sistema capace di assecondare le diverse situazioni d uso e richieste. Affinché questo non incida sull efficienza del sistema IT e mantenga inalterato il valore dell ERP nella strategia aziendale, l introduzione del cloud computing appare come una via quasi obbligata. Quello su cui semmai la singola realtà deve discutere sono modalità e tempi di introduzione al proprio interno e la selezione della modalità di fruizione (on-premise, cloud o ibride): quali moduli e funzioni tenersi in casa? Quali possono essere gestite in toto dal fornitore? Quali in modalità ibrida? MODALITÀ DI EROGAZIONE IN CLOUD E ON-PREMISE La situazione attualmente ancora diffusa vede sostanzialmente la soluzione ERP come una sorta di monolite, cresciuto a dismisura in modo caotico e totalmente in carico ai sistemi informativi interni. Questa crescita si rivela spesso poco organica, dove nel tempo moduli indipendenti si sono aggiunti al sistema iniziale. Sviluppare funzionalità in parallelo conduce di fatto a una serie di silos spesso autonomi e isolati, con la necessità di provvedere separatamente alle componenti di integrazione, con importanti aggravi in termini di costi di manutenzione e di efficienza nei processi aziendali. Progettare invece sin dalle fondamenta un sistema capace di garantire una mappatura completa elimina alla radice tutte queste problematiche e garantisce al tempo stesso una crescita più organica, con una maggiore facilità di adattarsi ai cambiamenti. Proprio per quanto riguarda l evoluzione, l aspetto al momento più importante da valutare riguarda l introduzione del cloud computing. Secondo la prospettiva Gartner, nel giro di qualche anno sono due gli scenari principali da tenere sotto controllo. In un primo periodo, si affermeranno infatti maggiormente le realtà ibride, con il progressivo passaggio di singoli componenti a servizi cloud, fino a raggiungere almeno la metà delle funzionalità. A lungo termine invece, l outsourcing totale o quasi è destinato a prendere il sopravvento, grazie alla naturale evoluzione nella qualità e quantità di servizi garantiti dai service provider. 6 ICT4E.Guide

7 In entrambi i casi, tempi e modalità vanno studiati caso per caso. Solo chi vive dall interno un organizzazione aziendale è infatti pienamente in grado di comprendere a fondo quali siano i servizi dai quali trarre immediato vantaggio con la transizione, anche parziale, sul cloud e dove invece è necessario aspettare più tempo, sia per valutazioni più approfondite sul rapporto costi/benefici sia per la possibilità di valutare esperienze paragonabili. Oltre al passaggio di modello, il nuovo scenario determina anche un secondo importante cambiamento, spostando il baricentro dai sistemi IT interni al singolo utente. Con l estendersi del numero di utenti e del relativo raggio d azione, cambia anche la modalità d uso. Sempre meno si tratta infatti di dover gestire profili predefiniti. La tendenza va in direzione di accessi variabili, per tempi e dispositivi ma anche per richieste e tempistiche, non di rado solo occasionali. La mobility in particolare, combinata all aggiornamento in tempo reale sia nell inserimento dei dati sia nelle richieste di informazioni aggiornate, richiede interfacce ad hoc. LA MOBILITY ALL INTERNO DELL ERP Ulteriore attenzione merita quindi la mobility. Il numero di processi e moduli ERP destinati a essere utilizzati lontano dalla postazione in ufficio e con svariati dispositivi è destinato a crescere ancora. Il problema, per molti casi, era del tutto assente nel momento in cui il gestionale è stato installato all interno di un organizzazione e di conseguenza serve rivedere o cambiare il proprio insieme di moduli applicativi sulla base delle nuove richieste e abitudini degli utenti. Non si tratta solo di rendere accessibili da tablet o smartphone le stesse interfacce progettate per desktop e notebook, ma costruire moduli software in grado di sfruttare le potenzialità intrinseche della mobility. A lungo termine, questo significa ridurre i costi a causa dei minori problemi di compatibilità ma anche aumentare la sicurezza, mantenendo il controllo su quali funzioni abilitare su quali dispositivi e in quale situazione. Solo a questo punto sarà possibile costruire veri flussi di lavoro ERP completi in grado di incidere in modo positivo sulla produttività. Un ulteriore passo avanti sarà inoltre presto offerto dalla messa a punto di funzioni di locazione e servizi contestuali. MOTIVAZIONI AL CAMBIAMENTO Intervenire per apportare modifiche a un sistema software spesso pervasivo e radicato come può essere diventato un ERP non è certo impresa facile. Di fronte alle incognite e ai costi di mettere mano a quello che in genere è diventato il centro nevralgico dell azienda, la tentazione di rimandare a oltranza interventi che non siano di ordinaria amministrazione è forte. Le ragioni per dare invece il via a una nuova generazione tuttavia non mancano e, al contrario, restare ancorati troppo a lungo a una soluzione concepita a fronte di una realtà completamente diversa rischia di rivelarsi presto controproducente per una larga serie di ragioni che vanno 7 ICT4E.Guide

8 dall efficienza ai costi di gestione passando per la possibilità di assecondare i nuovi scenari nei quali gli utenti si trovano a dover agire e l azienda a competere. Riduzione dei costi. Prima di tutto, un cambiamento ben architettato è in grado di produrre importanti riduzioni nei costi. Soprattutto un ERP di vecchia data, spesso è cresciuto in maniera poco organica, sulla base di singole richieste o adeguamenti normativi, mettendo in secondo piano quell integrazione ormai diventata punto cruciale soprattutto in fase di analisi. Continuare a mantenere moduli di provenienze diverse significa moltiplicare i costi relativi ad aggiornamenti, manutenzione e personalizzazione, ai quali vanno aggiunti quelli sempre più consistenti per l integrazione. Una piattaforma unica in grado di mappare tutti i processi è invece un investimento destinato a produrre effetti visibili sin da subito ma destinati anche a durare nel tempo, garantendo all ERP una crescita più omogenea e aggiornamenti più coerenti con quanto già installato. Ridurre l effetto Arlecchino. Al momento di aggiungere una nuova funzione al proprio ERP, cercare la soluzione più adatta alle specifiche esigenze può apparire la soluzione più facile. In realtà, una valutazione di questo tipo dovrebbe andare oltre. Adottare un modulo senza valutare il relativo impatto sul resto del sistema IT rischia infatti di creare più problemi, e costi, ai processi aziendali nel loro insieme di quanti possano essere in vantaggi sul singolo reparto. Quello che si può definire l effetto Arlecchino, vale a dire ogni processo gestito da una soluzione distinta dal resto, porta facilmente a una situazione difficile da gestire, se non impossibile, per costi e risorse richieste al comparto IT. La scelta iniziale, o la migrazione anche graduale, verso soluzioni in grado di garantire una copertura estesa rappresenta quindi un investimento con maggiori garanzie a lungo termine. Nuove esigenze e nuovi scenari. Come qualsiasi altro scenario, anche i processi aziendali cambiano. La progressiva diffusione dei sistemi IT contribuisce a rendere questa evoluzione più rapida. Aumenta di conseguenza la necessità di adeguare il sistema ERP a intervalli di tempo più ristretti. Dove pochi anni fa era sufficiente una postazione fissa in grado di accedere agli archivi e alle interfacce del sistema gestionale, oggi lo scenario è profondamente diverso. Oltre a una serie di nuove funzioni, dal CRM, alla supply chain, con una presenza sempre più forte della business analytics, cresce il numero di utenti e il relativo profilo, con l ulteriore moltiplicatore dei possibili scenari d uso provocato dalla crescita dei dispositivi e opportunità di connessione. Tutto questo determina situazioni nuove, impossibili da prevedere al momento della nascita di tanti ERP. Difficile quindi ignorare la necessità di aggiornare una soluzione per introdurre diversi livelli di utenza, offrire un maggior numero di opzioni in fase di accesso ai dati e funzionalità disponibili, con una crescente attenzione verso 8 ICT4E.Guide

9 le problematiche legate alla sicurezza, regolando per esempio il raggio d azione a seconda del dispositivo impiegato e l affidabilità della connessione. C era una volta il sistema gestionale: era centralizzato, residente, proprietario. Era concepito per essere un sistema adatto a qualsiasi esigenza. Ed erano gli utenti a dover adeguare processi e modalità d uso. IERI OGGI Oggi la rivoluzione mobile ha cambiato profondamente le logiche di sviluppo e di utilizzo. Nell era dell as a service, del pay per use e dell on demand, anche l universo ERP ha modificato la sua natura, ha capito Internet e ha imparato a parlare la lingua dei notebook, dei tablet e degli smartphone. 9 ICT4E.Guide

10 .3. il tuo erp è pronto per il futuro? La combinazione di cambiamenti riconducibili a evoluzione del mercato, mutamenti interni e innovazione tecnologica conduce inevitabilmente alla necessità prima o poi di mettere mano all ERP. Un compito tanto più impegnativo tanto più il sistema è datato e quindi cresciuto in maniera non necessariamente organica. Oltre al tempo trascorso, la quantità di moduli installati e il percorso dell azienda rendono difficile capire quando e come intervenire. Senza poter entrare nel merito della singola situazione, tre sono gli aspetti ai quali nessuno può sottrarsi. 1. PROSPETTIVA DI BUSINESS Prima di tutto quella che rimane la finalità principale di un qualsiasi ERP, vale a dire la prospettiva di business. Appurata l importanza di uno stretto legame tra apparato gestionale e produttività, ogni intervento deve essere in grado di migliorare la situazione perché valga la pena investire tempo, denaro e personale. Oltre ai vantaggi diretti, che possono derivare per esempio con l ottimizzazione della supply chain e quindi una diminuzione dei costi, piuttosto che un sistema di CRM più efficiente in grado di aumentare la fidelizzazione del cliente, sono da considerare quelli indiretti. Anche se il nuovo ERP non mette a disposizione nuove funzionalità, la possibilità di eseguire quelle esistenti in minore tempo o maggiore libertà va comunque a incidere sulla qualità del lavoro svolto dai singoli. 2. PROSPETTIVA TECNICA Un secondo aspetto è rivolto a chi materialmente avrà in carico la trasformazione. Il personale IT ricopre una mansione già di per sé delicata. La prospettiva di dedicarsi, anche solo temporaneamente, a compiti diversi da quelli necessari a garantire l efficienza dei servizi, incide facilmente sulla produttività aziendale. Da valutare quindi la possibilità di affidare il compito a consulenti esterni, oppure prevedere un periodo di affiancamento. Senza dimenticare la probabile necessità di mettere in programma anche un attività di formazione. Dal punto di vista hardware invece, l occasione può rivelarsi utile per un aggiornamento dei sistemi. Anche se l ipotesi del cloud non dovesse incontrare favori, un passaggio a server e storage con maggiore efficienza sia energetica sia di prestazioni può determinare nel tempo un calo dei costi. In tali contesti è da valutare anche l ipotesi di adottare sistemi in-memory, quando è previsto un uso intenso delle funzioni di business intelligence. 3. PROSPETTIVA DI RISCHIO Una volta presa la decisione e inquadrate le mo- 10 ICT4E.Guide

11 dalità del passaggio, il vero nodo è individuare il momento opportuno per intervenire. Prima di arrivare alla fatidica decisione di aggiornare o cambiare l ERP non vanno valutati solamente i costi dell operazione. Altrettanto importanti, e probabilmente a lungo termine anche più importanti, possono essere i costi di non procedere. Il prezzo da pagare in termini di efficienza e capacità di adattarsi ai cambiamenti di scenario rispetto alla concorrenza rischia infatti di penalizzare eccessivamente la propria organizzazione e arrivare, nei casi di indecisione a oltranza, a compromettere definitivamente la competitività. La volontà di procedere può tuttavia non essere sufficiente. Gli inevitabili disagi ai quali andrà incontro il flusso di lavoro in fase di intervento devono essere calcolati e messi in conto. Se in ambienti limitati il rischio può essere maggiormente controllato sfruttando i periodi di minore attività come i fine settimana o eventuali chiusure estive, in una azienda distribuita la continuità del servizio deve comunque essere garantita al di sopra di certi livelli. Un passaggio estremamente graduale in questo caso può essere la scelta più adatta, eventualmente avviando inizialmente solo una parte degli addetti del settore interessato, per arrivare gradualmente a coprire l intero parco utenti di un modulo e passare quindi al successivo, valutando anche eventuali variazioni dei carichi di lavoro nel corso dell anno. LE DOMANDE DA PORSI La specificità di ogni organizzazione, e di conseguenza del relativo ERP, cambiano nel corso del tempo. Restano tuttavia alcuni aspetti comuni ed è ad essi che si può fare riferimento almeno in un primo approccio per valutare tempi e modalità di azione. Per rendere questa fase più semplice è possibile riassumere in una serie di domande i requisiti di fronte ai quali diventa necessario intervenire. In generale, più aumenta il numero di risposte negative, più diventa necessario valutare un intervento. L ERP in azienda è scritto con tecnologie standard e aperte in modo da consentire di integrarsi facilmente con i partner di business interni ed esterni? E abbastanza parametrizzabile per adattarsi alle nuove esigenze del mercato? Sarebbe possibile supportare l azienda nei cambi di infrastruttura senza aggravi di costi? Sono coperti almeno il 75% dei processi in azienda? Ci sono altri software presenti in azienda per offrire funzioni non supportate direttamente dal gestionale? Ci sono utenti che hanno come strumento di lavoro quotidiano Excel invece che essere supportati dal gestionale? E presente uno strumento di archiviazione/spedizione documentale che permetta di superare l archiviazione in faldoni o su file system? E presente uno strumento di CRM che aiuti ad acquisire e fidelizzare i clienti attraverso il miglioramento delle modalità di relazione e interazione? L ERP è in grado di rispondere alle esigenze aziendali senza la necessità di sviluppare 11 ICT4E.Guide

12 moduli/applicazioni ad hoc per avere delle risposte attualmente non disponibili? E previsto un approccio per processo a livello di interfaccia utente? Dal punto di vista IT, risulta stabile e non richiede particolare attività di manutenzione? È in grado di fornire informazioni di analytics in tempo reale? Consente di navigare in modo flessibile all interno dei dati, integrando informazioni relative a tutti i diversi ambiti aziendali? Dispone di uno strumento che consenta di effettuare una pianificazione finanziaria che tenga conto anche degli ordini, attivi e passivi, in portafoglio? Dispone di uno strumento che consenta il controllo dei costi aziendali (per centro di costo o commessa) senza richiedere elaborazioni manuali? E in grado di fornire informazioni puntuali e rapide sull andamento di business dell impresa? Per esempio, proporre cosa produrre, quando lanciare la produzione e/o cosa ordinare e a quale fornitore. E, in caso positivo, in quanto tempo? E soprattutto: il sistema informativo aziendale fa risparmiare tempo agli utenti oppure gli utenti lavorano per fare funzionare il sistema informativo? CONCLUSIONI Una strategia ERP non prevede un punto di fine. Bisogna passare a una strategia circolare che valuti con regolarità la sintonia fra le esigenze di mercato e l organizzazione d impresa. La pressione del business pone nuove sfide per i sistemi ERP e il management deve chiedersi se i propri sistemi gestionali siano in grado di rispondere a queste sfide, soprattutto se si pensa ai nuovi trend di mobility, cloud e centralità dell utente. Tenendo presente che il non procedere rischia di produrre costi superiori a quelli di aggiornamento o sostituzione. 12 ICT4E.Guide

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