IT governance: riprendere il controllo

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1 Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 1, anno 2013 di La rivista del business ad alte performance Information Technology IT governance: riprendere il controllo di Saideep Raj, Jack Sepple e Leslie Willcocks Il lavoro dei responsabili IT di oggi non è mai stato così difficile. La soluzione? Padroneggiare una nuova serie di competenze focalizzate su aree che di norma non rientrano nella gestione tradizionale dell IT. accenture.it/outlook

2 2 I sistemi IT aziendali stanno andando fuori controllo? Affermarlo sarebbe un esagerazione. Ma è un dato di fatto che i giorni in cui una funzione IT centrale era in grado di controllare tutti gli aspetti relativi ai sistemi, alle applicazioni, alle piattaforme e ai dispositivi aziendali, sono oramai un ricordo del passato. In effetti, il luogo dove vengono prese le decisioni in materia di applicazioni aziendali si sta spostando inesorabilmente verso le mani dei responsabili di linea. Potrebbe anche trattarsi di un aspetto positivo per un migliore time-to-market e la maggiore agilità acquisita nel reagire alle opportunità. Ma dal punto di vista della governance tradizionale dell IT è qualcosa di piuttosto gravoso. Oggi è più difficile che mai assicurare compatibilità e integrazione, evitando allo stesso tempo le ridondanze. Ed è diventato difficile perfino identificare e gestire i costi dell IT. Le richieste e le capacità dell IT oggi si annidano in molteplici budget all interno dell intera organizzazione, e non più nel solo budget centrale per l IT. Di conseguenza, i responsabili IT hanno sempre più difficoltà nell adempiere ai loro compiti tradizionali: ottimizzare il ritorno sugli investimenti nella tecnologia e tenere sotto controllo i costi, fornendo contemporaneamente all intera azienda un architettura e una struttura gestionale dell IT coerenti e integrate, salvaguardando anche l integrità dei dati aziendali, così come quelli dei clienti. Shock culturale Ciononostante, la battaglia tra le forze centripete e quelle centrifughe imperversa: i responsabili dell IT vogliono mantenere di fatto un certo controllo standardizzato e centralizzato. Allo stesso tempo, forze quasi inarrestabili stanno spingendo le capacità IT verso i confini più remoti dell azienda. Ciò che serve è un metodo per mantenere tale controllo sfruttando in qualche modo tale energia ed evitare nel contempo di precipitare nel caos. Le forze centrifughe che spingono le capacità IT al di fuori dell azienda sono in larga parte supportate da due principali tendenze nel settore dell IT: la consumerizzazione della tecnologia nel contesto lavorativo e la crescita del cloud computing. Nel 2011 l Accenture Institute for High Performance ha intervistato oltre dipendenti di 16 paesi, rilevando che oltre la metà di loro (il 52 percento) utilizza dispositivi personali di largo consumo per le proprie attività lavorative. Un numero pressoché uguale (il 50 percento) si fa carico di creare autonomamente soluzioni tecnologiche per soddisfare necessità aziendali specifiche. Aspettare che se ne occupi la funzione IT da sola? Improbabile. Il 43 percento dei dipendenti che hanno partecipato allo studio si sente a proprio agio nel decidere in prima persona le soluzioni tecnologiche da utilizzare sul posto di lavoro. Costoro apprezzano la possibilità di poter svolgere il lavoro quando e dove desiderano, tramite i dispositivi e le applicazioni che hanno scelto. Si tratta di un grande cambiamento per le organizzazioni realizzatosi nel giro di pochi anni su come i dipendenti e il mercato influenzino l utilizzo dei dispositivi e delle applicazioni per soddisfare gli obiettivi a livello aziendale. E non va nemmeno dimenticato il ruolo svolto dal cloud computing e dal software-as-a-service, che offrono al personale dell azienda o di linea la possibilità di scavalcare la funzione IT per chiedere le applicazioni di cui necessitano direttamente ai fornitori di servizi. Le implicazioni di questa tendenza talvolta possono rivelarsi esagerate: per esempio, oggi è facile comunicare a un fornitore il numero di licenze software richieste, scaricare un applicazione e mettersi al lavoro. Oppure, non è affatto insolito che i dirigenti d azienda tirino fuori la propria carta di credito per acquistare qualche ora di utilizzo del server da un fornitore di infrastrutture cloud.

3 Mantenere il potere La forza centrifuga del cloud computing sta spingendo sempre più il potere IT all intera azienda. Di conseguenza, sempre più gruppi che normalmente non si occupano di IT nell organizzazione, sono ora coinvolti nei processi decisionali riguardanti gli acquisti IT. Secondo uno studio dell Everest Group del 2012, il 64 percento degli aventi causa coinvolti negli acquisti di soluzioni cloud provenivano da settori esterni alla funzione IT. Coinvolgimento degli interessati in acquisti di soluzioni cloud Risposte dei compratori, N=185 64% 36% Funzione IT Dirigenti di alto livello Unità di business Funzione finanziaria Fonte: Evaluating Cloud Service Providers, Everest Group In realtà, un dirigente che effettua un acquisto IT importante senza l approvazione della funzione IT o senza che questa ne sia a conoscenza subirebbe probabilmente ripercussioni negative sulla sua carriera. Tuttavia, è innegabile che l immediata disponibilità di applicazioni e infrastrutture su richiesta abbia più che mai coinvolto l azienda nello sviluppo delle funzionalità IT. Infatti, un recente studio realizzato dall Everest Group ha rilevato che il 64 percento degli acquirenti di soluzioni cloud è composto da dirigenti e responsabili delle funzioni aziendali o di linea, anziché delle funzioni IT stesse (v. grafico). Nuova complessità L avvento del cloud è indice di cambiamenti significativi nelle funzioni e nei ruoli dei sistemi informatici interni. Per due decenni, l IT si è evoluto da funzione tecnica di back-office a fornitore orientato ai servizi che offre capacità aziendali essenziali e viene gestito dai responsabili aziendali e dell IT come una risorsa aziendale strategica. Uno degli scopi più decantati dell outsourcing, e oggi del cloud, è stato di accelerare questo processo, liberando le risorse IT interne per mansioni più strategiche e orientate all azienda. Ma come è possibile gestire più efficacemente questa realtà complessa? Il cloud computing e la consumerizzazione dell IT potenzialmente offrono grossi benefici alle organizzazioni di ogni settore. I dipendenti possono lavorare ovunque e soddisfare le richieste dei clienti, o rispondere alle esigenze operative come se fossero in ufficio. Le aziende possono ridurre i costi, creare funzioni IT più agili, semplificare l approvvigionamento e accelerare la fornitura delle funzionalità IT per conto dell azienda.

4 Il passaggio all IT per trasformarlo in una funzione che offra servizi aziendali - e non solo creazione di applicazioni e assistenza - suscita notevoli preoccupazioni in merito all eventuale disponibilità delle competenze interne per completare tale trasformazione. 4 Allo stesso tempo, oggi le organizzazioni devono escogitare nuovi modi per gestire in modo coerente, esauriente ed economico la funzione IT, effettuando le scelte di tecnologie, applicazioni e servizi aziendali con maggiore attenzione al valore aziendale. Maggiore potenza Quindi, cosa serve per gestire in maniera più efficiente questa nuova complessità della realtà IT? Lo stesso termine governance dell IT potrebbe essere desueto. Si noti che nel motore di un automobile, con il termine governor (limitatore) si indica un dispositivo la cui funzione è di limitare la potenza e la velocità del veicolo. Quindi, si tratta di una questione di controllo. Ciò che oggi è effettivamente necessario è un modo per aumentare la velocità, non di controllarla, per fare in modo che l IT svolga con maggiore efficienza il suo nuovo ruolo funzionale nella prestazione dei servizi. E questo richiede una serie di capacità focalizzate su aree che in genere non rientrano nella governance tradizionale dell IT. Valore: un ufficio che monitora gli obiettivi aziendali legati all IT Architettura: una funzione incaricata di gestire un architettura aziendale e IT coerente ed efficace Fornitura dei servizi: un gruppo che sovraintende all efficace rilascio delle nuove funzionalità IT Ma, tenuto conto di queste nuove esigenze dettate dalla governance dell IT, dove reperire le competenze necessarie? Una ricerca della London School of Economics e di Accenture basata su un sondaggio condotto su 414 dirigenti d azienda e responsabili IT - rileva che circa tre quarti dei responsabili aziendali intende affidare i servizi IT al proprio personale interno. Ma, unitamente alla diffusione del cloud computing, quegli stessi dirigenti prevedono di utilizzare sempre di più i servizi esterni. I responsabili IT sono, forse non a caso, soprattutto alla ricerca di assistenza tecnica. Circa il 50 percento di costoro riconosce il vantaggio offerto dai fornitori esterni per l assistenza tecnica - ovvero per servizi quali la configurazione e l integrazione dei sistemi informativi, la sicurezza e la gestione dei dati. Ma circa la metà dei responsabili aziendali intervistati desidera che i fornitori esterni svolgano un ruolo più ampio per stimolare attività in settori quali la trasformazione dei processi aziendali, la gestione dei cambiamenti, le comunicazioni, la manutenzione e l assistenza IT. In breve, il passaggio all IT per trasformarlo in una funzione che fornisca servizi aziendali - non finalizzato solo alla creazione di applicazioni e assistenza - è motivo di numerose preoccupazioni per quanto concerne l eventuale disponibilità delle competenze interne per completare tale trasformazione. Secondo la nostra ricerca, i CIO e altri professionisti informatici sono spesso sprovvisti delle conoscenze e dell esperienza necessarie per fare il passo decisivo nel cloud computing. In pratica, questo gap di conoscenze sembra essere una delle principali cause per cui le organizzazioni stanno ritardando il passaggio al cloud computing. Quali risorse interne saranno necessarie per gestire la funzione tecnologica? Quale sarà l impatto che il ruolo dei fornitori esterni, in continua evoluzione ed espansione, avrà su tale trasformazione? Quali sono i problemi specifici che riguardano le capacità gestionali risultanti dall implementazione del cloud e dalla moltitudine di nuovi dispositivi di largo consumo sul posto di lavoro? E come fare per risolverli? Nelle sezioni successive analizzeremo i nuovi scenari della gestione IT, concentrandoci sulle competenze necessarie alle organizzazioni per poter eseguire queste funzioni in maniera più efficiente.

5 Un ufficio per la creazione di valore Competenze essenziali: innovazione aziendale, pensiero sistemico aziendale, creazione di rapporti 5 Una funzione per la creazione di valore - che in taluni casi è una vera e propria responsabilità, analogamente a un ufficio per la gestione dei programmi - lavora con l azienda per valutare e ricavare valore da un iniziativa IT, promuovere l innovazione e fornire un maggiore livello di conoscenze a tutte le funzioni aziendali interessate. Disporre di una tale funzione dedita alla creazione di valore significa che una parte dell organizzazione IT è proattiva in termini di innovazione, e fornisce nel contempo idee all azienda. Significa anche che la funzione deve collaborare a stretto contatto con l azienda su progetti pilota e prototipi. Le organizzazioni IT in generale fanno fatica a sviluppare una tale funzione - in parte per problemi di disponibilità di risorse, ma anche perché molte di loro non sono esperte nel tipo di pensiero strategico necessario per gestire efficacemente questa funzione in maniera continuativa. I rapidi cambiamenti tecnologici e il rilascio pressoché continuo di aggiornamenti delle applicazioni sono altri fattori che limitano la creazione, in termini assoluti, di valore aziendale in collaborazione con l IT. In alcuni casi, una piattaforma SaaS può rilasciare decine di miglioramenti ogni trimestre. Un azienda high tech, come molte altre aziende, ha deciso di rinunciare alla maggior parte delle nuove versioni software semplicemente perché non poteva far fronte con sufficiente rapidità all impatto di una nuova versione sul normale andamento aziendale. Di recente, quest azienda ha poi attivato una funzionalità all interno della propria piattaforma SaaS - già disponibile da un paio di anni, cosa che si è rivelata di estremo valore. Ma questa situazione ha rappresentato anche un opportunità mancata (o un valore conseguito con ritardo) in quanto ha chiarito che la funzione IT non disponeva del personale incaricato di ricercare le opportunità più rilevanti per la creazione di valore nelle nuove versioni software. Innovazione aziendale. Tornando alle competenze essenziali necessarie per creare e gestire un ufficio preposto alla creazione di valore, non sorprende che l innovazione aziendale sia una priorità nell agenda di quasi tutti i responsabili IT. Nella fattispecie, l evoluzione del ruolo del CIO è uno degli aspetti da prendere in considerazione. Probabilmente, l impatto del cloud computing dividerà le responsabilità del CIO in materia di innovazione: un ruolo focalizzato sulle innovazioni aziendali e un ruolo più tecnico alla ricerca di innovazioni nell architettura, nell infrastruttura e nel rilascio di nuove funzionalità. Il ruolo di innovatore aziendale è particolarmente importante in un ambiente in cui i fornitori esterni, altri fornitori e la funzione IT interna devono collaborare. Quando si tratta dell outsourcing dell IT e del BPO, l innovazione collaborativa e dinamica si è rivelata uno dei fattori di successo chiave individuati dalla nostra ricerca. Quindi, un importante responsabilità dell innovatore aziendale è quella di mantenere l impegno organizzativo per la collaborazione, necessario per sfruttare appieno le potenzialità del cloud computing. Pensiero sistemico aziendale. Tutti i nostri intervistati hanno sottolineato che la gestione del cloud richiede un numero elevato di nuove competenze aziendali. Una di queste competenze è quella che possiamo definire pensiero sistemico aziendale. Il pensiero sistemico aziendale si concentra in particolar modo sull allineamento di strategie, strutture, persone, processi

6 e tecnologie. La nostra ricerca sul cloud computing sottolinea la necessità di coinvolgere i pensatori sistemici aziendali nei progetti cloud, in cui costoro possono fungere da canale tra le richieste aziendali e gli architetti tecnologici. Sviluppo dei rapporti. Un altra funzione importante è la creazione di rapporti, che facilita un dialogo di più ampio respiro e instaura comprensione, fiducia e cooperazione tra gli utenti aziendali e gli specialisti del settore tecnologico e del cloud. Gli sviluppatori dei rapporti valorizzano la comprensione della tecnologia e del cloud computing da parte degli utenti, oltre che del potenziale espresso dal cloud per le loro linee di business. Architettura aziendale Competenze essenziali: pianificazione e progettazione dell architettura, assicurare l integrazione tra IT e processi 6 L architettura delle soluzioni IT progettate per fornire servizi aziendali in maniera efficiente ed efficace coinvolgerà sempre di più gli ambienti ibridi, sia legacy sia del cloud. Ma neanche questo rende completamente l idea dell intera complessità dato che, in realtà, oggi una soluzione efficace potrebbe necessitare l inclusione di diverse tipologie di cloud: private cloud, managed cloud, virtual private cloud e public cloud. Per raccogliere la sfida di progettare nuove soluzioni, è necessaria una funzione per l architettura aziendale che coordini le risorse competenti e le fornisca alle principali funzioni aziendali e ai progetti di sviluppo. La sfida principale per questa funzione è di tradurre il proprio lavoro in linee guida sulla tecnologia, i fornitori e il mercato, aiutando così l IT e il resto dell azienda a disegnare soluzioni più agili nell adattarsi ai cambiamenti tecnologici. Sviluppando questa risorsa flessibile e preventiva, l organizzazione può operare in maniera più coerente sulla base di una piattaforma tecnologica efficace ed efficiente, senza necessitare di investimenti consistenti e continui in grandi lavori di migrazione. Pianificazione e progettazione dell architettura. L architettura aziendale non può fare a meno né dei visionari, né degli architetti stessi. I pianificatori plasmano l architettura e l infrastruttura tecnologica sviluppando e mantenendo la visione d insieme di una piattaforma tecnica adeguata. Creano anche policy che garantiscano l integrazione e la flessibilità necessarie nei servizi tecnologici e del cloud. Tuttavia, quando si tratta del cloud i nostri intervistati indicano che la funzione dell architettura è particolarmente importante. L architetto del cloud deve essere un architetto aziendale, il progettista di un architettura orientata ai servizi (SOA) (dato che la maggior parte delle soluzioni che si basano sul cloud computing utilizzano un architettura di servizi) e un tecnologo del cloud. David Linthicum, CTO e fondatore di Blue Mountain Labs, ha recentemente parlato di questa serie di competenze imprescindibili sul suo blog InfoWorld: L architetto del cloud deve essere un esperto nella tecnologia del cloud computing esistente: pubblica, privata e ibrida, compresa la tecnologia Infrastructure-as-a-Service, Platformas-a-Service e Software-as-a-Service. Non è possibile sviluppare qualcosa se non si comprendono gli strumenti e le materie prime disponibili, e lo stesso dicasi per portare la tecnologia del cloud computing in azienda al fine di plasmare le soluzioni [aziendali]. Eppure è la struttura stessa - un framework architettonico che sia flessibile e fornisca a un tempo indicazioni a lungo termine - a

7 svolgere un ruolo essenziale, dato che la funzione IT interna interagisce in qualità di cliente con un fornitore cloud. Come ha dichiarato un altro responsabile IT, la tecnologia gestita dal fornitore cloud è solo una parte della soluzione: È necessario disporre di una procedura operativa standard che sia ben documentata e che gli utenti vengano addestrati per utilizzarla. Quest ultima inoltre deve essere fornita dal cliente. Monitorando le tendenze tecnologiche, e comprendendo quindi l azienda e la configurazione tecnica necessarie per ottimizzare le attività, la funzione di architettura aziendale combina la strategia del cloud e le tecnologie esistenti, e sviluppa un programma coerente di evoluzione continua dell IT. Assicurare il funzionamento dell IT e del processo. Una competenza importante per gli operatori addetti alla funzione dell architettura aziendale è la capacità di integrare l IT e i processi. Ma questo non è così ovvio come potrebbe sembrare a prima vista. Sono necessari risolutori preposti alla soluzione dei problemi per identificare come affrontare le esigenze aziendali che non possono essere soddisfatte adeguatamente dalle normali procedure tecniche. Questi risolutori comprendono le idiosincrasie dell infrastruttura e delle applicazioni aziendali in essere, e possono quindi adeguarle rapidamente. Negli ambienti in outsourcing, queste risorse qualificate valutano e verificano anche i reclami dei fornitori di terze parti in merito ai problemi tecnici, nonché le soluzioni proposte. Il personale tecnico ha bisogno di una comprensione più profonda delle proprie competenze tradizionali di base, oltre che di una serie più ampia di competenze per superare i silos IT e per affrontare il fatto che il cloud copre più di una tecnologia. Per esempio, i senior executive ci hanno suggerito che, piuttosto di utilizzare più persone per supervisionare gli ambienti di storage, networking e virtualizzazione, le aziende potrebbero assumere un unica persona le cui competenze coprano tutte e tre questi aspetti del cloud computing. Come è stato osservato da un CIO, il cloud significa che il numero dei ruoli operativi tradizionali si ridurrà, si sposterà sempre di più verso il fornitore e coprirà un ambito maggiore, sebbene vi sarà sempre bisogno di una parte di quella che potremmo definire riparazioni tecniche - per esempio, occuparsi dei collegamenti tra i servizi e le tecnologie di fornitori differenti, e salvaguardare il know-how dei sistemi interni. Fornitura dei servizi Competenze essenziali: integrazione dei servizi, acquisti informati, facilitazione dei contratti, monitoraggio contrattuale, sviluppo fornitori 7 Per lo sviluppo e la gestione dell IT tradizionale, il rilascio del servizio è il vero nocciolo della questione: progettazione, configurazione e sviluppo dell infrastruttura, gestione, collaudo, assistenza e supporto delle release, e molto di più. In sostanza, questa funzione è responsabile per il rilascio effettivo dei servizi aziendali tramite la piattaforma IT, e quindi per supportare la piattaforma man mano che si evolve. Oggi, l ambiente per la fornitura dei servizi è molto complesso, in parte perché, come è noto, l ambiente architettonico è più complesso - un ibrido di tecnologie legacy e cloud. Con ogni probabilità, il rilascio dei servizi sarà rappresentato da una combinazione di molteplici risorse, sia interne sia esterne. In risposta a tale complessità, vi è una crescente necessità di competenze gestionali non reperibili nel novero tradizionale dei responsabili IT.

8 Letture di approfondimento Una nuova era di collaborazione Outlook 2011, No. 3: accenture.com/it-it/outlook/pages/ outlook-journal-2011-new-eracollaboration-technology.aspx Il cloud computing ha reso l outsourcing obsoleto? Outlook 2011, No. 1: com/it-it/outlook/pages/outlookjournal-2011-cloud-madeoutsourcing-obsolete.aspx Per leggere questo e altri articoli, visita 8 Integrazione del servizio. Con l IT che oggi si focalizza sempre di più, così come accadrà ancora in futuro, sulla fornitura di servizi aziendali piuttosto che su una funzione in grado di fornire la gestione delle applicazioni e del server, all IT viene richiesto un livello di sofisticazione aziendale senza precedenti. Queste conoscenze aziendali, combinate alle capacità di integrazione dei sistemi, risultano in una nuova funzione che fornisce la gestione e l integrazione a 360 del servizio aziendale o della gamma di servizi in un ambiente cloud multi-fornitore. L integrazione dei servizi unisce in una nuova capacità diverse funzioni tradizionali, tra cui la transizione, l operatività e il miglioramento continuo del servizio. Acquisti informati. Per le organizzazioni che si affidano in misura rilevante ai fornitori esterni e in outsourcing, gli acquisti informati sono essenziali. Gli acquirenti informati analizzano e confrontano regolarmente il mercato esterno dei servizi IT e cloud; scelgono la strategia di approvvigionamento nell arco di un periodo da cinque a dieci anni al fine di soddisfare le esigenze aziendali e i problemi tecnologici; e guidano i processi di presentazione delle offerte, degli appalti e della gestione dei servizi. Il cloud richiede anche di poter reperire tecnologie e servizi differenti da più fornitori, in maniera più dinamica - spesso in base a un sistema di pagamento per utilizzo effettivo o al cosiddetto payas-you-go - e sulla base di contratti di outsourcing più tradizionali, e richiede altresì di plasmare l integrazione di servizi multipli per l unità di business cliente. In un mondo che si avvale in misura crescente dell outsourcing e del cloud-sourcing, riteniamo che le organizzazioni dei nostri clienti continuino a sottovalutare la propria capacità di effettuare acquisti informati. Facilitazione dei contratti. Questa capacità operativa è essenziale per creare un rapporto fluido tra i fornitori e gli utenti aziendali, in parte assicurando che i problemi e i conflitti vengano risolti in maniera equa e tempestiva nell ambito di quelli che di solito sono i rapporti a lungo termine. In molte delle società che abbiamo studiato, la necessità di coprire questo ruolo non viene individuata con sufficiente rapidità, specialmente quando si tratta di esternalizzare l IT. Invece, questa capacità tende ad aumentare per risolvere problematiche continue, quali: gli utenti potrebbero essere molto esigenti, il che comporta oneri aggiuntivi per il fornitore; i servizi di più fornitori richiedono il coordinamento; oppure è necessario un monitoraggio più semplice dell utilizzo e dei servizi. Monitoraggio dei contratti. Concerne l apporto di contributi per lo sviluppo e il mantenimento di un contratto solido come base per una sana gestione complessiva. Il ruolo richiede quindi la responsabilizzazione dei fornitori, sia per i contratti di servizi esistenti, sia per l evoluzione degli standard prestazionali nel mercato dei servizi. Sebbene tutte le organizzazioni da noi analizzate riconoscano l importanza del monitoraggio contrattuale - il ruolo di monitoraggio viene solitamente affidato a un membro dello staff fin dall inizio di un accordo per l outsourcing dell IT - fin troppo spesso tale ruolo viene assegnato a persone dotate di conoscenze ed esperienza inadeguate, sottovalutando l importanza di questa mansione. Il cloud ridà dinamicità al ruolo del monitoraggio perché vi è un numero sempre maggiore di contratti (sempre più diversificati), più informazioni immediate e trasparenti (comprese quelle provenienti dai fornitori), nuovi standard di servizio e la necessità di tempi di risposta più rapidi. Sviluppo dei fornitori. Questa competenza riguarda lo sfruttamento del potenziale a lungo termine per consentire ai fornitori di aggiungere valore, creando situazioni reciprocamente vantaggiose in cui il fornitore aumenta i propri ricavi e fornisce al tempo stesso

9 Outlook è pubblicato da Accenture. Le opinioni e i punti di vista in questo articolo non vanno considerati come consigli professionali rivolti al vostro business. L uso di marchi appartenenti a terzi non è un atto di proprietà da parte di Accenture, né intende suggerire o sottintendere un associazione tra Accenture e i proprietari di tali marchi. Per maggiori informazioni su Accenture, visitate servizi che portano maggiori vantaggi all azienda. Considerati gli elevati costi richiesti per cambiare fornitore, è in genere nell interesse dell azienda cliente ottimizzare il contributo apportato dai fornitori esistenti. È probabile che questa soluzione sia applicabile anche agli ambienti cloud, specialmente con l aumentare dei volumi e delle complessità dei contratti. Problematiche gestionali La nostra ricerca rileva due problemi principali nello sviluppo delle competenze e funzioni necessarie per gestire un ambiente IT affinché l azienda stessa - e i dipendenti - abbiano una maggiore voce in capitolo. Uno di questi problemi è rappresentato dall assunzione e dal mantenimento di personale altamente qualificato, necessario per gestire in maniera efficace i servizi basati sul cloud computing. L altro problema è rappresentato dall evoluzione di queste competenze gestionali per supportare il previsto aumento, nel tempo, dell implementazione e dell outsourcing del cloud. Una volta stabilita l affidabilità tecnica, la funzione mantenuta all interno dell azienda deve concentrarsi maggiormente sull azienda e avvalersi meglio delle risorse esterne. Ciò conferisce un importanza peculiare alle capacità di sviluppo delle relazioni e del pensiero sistemico aziendale. Inoltre, un incremento nell outsourcing del cloud necessita solitamente di maggiori investimenti negli acquisti informati, e di maggiori capacità per il monitoraggio dei contratti e lo sviluppo dei fornitori. Il paradosso è che le sfide poste dalla tecnologia hanno spesso offuscato lo scopo effettivo della funzione tecnologica. Il cloud computing offre in ogni caso una via d uscita. Più queste tecnologie specifiche verranno spostate - al cloud, al fornitore o all azienda stessa - più la funzione tecnologica potrà concentrarsi sul suo vero compito, ovvero sfruttare le risorse che l IT mette a disposizione dell azienda. Tale compito si materializza soprattutto nei servizi, nella gestione delle informazioni, nell analisi aziendale e nell innovazione dei sistemi informatici aziendali. Le organizzazioni devono accertarsi di implementare le capacità gestionali necessarie per sfruttare appieno tutto il valore offerto dall IT di oggi. Gli autori Saideep Raj è responsabile a livello globale dell attività SaaS (Software-as-a-Service) di Accenture. Vive a Filadelfia. saideep.raj@accenture.com Jack Sepple è Managing Director dell attività cloud di Accenture. Vive a Denver. john.s.sepple@accenture.com Leslie Willcocks è docente del lavoro, di tecnologia e globalizzazione presso la London School of Economics. willcockslp@aol.com Copyright 2013 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Qualunque sia il modello derivante dall adozione e dalla velocità del cloud computing, è evidente che la tecnologia continua a rappresentare sia una sfida, sia una notevole opportunità per le organizzazioni. Per avere successo, i nuovi ambienti IT hanno bisogno di un serie rinnovata di competenze gestionali.