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1 Maggio 2007 Periodico di informazione del Consiglio Direttivo dell Unione Nazionale Imprese di Comunicazione Anno V - N 22 unicom Sped. in Abb. postale 45% - D.L. 353/2003 (CONV. IN L. 27/02/2004 N. 46) ART. 1, COMMA 1 - FilialeI Padova dcb - A 2,00 In caso di mancato recapito rinviare all ufficio Postale di Padova Cmp detentore del conto per la restituzione al mittente che si impegna a pagare la relativa tariffa IN QUESTO NUMERO: Piccolo è bello? Riflessioni sul futuro Come sarà l agenzia del futuro? I vecchi e consolidati modelli sono sempre attuali o rischiano di non riuscire ad interfacciarsi con un mercato in cambiamento? Di Renato Sarli 6 Manager d agenzia. Tra ragione ed emozione Lavorare in team per migliorare la performance dell impresa. Le regole da seguire e le abilità necessarie per ottenere risultati concreti secondo Guido Nanni. 8 Comunicazione interna. L impresa che punta all eccellenza deve saper innovare il rapporto e la relazione con le risorse umane se vuole operare nell ottica dell economia della conoscenza. In questo contesto la comunicazione interna diventa un fattore strategico di successo. 12 Collaborare per vincere insieme Enrico Finzi, Presidente TP, dopo una lucida disamina del momento di difficoltà che la professione sta vivendo, lancia un accorato appello alle Associazioni del comparto a collaborare per affrontare insieme i comuni problemi. 27 Una generazione di bravi ragazzi Daniela Brancati, Coordinatrice dell Osservatorio sull immagine dei minori in tv e in pubblicità, presenta i risultati di una ricerca che ci consegnano l immagine di una generazione consapevole ed attenta. 26 EDITORIALE Guardando avanti... La nostra Associazione, il cui nucleo originario ha visto la luce nel 1977, festeggia i suoi primi trent anni di vita. Trent anni durante i quali la nostra professione si è profondamente modificata sull onda di un processo di cambiamento che ha coinvolto il mercato, il mondo degli utenti, quello dei consumatori e la Società nel suo complesso. E cambiato il modo di rapportarsi con la clientela, si sono profondamente innovate le tecniche, l agenzia di pubblicità è diventata impresa di comunicazione. Il mondo dei mezzi si è arricchito di nuove opzioni: basti pensare alla rete, all avvento dei canali tematici, al digitale. Termini come one-to-one, interattività, marketing relazionale sono entrati prepotentemente a far parte del lessico quotidiano di chi opera in questo comparto. L indice di fedeltà alla marca, per molti anni obiettivo prioritario o subordinato, ma comunque sempre fondamentale, di ogni seria campagna di comunicazione, si ritrova in questi anni a fare i conti con una crisi senza precedenti - se è vero quanto afferma il sempre attento e documentato Enrico Finzi - si è attestato su valori intorno al 16%, mentre aumenta considerevolmente la fedeltà alle insegne della Distibuzione, sempre più padrona del mercato, i cui punti vendita vanno assumendo - come sostiene Giampaolo Fabris - il ruolo di macchine per comunicare e di piattaforme per l attività di marketing relazionale. Il ROI dell investimento pubblicitario sulla TV generalista negli ultimi tre anni si è ridotto del 50%, mentre cresce in modo esponenziale il ruolo di internet, con il suo corredo di modalità e tecniche di comunicazione innovative. Tutto questo a conferma del fatto che avevano ragione coloro - Renzo Rullani ed altri - che, sin dalla fine degli anni novanta, ci parlavano di un consumatore sempre più attento e responsabile e di un evoluzione del consumo orientato ad assumenre i connotati dell esperienza cognitiva. Ma, a questo punto, non mi pare fuori luogo domandarsi se tutto quello che sta succedendo, se questo vorticoso processo di cambiamento, rappresenti un opportunità - e quindi un momento di reale progresso - o se non costituisca piuttosto una fase di involuzione di una Società che si trova alle prese con fenomeni che a fatica tenta di decodificare e in larga misura non riesce a comprendere. In altre parole abbiamo consapevolezza di quale sia il punto di arrivo? Siamo certi che la nostra civiltà stia veramente progredendo? Stiamo utilizzando correttamente ed eticamente i nuovi strumenti che abbiamo a disposizione? O non ci ritroviamo piuttosto alle prese con una di quelle fasi - che puntualmente hanno segnato la storia dell umanità - in cui, per timore di ottenere risposte inquietanti, preferiamo tutti quanti lasciarci trasportare dalla corrente e nascondere il capo sotto la sabbia in attesa della fine dell uragano? Riusciremo ad uniformare i nostri comportamenti e la nostra vita a quei principi non negoziabili che abbiamo posto a fondamento della nostra civiltà o saremo irrimediabilmente travolti dall ormai imperante relativismo? Certo, qualcuno potrebbe obiettare che quello che avviene nel nostro comparto è ben piccola cosa in rapporto ai gravi problemi che affliggono il pianeta, ma siamo sicuri che il nostro piccolo mondo non possa essere considerato lo specchio che ci rimanda, magari con qualche piccola distorsione, ma in modo sostanzialmente fedele, l immagine di una società che pervicacemente si rifiuta di fermarsi un istante a riflettere ed a fare i conti con se stessa? (segue in seconda pagina)

2 UNICOM SOMMARIO EDITORIALE Guardando avanti... 1 di Lorenzo Strona UNICOM Paolo Romoli lascia la Direzione 2 Grazie Paolo... di Lorenzo Strona Congedo. Il saluto del Direttore 3 Claudio Breno è il nuovo Direttore Unicom Vita associativa, brevi di cronaca, 4 convegni a cura di Paolo Romoli IMPRESA Piccolo è bello? Riflessioni sul futuro 6 di Renato Sarli Manager d agenzia. 8 Ragione ed emozione di Guido Nanni IL MESTIERE DI COMUNICARE Pubblici esercizi. E ora di comunicare 10 di Alessandro Colesanti Comunicazione interna 12 di Claudio Avallone ATTUALITA Fuorisalone. 14 Un iniziativa che rinnova la città di Angela D Amelio DIRITTO E COMUNICAZIONE Tra birra e champagne 18 di Fiammetta Malagoli RESPONSABILITA SOCIALE Una convivenza responsabile 20 è possibile di Paola Gennari Santori RELAZIONI PUBBLICHE Più cooperazione tra comunicatori 23 e giornalisti di Franco Guzzi ONLINE Internet cresce. 24 Video e web 2.0 più di tutti OPINIONI Comunicazione olistica 26 di Angela D Amelio e Gargamella ASSOCIAZIONI Collaborare per vincere insieme 27 di Enrico Finzi COMUNICAZIONE E SOCIATA Una generazione di bravi ragazzi 28 di Daniela Brancati INCONTRI La poesia di Emily Dickynson 30 LETTURE Giovanni Sartori - Democrazia. Cosa è. 31 (segue dalla prima pagina) Se in qualche modo - per sensibilità, per cultura, per tensione etica - abbiamo il privilegio di poterci considerare classe dirigente, se abbiamo la possibilità, attraverso il nostro lavoro, di inviare segnali che in qualche misura possono incidere sull opinione pubblica e quindi sulla coscienza collettiva, abbiamo - noi per primi - il dovere di riflettere e di agire di conseguenza. Sottrarci a questa responsabilità, assecondando la deriva generale, Il 31 maggio, dopo quindici anni di collaborazione, Paolo Romoli lascia la Direzione Generale di Unicom. E un addio concordato da tempo, ma non per questo meno sofferto. Riportiamo qui di seguito il messaggio che il Presidente ha voluto indirizzare a Romoli per testimoniargli la gratitudine sua personale e quella di tutti gli associati, che a Paolo hanno sempre riconosciuto capacità, impegno, competenza e soprattutto uno straordinario tratto di umanità. Grazie Paolo... Era il 2 gennaio dell ormai lontano Gianni Muccini presiedeva l Associazione, Roberto Bonsaglio, Renzo Prino ed il sottoscritto, eravamo Vicepresidenti, e tu varcavi per la prima volta, nelle vesti di Direttore Generale, la soglia della nostra sede. Bastarono pochi minuti perchè ci conquistassi tutti con i tuoi modi garbati, il tuo sorriso cordiale, il tuo eloquio fluente e quella tua aria un po sfrontata da tombeur de femmes. Da allora sono passati - o, meglio, sono volati - quindici anni. Di strada, insieme, ne abbiamo fatta molta. L Associazione è cresciuta (allora eravamo a malapena un centinaio di imprese), ci siamo conquistati visibilità e credibilità, siamo diventati adulti. E tu hai dato un grande contributo, sia quando filava tutto liscio, sia nei momenti in cui piccole turbolenze - peraltro fisiologiche nel mondo associativo - agitavano le nostre giornate. Senza schierarti mai, se non dalla parte dell Associazione. Da quando ho assunto la Presidenza e, quindi, dal 97 ad oggi, ho trovato in te un collaboratore prezioso. Con te mi sono confrontato quasi ogni giorno, trovandoci il più delle volte perfettamente d accordo e, altre volte, impegnati a sostenere opinioni diverse. Tu hai sempre difeso le tue convinzioni con passione e grande determinazione, ma sempre anche solo cedendo alla tentazione dell indifferenza o dell abulia, sarebbe un imperdonabile errore. Viceversa, se sapremo fare fino in fondo il nostro dovere, sia nel quotidiano impegno professionale, sia nel nostro ruolo di cittadini e di uomini, potremo ancora cogliere frutti copiosi e l impagabile soddisfazione di sentirci in pace con noi noi stessi e con la nostra coscienza. Lorenzo Strona Presidente Unicom Paolo Romoli lascia la Direzione di Unicom con grande lealtà e, sempre, nell esclusivo interesse dell Associazione. Ci hai brillantemente rappresentati negli organismi interassociativi, promuovendo o difendendo le nostre ragioni. Ma soprattutto - e qui sono certo di cogliere nel segno - hai saputo instaurare uno straordinario rapporto con i nostri associati che non potranno, come me e come tutti coloro che in questi anni hanno ricoperto ruoli direttivi nell Associazione, non rimpiangerti. Ma, purtroppo, il tempo è tiranno ed è venuto il giorno, peraltro concordato da tempo, di accomiatarci. Tu per godere di un po di meritato riposo e di tempo libero da dedicare ai tuoi molti interessi, a Carla, ai nipotini, io per continuare - ancora per qualche tempo - questa avventura, alla guida di questa Associazione. Ma, non ti illudere, non riuscirai a dimenticarci, così come noi non dimenticheremo te. Io continuerò a ricevere le tue telefonate mattutine, e - te lo dico sin d ora - mi farà piacere sentirti ed ascoltare i tuoi rimbrotti o i tuoi complimenti, cosi come hai fatto, puntualmente, in questi quindici anni. Lorenzo 2 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

3 Congedo. Il saluto del Direttore Generale Paolo Romoli Cari Amici, dopo aver ormai compiuto 71 anni, ma soprattutto dopo le tre operazioni subite negli ultimi dieci mesi (ed in particolare quella del marzo scorso particolarmente impegnativa e che comporta tuttora seguiti non molto piacevoli) il vostro Direttore ritiene opportuno non rimandare ulteriormente il suo definitivo pensionamento, nonostante i caldi (e graditissimi) inviti del Presidente Strona di proseguire la collaborazione almeno sino alla fine del mandato del Direttivo attualmente in carica (2009). Col 31 Maggio, cioè dopo l Assemblea di O- tranto, lascio quindi la Direzione di Unicom e conseguentemente tutti i ruoli rappresentativi ricoperti negli Istituti Interassociativi, nonché quello di Direttore de L Impresa di Comunicazione. Nonostante le ragioni che l hanno motivata, è stato per me tutt altro che facile prendere la decisione di lasciare la nostra Associazione alla quale ho dedicato con grande passione gli ultimi sedici anni della mia vita non soltanto professionale. Quando nel lontano 1990 gli amici Usellini e Prino mi invitarono a mettere a disposizione di Otep le precedenti esperienze da me maturate nell arco di 30 anni non solo in diversi settori della Comunicazione (giornalismo, agenzie, utenza, consulenza), ma anche nell area associativa (ero già stato Direttore Generale dell Istituto Italiano del Colore) l Associazione contava allora poco più di un centinaio di Associate. Adesso Unicom, grazie anche all apporto degli amici di Aipas, è l Associazione che rappresenta il più alto numero di Imprese di Comunicazione (ricordo che siamo stati i primi anche a superare il limite di Agenzia di Pubblicità, aprendo appunto a tutte le Imprese che fanno comunque Comunicazione), ma soprattutto ha saputo conquistarsi crescenti visibilità, prestigio ed apprezzamento non inferiori a nessuna altra Associazione all interno del comparto nonchè presso gli organi di informazione e le Istituzioni pubbliche ad esso interessate. Merito innanzitutto dei due Presidenti a stretto contatto dei quali ho avuto il piacere e la fortuna di lavorare: Gianni Muccini e Lorenzo Strona che, pur diversissimi per personalità, caratteristiche caratteriali e visioni politiche, strategiche ed operative, hanno portato l Associazione a conseguire risultati veramente notevoli. E stata per me un esperienza altamente stimolante, di continuo arricchimento professionale ed umano collaborare con loro, così come con i componenti i Consigli Direttivi, gli altri Organi Istituzionali, e i vari Gruppi di Lavoro che si sono succeduti in questi 16 anni, ed ai quali va ugualmente riconosciuto il merito della costante crescita della nostra Associazione. Uguale apprezzamento va da parte mia alle altre Associazioni, agli Istituti Interassociativi, ai Mezzi, alle Concessionarie, a tutti gli operatori e le organizzazioni attive nel comparto. Ma non solo. A parte i rapporti di natura e di contenuto più strettamente lavorativo nell ambito associativo, è stato per me altrettanto importante avere conosciuto personalmente i Titolari ed alcuni Collaboratori delle nostre Associate: con non pochi di loro, oltre ad un rapporto penso di poter dire di reciproca stima e simpatia, è nata infatti una vera e propria amicizia personale che sono certo non si interromperà con la mia uscita dalla scena operativa. Desidero pertanto rivolgere il mio grazie più sentito e sincero per quanto dall Associazione nel suo complesso ma soprattutto da ciascuno di voi ho ricevuto in tutti questi anni. Un grazie particolare a Cristina, Elisa, Isabella e Monica che - spesso supplendo a certi miei limiti operativi - hanno gestito e gestiscono egregiamente l attività veramente complessa della Segreteria, alla quale - sono lieto di ricordare - le nostre Associate riconoscono esplicitamente da sempre altissimo apprezzamento nell annuale rilevazione della Customer Satisfaction. Un particolare augurio di buon lavoro a Claudio Breno al quale lascio il testimone, con la certezza che darà all Associazione il prezioso contributo delle capacità professionali ed umane che ho avuto modo di apprezzare in lui fin dai nostri primi incontri. Ad Unicom, ed a tutte le attuali e future Associate, l augurio finale di ulteriori crescenti successi, nonostante le innegabili difficoltà del momento. Ad majora! Paolo Romoli P.zza Napoli, Milano Tel. 338/ / Claudio Breno è il nuovo Direttore Unicom Claudio Breno, nato a Bergamo nel 1950, sposato, con tre figli, laureato in ingegneria e- lettrotecnica presso il Politecnico di Milano, dal 1/06/07 sarà il nuovo Direttore dell Associazione. Claudio Breno ha alle spalle una brillante carriera manageriale iniziata nel 78 - dopo brevi esperienze post laurea alla ICT di Zingonia ed alla Ercole Marelli di Sesto San Giovanni - presso la società Magrini Galileo di Bergamo. Nel 1983 diventa responsabile commerciale presso la O.T.E. di Bergamo. Nel 1988 acquisisce il ruolo di Direttore Marketing presso la AVE di Rezzato (Bg). Nel 1990/91 è Direttore marketing presso la filiale italiana del gruppo svizzero Sprecher+Schuh. Alla fine del 91 assume il ruolo di Direttore Commerciale della filiale italiana del Gruppo franco-tedesco Hager, leader europeo nel settore delle apparecchiature elettriche di bassa tensione. Nel giugno 1995 acquisisce la posizione di Amministratore Delegato - Direttore Generale. Dal 1999 al 2001 è Direttore Generale di Trucco S.p.a., leader nel settore della componentistica per reti di Telecomunicazioni, facente parte del Gruppo tedesco Quante, di rilevanza mondiale, che nel 2001 è entrato a far parte del Gruppo 3M. Claudio Breno possiede un ottima conoscenza delle lingue francese e inglese e dei principali programmi per PC. Ha seguito corsi di formazione specialistica tra i quali: Public speaking and presentation skills (Hill & Knowlton), GRID per managers (Scientific Methods Inc.), Tecnica e analisi di bilancio (IPSOA), Problem solving and decision making (Kepner & Tregoe), Tecniche di negoziazione (CFMT), Motivation quality management (Krauthammer ). 3 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

4 UNICOM Vita associativa Brevi di cronaca, convegni e incontri Gli incontri locali delle Associate Nel programma presentato dal Consiglio Direttivo nel corso dell ultima Assemblea delle Associate Unicom, uno dei punti maggiore rilevanza e che non a caso riscosse l unanime approvazione delle Associate, fu quello di programmare una serie di incontri locali tra le Associate con l obiettivo di facilitare un rapporto sempre più diretto e coinvolgente tra Associazione ed Associate sul territorio, nonché di favorire un opportuna maggiore conoscenza personale anche tra le Associate stesse. Le Associate Romane si sono incontrate il 7 febbraio in una serata guidata dal Vicepresidente Francesco Miscioscia e dal Consigliere Claudio Avallone e che ha visto proprio nell approfondimento dei contenuti del programma presentato in Assemblea, oltre all avvio di un rapporto di dialogo e di confronto utile a migliorare il rapporto tra gli associati del territorio. Le Associate di Torino, che già si erano riunite già nel corso del 2006, in due occasioni organizzate del Vicepresidente Alessandro Colesanti, sono tornate a incontrarsi il 6 febbraio. Infine il 23 febbraio e successivamente il 4 maggio, su invito del nostro Consigliere Nazionale Renato Sarli, titolari e dirigenti delle Agenzie Associate del Triveneto si sono incontrati a Padova. Le riunioni, partecipate e animate, si sono rivelate un vero successo aprendo un dialogo a più voci che continuerà con un agenda in via di definizione per affrontare i numerosi temi sui quali i colleghi hanno verificato l opportunità di un confronto. Tra i prossimi appuntamenti nel Triveneto uno sarà dedicato alla presentazione di Unicom ad agenzie non associate, per il quale è prevista la partecipazione del Presidente Lorenzo Strona. La Ricerca Unicom sulla Comunicazione dei Prodotti Tipici Dopo le presentazioni di Milano, Pescara, Cuneo, Latina, Rimini, Frosinone, Treviso, Modena, Imperia e Catania, la ricerca La comunicazione dei prodotti tipici in Italia, commissionata dalla nostra Associazione con la collaborazione di Unioncamere, è stata presentata Il 10 Febbraio, nel corso del Convegno Le tipicità gastronomiche: opportunità e sviluppo del territorio tenuto a Paestum (Sa) nell ambito del 2 Salone della Mozzarella di Bufala Campana, dal nostro Vice Presidente Biagio Vanacore. La relazione di Vanacore è stata vivamente apprezzata anche nel successivo dibattito cui sono intervenuti tra gli altri il sottosegretario alle politiche agricole Tampieri, il prof. Zicarelli, Presidente mondiale dell ANASB, il dr. Oliviero Direttore Generale del Consorzio della Mozzarella di Bufala e l Assessore all Agricoltura della provincia di Salerno Martinangelo, presenti anche i consiglieri Agricoli delle ambasciate di Austria, Albania, Belgio, Danimarca, Israele, Portogallo, Repubblica Ceca, Slovenia, Svezia, Svizzera, Thailandia, Ucraina, Ungheria. Un altra presentazione della ricerca è stata effettuata il 19/04 a Bertinoro (FC) dal nostro consigliere Francesco Ferro nell ambito di un importante Convegno Nazionale sui Prodotti Tipici ( Basta la Ricetta? Contributo della Ricerca alla caratterizzazione dei Prodotti Tipici) organizzato dal Centro di Alta Formazione per la Qualità e la Sicurezza Alimentare. Nel corso del Convegno eminenti Rappresentanti di Enti Pubblici, Consorzi, Produttori e Studiosi del settore hanno messo a fuoco specifiche esigenze, priorità e strategie per la valorizzazione dei prodotti tipici nostrani. Particolarmente apprezzato l intervento di Ferro che, illustrati i dati più significativi della ricerca, il cui alto interesse è stato confermato dalle molte richieste di acquisto del volume che (ricordiamolo) è disponibile presso la nostra Segreteria al prezzo di 35 euro IVA inclusa (25 euro per le Associate Unicom). Una ulteriore presentazione è prevista a Foggia il 16/05 presso la locale Camera di Commercio. Strona al Convegno Il Sistema della Comunicazione in Piemonte Venerdì 9 Marzo presso la sede del Consiglio Regionale a Palazzo Lascaris a Torino, per iniziativa del gruppo consiliare DS/Ulivo, si è discusso sulla nuova Legge Regionale a sostegno del sistema mediatico piemontese. Il Presidente di Unicom Lorenzo Strona, invitato quale relatore ufficiale, ha espresso l augurio che le risorse stanziate non costituiscano l ennesimo episodio di assistenzialismo, ma vadano a sostenere solo le iniziative editoriali meritevoli, stimate su parametri di qualità e di efficienza. Strona ha inoltre stigmatizzato per l ennesima volta il criterio di riparto sulla base di quote predeterminate per legge delle risorse destinate alla comunicazione pubblica ed istituzionale. Apprezzamento per le parole di Strona è stato espresso da parte dei professionisti della comunicazione presenti. Molto meno soddisfatti i rappresentanti degli editori della stampa locale, delle tv e delle radio private. Strona al Convegno Unindustria di Bergamo Il giorno 29 marzo il Presidente Strona ha partecipato al Convegno organizzato da Confindustria Bergamo sul tema: La Comunicazione, un fattore di competitività per le PMI. Oltre al nostro Presidente, hanno partecipato all interessante manifestazione il Prof. Andrea Fontana (Università di Pavia e Milano Bicocca), Matteo Verdoni (Responsabile Comunicazione del Gruppo Schneider Electric) e Giuseppe Cattaneo (Titolare dell Ufficio Stampa della CCIAA di Bergamo). Le relazioni presentate hanno sucitato vivo interesse da parte del folto uditorio costituito da piccoli e medi imprenditori e da studenti della Facoltà di Scienza della Comunicazione della locale Università. La presentazione del Rapporto Bambini e Pubblicità Il Consulente legale della nostra Associazione Avv. Fiammetta Malagoli ha partecipato, il giorno 27 marzo, alla presentazione del Terzo Rapporto Bambini e Pubblicità, svoltasi a Roma, presso la sede del Comitato Italiano per l Unicef, a cura dell Osservatorio sull immagine dei minori. L indagine ha rilevato l opinione di 700 preadolescenti tra i 10 ed i 12 anni in relazione ad alcuni spot pubblicitari trasmessi in prima serata. I piccoli ascoltatori hanno dimostrato di percepire realisticamente gli spot, sapendo distinguere tra storie reali e vicende impossibili e rivelando una sorprendente capacità analitica. A Otranto dal 24 al 27 maggio l Assemblea Generale Unicom Avrà luogo Venerdi 25 Maggio presso il Club Med di Otranto l Assemblea Generale della nostra Associazione nell ambito della ormai tradizionale 3 giorni che vede riunite le nostre Associate per assolvere gli adempimenti statutari: un ottima occasione anche per godere di qualche ora di relax e avere l opportunità per conoscersi personalmente sempre meglio. Sul prossimo numero de L Impresa di Comunicazione daremo ampio spazio alla cronaca dettagliata dell evento. 4 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

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6 IMPRESA Piccolo è bello? Riflessioni sul futuro Come sarà l agenzia del futuro? I vecchi e consolidati modelli sono sempre attuali o rischiano di non riuscire ad interfacciarsi con un mercato in tumultuoso cambiamento? A queste ed ad altre domande che ci poniamo, o che dovremmo porci ogni giorno, cerca di rispondere Renato Sarli proponendoci alcune riflessioni frutto della conoscenza diretta del problema e di molto buon senso. In oltre venticinque anni di attività, ho militato in Agenzie grandi e piccole, Associate Assap e Otep, prima che Assocomunicazione e Unicom. Spesso, vista la mia propensione strategica e i miei studi, sono stato richiesto di consulenze da parte di agenzie e aziende non solo in termini di creatività, ma in senso più lato nell individuare il posizionamento dell azienda, il suo ruolo nel mercato in relazione a una competizione sempre più agguerrita e a schemi di gioco sempre più fragili. Riflessioni di questa natura sono forse più semplici se l oggetto dell indagine è una azienda che realizza prodotti tangibili, dotati di un valore materiale, prima che simbolico. I problemi si incontrano quando si deve lavorare su una società di servizi. Se pensiamo poi a una società di comunicazione le cose si complicano all ennesima potenza. Quanti di noi possono dire di aver stilato un piano di marketing per se stessi? Quanti collocano la propria azienda al centro di un progetto di medio o lungo termine? Su questi argomenti, con riconosciuta e lucida competenza, ha iniziato a stimolarci Guido Nanni con l articolo apparso sull ultimo numero de L Impresa di Comunicazione. Ma il dibattito a mio avviso e come sottolinea anche Nanni, non deve e non può essere circoscritto agli aspetti organizzativi. Più di una volta ho assistito alla tentazione di titolari d agenzia che violentano la propria agenzia sottomettendola a metodi di gestione da ferriera anni cinquanta. Scoprono i diagrammi di Gant, il controllo della redditività, scoprono che una attenta gestione dei flussi di lavoro, dell analisi dei tempi dedicati produce reddito Generalmente, questi imprenditori hanno più di cinquant anni e un agenzia ben avviata. Tutto va bene per alcuni anni, va meglio che in passato. Finchè poco alla volta, i curricula che arrivano sono sempre meno, i clienti che chiamano spontaneamente calano, il turnover del personale e dei clienti aumenta. La riflessione che si fa è che si tratti di un problema generale, che il mercato si è imbastardito, che i giovani non hanno più voglia di lavorare e misurarsi con le sfide, che manca la cultura della comunicazione, che Io per abitudine quando incontro un problema mi chiedo e se fosse colpa mia? Non è un moto autolesionista, ma un esercizio doveroso di verifica. A proposito delle agenzie gestite come a- ziende e solo come aziende c è da fare una considerazione. Le imprese che adottano questi modelli sono ben avviate, hanno un portafoglio clienti consolidato e tutti sappiamo che così come è difficile acquisire un cliente, dopo anni è anche difficile perderlo, soprattutto se entrano in gioco le relazioni personali. Quindi se dal punto di vista puramente finanziario i risultati migliorano, è perché il quadro è drogato da questo fattore. Non sto certo dicendo che le agenzie sono e devono restare botteghe d artista. Lungi da me. Se un agenzia viene gestita così, con miopia, è destinata a sopravvivere, ma non certo a crescere con successo. Piccola, media o grande? Parliamo dell aspetto dimensionale. La domanda non deve essere che dimensione deve avere l agenzia che voglio?, ma che dimensione deve avere l agenzia che vuole il mercato? In passato abbiamo assistito a due fenomeni distinti e paralleli. Le agenzie di grande dimensione, quelle internazionali hanno proceduto a progressive fusioni, razionalizzazioni, dovute a controllo dei costi, miglioramento delle performances, riallineamento dei servizi. Le agenzie piccole e medie hanno tentato più volte di creare dei consorzi, dei raggruppamenti per integrare i servizi e affrontare clienti di maggiore dimensione. Il secondo caso è quello più vicino alle agenzie che aderiscono a Unicom. So che alcuni consorzi sono perfettamente attivi e addirittura da poco costituiti. Il mio parere - mal non me ne incolga! - è che questo modello non possa essere facilmente compreso dal mercato. Probabilmente i titolari di queste agenzie riescono a raggiungere i propri obiettivi, ma a fronte di costi non indifferenti. E infatti inevitabile la duplicazione di alcune funzioni, a tutti i livelli. Inoltre non si crea quel meccanismo di scambio informale che è uno degli aspetti più divertenti e stimolanti delle agenzie: la riunione in corridoio. Certo ci si incontra su Skype, al telefono, via , ma non è la stessa cosa. Ognuno resta titolare della propria agenzia, non vuole rinunciare ai privilegi derivanti dall essere imprenditore e questo non fa certo crescere l azienda. E un metodo più che legittimo di guadagnare di più, ma con una visione molto italiana dell impresa. Mi interrogo su questi argomenti e non ho certo la risposta in tasca. Sollecito piuttosto la riflessione dei colleghi, che potrebbe essere affrontata in una tavola rotonda sicuramente ricca di interessanti spunti. Sta di fatto che autorevoli ricercatori ci indicano da tempo che le aziende italiane devono trasformarsi valorizzando le peculiarità che consentono loro di competere, facendo molta attenzione a distaccarsi dall azienda family managed. Certo le nostre agenzie spesso hanno dimensioni che non consentono l immissione di dirigenti e se i soci sono troppi, i guadagni si vanificano. Tuttavia, sono più che convinto che sia necessario crescere rinunciando a privilegi personali e a favore di un valore che non è solo per i titolari d azienda, ma per i nostri figli, per i soci, i collaboratori, per il territorio, il tessuto sociale ed economico in cui operiamo. Basta scorrere i bandi di gara per rendersi conto che i termini necessari per accedere a quelle più significative sono penalizzanti per chi non ha un fatturato consolidato, esperienze, struttura, collegamenti internazionali, comprovata esperienza nei settori oggetto di gara. E anche abbastanza normale che sia così, ma se le nostre agenzie non crescono, non potranno assicurarsi di partecipare a queste gare che resteranno appannaggio delle internazionali. Inoltre crescere vuol dire poter investire in ricerca, essere attrattivi per i laureati e per i talenti migliori (non ci dimentichiamo certo che le agenzie sono fatte di persone), per i clienti più attenti. E non parliamo degli investimenti in comunicazione, del tempo necessario per dedicarsi 6 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

7 Renato Sarli - alla crescita culturale, alla creazione di reti tra persone, aziende, consulenti, all internazionalizzazione, alle relazioni. In un momento in cui il vero lusso è diventato il tempo. Altra riflessione di non poco conto che so essere comune a molti. Pasquale Diaferia recentemente si è espresso in tal senso in uno dei suoi corsivi. Quante agenzie italiane superano la prima generazione? Si contano. Alcuni sono casi di eccellenza, indubbiamente. Come si vede il quadro è complesso e articolato. E non abbiamo ancora sfiorato il tema delle specificità della nostra professione, che è in turbinoso divenire. Immagino che in futuro avranno successo agenzie fortemente innovative per realizzare le quali occorre mettersi seriamente in discussione. La comunicazione è e sarà sempre di più uno strumento necessario. Le aziende anche in Italia (sarà vero?) faticosamente e spesso a tentoni stanno cercando di assumerlo come uno strumento cardine. Ma non sanno come orientarsi. Tutte, dalla piccola alla più grande (è noto che alcune multinazionali conosciute come vere università del marketing cambiano spesso rotta esse stesse perché non hanno le idee chiare). E noi che in tutto questo dovremmo avere il ruolo di consulenti che risposte offriamo? Nella gran parte dei casi siamo imbrigliati da schemi che hanno almeno quarant anni. L account, la coppia creativa, a volte, ma non sempre, uno strategic planner. Recentemente sono stato invitato da un amico a fare un intervento in una quinta elementare per spiegare cosa è la pubblicità. Diligentemente e anche un po divertito, sono andato a parlare ai frugoli di questa classe di provincia. Non mi hanno certo meravigliato quando, intervistati da me hanno ammesso di trascorrere la maggior parte del loro tempo non davanti alla televisione, ma al computer. Quali siti navighino è meglio non indagare E noi facciamo spot, pagine pubblicitarie, a- zioni di direct marketing, siti, comunicati radio. Secondo me c è qualcosa che non va. Il web ad esempio non ha molto senso se è privo di contenuti dinamici e non è costantemente monitorato, se i dati che è in grado di fornire non sono analizzati e impiegati. Sempre cattivo come sono mi chiedo quanti dei nostri siti sono up-to-date? Alla faccia del terziario avanzato. I clienti confusi e furbetti fanno gare a sproposito, incontrano decine di agenzie o pseudo-tali e non sempre hanno gli strumenti per scegliere. I più pelo-sullo-stomaco-dotati rubacchiano qua e là, promettono, non fanno contratti, sfruttano giovani di belle speranze che vanno ad alimentare un sottobosco che non può investire in qualità e cultura e che esaurite le capacità date dalla freschezza perde la spinta propulsiva e l appeal. E una guerra insana. Essendo ovviamente inutile e masochista confrontarsi con i troppo piccoli e con le multinazionali, dobbiamo cercare una via nuova per le nostre agenzie. Credo fermamente che la strada da seguire sia quella della conoscenza. Sempre più società di consulenza e sempre meno agenzie a servizio completo. Che senso ha oggi offrire ai clienti un prodotto quando basta un click sul web per avere sulla scrivania le migliori offerte di specialisti più competitivi e attrezzati? Come per le aziende, anche per le società di servizio come le nostre è in via di afferma- zione una distinzione netta tra società molto grandi e organizzate (treno che l Italia ha abbondantemente perso) e strutture specializzate e capaci di fornire valore. Per acquistare servizi di comunicazione, le aziende hanno scoperto che conviene assumere (sottopagandole) delle giovani laureate in scienze della comunicazione, da usare come segretarie di produzione tout-court. Non so voi, ma io non ho nessuna intenzione di mettermi in discussione sul prezzo di un flyer. Unicom in questa battaglia ci sta dando notevoli ausili, a mio avviso. Essere crocevia di informazioni, ascoltare Rullani, confrontarci su questi temi, incontrarci come sta avvenendo, è il modo migliore che si possa avere per cercare soluzioni innovative per le nostre aziende. L agenzia come laboratorio di ricerca L agenzia che immagino nel mio futuro è un laboratorio di ricerca creativa. Un luogo a- perto e frequentato non solo da fornitori, ma da clienti, intellettuali, docenti universitari, giovani, artisti, tecnologi. Quelli che si chiamano oggi knowledge workers e che sempre di più animeranno il panorama non solo delle agenzie, ma delle aziende. E se non siamo i primi a cercare di rinnovarci, presto il mercato si stancherà di noi e cercherà soluzioni alternative, come ad esempio le tanto vituperate inhouse agency o l Estero. Non dimentico certo che alla fine del mese bisogna emettere fatture e far quadrare i conti e se penso che sia doveroso rimettersi in discussione cambiando completamente approccio, lo faccio con apprensione, perché si tratta di sperimentare e faticare alla ricerca di una soluzione con rischi o forse certezze di compiere degli errori di percorso e affrontando costi non indifferenti. Il futuro non è certo in discesa, ma a mio parere è estremamente stimolante. A questo punto i più maligni penseranno che ho deciso di convertirmi e aprire un bar. A questi rispondo che solo ciò che si trasforma sopravvive e poi, un po di vino fa allegria, dilata i vasi e fa fluire le idee, quindi, forse un bar no, ma un frigobar fornito sì! 7 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

8 IMPRESA Manager d agenzia. Tra ragione ed emozione Lavorare in team per migliorare la performance dell impresa. Le regole da seguire e le abilità necessarie per ottenere risultati concreti. In una fredda giornata d inverno un gruppo di porcospini si rifugia in una grotta e per proteggersi dal freddo i porcospini si stringono vicini. Ben presto però sentono le spine reciproche e il dolore li costringe ad allontanarsi l uno dall altro. Quando poi il bisogno di scaldarsi li porta di nuovo ad avvicinarsi si pungono di nuovo. Ripetono più volte questi tentativi, sballottati avanti e indietro tra due mali, finchè non trovano quella moderata distanza reciproca che rappresenta la migliore posizione, quella giusta distanza che consente loro di scaldarsi e nello stesso tempo di non farsi male reciprocamente (Schopenhauer) Il dibattito sui modelli d agenzia del futuro e su nuove formule organizzative è avviato e lo testimonia anche lo stimolante e appassionato articolo di Sarli in questo stesso numero della rivista. La ricerca è verso agenzie che siano aziende innovative, imprese attraenti, capaci di leggere il contesto di mercato, di fissare nuove rotte e di riscrivere con coerenza le regole di funzionamento. L aspirazione è verso agenzie non imprigionate in asfittici stili da bottega e da bottino, ma aperte a visioni originali, energiche, ben consapevoli di doversi organizzare con autonomia il proprio futuro e le proprie responsabilità. Queste prospettive e le risposte organizzative e culturali che ne deriveranno non sono, tra l altro, in contraddizione con dimensioni piccole o con modelli artigianali d agenzia, come rileva anche Sarli. Qualunque sia il modello organizzativo d Agenzia che si vuole costruire, il lavoro in squadra è una delle dinamiche senz altro da valorizzare. Perché? Non solo perché è una necessità operativa, ma perché può creare valore nell accelerare i processi, nell output qualitativo finale, nella motivazione delle persone, nell apprendimento, nel favorire senso di appartenenza. Quanto viene considerata e sfruttata nelle agenzie la potenzialità del team, il valore che può generare? Il mio pensiero va a riunioni un po rissose o castigate nella sincerità delle opinioni, dove si esprimono individualismi spinti, dove prevale forte competizione, dove le emozioni hanno il sopravvento. Oppure penso alla costruzione di piccole roccaforti da espugnare (quella degli account, dei creativi, degli specialisti del web ) che rendono poi difficile il lavoro dei team integrati su specifiche campagne e progetti di comunicazione. E così il talento e l energia delle persone, le informazioni e i saperi specifici, si disperdono, si rifugiano in rancore o, peggio, si esprimono in pigrizia se non addirittura in dispetti tra persone e reparti. E il lavoro di team diventa quello della staffetta quando va bene o del tennis, dove l avversario da battere è però il proprio collega. A quali regole e modelli è opportuno ispirarsi? La letteratura si è sprecata attingendo a metafore e riferimenti dal mondo sportivo (e il calcio è diverso dal basket che è diverso dalla pallavolo ), dalle orchestre sinfoniche o di musica jazz, dalle cucine dei ristoranti di fama, dalla barca a vela o dalle squadre dei pompieri e del pronto soccorso Mantenere alto il gioco di squadra è uno degli esercizi più difficili dei manager d agenzia, perché il campo da gioco è tra i più complessi ed esigenti, il campionato esterno cui si partecipa è molto competitivo, lo spogliatoio difficile da gestire soprattutto quando ci sono dei talenti. Essere un buon team leader richiede sensibilità e capacità manageriali piuttosto avanzate. Senza pretendere di individuare soluzioni o riferimenti assoluti, riporto alcune considerazioni sul teamworking per consentire un confronto con le pratiche operative adottate. La prima regola da osservare è avere consapevolezza del ruolo che si intende ricoprire nei diversi progetti: dentro la squadra, come partecipante del team di lavoro, o fuori dalla squadra, come coach o, addirittura presidente, che guida, sostiene, dà indicazioni? Spesso, la non consapevolezza della propria posizione nei vari progetti, fa giocare brutti tiri e crea ambiguità, genera insofferenza di fronte a indicazioni e suggerimenti che non si sa se interpretare come direttivi o come contributi al dialogo. Spesso, l ambiguità dei ruoli genera dissidio interno, non favorisce l armonia, e porta a situazioni come quella descritta da Giampaolo Montali, mitico allenatore del nostro Volley: Ho visto squadre vincere contro l allenatore, contro la Società, contro la stampa. Non ho mai visto squadre vincere quando i giocatori sono l uno contro l altro. Qualche appunto di base su tre aspetti del funzionamento del lavoro di squadra possono servire per prendere le misure dei momenti delicati di gestione del proprio gruppo di lavoro. Ragione ed emozione La dinamica dei team è articolata costantemente attorno a due dimensioni. La prima riguarda la coesione affettiva, ovvero l attrazione degli aspetti emotivi, di relazione ed è quella che regola i giochi di differenziazione, di dipendenza, di fuga, di attacco, di distacco E la dimensione sociale, continuamente in bilico tra la difesa della identità personale (e la paura di perdere la propria soggettività) e la ricerca della protezione e del sostegno del gruppo. E la realtà più implicita delle squadre, quella più difficile da conoscere e da alimentare, ma è quella che, alla fine, fa la differenza fra un team di lavoro ed una altro. La seconda dimensione riguarda l integrazione operativa, ovvero la sfera più razionale degli scopi comuni, dei processi e delle regole, dei ruoli, della gestione delle risorse e delle informazioni. Ciascuno di noi ha provato sulla propria pelle quanto la dimensione emotiva e quella razionale siano interconnesse e quanto si influenzino reciprocamente: lo sperimentiamo durante le fasi di progettazione di una campagna, scoprendo che a volte le incomprensioni e gli scontri si possono risolvere agendo sull una o sull altra dimensione, secondo i momenti, i team, le fasi di raccordo. Un buon team leader è colui che sa presidiare ed attingere ad entrambe le dimensioni, dosando gli ingredienti processuali e quelli relazionali con sensibilità e rassicurazione. Le fasi del team Chi è parte di un team (o deve guidarlo) deve anche avere la sensibilità di capire in quale fase di maturità e di coesione si trova la squadra, per poter intervenire e agire nei modi più opportuni e per guidarla alla fase di crescita successiva. Sono quattro le fasi di costituzione di una squadra: Forming. E il primo momento di formazione in cui avviene lo scambio delle prime impressioni e delle aspettative di ruolo. La domanda di base è: perché sono qui, chi condurrà la squadra, come e dove saremo 8 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

9 Guido Nanni - portati? Di conseguenza, le principali manifestazioni sono collegate, ad esempio, al desiderio di partecipare ma con passi cauti, alla prudente esplorazione dei comportamenti, alla tendenza ad isolarsi, all ansia e al sospetto riguardo i compiti che saranno assegnati. Storming. E il momento in cui ci si confronta su obiettivi, comportamenti, responsabilità, ruoli. Sorge già l impazienza verso i risultati. L attitudine prevalente è a pensare a se stessi e a focalizzarsi sui propri compiti. Ne deriva competizione e confronto, banalizzazione e resistenza agli obiettivi assegnati. E la fase in cui si formano le diverse leadership, con la legittimazione o l imposizione di uno o più membri sugli altri. Norming. Adesso si condividono informazioni e regole, si trova l accordo su processi e standard da raggiungere. Dalla competizione si passa alla cooperazione, con fiducia nel superamento dei problemi. La comunicazione è aperta e trasparente, la coesione forte, esiste negoziazione e armonia di gruppo. Performing. Se si è arrivati in questa fase, il team opera con efficacia ed efficienza, verso un problem solving congiunto, con una leadership condivisa. C è convergenza sugli obiettivi, chiarezza e condivisione nella missione, negli obiettivi, nelle regole e nelle aspettative di prestazione. Il clima è collaborativo e produttivo, la comunicazione fondata sulle priorità e i risultati, c è attenzione ai punti di forza e di debolezza dei compagni di squadra. Pensando ad alcune esperienze personali, posso dire che la fretta e il desiderio di agire come se si fosse già nella quarta fase di lavoro, mi hanno a volte fatto saltare passaggi e fasi di teamworking che non si possono evitare e mi hanno impedito di considerare che le persone non arrivano contemporaneamente alla stessa maturità e coesione di squadra. La polarizzazione Un altro fenomeno tipico del lavoro in squadra è la polarizzazione verso le posizioni dominanti, verso le abitudini consolidate, verso le procedure e i comportamenti che in altre situazioni si sono dimostrati efficaci. Questa dinamica rischia di consolidare la conservazione e, a volte, la chiusura totale del team con la propria autocelebrazione ( groupthink ). Che fare in questi casi? Occorre bilanciare stimolando comportamenti opposti: ad e- sempio, aumentare o diminuire le discussioni, pretendere più informazioni o ridurle, stringere scadenze o dare più tempo, ridurre risorse o aumentarle, dare maggior sostegno emotivo o essere più rigidi nel processo A volte ciò si può ottenere modificando la struttura del team, cambiando le coppie creative, inserendo persone giovani in team senior (o viceversa) ecc. Quattro punti cardinali Ed ora, un sintetico elenco di 4 punti cardinali di riferimento dei team, in base ai quali i gruppi si formano e si consolidano: consideratelo come veloce cruscotto per valutare cosa controllare e cosa regolare durante i processi del teamworking. Obiettivo. Deve essere chiaro e condiviso il risultato da raggiungere, in tutte le sue dimensioni e sfumature: in quali tempi, con quali standard qualitativi, le priorità e i dettagli, con quale carica e attribuzione emotiva, quali forme di misurazione. In molti progetti d agenzia mi è capitato di scoprire a metà del percorso che le varie persone coinvolte avevano in mente obiettivi diversi. E ognuno,combatteva con energia e buona fede per raggiungere il proprio. Ma dell obiettivo comune del team di lavoro, ahimè, se ne parla spesso alla fine, quando ormai il livello di tensione e conflitto è superato. A voi non è mai capitato? Regole. Riguardano i processi, i comportamenti, le funzioni interne. Devono essere il più esplicite possibile, condivise e rispettate. Regolamentano il buon funzionamento del team e tutti vi si devono adeguare. Evitano il parassitismo, i portoghesi del gruppo, i ricorso a facili autorità esterne e aiutano il team ad autoregolamentarsi. Cultura. E fondamentale aiutare il team a individuare e dichiarare i valori di base attorno a cui aggregarsi come riferimento di ogni decisione e iniziativa del progetto di lavoro. Sono quattro le culture di base cui possono orientarsi i team, tutte valide e funzionali secondo i progetti da affrontare: la cultura del potere, del risultato, della burocrazia, delle persone. I problemi nascono quando i membri di uno stesso team si muovono con culture diverse: chi orientato alle norme, chi alla risultato a tutti costi, chi valorizza lo star bene assieme, che preferisci prevaricare e ottenere consenso personale Ruoli e processi. In un team vanno dichiarate aspettative e responsabilità individuali, modalità della presa di decisione, metodi e scadenze, risorse a disposizione, processi di lavoro, scelte tattiche e strategiche. Pensate ad una squadra sportiva (calcio, pallavolo, basket): come funzionerebbe in campo senza questi chiarimenti? Pensate alla vostra agenzia: come funzionerebbe senza brief, strategie, timing, meeting report, progress ecc.? Ma nelle giornate caotiche e nella pressione costante del lavoro d agenzia, nei timing che saltano, negli imprevisti e nelle sollecitazioni costanti, nella preparazione diversa delle persone, come è possibile mantenere alto lo spirito di squadra, l appartenenza, l energia e la convinzione? Sei abilità fondamentali La chimica dei team non ha ricette algebriche, ma in ogni gruppo è importante calibrare e sollecitare almeno queste sei abilità: La coscienza. E la dimensione dell identità e della consapevolezza di essere squadra La coesione. Ovvero il senso dell appartenenza, la capacità di essere leali in ogni situazione. La comunicazione. La complessa capacità di condividere informazioni, esprimere opinioni, costruire relazioni. L innovazione. Per mantenere alta la tensione verso la ricerca di soluzioni originali. La competenza. Che impone aggiornamento costante e lo sforzo di essere i migliori. Il clima. Positivo, aperto, con la certezza della fiducia reciproca. L osservazione iniziale di Schopenhauer sui porcospini che si avvicinano e si allontanano tra loro è compatibile con tante situazioni d Agenzia. Una affermazione di Eric Berne è altrettanto d aiuto per capire la ricchezza di un team, la complessità e la varietà delle situazioni, il movimento e i cambiamenti continui all interno dei team, la difficoltà di dominare e guidare una squadra, le paure di accettare diversità e contrasti: Per capire ciò che accade nei gruppi occorre pensarli come una unica persona. E adesso, in campo! Guido Nanni Guido Nanni ha lavorato in aziende (Henkel, ABB) e in agenzie di pubblicità nazionali e internazionali (Grey, BBDO, BGS D Arcy) in ruoli direttivi. Da cinque anni è consulente (Newton, Gramma). Oggi, con la società Platypus, di cui è partner, conduce progetti di sviluppo organizzativo e di formazione alle persone e ai team. E responsabile di un corso sul Branding presso il CFMT (Centro Formazione Terziario avanzato). Collabora con l Università di Bergamo. 9 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

10 IL MESTIERE DI COMUNICARE Alessandro Colesanti Pubblici esercizi. E ora di comunicare Con la crescente liberalizzazione del commercio chiunque abbia un locale o un negozio non può più sottrarsi all esigenza di comunicare. Ma prima ancora è necessario un continuo e approfondito esame di coscienza di marketing al fine di mettere in campo strategie corrette e coerenti con i reali obiettivi dell impresa. Qualche anno fa, un noto e storico ristorante contattò la mia agenzia per fare della pubblicità. Il titolare mi disse di essersi orientato in tal senso dovendo recuperare coperti e giro d affari diminuiti di oltre un terzo a seguito del ridimensionamento degli inviti di rappresentanza di una grande azienda che era stata per lungo tempo abituale cliente del suo locale. Quasi subito tuttavia ebbi a scontrarmi con la convinzione di questo titolare che per ottenere i risultati desiderati fossero sufficienti un avviso graficamente piacevole ed elegante e poche uscite di piccolo formato sul quotidiano cittadino. Tentai invano di insinuargli il dubbio che prima di pensare alla pubblicità avrebbe dovuto riflettere sul posizionamento e sull offerta del suo locale e valutare come eventualmente a- dattarli/modificarli alla luce della nuova situazione venutasi a creare, delle tendenze del mercato della ristorazione e della necessità di attrarre nuova clientela. Gli feci anche presente che per vedere dei risultati sarebbe poi servita una pressione pubblicitaria ben maggiore di quella che lui aveva in mente. Finimmo presto ai ferri corti, il rapporto si interruppe dopo un paio di incontri e la pubblicità di quel prestigioso ristorante non ha visto mai la luce. Mi sono ricordato di questa mia esperienza professionale - tutto sommato di poco conto e che avevo quasi dimenticato - perché è esemplare delle problematiche che accomunano oggi qualsiasi tipo di commercio, locale, negozio o punto vendita che non appartenga a grandi catene o alla GDO che rappresentano un caso a parte. A ritornare sull argomento me lo hanno suggerito anche le tante pubblicità prive di spessore che vedo sui giornali e i cambiamenti sempre più frequenti e talvolta radicali negli atteggiamenti e nei comportamenti dei consumatori che impattano sul commercio cui la crescente liberalizzazione toglie difese e rendite di posizione. Inoltre, dovendo misurarsi con una realtà così complessa e in continuo movimento, diventa più che mai difficile avvalersi in modo efficace di qualsiasi forma o strumento di comunicazione o promozione senza aver prima analizzato la domanda di mercato e individuato come soddisfarla. Per poter far questo occorre guardare alle cose da un punto di vista di marketing, il che significa: documentarsi sulle tendenze di mercato nel settore specifico in cui si opera in termini di esigenze, gusti e format di offerta ed estetico; individuare la propria vocazione ottimale in base all insieme delle caratteristiche possedute (storia, tipologia, ubicazione, giro d affari, know how, immagine, clientela, concorrenza sia diretta che indiretta e, non ultimi, obiettivi di sviluppo); definire sulla scorta di quanto sopra posizionamento, identità e offerta; effettuare un accurato benchmarking prendendo a riferimento operatori similari; applicare infine le scelte strategiche fatte a tutte le proprie azioni con il massimo di coerenza. Solo dopo aver provveduto con acume e almeno un pizzico di creatività a queste scelte di fondo risulterà possibile stabilire l uso da fare della comunicazione e deciderne immagine, messaggi, mezzi e, naturalmente, investimenti. Può sembrare teorico ma non lo è affatto. Se restiamo all esempio della ristorazione, negli ultimi anni abbiamo assistito a molti cambiamenti nelle abitudini del pubblico e alla nascita di nuovi modelli e format di locali. Sono realtà con le quali è giocoforza per tutti confrontarsi perché ne va della sopravvivenza. Ma si tratta anche di opportunità che si aprono e che gli operatori più attenti e intraprendenti possono sfruttare per consolidare o rilanciare la loro attività indirizzandola meglio. Non molto tempo fa uno studioso ha annunciato la nascita di un nuovo gruppo di consumatori che, più che possedere o donare cose, desiderano collezionare o regalare esperienze che soddisfano l istinto di ricerca della varietà. Persone siffatte sicuramente scelgono i locali dove andare non a caso bensì sulla scorta della percezione che ne hanno. E qui sta il punto. Svanito il mito del target con comportamento predeterminabile, lo stesso cliente può orientare le proprie scelte in momenti diversi in direzioni assolutamente differenti. Ne consegue che, anche senza tirare in ballo i soliti trendsetter spesso autoreferenziali, oggi e ancora di più in futuro qualsiasi esercizio aperto al pubblico difficilmente potrà rinunciare ad avere una fisionomia ed una personalità ben precise. Questo non vuol dire - si badi bene - che c è posto solo per i ristoranti accreditati dalle 3-4 guide più affermate, per pochi caffè storici o per quei locali che si ispirano alle mode del momento. Significa che un locale deve avere sempre un ruolo nella sua categoria e una serie di attributi che i potenziali clienti possano riconoscergli e giudicare come positivi. Ne è dimostrazione, nel caso della ristorazione, il proliferare di articoli, rubriche e pubblicazioni che selezionano ristoranti, trattorie, pizzerie, wine bar, osterie per tutte le esigenze e per tutti i gusti. I fattori presi in considerazione sono tantissimi, ma proprio per questo consentono ai diversi tipi di consumatori di trovare i locali più vicini ai loro desideri. Nella città dove vivo, ad esempio, da un paio di anni sono nate delle pizzerie che con una formula astuta fatta di prezzi contenuti, qualità e valori aggiunti hanno sottratto il business del pranzo a molti dei bar circostanti. Grande o piccolo, elegante o semplice, costoso od economico, di città o di provincia, per giovani o per meno giovani (le categorie possono essere infinite), l importante è che il locale abbia una sua funzione e una sua identità. Pare ovvio ma non lo è dal momento che, andando in giro per l Italia, è frequente im- 10 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

11 battersi in tante attività commerciali dei più vari generi che non hanno, almeno apparentemente, ragioni per esistere. Il titolare di un locale farebbe bene a chiedersi periodicamente perché i clienti vengono o dovrebbero venire da me?. Una domanda a cui dovrebbe augurarsi di poter rispondere sempre positivamente o almeno ancora in tempo per correre ai ripari. Certamente affrontare e cercare di risolvere le problematiche di marketing di un locale può essere un impegno anche molto gravoso per il titolare. Ma merita farsene carico, magari anche ricorrendo all aiuto di consulenti, perché ripaga almeno due volte. Una prima volta perché permette di capire e decidere come può ottimizzare la propria presenza sul mercato mettendo a confronto le tendenze in atto di quest ultimo con le caratteristiche e le potenzialità del locale. Una seconda volta perché gli consente di rendersi conto quanto e come la comunicazione può essergli di aiuto e, conseguentemente, di orientarne le eventuali attività in modo finalizzato e corretto per il suo business. In molti casi non si potrà parlare di vere e proprie campagne pubblicitarie ma le strade percorribili nel comunicare sono comunque così tante da mettere chiunque nella possibilità di trovare la propria. A condizione, naturalmente, di usare buon senso e di farsi consigliare bene. E questo vale per i locali della ristorazione, ma anche per e- sercizi, negozi e punti vendita retail di ogni tipo. Perché oggi ogni imprenditore del commercio non può fare a meno di essere, anche se in miniatura, lo strategic planner del proprio business. Alessandro Colesanti 11 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

12 IL MESTIERE DI COMUNICARE Comunicazione interna. Per gestire il cambiamento L impresa che punta all eccellenza deve saper innovare il rapporto e la relazione con le risorse umane se vuole operare nell ottica dell economia della conoscenza. In questo contesto la comunicazione interna diventa un fattore strategico di successo. I profondi mutamenti avvenuti a livello globale a partire dai primi anni novanta hanno influito drasticamente nella vita quotidiana delle imprese. Crisi geopolitiche internazionali, instabilità economica, sviluppo di nuove tecnologie hanno costretto le aziende a rivedere il proprio modello di business e a ripensare processi e strumenti organizzativi. Il paradigma della società post-industriale fondato sulla centralità dell immateriale, sull allungamento della vita media, sulla destrutturazione del tempo e dello spazio, sull emergere di nuovi valori e nuovi soggetti sociali, sull ibridazione tra studio, lavoro e tempo libero ha trovato piena realizzazione con l inizio del nuovo millennio. Le conseguenze di tali ingenti cambiamenti si manifestano non solo nella relazione tra l impresa e i suoi interlocutori, ma anche nella stessa identità delle organizzazioni, divenute vere e proprie comunità in continuo mutamento, luoghi della pluralità e della complessità. E insieme alle organizzazioni sono cambiati gli individui, chiamati a giocare contemporaneamente più ruoli, a convivere con una continua ridefinizione dei punti di riferimento, a vivere un nuovo rapporto con l impresa, in cui vita privata e lavoro vanno mescolandosi sempre più. In questo clima d incertezza e ambiguità cresce il bisogno di riconoscersi nelle organizzazioni, aumenta la domanda di umanità, benessere ed appartenenza a un sistema di valori condiviso e riconoscibile. È in questo scenario che la comunicazione interna è chiamata ad intervenire, per interpretare e gestire il nuovo rapporto individuo-organizzazione. L analisi e la comprensione del contesto storico e sociale consentono di superare una concezione datata di comunicazione interna. Ai tempi di Ford e Taylor, la principale finalità della comunicazione era quella di trasferire informazioni tecniche e di rinforzare il sistema gerarchico all interno dell organizzazione. Da allora, la comunicazione interna si è evoluta, diventando uno strumento di crescita tecnica e professionale, oltre che sociale e privata dell individuo ma anche un importante veicolo di soddisfazione di specifici bisogni interni e di integrazione tra funzioni organizzative. Oggi la comunicazione interna riveste sempre più un ruolo strategico di orientamento, di integrazione culturale, di condivisione di un identità comune fondata su valori dichiarati e agiti, su una missione ispirata da una visione del mercato e della società. In questa sua nuova accezione, la comunicazione interna aspira ad avere un preciso mandato e a operare entro confini delimitati e con una specifica collocazione all interno nell organizzazione. I fattori di eccellenza Nella pratica delle organizzazioni, la comunicazione interna trova applicazioni molto differenti le une dalle altre, in funzione delle dimensioni dell impresa, del settore d appartenenza, della cultura aziendale. Ciò nonostante, l evoluzione degli studi teorici e il consolidamento delle esperienze sul campo, consentono di identificare una serie di elementi che dovrebbe contraddistinguere la comunicazione interna di ogni organizzazione. 1. La dimensione strategica Il ruolo della comunicazione interna è anzitutto strategico ed è legato alla necessità di dare il senso della rotta, di garantire un orientamento comune delle risorse, di mantenere salda l identità aziendale. In questo senso, la comunicazione partecipa alla definizione della strategia, contribuendo a definire e diffondere gli orientamenti profondi d impresa (Filosofia, Valori, Cultura). 2. L intervento su specifiche aree d impatto Oltre alla dimensione strategica e d indirizzo, la comunicazione interna presidia diverse altre aree d impatto: raccoglie e diffonde le informazioni sull andamento generale dell organizzazione ( la Cronaca ); supporta i processi produttivi, diffonde i contenuti indispensabili allo svolgimento del lavoro, promuove la crescita professionale ( la Conoscenza ); svolge una funzione socio-relazionale, motivazionale e di ascolto, supporta il senso di appartenenza, analizza il clima, favorisce l integrazione tra culture all interno dell organizzazione ( la Comunità ). 3. La segmentazione dei destinatari Come accade per la comunicazione esterna, è indispensabile effettuare un attenta segmentazione dei destinatari, ovvero individuare le diverse esigenze di comunicazione interna e predisporre dei contenuti ad esse adeguati. L attenzione dedicata alle diverse tipologie di destinatari (manager, impiegati, operai, ecc.) è un indicatore molto efficace del modello di comunicazione sposato dall organizzazione e del grado di coinvolgimento richiesto ai dipendenti. 4. La differenziazione degli strumenti La selezione degli strumenti di comunicazione interna dovrebbe essere la logica conseguenza degli obiettivi che l azienda si dà e dei destinatari che vuole raggiungere. Ai più tradizionali strumenti cartacei (House Organ, monografie), si affiancano strumenti face-toface (rapporto one-to-one, seminari, eventi, ecc.) che costituiscono la parte più viva della relazione all interno dell azienda e strumenti elettronici ( , forum di discussione, intranet) divenuti importanti luoghi di scambio e confronto, intorno ai quali si costruisce la comunità. Un ruolo importante è giocato dalla capacità dell azienda d inventare strumenti originali, costruiti ad hoc sulle esigenze dei propri interlocutori. In questa direzione vanno i network relazionali e gli esperimenti di storytelling che bene si adattano alle specificità di ogni organizzazione. 5. L ascolto e il monitoraggio dei risultati Il buon andamento delle politiche di comunicazione interna deve essere monitorato, predisponendo ricerche sulle esigenze e i bisogni di comunicazione e verificando periodicamente il livello di utilizzo sia quantitativo che qualitativo degli strumenti e il livello di 12 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

13 Claudio Avallone - gradimento/soddisfazione delle azioni intraprese. Per questo è indispensabile realizzare un sistema di auditing, che consenta di costruire uno storico del successo raggiunto e di intervenire per migliorare l impatto e l efficacia delle attività organizzate. Verso una struttura organizzativa a rete L ampio spettro di funzionalità rivestite dalla comunicazione interna rende spesso difficile la collocazione formale di quest ultima all interno dell architettura organizzativa. In molte aziende questa funzione dipende dalla Direzione del Personale o dalla Direzione Marketing; in altre è inserita all interno delle Relazioni Esterne, della Comunicazione Istituzionale o della Direzione Generale. Qualunque essa sia, la collocazione è un indicatore dell importanza attribuita alla comunicazione, del ruolo concreto che essa svolge e della cultura tipica dell organizzazione in cui opera. La comunicazione interna ha acquisito negli ultimi anni un importanza strategica che va oltre la gestione delle risorse umane e interessa, più in generale, il funzionamento dell intera organizzazione. Essa, infatti, è divenuta una funzione trasversale con una propria identità specifica, al servizio di tutte le componenti aziendali, dalle risorse umane al marketing, dall information technology al controllo qualità ecc. In quest ottica, sarebbe auspicabile ripensare il modello organizzativo di tipo funzionale, fondato su una ripartizione rigida delle funzioni, a favore di una struttura di governan- ce più flessibile, decentrata e di tipo reticolare. Infatti, pur riconoscendo alla comunicazione interna una collocazione formale specifica, sarebbe opportuno pensare a un sistema di gestione di questa leva organizzato per livelli: un comitato di manager di tutte le funzioni che definisca le linee guida strategiche, espliciti gli obiettivi e verifichi i risultati raggiunti; uno staff coordinato da un responsabile di funzione che programmi e coordini a livello globale le attività, gestisca i contenuti e gli strumenti; una linea manageriale protagonista dello sviluppo e della gestione sul campo delle attività previste; una rete di referenti locali con il compito di analizzare i bisogni, coordinare localmente le attività, verificare il rispetto dei processi. L approccio integrato e aperto Parlando di comunicazione interna non possiamo non fare riferimento al rapporto che questa ha o dovrebbe avere con la comunicazione esterna. Da molti anni si parla di comunicazione integrata, facendo riferimento alla necessità che tutte le organizzazioni hanno di gestire i propri interventi di comunicazione secondo una prospettiva di lungo periodo, con una strategia concreta che tenga insieme tutte le attività, le coordini, eliminando incoerenze e sovrapposizioni. In questo senso, l impegno di molte aziende e pubbliche amministrazioni è forte. E, con stupore di molti, proprio nelle amministrazioni locali, negli ultimi anni, abbiamo assistito a una forte propulsione alla sperimentazione e all innovazione nei sistemi di gestione e sviluppo della comunicazione (si veda il Programma Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica). Fino a poco tempo fa, e in buona misura ancora oggi, le diverse espressioni della comunicazione interna sono rimaste nascoste nei meandri delle organizzazioni, preoccupate di non mostrare i propri esperimenti all esterno o semplicemente inconsapevoli del potenziale che questi avrebbero potuto avere all esterno. In un ottica di comunicazione integrata o, come dice qualcuno, di Total Business Communication, la comunicazione interna diventa elemento di comunicazione esterna e viceversa. In un contesto pieno di contaminazioni e liquido come quello attuale, mostrare i propri successi interni costituisce un ulteriore occasione di visibilità. In un futuro che speriamo non troppo lontano, le organizzazioni costruiranno dei veri e propri laboratori della comunicazione, integrando le risorse umane, le attività, gli strumenti utilizzati per comunicare ai propri dipendenti piuttosto che ai consumatori, agli azionisti, ai fornitori, ai concorrenti, alla stampa, alle istituzioni, all intera opinione pubblica. È quanto sta accadendo nelle aziende che credono nell innovazione e che concepiscono la comunicazione come un prezioso strumento per gestire la complessità e governare il cambiamento. Claudio Avallone 13 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

14 ATTUALITA Fuorisalone. Un iniziativa che rinnova la città Nei giorni dedicati al Salone del Mobile, Milano si è trasformata in un grande palcoscenico del design che ha coinvolto e trasformato interi quartieri. Vecchi cortili e spazi talvolta degradati sono tornati a nuova vita, trasformandosi in atelier dove giovani talenti hanno potuto mettersi in mostra e presentare le loro idee. Dal 18 al 23 aprile, la città di Milano si è trasformata, è diventata qualcosa di diverso dal solito: cosmopolita, giovane, rinnovata. Una nuova linfa scorreva per le strade intasate da un traffico nuovo, che ha paralizzato alcune zone nevralgiche della città (in particolare la zona Tortona). In questa settimana si è tenuto infatti il Salone del Mobile, uno degli appuntamenti più importanti della Fiera di Milano. Ma contemporaneamente si è tenuto anche un altro evento, che negli ultimi anni ha iniziato a ottenere un importanza sempre maggiore fino a raggiungere oggi dimensioni considerevoli: il Fuorisalone. Di cosa si tratta? Per capirlo, proviamo a tracciarne un breve profilo storico. Una vecchia idea che si rinnova e rivitalizza la città Il termine Fuori Salone viene coniato dalla rivista di design Interni, che all inizio degli anni 90 edita una guida allegata al numero di Aprile intitolata, appunto, Guida al Fuori Salone. Da questo momento, questo termine verrà usato per definire l insieme di eventi che durante la settimana del Salone del Mobile animano l intera città, un fenomeno al di fuori degli spazi espositivi canonici della Fiera di Milano (ecco perché Fuori ) che nasce già nei primi anni 80. E infatti proprio in questo decennio che si iniziano a svolgere le prime iniziative collaterali, fenomeni che vanno ben oltre la presentazione delle collezioni in spazi alternativi, ma assumono l aspetto di veri e propri party all insegna dell originalità e della provocazione. A contribuire alla nascita del Fuori Salone sono alcune delle grandi case del settore, come Driade, Cappellini e De Padova, poiché sono le prime a scegliere i grandi showroom o gli spazi alternativi per presentare le loro collezioni in modo più libero e prestigioso. Ua grande occasione per i giovani talenti Un altro importante contributo viene, all inizio degli anni 90, dai giovani designerimprenditori, che apportano non solo novità nei prodotti ma anche nel modo di comunicarli. Grazie al prestigio che la Fiera milanese aveva assunto, infatti, sono sempre più giovani designer provenienti da tutto il mondo (in particolare dal nord Europa) pronti a tentare il difficile mercato italiano. Ma arrivati a Milano, in molti si rendono conto di quanto sia costoso e competitivo poter usufruire di uno spazio in Fiera: è così che una buona parte di loro decide di occupare luoghi alternativi nel centro di Milano, approfittando della libertà creativa che questo avrebbe necessariamente favorito. La rivista Interni, come già abbiamo anticipato, si è accorta fin dai primi tempi delle potenzialità del fenomeno, assumendo da subito il ruolo attivo di coordinatrice del fenomeno. Dal 1992, Interni crea un allegato speciale al numero di Aprile, una guida agli avvenimenti esterni: eventi, vernissage, feste in programmo per tutta la settimana del design. La prima guida comprendeva circa 50 eventi, 14 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

15 Angela d Amelio - disposti in ordine alfabetico, con una mappa della città. Da allora, la guida non ha subito cambiamenti sostanziali, nonostante eventi ed appuntamenti siano aumentati sensibilmente di numero. Il fenomeno del Fuori Salone, spontaneo e autoprodotto, è diventato sempre più forte, comunicativo e interessante di anno in anno, portando i discepoli del design a cambiar rotta e a girare le diverse realtà urbane oltre, o in alternativa alla Fiera. Dalla seconda metà degli anni 90, nessuna rivista del settore può ormai rinunciare a parlare del Fuori Salone. Oggi, la divisione fra gli avvenimenti cosiddetti In e Off Salone è talmente sottile che i visitatori da ogni parte del mondo non parlano più di Salone del Mobile di Milano, ma di Settimana del Design. Una settimana finalmente diversa dalla solita logica a cui ci hanno abituati le settimane della moda, che tanto danno e tanto tolgono a questa città. Una settimana dedicata ai giovani creativi, che hanno dato nuova vita a tutti gli angoli di questa città così seria e l hanno resa un po meno grigia, mostrandoci finalmente come potrebbe essere sempre, se solo lo volessimo. Angela D Amelio 15 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

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18 DIRITTO E COMUNICAZIONE Tra birra e champagne E lecita la comparazione tra un prodotto a denominazione d origine con uno che ne è privo? La Corte di Giustizia Europea si pronuncia in modo articolato con un interessante sentenza che potrebbe risultare utile per contrastare i molti abusi di cui sono oggetto i prodotti a denominazione d origine. Riferimenti legislativi - Direttiva del Consiglio 10 settembre 1984, 84/450/CEE, concernente la pubblicità ingannevole e comparativa, come modificata dalla direttiva del Parlamento europeo e del Consiglio del 6 ottobre 1997, 97/55/CE - Sentenza della Corte di Giustizia, Prima Sezione, 19 aprile 2007, nel procedimento C-381/05 La direttiva europea 84/450/CEE, come modificata dalla direttiva 97/55/CE, si occupa di pubblicità ingannevole e di pubblicità comparativa ed è stata recepita in Italia prima con il D.Lgs. n. 74/92 e poi trasfusa nel Codice del consumo. In particolare, l art. 3 bis della direttiva dichiara lecita, tra le altre ipotesi, la pubblicità comparativa che confronti beni o servizi che soddisfino gli stessi bisogni o si propongano gli stessi obiettivi e quella che, per prodotti recanti denominazioni d origine, si riferisca in ogni caso a prodotti aventi la stessa denominazione. In questo panorama normativo, la Corte di Giustizia UE si è trovata a decidere la vertenza nata a seguito della domanda di pronuncia pregiudiziale sull interpretazione dell articolo sopra citato nella causa che vede opporsi il Comité Interprofessionel du Vin de Champagne (CIVC) e la società francese Veuve Cliquot Ponsardin alla società belga De Landtsheer Emmanuel, a proposito delle pratiche pubblicitarie utilizzate da quest ultima nel promuovere la birra Malheur Brut Réserve. Nel 2001 la società belga aveva lanciato sul mercato la birra Malheur, la Brut Réserve, appunto, prodotta con un metodo che si ispira a quello di produzione dello champagne, pubblicizzandola (sulle bottiglie, su dépliant appesi al collo delle bottiglie, sugli imballaggi) con le seguenti diciture: Brut Réserve, La prima birra brut al mondo, Birra bionda secondo il metodo tradizionale. Veniva anche indicato il riferimento a Reims- France e un richiamo ai vignaioli di Reims e di Epernay. Nella presentazione del prodotto veniva utilizzata anche l espressione Champagnebier, al fine di far capire che si trattava di una birra fabbricata con il metodo champenois. L originalità della birra veniva vantata evocando le caratteristiche dello champagne. Il CIVC e la Veuve Cliquot citavano De Landstsheer dinanzi al Tribunale commerciale di Nivelles per far cessare l uso delle diciture ed il Tribunale ordinava l interruzione dell utilizzo delle indicazioni Methode traditionelle, della denominazione d origine Champagne, dell indicazione d origine Reims-France, di ogni riferimento ai vignaioli di Reims e di Epernay, al metodo di fabbricazione dello champagne, mentre consentiva l uso di diciture quali Brut, Réserve, Brut Réserve, La première brut au monde. CIVC e Veuve Cliquot interponevano appello avverso la sentenza, chiedendo la condanna della società belga anche in relazione all utilizzo di tali ultimi termini e la Corte di appello di Bruxelles sospendeva il giudizio per sottoporre alla Corte di Giustizia alcune questioni pregiudiziali, relative ad alcuni aspetti della pubblicità comparativa. In particolare, la Corte di appello domandava se integrasse una fattispecie di pubblicità comparativa il messaggio pubblicitario, che facesse riferimento ad un tipo di prodotto (come, nel caso di specie, lo champagne), nel senso che, in tale ipotesi, si alluderebbe a tutte le imprese che offrono quel tipo di prodotto e che, pertanto, potrebbero sentirsi identificate. Anche senza la citazione della marca la pubblicità può essere comparativa La Corte di Giustizia precisa che può essere considerato pubblicità comparativa il riferimento, in un messaggio pubblicitario, a un tipo di prodotto e non ad un impresa o a un prodotto ben determinati, se permette di identificare concretamente tale impresa o i beni che essa produce ed è irrilevante, ai fini del riconoscimento della pubblicità comparativa, che nel messaggio possano identificarsi un numero più ampio di concorrenti. Quindi, siamo nell ambito della pubblicità comparativa quando una birra si paragoni genericamente allo champagne. Perché si abbia comparazione, occorre, però, che tra gli operatori comparati vi sia un rapporto di concorrenza. Infatti, l art. 2 della direttiva 84/450 dice che è comparativa ogni pubblicità che identifichi, implicitamente o esplicitamente, un concorrente o i beni o servizi offerti da un concorrente. Per definizione, le imprese sono concorrenti quando offrano sul mercato beni o servizi intercambiabili, cioè beni che soddisfino gli stessi bisogni o si propongano i medesimi obiettivi. Quindi, per valutare il rapporto di concorrenza, occorre considerare i beni o servizi offerti dall operatore pubblicitario e, per capire se essi si trovino in una condizione di sostituibilità reciproca, i giudici nazionali devono prendere in considerazione lo stato attuale del mercato, le sue possibili evoluzioni future nel contesto della libera circolazione delle merci su scala comunitaria e le nuove potenzialità di sostituzione fra prodotti, che l intensificazione degli scambi può mettere in luce. Secondo la Corte di Giustizia, non ci si può limitare alle abitudini di consumo presenti in uno Stato membro o in una regione determinata, per misurare il grado di sostituibilità possibile, perché le abitudini variano nel tempo e nello spazio e non possono essere considerate un dato immutabile. Poiché il territorio comunitario in cui le imprese hanno sede è significativo per l impresa che cerca di influenzare le scelte di acquisto, mettendo in evidenza i pregi dei propri prodotti, deve essere esaminato proprio quel territorio, ai fini di capire il grado di intercambiabilità con i prodotti oggetto di con- 18 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

19 a cura di Fiammetta Malagoli - Consulente legale Unicom fronto, tenendo comunque conto che le abitudini di consumo variano e le modifiche di tali abitudini, constatate in uno Stato membro, possono spiegare i loro effetti anche in altri Stati membri. La Corte, quindi, ha stabilito che, per valutare l intercambiabilità dei prodotti e comprendere se tra due imprese sussista un rapporto di concorrenza, si debbano considerare alcuni elementi: lo stato attuale dei mercati e delle abitudini di consumo e la loro possibilità di evoluzione; la parte di territorio comunitario in cui la pubblicità è diffusa, ma anche, se è necessario, gli effetti che sul mercato considerato può avere l evoluzione delle abitudini di consumo constatate negli altri Stati membri; le caratteristiche del prodotto che si intende promuovere e l immagine che si intende imprimere a tale prodotto. L art. 3 bis della direttiva 84/450, enuncia i criteri di liceità della pubblicità comparativa e, tra gli altri, dice che essa è lecita se confronti beni o servizi che soddisfino gli stessi bisogni o si propongano gli stessi obiettivi. Questa definizione, però, non è completamente sovrapponibile a quella più sopra riferita, contenuta nell art. 2 della Direttiva, che stabilisce essere comparativa la pubblicità che identifichi in modo esplicito o implicito un concorrente o beni o servizi offerti da un concorrente. Le due definizioni sono certamente molto simili, ma non si riferiscono esattamente alla stessa cosa. L art. 2, infatti, presuppone un rapporto di concorrenza tra gli operatori, per verificare il quale è sufficiente capire se i beni prodotti si trovino, in linea generale, in una situazione di una certa intercambiabilità, mentre l art. 3 bis richiede una valutazione individuale e concreta dei beni oggetto specifico del confronto, al fine di concludere eventualmente per una loro effettiva sostituibilità. In ogni caso, lo stato attuale del mercato, le sue possibilità di evoluzione futura, le nuove potenzialità di sostituzione tra prodotti dovranno essere tenute in considerazione, così come andranno valutate nella loro e- voluzione le abitudini di consumo in un determinato momento ed in un determinato luogo. La Corte di Giustizia affronta, poi, un ulteriore questione, ossia se la pubblicità che faccia riferimento ad un tipo di prodotto, senza identificare, come termine di paragone, un concorrente o un prodotto determinati, sia lecita e risponde affermativamente. La liceità di tale pubblicità nel concreto deve essere verificata sulla base delle disposizioni del diritto nazionale o eventualmente comunitario. In linea di principio, è, quindi, lecita la comparazione tra una birra e lo champagne, purché non contravvenga la normativa nazionale o comunitaria. L importanza delle denominazioni d origine L ultima questione esaminata dalla Corte di Giustizia è quella che riguarda la liceità o meno del confronto tra prodotti privi della denominazione d origine e prodotti che, invece, ne sono provvisti. La questione non è di poco conto, dal momento che lo stesso art. 3 bis della direttiva stabilisce che è lecita la pubblicità comparativa per prodotti recanti denominazione d origine, alla condizione che si riferisca in ogni caso a prodotti aventi la stessa denominazione. Tale disciplina affonda le radici nella necessità di tutelare le denominazioni registrate contro le pratiche abusive (usurpazione, imitazione o evocazione). Nel caso in esame, il messaggio rapportava un prodotto privo di denominazione d origine (la birra) ad un prodotto che ne è provvisto (lo champagne). La Corte di Giustizia, ricordando che è giurisprudenza costante che le condizioni imposte alla pubblicità comparativa devono interpretarsi nel senso ad essa più favorevole, ha affermato che non ogni raffronto tra prodotti privi di denominazione d origine e prodotti che ne sono provvisti è illecito. Lo è solo quando tragga indebitamente vantaggio dalla denominazione di origine dei prodotti concorrenti. Se tutte le altre condizioni di liceità della pubblicità comparativa sono soddisfatte, una tutela delle denominazioni di origine che vietasse categoricamente tale tipo di confronto, sarebbe ingiustificata e non troverebbe fondamento nelle disposizioni della direttiva. Fiammetta Malagoli 19 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

20 RESPONSABILITA SOCIALE Una convivenza responsabile è possibile. La pacifica coesistenza non può che realizzarsi all interno di una società accogliente ed aperta, fondata sulla fiducia degli uni verso gli altri e sul rispetto delle norme, ma non dimentichiamo che la profonda incomprensione che oggi crea abissali distanze tra gli individui, ha la sua radice nelle disuguaglianze, nelle privazioni, nella miseria e nell oppressione. Il tempo presente è segnato da una nuova percezione del concetto di identità: oggi, nella nostra società, una società complessa, articolata e in continuo movimento, identità tradizionale e nuove identità non ancora delineate si confrontano mostrando la fragilità dei tradizionali sistemi di lettura della realtà e del contesto sociale. Non vi è dubbio che la globalizzazione porti ad affrontare, oltre alle sfide di carattere economico, le problematiche legate al concetto di identità e, a caduta, le problematiche connesse alla paura di perdere la propria cultura e la propria identità. Ciò che chiamiamo globalizzazione - vale a dire il processo che ha visto realizzarsi la convergenza tra l ingresso dell economia di mercato in nuovi paesi, la liberalizzazione dei commerci internazionali, le tecnologie di trasporto e comunicazione che accorciano le distanze - ha consentito a livello mondiale uno sviluppo inaudito e rappresenta il più grande progresso materiale nella storia dell umanità. Metà del pianeta, nell emisfero Sud dove ancora è diffusa la povertà, guarda con speranza e ammirazione al decollo di Cina e India, i due giganti asiatici che hanno conquistato un nuovo benessere per centinaia di milioni di persone. Un altra parte del mondo soprattutto il vecchio mondo del continente europeo è percorso invece da paure e catastrofismi. Nel pessimismo che pervade l Europa continentale giocano diversi fattori, veri o immaginari. Cito Federico Rampini che li ha sapientemente messi in luce: c è una sindrome del sorpasso che confonde le classifiche relative con gli indicatori di ricchezza reale e genera l impressione di essere diventati più poveri; c è l effetto della competizione all interno delle singole comunità nazionali nelle quali l urto della concorrenza asiatica si concentra su alcuni settori e su alcune categorie sociali ed altera i rapporti di forza in favore dei detentori di capitali e dei consumatori, a svantaggio della forza lavoro meno qualificata; c è l intuizione che il fenomeno della globalizzazione possa avere un impatto insostenibile sulle risorse naturali e sugli equilibri ambientali del pianeta; c è l interrogativo se le superpotenze emergenti siano portatrici di valori di democrazia e diritti umani, o al contrario di un arretramento delle libertà. E poi c è la paura, il timore che ci coglie ogni qualvolta non riconosciamo più ciò che ci era abituale, ed è una paura strettamente connessa alla percezione della nostra identità e dei nostri valori di riferimento. La società della paura Il sociologo Aldo Bonomi, nel saggio di presentazione del mensile Communitas, illustra questa nuova società delle paure e ci racconta di come un tempo fossimo abituati al lavoro normato e salariato, ed ora ci dicono che dobbiamo essere flessibili imprenditori di noi stessi, fuori e dentro le mura delle organizzazioni produttive; di come fossimo abituati ad essere accompagnati nella nostra vita da uno stato-provvidenza: asili, scuole, ospedali e pensioni erano le parole chiave dei nostri diritti ed oggi, invece, la forma stato è sempre meno sociale; di come fossimo abituati a maneggiare il denaro, a risparmiare nei Bot garantiti dallo Stato e a dialogare con le banche che accompagnavano le economie territoriali, e in pochi anni siamo diventati parco delle Borse globali. Ma, soprattutto, il nostro presente, oggi, ci propone nuove forme di relazioni caratterizzate dalla dimensione della simultaneità. Nuove relazioni in cui migliaia di persone condividono il linguaggio della tecnica, della creatività, delle reti di conoscenze, e competenze che li collegano ad un altrove, ad un contesto sociale che non possiamo più definire come tradizionale. Ci troviamo dunque all interno di uno scenario che ha visto, nel giro di pochi anni, dipanarsi un racconto che va dalla cascina della famiglia patriarcale al quartiere della città fordista, sino alla città infinita e alle comunità territoriali delle nuove relazioni, e, nel lavorare, nel vivere quotidiano, attraversando l economia, il sociale, la politica, viviamo in un generale stato di incertezza che minaccia la nostra identità e che, tuttavia, ci stimola a leggere le diversità, a non vedere la cultura ma le culture, conservando la virtù illuministica della critica e dell autocritica. La globalizzazione porta sì, infatti, alla nascita di ibridi, di sottoculture, le quali tuttavia, accanto alle inevitabili criticità, portano alle società grandi benefici: insieme alle persone migrano idee e capacità, e i flussi di persone, merci, finanza, informazioni, culture, nell atterrare dentro di noi ci collegano a luoghi e persone una volta irraggiungibili e straniere. La sfida dei nuovi scenari Come affrontare questa nuova sfida? A questo punto mi sembra opportuno affrontare i possibili scenari futuri che sociologi, economisti ed illustri studiosi ci presentano. Il primo scenario si delinea sullo sfondo della globalizzazione, nel senso di compressione spazio/temporale e maggiore intensità degli scambi culturali. Negli ultimi anni la cultura e lo stile di vita occidentali hanno innegabilmente mostrato una forte capacità nel demolire modi di vivere e costumi sociali tradizionali e, rispetto a ciò, alcuni sociologi si spingono sino a parlare di un generalizzato fenomeno di omogeneizzazione culturale. Verso una cultura globale Siamo in presenza di una sempre maggiore uniformità ed è sotto gli occhi di tutti come l ascesa di una cultura sempre più globale abbia poi un prezzo in termini di perdita di identità e di riferimento alla realtà locale. E a questo proposito che Amartya Sen ci ricorda come sull impero della Coca Cola e di MTV non tramonti mai il sole. 20 / L IMPRESA DI COMUNICAZIONE / N. 22 / 07

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