Wellness Management. Politiche di marketing per l industria del benessere. Roberto Tiby. 8 maggio 2014 LUISS Business School - Roma

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2 Programma della giornata Visione funzionale e visione relazionale del marketing Customer Relationship Management (CRM) cosa è e come lo si mette in pratica Il marketing relazionale nel Wellness e la reinterpretazione delle 4P del Marketing w La P del Prodotto e del Punto vendita w La P della Promozione e della Pubblicità w La P delle Persone w La P del Prezzo L analisi del comportamento del consumatore e le politiche di fidelizzazione nei servizi di benessere

3 Una formula per il marketing La visione del Marketing Mix, secondo la definizione di Jerome McCarthy, data negli anni sessanta, è la seguente: Prezzo Prodotto/ Servizio 4P Pubblicità Punto Vendita L evoluzione del sistema economico ha avuto dei riflessi anche sulla validità di questa formula che, oggi come oggi, deve essere integrata. Vediamo cosa è successo. 3

4 Clienti Dal marketing al management: la visione funzionale della creazione del valore Porter (1980), propone una visione funzionale dell azienda conosciuta come: Catena del Valore (Value Chain) La conformazione e la complessità della catena dipende dalla tipologia di prodotto/mercato di riferimento e dalla dimensione dell azienda Logica: ogni funzione deve contribuire, alla creazione del Valore Aziendale (il marketing centrale e di raccordo) Back-End Front-End Fornitori Amministrazione, Acquisti & Logistica Personale & Organizzaz. Marketing Vendita Post Vendita 4

5 Stimoli al cambiamento negli ultimi 25 anni Aumento della pressione competitiva > strategie di posizionamento e di differenziazione Difficoltà a gestire l ownership del cliente > relazione e utilizzo di diversi canali per gestirla Crescente importanza degli asset intangibili (Servizi, Know How, Brand, Relazioni e Informazioni) > prodotti-servizi / servizi-prodotti Fallimenti di campagne promozionali, pubblicitarie e lanci di nuovi prodotti > pubblicità e attenzione agli aspetto formali

6 L approccio del marketing relazionale Il marketing non è pura azione sul cliente (vendita/comunicazione) È soprattutto processo di relazione con il cliente (valore percepito/ rappresentato) La lente del cliente è più importante di quella dell imprenditore: se non osserviamo il nostro servizio con i suoi occhi difficilmente capiremo come fornirgli un valore Il marketing di oggi è soprattutto un problema di targeting e di posizionamento strategico Fidelizzare i clienti è più importante che conquistarli Fidelizzare i clienti di valore è ancora più importante (alcuni fedeli valgono fino a 7 volte altri clienti fedeli) Il valore dell azienda è legato non tanto ai flussi di cassa prodotti nell immediato ma alle potenzialità accumulate di produrre in futuro e per lungo tempo margini economici!

7 La visione strategica del marketing relazionale Il marketing relazionale si basa sulla capacità di gestire in modo efficiente ed efficace di quattro elementi PORTAFOGLIO CLIENTI PROCESSI DI RELAZIONE CON IL CLIENTE AZIENDA come INSIEME di RISORSE TANGIBILI e INTANGIBILI POSIZIONAMENTO STRATEGICO del SERVIZIO

8 L operatività del marketing relazionale Dal punto di vista operativo, il marketing relazionale propone un modello di riferimento di questo tipo: VALORE DEI CLIENTI (CUSTOMER EQUITY) CUSTOMER RELATIONSHIP CUSTOMER SATISFACTION MISURAZIONE delle PERFORMANCE COMPRENSIONE CONDIVISIONE COMUNICAZIONE DEL VALORE AZIENDALE VALORE PER I CLIENTI (VALUE PROPOSITION) 8

9 La Value Proposition Il concetto di Value Proposition è un elemento fondamentale della strategia di marketing relazionale VALORE DEI CLIENTI (CUSTOMER EQUITY) CUSTOMER RELATIONSHIP CUSTOMER SATISFACTION MISURAZIONE delle PERFORMANCE COMPRENSIONE CONDIVISIONE COMUNICAZIONE DEL VALORE AZIENDALE VALORE PER I CLIENTI (VALUE PROPOSITION) 9

10 L operatività del marketing relazionale La Customer Relationship, è la parte strettamente operativa di quelli che abbiamo definito processi di relazione con il cliente : VALORE DEI CLIENTI (CUSTOMER EQUITY) CUSTOMER RELATIONSHIP CUSTOMER SATISFACTION MISURAZIONE delle PERFORMANCE COMPRENSIONE CONDIVISIONE COMUNICAZIONE DEL VALORE AZIENDALE VALORE PER I CLIENTI (VALUE PROPOSITION) 10

11 Il concetto di Value Proposition " Al di là di termini inglesi complessi, avere una Value Proposition significa essere in grado di rispondere ad una domanda del cliente, ovvero: " Perché il tuo prodotto/servizio dovrebbe interessarmi? " Escludendo, quindi, i casi di monopolio in cui i manager potrebbero anche non preoccuparsi della loro Value Proposition, tutti gli altri devono capire come e quanto la loro offerta è distinguibile dalla concorrenza! " Il fine ultimo dovrebbe essere quello di avere una Value Proposition Unica e facilmente distinguibile, si parla infatti Unique Value Proposition 11

12 Il CRM cos è? È una strategia integrata di marketing, vendita e che si fonda su due elementi fondamentali: post-vendita Ricerca di efficienza ed efficacia nella raccolta dell informazione relativa al Cliente nel suo rapportarsi con l azienda Ricerca di efficienza ed efficacia nella gestione di questi dati per realizzare interazioni costanti, affidabili con i Clienti/Utilizzatori Il CRM si concretizza in una rivisitazione dei processi e dell organizzazione aziendale (anche grazie al supporto di strumenti informatici) che hanno come oggetto i dati che attengono il ciclo di vita dei diversi Consumatori (Clienti e Prospect)

13 Gli obiettivi del CRM CONQUISTARE Efficienza ed efficacia sull esistente e sviluppo nuovi servizi " Proporre una Brand Image unica e riconoscibile MANTENERE Fidelizzazione della base clienti " Massima attenzione alla Customer Experience MISURARE Feedback sulla catena del valore Controllo di ogni fase del processo attraverso specifici indicatori ARRICCHIRE Up Selling e Cross Selling " Incremento della spesa media di un singolo Cliente sullo stesso servizio " Massima attenzione sulla Buying Experience Feedback

14 La misurazione nel CRM La gestione è nulla senza controllo! L obiettivo è quello di valutare le performance di ogni funzione o processo e quindi dell organizzazione aziendale Gli indicatori tradizionali (fatturati, chiusure, ecc) a consuntivo sono accompagnati da nuovi indicatori prospettici e specifici dell impostazione di relazionale Marketing Vendita Post-Vendita Strategia di CRM Misurazione delle Performance

15 Indicatori necessari a definire il Funnel Il Funnel dei contatti è una buona metafora per rappresentare graficamente le performance del reparto commerciale Conoscenza / Contatto Valutazione/ Prova Contrattazione Iniziativa su target errati Attrazione dei clienti sbagliati Buon Targeting Persuasione inefficace Acquisto Conoscenza / Contatto Valutazione/ Prova Contrattazione Acquisto Buona persuasione Scarsa conversione Buona persuasione Buona conversione Fonte: emetrics

16 Tre indicatori fondamentali nella gestione della acquisizione di nuovi clienti Costo Contatto = Investimento effettuato Numero Contatti Generati 1000 = = La Redemption condiziona il valore di un altro indicatore Costo Contratto = Investimento effettuato Numero Contratti Stipulati 1000 = = Conoscendo il concetto di fidelizzazione a due velocità Investimento effettuato 1000 Costo 1 Rinnovo = = = 100 Contr. Nuovi Stipulati e Rinnovati 10

17 Da cosa dipendono i costi di acquisizione? Costo Contatto Costo Contratto Costo 1 Rinnovo Efficienza intrinseca dell iniziativa Costo dell iniziativa Periodo di attuazione dell iniziativa Efficienza ed ottimizzazione dei costi Abilità nella raccolta contatti Costo Contatto più: Progettazione dell iniziativa Organizzazione e processi di vendita Abilità di vendita Tempi di trasformazione contatto/ contratto Incisività delle promozioni Costo Contratto più: Organizzazione del servizio Capacità di erogare soddisfazione Costi di supporto ai nuovi clienti Tipologia di contratto Comunicazione interna Promo per riacquisto

18 Utilizzare gli indicatori di processo Ogni fase del ciclo di vita di un Prospect (Potenziale Cliente) è fonte di dati e utili per monitorare la capacità di conquista Ciclo di vita del Prospect Conoscenza (Contatti acq.) Valutazione (App.Fissati) Prova Contrattazione (Preventivo) Acquisto Tasso di attrazione (60/600) x 100 = 10% Prove su valutazioni (40/60) x 100 = 66% Preventivi su valutazioni (35/60) x 100 = 58,3% Vendite su Prove effettuate (30/40) x 100 = 75% Tasso di cattura (30/60) x 100 = 50% Redemption dell iniziativa di conquista (30/600) x 100 = 5%

19 Le variabili del marketing mix, formalmente sono sempre le stesse, ma vanno considerate in un contesto complesso che ha sue specificità, e fortemente dinamico

20 Una formula per il marketing Che si parli di prodotti o, a maggior ragione, di servizi possiamo sostituire il punto vendita con la P di Persone intese come collaboratori e clienti Prezzo Prodotto/ Servizio Pubblicità 4P + S Strategia di posizionamento Persone Possiamo pertanto definire il Marketing come l insieme di scelte fatte sulle P da gestire coerentemente con la propria strategia di posizionamento 20

21 La differenza fondamentale nelle due visioni è il maggior approccio strategico delle politiche di marketing nella visione relazionale

22 approccio strategico? Qual è il vero significato di Strategia? Una strategia è il frutto di un confronto di interessi contrapposti, dove la complessità delle scelte è determinata dal contesto in cui ci si muove, ovvero dalle azioni-reazioni degli attori del mercato: Clienti e Concorrenti (R.Tiby)

23 Corollario Chi agisce guidato dall urgenza o senza tener conto del contesto (clienti e concorrenti), al massimo di può pianificare delle azioni commerciali, ma certamente non potrà dire di seguire un comportamento strategico (R.Tiby)

24 LA P DEL PRODOTTO/SERVIZIO La variabile meno utilizzata 24

25 Cosa vendiamo? Il concetto di servizio Intangibilità Immateriale Legato alla percezione Soggettivo Difficoltà nella materializzazione delle caratteristiche del servizio Contestualità Produzione e consegna avvengono nello stesso momento Difficoltà/impossibilità nel correggere errori in corso d opera Deperibilità Una volta erogato un buon servizio devo rincominciare da capo Impossibilità di immagazzinare il servizio prestato Difficoltà nel saturare la produzione 25

26 Il nostro è un servizio complesso Coinvolge le persone nella produzione del servizi Converge servizi diversi e diametralmente opposti sullo stesso cliente Comporta bassi indici di fidelizzazione per la ripetitività e perché grande responsabilità è delegata alle persone 2010 MSX Marketing s.a.s. Tutti i diritti riservati 26

27 Il contesto competitivo nell ottica del Cliente Concorrenza Intra-settoriale Focus sulla Differenziazione Rivalità diretta Concorrenza Trasversale Focus sul Gap di Benefici Valutazione del contesto competitivo per il Cliente Concorrenza a Catena Focus sulla Fidelizzazione Rivalità indiretta Concorrenza Inter-settoriale Focus su Costi/Benefici, ovvero concorrenza sul valore 27

28 Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA Diffusione delle grandi catene e di operatori più professionali Æ Virgin Active, Fitness First, Catene Spagnole, Russe e Italiane; operatori singoli ma molto più preparati ed attenti alla gestione commerciale e relazionale con il cliente 28

29 Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA Sviluppo di catene non tradizionali Æ Low Cost, Solo Donne, Solo Sovrappeso, 29

30 Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA Family Club Æ Club di medie grandi dimensioni che offrono un servizio completo per diversi componenti di una famiglia cliente ricco e fedele 30

31 Scenari del prossimo futuro della concorrenza DIRETTA Offerte di nicchia basate sulla personalizzazione o su nuovi target Æ Mix della seconda e terza opzione: Personal Trainer, Solo Acqua + qualche attrezzo, servizi per anziani o bimbi, 31

32 Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA Diffusione di altre attività Æ Attività svolte all aperto e assimilabili al mondo del fitness (jogging, ciclismo, ecc.) 32

33 Riflessioni sullo scenario competitivo Concorrenza INDIRETTA Concorrenza INTER - settoriale Prodotti/Aziende di settori diversi che soddisfano un uguale bisogno: attività fisica all aperto e attività che si possono svolgere nel Club. Il cliente stima costi/benefici Concorrenza trasversale Confronto semi-inconscio che porta all abbandono del club per soddisfare bisogni diversi. Non conta la scelta del cliente, ma la nostra capacità (o del competitor) di acquisire e mantenere la fedeltà del cliente (diffusione dei videogiochi, riduzione tempo libero per lo spostamento di un ufficio ) 33

34 Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA Diffusione della sedentarietà Æ La non-cultura del movimento imperversa da anni e potrebbe progredire invece di involvere (come sarebbe logico) 34

35 Scenari del prossimo futuro della concorrenza INDIRETTA Attacchi a catena Æ Altri servizi di People Processing potrebbero sviluppare capacità di relazione migliori di quanto non facciano i Club, sottraendo clienti al mercato del Fitness (bar, circoli, discoteche, ristoranti, ecc) 35

36 E nelle SPA??? 36

37 Riflessioni sullo scenario competitivo nelle SPA Concorrenza DIRETTA Concorrenza INTRA - settoriale SPA basate su offerte di nicchia (SPA solo per uomini, Family SPA), riduzione dell offerta (SPA mezza giornata, SPA pay per use) Concorrenza trasversale Catene di SPA, SPA con servizi estetici sempre più integrati (Dental SPA, ecc), Destination SPA e Medical SPA

38 Riflessioni sullo scenario competitivo Concorrenza INDIRETTA Concorrenza INTER - settoriale Home SPA & Home Wellness, Realizzazioni di ambienti SPA ma non di SPA vere e proprie (spogliatoi, zone comuni, ecc), Wellness Coaching Concorrenza trasversale Coaching e tutte le offerte di benessere mentale, oltre a tutti gli attacchi derivanti dalla diminuzione di tempo per il cliente 38

39 Il contesto competitivo: riflessioni e approfondimenti L analisi della concorrenza Il principale problema consiste nell esaminare solo i cosiddetti concorrenti diretti Il secondo problema è pensare di poter valutare un concorrente senza conoscerlo Una valutazione superficiale delle potenzialità di concorrenti diretti e indiretti può pregiudicare sensibilmente il progetto I clienti intesi come bacino d utenza Prima di tutto bisogna capire se esiste un bacino d utenza sufficiente e in questo ci aiutano i dati della popolazione e le stime del mercato Se il servizio è completamente innovativo, le stime del mercato potrebbero, ovviamente, non essere rilevanti Il posizionamento strategico Una volta verificato il contesto competitivo e valutato il potenziale di clientela si può (si deve) lavorare sul posizionamento strategico del servizio 39

40 Il bacino d utenza La valutazione del bacino d utenza può essere effettuata abbastanza semplicemente ricorrendo ai dati dei comuni italiaini Dove guardare e cosa guardare w w Popolazione effettiva e reddito medio w Distribuzione della popolazione per fasce d età e di reddito Valutazione sul potenziale di un centro PT w Analisi sulla pratica dell attività fisica (Annuario Statistico Italiano e ISTAT): w Stime sulle pratiche delle attività sportive (CONI): w Stime sulle frequenze dei Fitness Club italiani w Stime sulle percentuali di penetrazione dei servizi PT sul totale delle presenze nei fitness club

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46 La ricerca del posizionamento strategico " Nell ottica di individuare una Value Proposition unica e distinguibile si deve ragionare in quattro direzioni: Riduzione Individuare le caratteristiche che potrebbero essere ridotte sotto lo standard di servizio Eliminazione Valutare quali fattori che il mercato da per scontati e possono essere eliminati Ricerca della Value Proposition Creazione Capire quali e quanti nuovi elementi che nessuno offre potrebbero essere introdotti Aumento Individuare i fattori da portare ben al di sopra dello standard 46

47 Immaginiamo di confrontare il posizionamento di tre realtà (Club Tradizionale, Grande Catena, Centro PT) sulle seguenti caratteristiche Attrezzature e servizi Prezzo Abbonamento Prezzo Seduta PT Pulizie Prof.nalità degli Istruttori Ambiente/Socializzaizone Format e Immagine 47

48 La mappa competitiva di una grande catena Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature e Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine 48

49 La mappa competitiva di un Club Tradizionale Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature e Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine 49

50 La mappa competitiva di un centro di PT Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine 50

51 La mappa competitiva complessiva Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine 51

52 Le risposte di Curves Allenamenti di 30 minuti La lezione inizia in ogni istante essendo un circuito Un istruttore gestisce più persone Misurazione delle performance continue Telefonate alle assenze Estremamente semplice da fare e da spiegare

53 Un attacco di posizionamento da parte di un centro di PT Alto Grande Catena Curves Club Tradizionale Basso Attrezzature E Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format E Immagine Lezioni Probabilità di risultato Sempre 53

54 Le risposte di 20 Hours Sono palestre aperte 20 ore a Milano per allenarsi anche di notte. Aperte dalle 6 del mattino fino alle 2 di notte. In questo modo non ci sono scuse per allenarsi perchè a qualsiasi orario del giorno e per molta parte della notte è possibile andare ad allenarsi in una delle palestre 20 Hours. Una caratteristica tipica di questo tipo di palestre che è veramente l ideale per chi non ha mai tempo.

55 La risposta dei Low Cost Catena tedesca che ha festeggiato da poco 1 milione di clienti. Presto dovrebbe arrivare anche in Italia Altra catena tedesca che come precisa strategia ha quella di aprire vicino a centir di grandi dimensioni (Virgin soprattutto) apertura 24 ore su 24 ampi locali di minimo 1800 metri quadri attrezzature più moderne

56 Il Centri di Personal Training Piccoli Club = Piccole spese Prezzi elevati e alte marginalità Presto si potrebbero diffondere anche catene di centri di PT (che condividono marchi e investimenti) I centri di PT offrono: Personalizzazione a 360 Ambienti riservati Ambienti curati Senso di esclusività Senso di immagine

57 Un attacco di posizionamento da parte di un centro di PT Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature e Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine Sodd Rimb Servizio Premi sul Ris Domicilio 57

58 LA P DELLE PERSONE La variabile più complicata 58

59 Svantaggi e vantaggi dei servizi Non abbiamo la materialità del prodotto che ci aiuta, ma con creatività e fantasia possiamo costruire il servizio giusto nel momento giusto 59

60 I collaboratori Sono coloro che materializzano il nostro servizio, ma non possiamo dimenticare che sbagliare in questo settore è molto facile e solo un Team affiatato può ridurre il disservizio 60

61 ma i nemici del Team sono tanti Comportamento distruttivo o non collaborativo Attaccamento allo status quo, a cariche e ruoli Sistematico rifiuto del cambiamento Invidia orizzontale e verticale Arroganza, vittimismo e orgoglio Scarsa lungimiranza Scarsa capacità nel comunicare Paura nel dare e nel ricevere feed-back Vou creare un TEAM? Uccidi gli alibi sempre 2010 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservati

62 Le Persone intese come Clienti È il giudice dell effetto del nostro lavoro, è lui a percepire la qualità della nostra cultura, ogni cliente ha le sue motivazioni ma possiamo trovare un filo conduttore per tutti 62

63 L operatività del marketing relazionale Come detto la misurazione è un elemento distintivo e peculiare del marketing relazionale (CE e CS sono due indicatori) VALORE DEI CLIENTI (CUSTOMER EQUITY) CUSTOMER RELATIONSHIP CUSTOMER SATISFACTION MISURAZIONE delle PERFORMANCE COMPRENSIONE CONDIVISIONE COMUNICAZIONE DEL VALORE AZIENDALE VALORE PER I CLIENTI (VALUE PROPOSITION) 63

64 43000 Clienti di centri fitness italiani Sesso Perc. Donna 52,1% Uomo 47,9% Eta' Perc ,0% ,2% ,2% ,3% ,1% oltre 60 5,2% Tipologia di abbonamento Perc. Annuale 43,1% Altro 19,6% 3-4 mesi 21,2% Mensile 10,6% 6 mesi 5,5% In quali giorni frequenti abitualmente il club? Perc. Lunedì 64,5% Venerdì 56,4% Giovedì 52,1% Martedì 47,2% Mercoledì 44,9% Sabato 18,1% Domenica 4,1% In quali fasce orarie frequenti abitualmente il club? Perc. Sera 51,9% Pomeriggio 34,9% Mattina 16,0% Pranzo 12,7% Quali tipi di attività segui o frequenti nel nostro club? Perc. Sala Pesi e Cardio 23,9% Corsi musicali 39,7% Altro (servizi vari, arti marziali, calcetto, ) 22,5% Attività in acqua (nuoto, acquagym, ) 19,1% Spinning 8,6% Frequenti o hai frequentato altri fitness club? Perc. Si, da 1 a 2 club 48,3% No 37,6% Si, da 3 a 4 club 9,2% Si, oltre 5 club 4,9% Da quanto tempo frequenti questo club? Perc. Oltre 2 anni 46,1% Meno di 2 mesi 18,3% Da 1 a 2 anni 16,9% Da 2 a 6 mesi 10,1% Da 6 mesi ad 1 anno 8,6% 64

65 La MDR di clienti in Italia Classifica degli elementi rilevanti nella soddisfazione dei 43mila clienti italiani Esperienze Mappa delle Rilevanze 6,0 5,0 4,0 R5 R6 R4 R7 3,0 R9 R11 R10 R1 R3 R13 2,0 R12 R14 R8 R2 1,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Aspettative Rilevanze principali Peso R5 Professionalità e disponibilità dello Staff 12% insegnante R4 Pulizia ed igiene degli ambienti 11% R6 Accoglienza, disponibilita e gentilezza in 10% reception R7 Ambiente "positivo e accogliente" 9% R11 Organizzazione del club efficiente 8% R13 Ubicazione/facilità di raggiungimento del 7% club/parcheggio R1 Struttura adeguata al servizio proposto dal 7% club R3 Prezzi convenienti e alternative nelle 7% modalità di pagamento R8 Possibilità di socializzare 7% R12 Varietà degli orari e gamma dei corsi 6% disponibili R10 Svago\ Relax\Divertimento 5% R9 Miglioramento del benessere psicofisico 5% R2 Offerta di servizi aggiuntivi 4% R14 Programmi e iniziative a favore dei clienti 4% più fedeli Totale 100% Ogni Club dovrebbe calcolarsi la sua Mappa

66 Il modello operativo del CRM Database Marketing Marketing Vendite Post Vendite La trasformazione dei dati in informazioni preferibilmente attraverso l utilizzo di strumenti informatici che supportano le tre funzioni del CRM nella personalizzazione della relazione Rivisitare i processi per: " Individuare i dati utili " Analizzare le occasioni di interazione " Individuare canali di comunicazione " Rispettare la Privacy del Cliente Individuazione degli indicatori che: " controllino le performance aziendali " monitorino comportamenti e/o preferenze dei clienti Database Clienti Recepisce i dati e li mette a disposizione di strumenti/persone

67 LA P DEL PREZZO La variabile più abusata 67

68 Come gli imprenditori decidono (dovrebbero decidere) un prezzo Pricing: attività strategica e operativa che ha come risultato una o più modifiche del listino di vendita Domanda del Cliente Grado di differenziazione dell offerta Concorrenza Grado di vulnerabilità della competitività Grado influenzabilità della percezione del valore Costi Aziendali 68

69 Come si comportano le aziende italiane nella definizione del proprio listino prezzi Valdani (1989) MSX Marketing ( ) Aziende che si dichiarano orientate alla domanda 34,1% 9,5% Aziende che si dichiarano orientate alla concorrenza 40,7% 82,3% Aziende che si dichiarano orientate ai costi 73,6% 37,5% In entrambi i casi gli orientamenti considerati mediamente sono <

70 Il Prezzo dal punto di vista del Cliente Numero di unità monetarie che un cliente deve pagare per acquistare un servizio oppure una parte del sacrificio che il cliente deve sopportare per acquistare un servizio Prezzo oggettivo Prezzo monetario percepito Sacrificio percepito dal Cliente Prezzo non monetario percepito Non è detto che ad un prezzo più elevato il cliente associ un sacrificio maggiore, può succedere il contrario Termine di raffronto tra alternative d acquisto 70

71 Esercitazione I costi del cliente Quali sono i costi che il cliente sostiene quando si iscrive in palestra? Costi Monetari Costi non Monetari Domanda: Qual è il costo non monetario maggiore che sopporta il cliente che utilizza un servizio di personal training? 71

72 Il prezzo e il venditore L illustrazione del prezzo: poche ma chiare regole Il prezzo mette l ansia al venditore e non al cliente Il venditore stenta a credere che il cliente fa una valutazione irrazionale o di valore. E più comodo credere che il cliente stia facendo un ragionamento scientifico di prezzo Devi lavorare sull equazione del valore durante tutto il processo di vendita! 72

73 Dal prezzo al Valore L equazione del valore in un centro fitness Miglioramenti psico-fisici Ambiente Positivo Amicizie Struttura e attrezzature Qualità dello staff e offerta servizi Divertimento Moda / Brand Economic Value for the = Customer Valore = B S enefici acrifici Motivazione, Altri costi psicologici Disagio e Apprendimento Tempo Prezzo abbonamento Abbigliamento e trasporto 73

74 Analisi e gestione dei costi del cliente (1/2) Comunicazione efficace sul target Æ Costi di ricerca Listini chiari, Soddisfatti/Rimborsati Æ Costi di elaborazione e costi psicologici Rateazioni, RID e Costi-Mese Æ Costi monetari Promozione e Differenziazione Æ Costi di valutazione e costi monetari 74

75 Analisi e gestione dei costi del cliente (2/2) Percorsi di inserimento, percorsi motivazionali Æ Costi di apprendimento e di motivazione Durata delle sedute presso il Club Æ Costi in tempo Premi fedeltà, gestione sospesi, ecc Æ Costi di riacquisto in generale 75

76 LA P DELLA PUBBLICITA La variabile più trascurata 76

77 Errori da non commettere 1. Non credere nel valore della comunicazione, ovvero nel suo rapporto diretto con la crescita aziendale, e quindi rinunciare a comunicare 77

78 Errori da non commettere 2. Non dedicare alla comunicazione il tempo e l attenzione sufficienti per stabilire seriamente le priorità e valutare l operato in corso 78

79 Errori da non commettere 3. Non pianificare responsabilmente da un punto di vista qualitativo, quantitativo, cronologico ed economico i diversi interventi di comunicazione necessari 79

80 Errori da non commettere 4. Non affidare ad autentici professionisti la pianificazione e la realizzazione degli interventi, compromettendo così la propria immagine e produttività con interventi di comunicazione sbagliati o non-interventi assoluti 80

81 Il logo Il logo è la rappresentazione grafica di un prodotto o di un marchio di fabbrica che si serve di caratteri definiti (font) per il nome e di segni grafici semplici e identificativi 81

82 Il Pay-off Il pay off è una frase breve (o una parola) riportata sotto al logo che chiude un annuncio pubblicitario con l intento di riassumere l intero universo di un azienda o di un prodotto. Può fungere da elemento di continuità in caso di campagne diversificate 82

83 L immagine coordinata Con immagine coordinata si intende l identità visiva dell Azienda che viene proposta in modo armonico e coerente, a partire dal logo, su carta intestata, busta, biglietto da visita, brochure illustrativa dell attività o dei principali prodotti, sito web, allestimenti, gadget... 83

84 Il Visual Il visual è la parte illustrata di un annuncio pubblicitario 84

85 L Headline L headline è la parte del testo che apre il messaggio e che viene messa in risalto usando caratteri di stampa più grandi (e spesso maiuscoli) per attirare l attenzione. Solitamente sintetizza il tema della comunicazione e sottolinea un aspetto chiave del prodotto pubblicizzato. In questo caso coincide con lo slogan o claim (che solo raramente è collocato nella body copy) 85

86 La Body Copy La body copy è la parte scritta di un annuncio pubblicitario in cui sono spiegate brevemente le caratteristiche dell azienda e/ o del prodotto presentato 86

87 Come scegliamo una PALESTRA? Modalità di conoscenza di Club, Centri Benessere ed Estetici di clienti italiani Vicino a casa/lavoro Amici/Parenti 41,1% 43,8% Volantini/Manifesti 9,4% Internet 1,8% Eventi/manifestazioni 1,6% Giornali/Pagine Gialle 1,2% Radio 0,6% Altro 0,5% MSX Marketing 2009

88 Il passaparola Elementi base 1) Definizione: per passaparola (Word of Mouth) oggi intendiamo la diffusione, spontanea o indotta di comunicazioni a favore o a sfavore di un brand, dei suoi prodotti o dei suoi servizi. 2) Forza: il passaparola è il mezzo più efficiente ed efficace per acquisire nuovi clienti o per distruggere un azienda 3) Velocità: il passaparola viaggia a due velocità Esperienza positiva: diffusione media a 3 persone Esperienza negativa: diffusione media a 9 persone (funzione sociale del passaparola) 88

89 Il passaparola Caratteristiche particolari Non è detto che un cliente soddisfatto sia fedele Non è detto che un cliente fedele faccia passaparola E probabile che un cliente fedele riacquisti, ma è molto più probabile che riacquisti un cliente che fa passaparola 89

90 Il passaparola Caratteristiche inaspettate e nuove I consumatori come singoli, si sono rafforzati, potendo dare voce alle loro opinioni ed esperienze All interno dei gruppi (soprattutto sul web),si tende ad essere più dogmatici ovvero si esprimono opinioni più estreme di quanto si farebbe faccia a faccia E il cosiddetto effetto rivalsa (Janis, Myers, White, Wiseman e altri) Passaparola Passaparola Passaparola Passaparola Passaparola Passaparola Passaparola Passaparola Ad esempio grazie ai Social Network gli effetti del passaparola negativo possono essere disastrosi se non gestiti tempestivamente, come nel caso Kryptonite: il lucchetto a prova di Superman 90

91 La scelta di marketing Mix nella pratica di tutti i giorni Il posizionamento prezzi deriva dallo scopiazzamento dei listini della concorrenza Le persone vengono scelte sottraendo gli elementi migliori ai principali competitor e trascurando la formazione Persone Prezzi e Promozioni Marketing Prodotto Pubblicità La comunicazione è fatta in casa e la promozione non pianificata Il prodotto / servizio è orientato alle mode di successo e all aggiunta di caratteristiche La triste realtà è che il marketing non si fa e, quindi, addio alle strategie di posizionamento. La coerenza manca specie nelle decisioni di prodotto/servizio 91

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