Strategie di lungo periodo invece che azioni a breve termine

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1 Strategie di lungo periodo invece che azioni a breve termine Come impostare strategie sostenibili di successo di Danilo Zatta 1

2 I guru del management stanno esaurendo le loro idee? L'impressione che vi siano meno nuove buzzword manageriali, meno slogan e ricette universali a ogni problema non è forse corretta? La cruda realtà dei fatti ha frenato i saggi delle teorie manageriali? Forse perché le loro ricette magiche funzionavano solo nelle fasi di crescita e boom dei due ultimi decenni, prima che si manifestasse la recente crisi. Di fatto negli ultimi trent'anni c'è stata una proliferazione inarrestabile della letteratura manageriale. Dal punto di vista odierno il In Search of Excellence, pubblicato nel 1982, può essere considerato il precursore dell'ondata che seguì. Un denominatore comune di quello che venne proposto era il fatto che i rispettivi autori e guru lanciarono sempre nuove mode, slogan o soluzioni definite come "la" unica e onnicomprensiva ricetta per risolvere tutti i problemi. Reengineering, total quality management, outsourcing, benchmarking, competenze core, balanced scorecard, customer relationship management o simili concetti venivano regolarmente presentati con forti eco e come traguardi finali della scienza manageriale, supportati da esempi di applicazioni di successo, per dimostrarne la validità empirica. La velocità con la quale si sono susseguite le mode manageriali oggi è calata notevolmente. La quantità di bestseller a tal proposito è significativamente diminuita, le tirature si sono ridotte e anche il numero di riviste manageriali, diffusesi come funghi in quegli anni, è molto più circoscritto. Solo mode o teorie utili? Sono state solo acrobazie verbali o le metodologie manageriali del passato hanno avuto conseguenze a livello pratico? Questa è la domanda di maggior rilievo: in numerose aziende americane le indicazioni derivanti dalle nuove teorie manageriali vennero seguite alla lettera. Il processo di adeguamento alle ultime teorie iniziava tipicamente tra i tre e i sei mesi dopo la loro pubblicazione sulle riviste di riferimento. Anche aziende italiane seguivano le diverse mode che si sono susseguite. I manager italiani hanno tuttavia adottato maggiore sobrietà nel seguire queste mode, dimostrando maggiore resistenza rispetto agli americani. Per molti questo comportamento esprimeva nelle fasi del boom l'arretratezza dei manager italiani. In realtà si trattava di buon senso, che tuttavia secondo Oscar Wilde non è troppo diffuso. Peter Drucker la maggior parte delle nuove teorie manageriali fosse inutile e fuorviante, soprattutto per la loro tipica applicazione esagerata e unilaterale. Fu pertanto inevitabile che i successi nella loro applicazione sbiadissero già dopo pochi anni. Il buon management non ha nulla a che spartire con questi fenomeni di breve durata che altro non sono che mode passeggere. Una tale banale conclusione può essere solo tratta, se si adotta una prospettiva storica di lungo periodo, abbandonando come metro di giudizio i risultati quadrimestrali. Solo un'approfondita comprensione mette al riparo da spettacolari abbagli di successi generati nel breve periodo. Ciò che conta non è il momentaneo Come, ma il Perché di lungo periodo. Peter Drucker ha sostenuto questa conclusione come nessun altro. Lui interpreta la gestione dell'azienda alla luce della storia, che si deve conoscere a tal fine in maniera molto dettaglia-ta, presupposto che la maggior parte degli autori manageriali nega completamente. Solo chi comprende il passato e interpreta in maniera corretta il presente ne evince una migliore comprensione del futuro. Søren Kierkegaard, filosofo danese, ha riassunto come segue questo pensiero: "La vita può essere compresa solo con lo sguardo indietro, ma può essere vissuta solo con lo sguardo in avanti". Saper leggere i fenomeni che contano La constatazione che fondamentali principi di 2

3 management cambino molto poco nel tempo non implica nella maniera più assoluta che il cambiamento e l'innovazione giochino un ruolo secondario, anzi, è vero il contrario. La sfida principale per i manager non è l'organizzazione di processi di routine, ma la gestione dei cambiamenti, di turbolenze e di nuovi sviluppi. La capacità di affrontare ciò che è nuovo fa la differenza. È importante comprendere che viviamo in un mondo caratterizzato da un processo di continui cambiamenti. In questo contesto non si tratta di azzardare previsioni basate sulla fantasia o leggere il futuro in sfere di cristallo, ma di interpretare in maniera intelligente i primi segnali di trend futuri che sono già presenti oggi. Un esempio di grande attualità è lo sviluppo della popolazione, in quanto ha un importante impatto sia sulla società che sulle imprese. I segnali sono presenti da tempo: li dobbiamo leggere e interpretare in maniera corretta. Un tale approccio storico e di lungo periodo è tuttavia del tutto atipico per la maggior parte degli autori di management, che si perdono in previsioni fantastiche di trend futuri, come nel caso della new economy, dandole in pasto a lettori affamati. Solo pochi rimangono con i piedi per terra cogliendo il significato più profondo delle impronte lasciate dal tempo. Peter Drucker è il maestro di questa disciplina. Come nessun altro management thinker ha dimostrato ripetutamente che seguendo questo approccio si riesce ad anticipare in maniera incredibilmente precisa futuri sviluppi. Due esempi testimoniano ciò: una delle tematiche più calde è la legittimazione del management nelle società per azioni. Tale questione, che non è stata ancora risolta in maniera soddisfacente, è stata sollevata da Drucker nel suo libro The Future of Industrial Man del 1942 ed è ancora di grande attualità ogni qualvolta si parla di corporate governance. Una seconda testimonianza è quella relativa al fenomeno del knowledge worker (ossia il professionista del sapere), che Drucker ha presentato nel 1966 nel suo libro The Effective Executive come trend nella vita lavorativa del futuro. Oggi siamo pressoché tutti knowledge worker. È fondamentale comprendere trend e impatti di questa portata e non farsi confondere da mode di breve periodo. Il management vuol dire andare oltre i pensieri e le azioni quotidiane. Il furto di tempo ed energie "Spesso mi dico la sera: ho letto troppo, ho parlato troppo, ho pensato troppo poco!". Questa lamentela è di Henning Schulte- Noelle, già ad del colosso assicurativo Allianz. Chi di noi non concorderebbe sostenendo che lo stesso capita anche a noi? Siamo sommersi da ondate sempre maggiori di informazioni, dati e impressioni, a cui solo difficilmente riusciamo a scampare. Sms, voic s e fax ci raggiungono sempre e ovunque anche nei posti più remoti e con l'umts il cellulare si è trasformato in un ulteriore canale visivo. Interrompere volutamente le linee di comunicazione risulta sempre più difficile ed è anche rischioso, in quanto sia i collaboratori che i clienti tollerano sempre meno la non raggiungibilità e il non essere aggiornati. La pressione di essere costantemente informati su tutto e tutti è sempre maggiore. Se si incontra nel pomeriggio un cliente ignorando gli ultimi sviluppi degli indici azionari, si rischia di fare brutta figura. La globalizzazione amplia non solo gli orizzonti ma anche la marea d'informazioni che non si placa neanche nel tempo libero. Energia e concentrazione vengono spesso identificate come caratteristiche distintive di un manager di successo. L'energia è legata alla volontà, forza d'animo, ma anche resistenza fisica. La concentrazione è la capacità di focalizzarsi sull'essenziale, eliminando fonti di distrazione. 3

4 Come accennato da Henning Schulte-Noelle, la capacità di riflettere e di concentrarsi risentono fortemente della marea di impressioni e dei media che cercano di accaparrarsi l'attenzione dei manager. Meglio fermarsi a riflettere Da dove provengono gran parte dei problemi aziendali negli ultimi anni se non da gravi carenze di riflessione e concentrazione? Come mai non riusciamo a ricostruire quello che hanno avuto in mente alcuni manager, quando sognavano quotazioni in Borsa, valutazioni aziendali, acquisizioni o altre avventure incompiute? La risposta è così semplice come convincente: essi non hanno riflettuto, ma sono affogati nella marea di dati e impressioni. Non hanno mantenuto la dovuta distanza dalle informazioni per riconoscere il bosco e la sua struttura a forza di vedere singoli alberi. Non erano a corto di informazioni, ma di ragione e comprensione. Queste ultime non si ottengono con una maggiore mole di dati, bensì solo mediante la loro giusta interpretazione e comprensione. Recepire troppi dati non comporta solo problemi di capacità mentale, ma richiede anche molto tempo. Analisi e strutturazioni di informazioni con i relativi report assorbono giornate intere e sfociano in riunioni fiume. Un elemento viene così trascurato: il tempo per pensare. Ma quando abbiamo osservato un manager seduto alla sua scrivania a pensare o che rivolge lo sguardo fuori dalla finestra riflettendo? Un tale comportamento verrebbe interpretato come dolce fare nulla piuttosto che lavoro mentale. La riflessione avviene tuttavia nella testa e la sua efficacia non può essere misurata esternamente. Think!, ossia pensare, rappresenta in un contesto di stress quotidiano una seria e controversa sfida per i manager. Se vi è una cosa che viene meno a causa delle molte pretese che si riversano costantemente su di un dirigente, questa è il tempo per la riflessione, il ragionamento, la valutazione, la meditazione, la ponderazione. Già più di 30 anni fa Henry Mintzberg constatò che i manager dedicano in media solo nove minuti a un problema, prima di passare al prossimo compito. "Tutta la saggezza inizia con la comprensione dei fatti", disse Cicerone. Senza un'approfondita riflessione non si dischiudono i fatti. 4

5 Il Dottor Danilo Zatta è Senior Director di Simon-Kucher & Partners Italia. Nella sua lunga esperienza manageriale ha assistito sia grandi aziende internazionali che PMI italiane in diversi campi: strategie aziendali, vendite, marketing, pricing, crescita profittevole, incremento delle performance. Ha pubblicato numerosi best seller tra cui "Le Basi del Pricing", "Capire la strategia d impresa" e "Management Strategico". Come referente interviene regolarmente a convegni come il World Business Forum. Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants è una società di consulenza internazionale focalizzata su strategie aziendali, marketing e pricing. Siamo presenti in Europa, Asia e Nord America con 20 uffici e più di 450 consulenti. La rivista Manager Magazin ci ha riconosciuto il primato nella consulenza di marketing e vendita. La Professional Pricing Society Americana, Business Week e l'economist ci hanno definito come "il maggior esperto mondiale del pricing". Contatto: Dott. Danilo Zatta Senior Director, Simon-Kucher & Partners Italia Via M. Gonzaga, Milano, Italy Tel , Fax , Cell danilo.zatta@simon-kucher.com 5