Problematiche interconnesse con l ampiezza della gamma di attività prescelta

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3 L organizzazione Problematiche interconnesse con l ampiezza della gamma di attività prescelta Diversificazione e specializzazione: Dimensione della banca Concorrenza del mercato Domanda La scelta delle aree di business e la forma organizzativa da adottare: Banca Universale / Gruppo Bancario

4 Forme organizzative delle banche La banca universale è un soggetto giuridico unico, che svolge contemporaneamente tutte le attività prescelte, secondo un grado di diversificazione proprio; Il gruppo bancario è una struttura composita di più intermediari, con una società capogruppo e più società controllate, ciascuna delle quali svolge una o più attività fra quelle prescelte, secondo un maggior un grado di specializzazione. Definizione di gruppo bancario o creditizio (art. 60, TUB), è composto alternativamente: a) dalla banca italiana capogruppo e dalle società bancarie, finanziarie e strumentali da questa controllate; b) dalla società finanziaria capogruppo italiana e dalle società bancarie, finanziarie e strumentali da questa controllate, quandonell insieme delle società da essa controllate vi sia almeno una banca e abbiano rilevanza determinante quelle bancarie e finanziarie. Un gruppo avente come capogruppo una società finanziaria è considerato creditizio se la somma degli attivi delle banche e delle loro controllate bancarie, finanziarie e strumentali è almeno pari al 50% dell attivo globale del gruppo

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7 Il Testo Unico precisa che per società finanziarie devono intendersi quelle che esercitano in via esclusiva o prevalente: -Attività di assunzione di partecipazioni -Una o più attività fra quelle ammesse al mutuo riconoscimento o altre attività aggiunte a questo elenco dalle autorità comunitarie

8 Strategie nel retail, nel corporate e nel private banking Si è soliti segmentare la clientela bancaria in tre tipologie: retail, private, corporate, a cui si aggiunge la clientela Institutional I tre segmenti sono caratterizzati da combinazioni prodotti/mercati differenti e identificano delle macroaree di attività distinte. La tendenza alla divisionalizzazione della clientela impone alle banche di adeguare le proprie strutture organizzative e definire specifiche strategie di business.

9 Le aree d affari dell attività bancaria Retail banking: operazioni di importo unitario modesto controparti della banca sono le famiglie e le imprese di piccole dimensioni. Private banking: attività condotta su base strettamente fiduciaria, destinata a clientela con elevato patrimonio (high net worth individuals); in questo settore, assume dunque rilevanza fondamentale la qualità e la stabilità delle relazioni personali banca-clientela Corporate banking: il cliente è rappresentato in questo caso da imprese di dimensioni non piccole e dotate di forma societaria (corporate); ciò presuppone, da parte della banca, una capacità di offerta diversificata Istitutional banking: il segmento di clientela target è rappresentato dalla cosiddetta clientela istituzionale, vale a dire altre banche e intermediari finanziari, enti pubblici, governi e organismi sovranazionali, fondazioni, ospedali e imprese pubbliche.

10 Il retail banking La clientela retail: privati con un patrimonio di attività finanziarie non superiore a di euro; da piccole imprese con un fatturato non superiore a euro (individuate anche come small business) Le caratteristiche del retail banking: Le caratteristiche del retail banking: il basso livello di sofisticazione delle esigenze finanziarie della clientela; la relativa semplicità tecnica dei prodotti e dei servizi idonei a soddisfarle; la scarsa mobilità della clientela, che tende a servirsi prevalentemente di una banca (la banca di riferimento ) con sportelli in prossimità del luogo di residenza o di lavoro la dimensione locale dei mercati in cui si ritrovano a competere gli intermediari finanziari attivi sul fronte dell offerta; la necessità, dal punto di vista degli stessi intermediari, di disporre di una capillare rete, distribuita sul territorio dei mercati locali, di canali di accesso ai servizi offerti (in particolare: sportelli tradizionali e automatizzati, promotori finanziari).

11 Prodotti e servizi di Retail banking Servizi di pagamento, destinati a soddisfare bisogni di trasferimento del potere d acquisto: ordini di pagamento: assegni, bonifici e ordini automatici di incasso e pagamento, lettere di credito, carte di credito, carte di debito; ordini di incasso: ricevute bancarie, effetti cambiari e altri titoli all incasso; servizi diversi: servizi di gestione monetaria o di cashmanagement, servizi di cassa automatica, servizi di erogazione automatica di contante Servizi di finanziamento, che rispondono all esigenza di coprire il fabbisogno finanziario delle unità economiche in deficit : prestiti per cassa: prestiti di firma e impegni: finanziamenti speciali: leasing, factoring, credito al consumo

12 Prodotti e servizi di Retail banking Servizi di investimento, che soddisfano le esigenze della clientela di conservazione del valore reale della propria ricchezza finanziaria e di trasferimento nel tempo di potere d acquisto, servizi di raccolta tramite l emissione di passività bancarie servizi di assistenza finanziaria alla clientela relativamente alle scelte di investimento e di scambio di valori mobiliari negoziabili Servizi assicurativi (bancassurance), destinati a soddisfare le esigenze di gestione e copertura dei rischi: servizi di risk management: contratti a termine, opzioni, futures, swap, forward rate agreement e altre forme tecniche polizze assicurative: polizze vita, polizze danni, polizze miste Le banche, a causa dei limiti imposti dalla normativa non possono produrre direttamente tali servizi, ma si limitano a distribuire polizze fornite da imprese di assicurazione indipendenti, consortili o controllate

13 L evoluzione del retail banking Passaggio da una visione di mercato di massa a un approccio orientato alla differenziazione in considerazione del fatto che: la stessa definizione di retail banking fa riferimento a due distinte categorie di clienti: i privati con patrimonio relativamente limitato, da un lato, e le piccole imprese, dall altro; il patrimonio finanziario, per i privati, e il fatturato, per le imprese possono essere graduate in classi di valori più circoscritte, il riferimento a criteri di natura non prettamente finanziaria (demografica, sociale, psicologica, comportamentale, settoriale ecc.) consente a ciascuna banca di cogliere caratteristiche più specifiche della domanda. Efficace segmentazione della clientela sempre tenendo conto del binomio costi/benefici

14 La classificazione del segmento retail Segmenti di secondo livello più circoscritti: mass market: i privati con patrimonio inferiore a euro -clienti universali o famiglie/family lower affluent eupper affluent: i privati con patrimonio da euro a di euro i piccoli operatori economici (poe): ossia gli artigiani, i piccoli commercianti, i professionisti, le ditte individuali (accomunati da un fatturato non superiore a di euro); le small business: comprendenti le altre piccole imprese.

15 Profili organizzativi del retail banking Offerta su larga scala di un ampia gamma di prodotti e servizi tramite Una rete di filiali generaliste diffusa capillarmente sul territorio. La rete di filiali si rende necessaria date: 1. la numerosità dei clienti 2. la loro limitata mobilità spaziale, scarsa complessità dei bisogni da soddisfare Rete distributiva costosa livello relativamente contenuto delle risorse finanziarie disponibili. Le banche tendono a favorire l utilizzo di canali automatizzati di accesso ai servizi offerti: atm (automated teller machine, quali le postazioni Bancomat) ai canali virtuali (internet, telefono o cellulare).

16 Prodotti e servizi tipici Funzioni di pagamento, finanziamento, investimento e assicurazione/previdenza Basso grado di sofisticazione prodotti di base con soluzioni differenziate per pricing, mix dei servizi compresi e canali distributivi in funzione delle esigenze di clientela (giovani, immigrati, piccoli operatori economici (POE), clientela femminile ecc.). mercato sempre meno indifferenziato fidelizzazione dei clienti I conti correnti e gli strumenti di pagamento rivolti a specifici segmenti di clientela retail. diversa ampiezza dei servizi bancari inclusi, diversità dei modelli pricing proposti alla clientela, (la tariffa a consumo, il canone periodico tutto compreso e il canone periodico con un plafond predefinito di operazioni dispositive, superato il quale scatta una tariffa a consumo). Sempre più spesso i conti correnti sono corredati da programmi di fidelizzazione della clientela, che prevedono regali, agevolazioni o sconti per viaggi, per il tempo libero, per la sicurezza e per l auto al raggiungimento di determinati traguardi espressi in termini di punti fedeltà

17 Gli strumenti di finanziamento l azione commerciale delle banche italiane negli ultimi anni si è concentrata in misura crescente sui mutuie sul credito al consumo prestiti agevolati dedicati a specifiche classi di clienti. progetto Diamogli Credito, promosso da governo e ABI e finalizzato alla concessione di finanziamenti ai giovani studenti maggiormente meritevoli, senza garanzie. Tali finanziamenti sono assistiti dalla garanzia dal Fondo per il credito ai giovani costituito presso il ministero per le Politiche giovanili e le Attività sportive nella misura del 50% dell erogato, che può arrivare fino a 6000 euro.

18 I prodotti e i servizi di investimento Le decisioni di investimento sono infatti significativamente condizionate dall entità delle risorse finanziarie disponibili segmento affluent mass market -esigenze più sofisticate -maggiore apprezzamento per la personalizzazione dell offerta -predisposizione di un team di sviluppatori e un approccio di offerta basato sulla consulenza Le limitate disponibilità finanziarie e i relativi vincoli in tema di possibilità di diversificazione del portafoglio, hanno favorito la diffusione, dei fondi comuni di investimento e dei fondi di fondi attraverso i cosiddetti piani di accumulo di capitale (pac).

19 L attività di bancassurance distribuzione di polizze del ramo vita(e di recente anche del ramo non vita) coperture di creditor protection e quella delle polizze multirischio Polizze con coperture comprendenti il caso di morte, l invalidità permanente totale, l inabilità temporanea totale e il ricovero ospedaliero per grande intervento derivante da infortunio e malattia dell imprenditore o del titolare dell attività volta a offrire una risposta a un ampio spettro di esigenze che toccano, a vario titolo, il patrimonio familiare includono coperture furto e incendio dell abitazione, responsabilità civile del capofamiglia, tutela legale e infortuni extraprofessionali del nucleo familiare Con riguardo al ramo vita, di particolare rilievo è l espansione dell attività connessa alla distribuzione di polizze previdenziali e fondi pensione

20 L evoluzione dello scenario competitivo Come dimostrano diverse indagini campionarie condotte nel corso degli anni il comportamento della clientela è stato generalmente orientato in senso conservativo: 1. la scelta della banca di riferimento, fondata prevalentemente sulla vicinanza al luogo di residenza/lavoro e sulla consuetudine di rapporti con la famiglia di origine, tende a essere continuamente confermata nel tempo e preclude, spesso, l instaurazione di relazioni con altre banche; 2. la stessa banca di riferimento rappresenta anche la principale fonte di informazioni per le scelte di investimento e la fornitrice, principale degli altri servizi finanziari richiesti dal cliente; 3. la propensione a effettuare un confronto tra le condizioni offerte dalla suddetta banca e altri intermediari è generalmente bassa

21 L evoluzione dello scenario competitivo Nel corso degli ultimi anni: 1. sviluppo, ancorché lento, di una più solida educazione finanziaria 2. aumento della propensione al confronto tra le condizioni offerte da diversi intermediari per l'accensione di un muto per l'acquisto della casa 3. successo riscosso dai servizi creditizi offerti dal BancoPosta. 4. Inoltre, specialmente nel segmento dei clienti più giovani, la diffusione dell utilizzo delle informazioni e dei servizi disponibili tramite internet 5. Processo di concentrazione del sistema bancario 6. Integrazione dei mercati finanziari europei

22 Fattori strategici Rilevanza strategica della fidelizzazione della clientela Significa sviluppo di relazioni di clientela profonde e durature 1. Influisce sulla Concorrenza 2. Consente di sfruttare specifici vantaggi competitivi nell offerta di determinati prodotti/servizi e, 3. Offre alle banche l opportunità di espandere i volumi intermediati, contenere i costidi gestione delle relazioni e beneficiare di una minore elasticità della domanda rispetto al prezzo. Presuppone un elevato livello di customer satisfaction, basato su elementi che, nel retail banking, attengono alle modalità di offerta dei prodotti/servizi, piuttosto che alle loro caratteristiche tecniche Customer relationship management (CRM) sistema di processi finalizzati a gestire le relazioni di clientela in modo personalizzato presuppone la raccolta sistematica e l elaborazione di informazioni di varia natura riguardo a ciascun cliente in maniera che al cliente giusto venga offerto il prodotto giusto, al momento giusto, nel modo giusto e attraverso il canale giusto: le caratteristiche del cliente guidano la progettazione e la realizzazione di tutte le attività che compongono la catena del valore

23 Il Private Banking Il private banking è l area di affari della banca caratterizzata dall offerta di servizi finanziari personalizzati e di elevata qualità alla clientela che dispone di un patrimonio consistente e presenta bisogni finanziari complessi (la cosiddetta clientela private). La fascia di clienti alla quale si fa riferimento viene solitamente individuata sulla base della disponibilità di un patrimonio finanziario superiore a un milione di dollari, ovvero a un milione di euro. La piramide della ricchezza Ultra HNWI > $ Very High net worth individuals $ $ High net worth individuals (HNWI) $ $ Affluent $ $ Mass market < $

24 Il Private Banking L offerta delle banche alla clientela private può assumere diverse configurazioni, combinazione di quattro elementi fondamentali: 1. lospecificotargetdiclientialqualelabancasirivolge; 2. l ampiezza della gamma di servizi offerti; 3. il grado di personalizzazione dell offerta; 4. il modello organizzativo adottato per la gestione delle relazioni di clientela e l erogazione dei servizi. Le diverse combinazioni di tali elementi sono riconducibili a tre modelli: ilprivate bankingtradizionale, rivolto a clienti private di fascia bassa e spesso anche upper affluent, incentrato sul servizio di asset management con un grado di personalizzazione limitato; il wealth management, rivolto alla clientela di fascia alta con bisogni di assistenza diversificati e incentrato sull offerta personalizzata di una consulenza ad ampio raggio, avente per oggetto il patrimonio complessivo del cliente; il family office, mirato all offerta personalizzata di una consulenza ad alto valore aggiunto a tutti i membri di una famiglia con patrimonio molto elevato e diversificato e con esigenze di assistenza che spaziano dalla gestione degli investimenti finanziari o di altro tipo alla soluzione di problematiche dinastiche e successorie.

25 Prodotti e servizi di private banking attività di raccoltafinalizzate a soddisfare le esigenze di liquidità e rendimento della clientela; attività creditizia(finanziamenti revolving, linee di credito), spesso necessaria in quanto il patrimonio della clientela è altamente illiquido; servizi di ottimizzazione fiscale, che richiedono la conoscenza dei divari normativi esistenti tra i diversi Paesi, oltre che la capacità di operare sulle principali piazze finanziarie servizi di investment management, appositamente finalizzati alla gestione del patrimonio della clientela e concernenti investimenti in valori mobiliari, investimenti immobiliari, servizi di global custody, investimenti in metalli preziosi, opere d arte, commodities, distribuzione di polizze assicurative, costituzione di società e fondi fiduciari; servizi personali specifici

26 L evoluzione del Private Banking(1/3) Lo sviluppo di un attività di tipo private ha origine presso le banche svizzere ed è stato favorito da alcune particolari condizioni: la centralità della posizione della Svizzera rispetto ai più importanti Stati europei; lostatusdineutralitàdiquelpaese; il contesto caratterizzato da una relativa stabilità socio-economica e da una forte stabilità monetaria; il regime fiscale più vantaggioso di quello in vigore nei Paesi limitrofi; la conoscenza dei mercati finanziari internazionali da parte delle banche elvetiche e la rilevanza dell attività da queste svolta; la tradizionale riservatezza delle banche svizzere e la salvaguardia del segreto bancario. Queste condizioni hanno consentito alle banche svizzere di disporre di una base di clientela adeguata allo sviluppo di una specifica area d affari incentrata sull asset management (connotazione tradizionale del private banking secondo il modello elvetico). Solo in tempi più recenti si è registrato uno sviluppo del private banking anche nel mondo anglosassone. In cui l attenzione si sposta dal prodotto alla complessità dei bisogni del cliente. Il gestore private (o private banker) è fondamentalmente un gestore di relazioni di clientela (customer relationship manager).

27 L evoluzione del Private Banking(2/3) In Italia, un forte impulso a procedere in tale direzione è derivato dall emanazione di provvedimenti legislativi finalizzati al rientro dei capitali detenuti all estero da residenti italiani. Più precisamente, si fa riferimento a: Legge 73/ , di conversione del D. l. n. 12/2002, recante disposizioni urgenti per il completamento delle operazioni di emersione di attività detenute all estero e di lavoro irregolare, che di fatto ha garantito uno scudo fiscale, consentendo il rientro di capitali derivanti da evasione fiscale e contributiva a fronte del pagamento di un imposta sostitutiva del 2,5%; Legge n. 102/ che, all articolo 13 bis, prevede la possibilità del rimpatrio a condizioni agevolate di attività finanziarie e patrimoniali detenute all estero da residenti italiani(nuovo scudo fiscale). La possibilità di sostituirsi ai banchieri elvetici nella gestione di questi patrimoni ha incentivato, da parte delle banche italiane, la celere predisposizione di strutture di private banking anche in carenza di personale adeguatamente qualificato. In molti casi è stata abbassata la soglia di ricchezza in base alla quale classificare la clientela come private.

28 L evoluzione del Private Banking(3/3) Il private banking si è progressivamente evoluto in un modello più avanzato: il wealth management, mirato all offerta di soluzioni per la gestione della ricchezza complessiva del cliente (non soltanto degli asset finanziari) sulla base di un effettiva personalizzazione del rapporto e della proposta di servizi consulenziali ad elevato valore aggiunto. Il wealth management rappresenta la piena concretizzazione del concetto anglosassone di private banking. Il cliente è visto come portatore di molteplici interessi (immobiliari, artistici, imprenditoriali, successori, previdenziali) e richiede, pertanto, una consulenza globale. L integrazione dei diversi ambiti di gestione della ricchezza è l elemento distintivo del wealth management. Nell ultimo decennio, si sono diffuse strategie di offerta fondate sulla selezione, da parte della banca, di gestori esterni specializzati, ritenuti idonei a fornire di volta in volta i prodotti più confacenti alle esigenze della clientela(approccio multimanager). Un ulteriore sviluppo evolutivo del private banking è rappresentato dal family office, rivolto tipicamente a famiglie imprenditoriali particolarmente abbienti che necessitano di un approccio integrato alla gestione dell intero patrimonio familiare.

29 Profilo dei bisogni della clientela Private Identificare le esigenze dei clienti e predisporre un servizio personalizzato, secondo un percorso metodologico per fasi(musile Tanzi P., 2007): 1. analisi delle esigenze finanziarie dei clienti e verifica dei vincoli: il private banker raccoglie le informazioni per determinare l orizzonte temporale di investimento del cliente, la sua propensione al rischio e i bisogni finanziari da soddisfare. Scala delle esigenze finanziarie,(piramide dei bisogni di Maslow): esigenze primarie, soddisfatte con strumenti di pagamento e forme di finanziamento finalizzate a fronteggiare stati di necessità; esigenze di previdenza e sicurezza, soddisfatte con gli strumenti tipici del retail banking; esigenze di appartenenza e stima, che concernono un trattamento più elitario (incremento del tenore di vita, riduzione del carico fiscale); esigenze diautorealizzazione, riferite al trasferimento della ricchezza alle generazioni future. 2. proposta di soluzioni perle esigenze finanziarie individuate come prioritarie 3. attuazione delle scelte: 4. monitoraggio dei risultatiottenuti

30 Profili organizzativi del Private Banking(1/3) Esistono tre principali modelli di riferimento per l organizzazione e la gestione del private banking: l UNITA PRIVATE, la BUSINESS UNIT e l ENTITA GIURIDICA AUTONOMA. L unità private realizza l integrazione nella struttura retail dell offerta dei servizi di private banking, secondo un approccio che considera la clientela private un segmento contiguo alla clientela affluent. Il modello organizzativo dell UNITA PRIVATE Direzione commerciale Direzione Marketing Retail Coordinamento di rete Aree Unità di private banking Marketing Private Corporate Filiali Filiali Private

31 Profili organizzativi del Private Banking(2/3) Con il modello business unit si realizza una separazione più accentuata rispetto alla divisione retail, con una maggiore autonomia nelle scelte di marketing. In questi casi, è opportuno prevedere nei conti economici di filiale la valorizzazione di una parte delle commissioni conseguite dalla divisione private banking sui clienti in precedenza afferenti alla filiale. Il modello business unit può essere considerato di transizione tra una struttura completamente integrata e una entità private con autonomia giuridica e di marchio(brand). Il modello organizzativo della BUSINESS UNIT Direzione generale Divisione Retail Divisione Private Divisione Corporate

32 Profili organizzativi del Private Banking(3/3) Il modello entità giuridica autonoma prevede la presenza di una private bank separata, dotata di una specifica identità e di un marchio autonomo, con propri obiettivi di redditività, di incentivazione e di remunerazione del capitale. Predominanza del servizio rispetto ai prodotti. Con un turnover del personale molto meno accentuato rispetto alle altre due configurazioni organizzative per favorire la stabilità della relazione e lo sviluppo di legami fiduciari. Questa configurazione organizzativa richiede un approccio commerciale più aggressivo perché i margini generati devono assicurare la totale copertura dei costi di struttura. Il modello organizzativo della ENTITA GIURIDICA AUTONOMA Holding gruppo bancario Banca commerciale SGR Private bank Società di leasing Eventuali altre società

33 Prodotti e servizi tipici PRODOTTI E SERVIZI FINANZIARI: è l ambito tradizionale di attività del private banking e si concretizza nella strutturazione di un portafoglio di investimenti finanziari con adeguato grado di diversificazione e personalizzazione. PRODOTTI E SERVIZI NON FINANZIARI: servizi di advisory con riferimento all acquisto/vendita di assets non finanziari. Porre a disposizione del cliente i migliori esperti del settore con una logica di open architecture. La gamma di servizi non finanziari è molto estesa: i principali ambiti riguardano la consulenza fiscale e legale, la consulenza immobiliare e la consulenza in materia di opere d arte; FAMILY OFFICE: è una soluzione organizzativa per la gestione dei patrimoni delle famiglie ultra HNWI basata sulla costituzione di un apposito veicolo giuridico esclusivamente dedicato. Vi si ricorre quando i problemi successori sono molto complessi e appare fondamentale realizzare una gestione del patrimonio in grado di soddisfare i diversi membri del gruppo familiare. I componenti del family office spesso sono indipendenti dagli istituti finanziari.

34 L evoluzione dello scenario competitivo Il mercato del private banking presenta ampie potenzialità di crescita, tuttavia nell ultimo decennio diversi fenomeni hanno reso più problematico il contesto ambientale dell area di business: 1. Crescente competizione tra gli attori dell offerta; 2. Maggiore tendenza dei clienti a sfruttare la propria forza contrattuale; 3. Vincoli di vigilanza per attività di gestione patrimoniale e consulenza finanziaria. Ciò ha avuto ripercussioni negative su costi e ricavi del business. In tale contesto, un elemento di flessibilità è fornito dal ricorso della banca a fornitori esterni di prodotti e servizi secondo una logica di open architecture. Con riferimento ai rischi ai quali le banche sono esposte nell offerta di tali servizi hanno assunto un rilievo particolare il rischio operativo e il compliance risk.

35 Il Corporate banking L espressione Corporate banking indica l area d affari rivolta alla produzione e offerta di prodotti e servizi finanziari finalizzati al soddisfacimento del complesso dei fabbisogni finanziari espressi dalle imprese(la cosiddetta clientela corporate ). Al fine di poter considerare un impresa come corporate, si usa un criterio dimensionale normalmente costituito dal fatturato: la soglia dimensionale minima è, di solito, fissata in un livello di fatturato superiore ai 2,5 milioni di euro. Segmentazione della clientela per classi dimensionali: Le aziende di dimensioni maggiori (fatturato non inferiori ai 100 milioni di euro) sono dette large corporate ; le altre aziende vengono ricondotte al segmento corporate o mid corporate. Il termine corporate banking non qualifica oggi un modello di business univocamente concepito e implementato dalle banche, quanto piuttosto un sistema di offerta complesso, di servizi finanziari e non, ad un gruppo predefinito di aziende clienti (De Laurentis, 2005).

36 Prodotti e servizi di corporate banking: L attività di commercial banking Esistono due segmenti di operatività di riferimento: il commercial banking e l investment banking Commercial banking: offerta alla clientela di servizi di deposito e di strumenti di pagamento, da un lato, e di strumenti di finanziamento dall altro: Strumenti e servizi di corporate lending: strumenti di finanziamento dei fabbisogni di tesoreria; dei fabbisogni di capitale circolante; dei fabbisogni di capitale fisso; degli impegni contrattuali; strumenti di finanza agevolata Strumenti e servizi di cash management, tali sia da consentire la gestione di temporanei surplus di liquidità, sia da favorire l accesso al sistema dei pagamenti imperniato sulla moneta bancaria. Strumenti e servizi di foreign trade financing, cui è possibile riferire quei prodotti finanziari finalizzati ad agevolare e supportare l espansione delle imprese domestiche oltre i confini nazionali.

37 Corporate banking e commercial banking (1/3) CORPORATE LENDING 1. strumenti di finanziamento dei fabbisogni di tesoreria (aperture di credito in conto corrente; linee di denaro caldo, altre linee a breve ad utilizzo in forma fissa); 2. strumenti di finanziamento dei fabbisogni di capitale circolante: sviluppo dell attività produttiva e commerciale; attitudine alla generazione di risorse monetarie in periodi solitamente non prolungati (sconto effetti, anticipo s.b.f., anticipazioni su merci, pronti contro termine, factoring, cessione del credito, altre linee auto liquidanti); 3. strumenti di finanziamento dei fabbisogni di capitale fisso: investimenti in attività materiali, immateriali o finanziarie per costituzione e mantenimento della capacità produttiva aziendale; distribuzione temporale dei cash flow da essi generati tale da richiedere fonti di risorse finanziarie stabili e durevoli (mutui a scadenza fissa, linee di credito revolving, prestiti sindacati, leasing finanziario); 4. strumenti di finanziamento degli impegni contrattuali: crediti non monetari (c.d. crediti di firma), con cui la banca soddisfa esigenze di legittimazione delle imprese clienti nei confronti dei loro creditori (accettazione cambiaria, avallo cambiario, fidejussione); 5. strumenti di finanza agevolata: per l accesso a forme di finanziamento a condizioni meno onerose di quelle correnti di mercato che spetterebbero alle imprese beneficiarie, consentendo l avvio dell attività d impresa e/o la realizzazione di programmi di investimento in determinati settori e/o aree geografiche (agevolazione in conto interessi, in conto capitale, in conto esercizio, in conto imposte, in conto garanzia).

38 Corporate banking e commercial banking (2/3) CASH MANAGEMENT L attività di cash management si sostanzia di una serie di servizi finanziari per le imprese (conti correnti, conti di deposito a risparmio) definibili anche come passività a vista. Strumenti per la gestione della tesoreria: procedure di incasso mediante avviso di versamento (MAV); documenti di incasso commerciale emessi a vista (Ricevute Bancarie - RiBa); procedure automatizzate di incasso crediti mediante ordini permanenti di addebito in conto corrente (Rapporto Interbancario Diretto o RID); corporate banking interbancario (CIB): è una piattaforma che consente alle imprese la consultazione remota del proprio conto corrente e la gestione degli strumenti di incasso e pagamento con riferimento a tutte le banche con cui l impresa stessa ha rapporti. cash pooling: servizio attraverso cui le imprese appartenenti a un gruppo possono gestire la loro liquidità in modo accentrato, minimizzando gli oneri finanziari a livello consolidato. centralizzando in capo ad un unico soggetto giuridico nell ambito del gruppo il cash pooler la gestione dei saldi di conto corrente delle diverse società appartenenti al gruppo stesso.

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