SUN MICROSYSTEMS. «La Rete è il Computer» Alcaz Natalia Cincini Angelica Crescentini Tommaso Matar M. Eugenia

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1 SUN MICROSYSTEMS «La Rete è il Computer» STRATEGIA DI IMPRESA Prof. Tonino Pencarelli A.A. 2011/2012 Alcaz Natalia Cincini Angelica Crescentini Tommaso Matar M. Eugenia

2 INDICE Introduzione: Sun Microsystems Cronologia: Timeline Performance Strategica: indicatori e altre considerazioni Oracle Conclusioni: confronto tra Dimensione competitiva Dimensione sociale Dimensione dei processi interni, dell innovazione e dell apprendimento Dimensione economico-finanziaria Sun Microsystems Oracle

3 INTRODUZIONE Sun Microsystems è stata un'azienda americana della Silicon Valley, fondata nel 1982, produttrice di software e semiconduttori nota, soprattutto, per aver prodotto il linguaggio di programmazione Java. I fondatori inizialmente erano Vinod Khosla, Scott McNealy, Bill Joy e Andy Bechtolsheim ma solo McNealy e Bechtolsheim sono rimasti in Sun. Il nome della compagnia originariamente significava Stanford University Network (SUN). La ditta nasce come incorporate nel 1982 divenendo una public company nel 1986.

4 CRONOLOGIA 1982: viene fondata e produce la sua prima workstation 1985: avvia le proprie operazioni in Canada 1987: forma un alleanza con AT&T per lo sviluppo di Unix 1989: SPARCstation 1. nascono alleanze con Informix, Ingress, Sybase e Oracle 1995: JAVA 1983: inizia ad operare nel mercato europeo 1986: opera in Asia e in Australia 1988: raggiunge un miliardo di dollari di fatturato : continue innovazioni: SPARC e SOLARIS

5 la società consegue l'utile più alto della sua storia pari a milioni di dollari. 2000: i profitti aumentano del 49% e il fatturato del 33%. Jabbar sviluppa una strategia incentrata su cinque paesi: Cina, Brasile, Italia, India e Spagna i quali erano possibili mercati per il business dei server di Sun. Gli azionisti sono favorevoli a tale strategia ma i manager si oppongo perché temono una perdita di potere, non vogliono rinunciare al controllo. 2001: scoppio bolla dot-com : SUN offre licenze Java a tutte le principali società di hardware e software. 2002: dopo anni di ostinato rifiuto la società elabora prodotti per Linux. 2003: accordi con la Cina. Aumento della concorrenza e perdite. 2006: si dimette McNealy. Licenziati circa lavoratori, chiusi centri produttivi in California. 2009: IBM intende acquistare Sun offrendo 10 o 11 dollari per azione. Successivamente offre non più di 9.4 per 7 miliardi di dollari Fonte:

6 leadership Struttura organizzativa inefficace: opposizione dei manager ad estendere il mercato in altri paesi possibili mercati per il business dei server di Sun per questioni di ego, non volevano rinunciare al controllo. Mentalità manageriale troppo chiusa e un modello societario troppo legato ai successi del passato. Il management della società non si mostrava disponibile a stabilire nuovi rapporti di partnership.

7 leadership Leadership troppo autoritaria: Mc Nealy contava su Masood Jabbar per l elaborazione di una strategia e di un piano capace di sfruttare lo slancio dell impresa e la sua reputazione legata all innovazione. Mc Nealy aveva bisogno che Jabbar incrementasse il business e il ritorno per gli azionisti. Tuttavia, Jabbar era consapevole che la struttura esistente non consentiva ai manager statunitensi di concentrarsi sulle proprie attività di strategia e pianificazione mettendo a rischio una notevole percentuale dei ricavi dell impresa.

8 Performance strategica DIMENSIONE COMPETITIVA DIMENSIONE SOCIALE PERFORMANCE DIMENSIONE DEI PROCESSI INTERNI, DELL INNOVAZIONE E DELL APPRENDIMENTO DIMENSIONE ECONOMICO - FINANZIARIA

9 DIMENSIONE COMPETITIVA: INDICATORI 1. Quota di mercato posseduta e la sua evoluzione nel tempo Nostra elaborazione: dati Gartner

10 2. Andamento delle vendite

11 DIMENSIONE COMPETITIVA: ALCUNE CONSIDERAZIONI Settore di appartenenza: High-tech Localizzazione geografica: Silicon Valley Scarsa attenzione alla minaccia di potenziali concorrenti entranti. Sun, invece di concentrarsi sull evoluzione dell ambiente competitivo, è stata distratta dall euforia economica della fine degli anni 90.

12 Scarsa considerazione delle condizioni competitive all interno del settore, incapacità di opporsi alle pressioni della concorrenza generate dalla natura instabile della nuova economia globale. Mancata considerazione delle caratteristiche del settore di appartenenza della società, caratterizzato da forti sviluppi tecnologici, il che ha portato la società a sottovalutare i rischi competitivi e cioè la possibilità che altri possano sfruttare tali progressi per offrire prodotti simili ma a prezzi nettamente inferiori. Incapacità della società di adattarsi ai continui cambiamenti macroeconomici e alle nuove esigenze dei consumatori. Per esempio: nelle fasi di crisi molti clienti hanno optato per prodotti simili ma meno costosi.

13 L attacco del pinguino gigante: Linux è un sistema Open source poco costoso e scalabile. I prodotti Linux si diffusero rapidamente soprattutto a livello internazionale, offrendo ai clienti un sostituto molto simile ai prodotti Sun. Gli utenti avevano trovato un alternativa nuova, affidabile e a buon mercato rispetto ai prodotti Sun.

14 Sun si oppose a Linux per molto tempo perché aveva un sistema operativo proprio: Solaris. L impresa intendeva esercitare un controllo completo sull integrazione fra il software proprietario (Solaris), l hardware e il microprocessore Unix SPARC. Con tale integrazione Sun aveva creato un elevato valore per i clienti trascurando tuttavia, la minaccia rappresentata da Linux. Nel 2002, dopo anni di ostinato rifiuto, Sun fu costretta ad arrendersi a Linux, altrimenti si sarebbe preclusa l accesso ad una notevole percentuale del mercato dei server. Infatti mercati signicativi come Brasile, Cina, Giappone e Corea del Sud, adottarono Linux per contenere i costi dell information technology.

15 Con la perdita di controllo sul processo di integrazione, Sun avrebbe potuto contare soltanto sull assemblaggio di componenti realizzate da imprese esterne. Tutto questo rappresentava un radicale cambiamento rispetto al modello originale di Sun. Per bilanciare questo cambiamento l impresa sviluppò il Java Enterprise System, in grado di operare sia con Unix sia con Linux. In questo modo, Sun cercava di conferire valore alla propria offerta attraverso gli sforzi di ricerca e sviluppo, uno degli elementi di vantaggio competitivo dell impresa.

16 Possibili minacce di concorrenti entranti La giapponese Fujitsu (quinto produttore di server al mondo) aveva ottenuto in licenza la tecnologia proprietaria dei chip Ultra SPARC di Sun per potenziare i propri chip SPARC64 all interno della linea di server Unix. Con SPARC64 Fujitsu aveva avuto grande successo sottraendo clienti a Sun poiché, quest ultima, dipendeva da Texas Instruments (un partner di vecchia data per la produzione di chip), mentre Fujitsu riusciva a lanciare i propri prodotti sul mercato in tempi più brevi.

17 Sun doveva scegliere: sospendere il rapporto con Fujitsu oppure rafforzare il loro legame.? Da un lato, Sun aveva bisogno dei ricavi provenienti dagli accordi per la concessione delle licenze, dunque era molto riluttante a revocare i contratti di licenza. Inoltre, Fujitsu non solo deteneva le licenze per l uso dei processori Sun ma era anche uno dei principali rivenditori dell impresa. Le vendite a Fujitsu rappresentavano un elevata percentuale delle vendite di Sun in Giappone, il principale mercato estero dell impresa in termini di ricavi. Dall altro lato, per Sun non era conveniente rinunciare a Texas Instruments e i prodotti di Sun e Fujitsu non potevano essere usati insieme senza un grande sforzo di riprogrammazione. Sun e Fujitsu divengono concorrenti.

18 DIMENSIONE SOCIALE: INDICATORI DIPENDENTI Acquisizioni Dipendenti Sun Nostra elaborazione: dati articoli di giornale «IlSole24ore»

19 DIMENSIONE SOCIALE: ALCUNE CONSIDERAZIONI Vengono trascurati gli attori sociali dell azienda, la quale, inizialmente ne assume troppi togliendo facilmente i posti di lavoro nei periodi di forte crisi. Nel 2005 McNealy arrivò ad ammettere: «Guardando indietro, probabilmente abbiamo assunto troppo personale e firmato troppi accordi di leasing, ma avevamo un desiderio naturale e comprensibile di soddisfare il maggior numero di ordini possibile».

20 LICENZIAMENTI: 2001: : : : : : : (a causa dei ritardi nella chiusura dell acquisto da parte di Oracle).

21 DIMENSIONE DEI PROCESSI INTERNI, DELL INNOVAZIONE E DELL APPRENDIMENTO: INDICATORI 2500 R&S Sun R&S Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

22 DIMENSIONE DEI PROCESSI INTERNI, DELL INNOVAZIONE E DELL APPRENDIMENTO: ALCUNE CONSIDERAZIONI Visione dell azienda all avanguardia nella nuova ondata informatica: la rete è il computer. Questo guida Sun nello sviluppo di tecnologie che potenziano i principali mercati mondiali. La filosofia della società è quella di condividere l innovazione e creare delle comunità. Reputazione legata all innovazione. Elevata qualità del prodotto offerto.

23 Elevati investimenti in R&S, con numerose innovazioni ma con un mancato contenimento dei costi e senza sfruttare le economie di scala Costi e Ricavi Ricavi Costi Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

24 DIMENSIONE ECONOMICO-FINANZIARIA: INDICATORI DI EQUILIBRIO FINANZIARIO ORIZZONTALE Margine di tesoreria: ATTIVITA A BREVE SCORTE DEBITI A BREVE 2500 MARGINE DI TESORERIA MARGINE DI TESORERIA (ATTIVITA' A BREVE - SCORTE) - DEBITI A BREVE Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

25 Capitale Circolante Netto: ATTIVITA A BREVE DEBITI A BREVE 3000 CCN CCN Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

26 INDICATORI DI STRUTTURA DEL CAPITALE E DI INDEBITAMENTO Indice di indebitamento: CAPITALE DI TERZI CAPITALE PROPRIO Leva finanziaria: 2,5 CAPITALE INVESTITO CAPITALE PROPRIO 2,0 1,5 1,0 0,5 0, INDICE D'INDEBITAMENTO CAPITALE DI TERZI / CAPITALE PROPRIO LEVA FINANZIARIA CAPITALE INVESTITO / CAPITALE PROPRIO Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

27 INDICATORI DI SVILUPPO Tasso di sviluppo del fatturato: VENDITE t2 VENDITE t1 VENDITE t1 0,40 TASSO DI SVILUPPO DEL FATTURATO 0,30 0,20 0,10 0,00-0, ,20-0,30-0,40 TASSO DI SVILUPPO DEL FATTURATO (VENDITE t2 - VENDITE t1 )/ VENDITE t1 Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

28 INDICATORI DI REDDITIVITA ROE: RISULTATO NETTO CAPITALE NETTO 0,30 ROE 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00-0, ,10 ROE RESULTATO NETTO / CAPITALE NETTO Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

29 ROI: REDDITO OPERATIVO CAPITALE INVESTITO 0,20 ROI 0,15 0,10 0,05 0, ,05-0,10 ROI REDDITO OPERATIVO / CAPITALE INVESTITO Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

30 ROS: REDDITO OPERATIVO RICAVI NETTI DI VENDITA ROS 0,20 0,15 0,10 0,05 0, ,05-0,10-0,15 ROS REDDITO OPERATIVO / RICAVI NETTI DI VENDITA Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

31 INDICATORI DI EFFECIENZA E PRODUTTIVITA Rotazione del capitale investito: RICAVI DI VENDITA CAPITALE INVESTITO ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0, ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO RICAVI DI VENDITA/CAPITALE INVESTITO Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

32 Fatturato per dipendente: RICAVI DI VENDITA N.DEI DIPENDENTI FATTURATO PER DIPENDENTE 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0, Fatt/dip Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

33 DIMENSIONE ECONOMICO- FINANZIARIA: ALCUNE CONSIDERAZIONI Veloce estensione di centri produttivi in diverse aree geografiche. Politica troppo orientata alle vendite: la società pur di soddisfare il maggior numero di ordini ha trascurato i costi marginali che l ampliamento della produzione comportava Struttura produttiva poco dinamica e inadeguata ai cambiamenti economici della società.

34 3000 Utile Netto Utile Netto Nostra elaborazione: dati libro «Strategia aziendale» a cura di Giovanni Battista Dagnino e Rosario Faraci

35 300 Quotazione Sun Micorsystems (JAVA) Quotazione Sun Micorsystems (JAVA) Fonte:

36 Nel 2010 Sun viene acquisita da Oracle Corporation

37

38 ORACLE Viene fondata nel 1977 Sede: California Fondatore e CEO: Lawrence J. Ellison La prima versione di Oracle risale al 1977, da allora sono state introdotte numerose modifiche e miglioramenti per seguire gli sviluppi tecnoligici. Quotata nel Nasdaq Settore: Software Oracle è uno dei più famosi sistemi di gestione di database scritto in linguaggio C

39 Offrire soluzioni alle aziende che operano in vari settori Grazie ai prodotti Oracle le aziende possono diventare più competitive. I suoi prodotti rendono i processi produttivi di un azienda manifatturiera più efficienti. Le soluzioni Oracle danno, alle imprese, la possibilità di incrementare i propri ricavi in meno tempo possibile e di creare prodotti adatti ai propri clienti senza sprecare inutilmente le proprie risorse (es. gestione del magazzino Just-in-time). Oracle ha un portafoglio prodotti molto diversificato. Nel 2010 acquista Sun Microsystems per 9,5 dollari per azione.

40 Strategia ORACLE Diversificazione geografica (peso importante nei paesi emergenti) Portafoglio prodotti diversificato Prodotti tailor made Ottimo servizio ai clienti Programmi di acquisizioni Forti investimenti in R&S

41 Strategia ORACLE Costi R&S Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

42 Maggio 2011 Fitch alza il giudizio da A a A+ L outlook è stabile Secondo l agenzia di rating, la società gode di una buona salute finanziaria

43 CASH FLOWS ORACLE oracle Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

44 UTILE NETTO 9000 Utile netto oracle Utile Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

45 COSTI E RICAVI Costi e ricavi Oracle Ricavi Costi Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

46 NOME AZIENDA SLOGAN DIPENDENTI NAZIONE DATA DI FONDAZIONE PRODOTTI E SERVIZI COMPARTO INDUSTRIALE IBM: International Business Machines Corporation On Demand Business, in demand people USA 1889 hardware * software * servizi informatici informatica HP: Hewlett- Packard Company The computer is personal again USA 1939 Personal Computer *Stampanti * Monitor * Notebook * Server * Storage Computer e periferiche DELL Get More out of Now USA 1984 Personal Computer * Server * Computer portatili * Periferiche * Stampanti Hardware ORACLE Corporation Informatione driven *For the Oracle Database: "Can't break it, can't break in" *As of 2008: "The Information Company" *As of 2010: "Software. Hardware. Complete." *As of late 2010: "Hardware and Software, Engineered to Work Together" USA 1977 Oracle Database *Oracle ebusiness Suite *Oracle Application Server *Oracle JDeveloper *Oracle ADF *Oracle Collaboration Suite *Oracle Enterprise Manager software e programmazione

47 RICAVI COMPETITORS Oracle Intel Dell Microsoft HP Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

48 COMPETITORS NUMERO DI DIPENDENTI Microsoft DELL Oracle HP Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

49 COMPETITORS RICERCA & SVILUPPO Dell HP Oracle IBM Intel Microsoft Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

50 DEBITI COMPETITORS 35 30,96 31, ,8 14, , Dell Microsoft Oracle HP IBM Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

51 CASH-FLOWS COMPETITORS Dell oracle HP ibm Intel Microsoft Anno 2011 Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

52 ROE COMPETITORS 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% HP Oracle Microsoft Dell IBM Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

53 MARGINE OPERATIVO COMPETITORS 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Dell HP Anno 2011 IBM Oracle Microsoft Nostra elaborazione: dati Yahoo Finance e sito Oracle Corporation

54 CONCLUSIONI SUN MICROSYSTEMS Prodotti: Computer server e workstation, software di supporto (Solaris) e linguaggio Java. Portafoglio diversificato di prodotti che, apparentemente proteggeva l impresa dalle ripercussioni delle crisi economiche dei singoli paesi, ma di fatto le vendite erano molto sensibili alle condizioni macroeconomiche. Elevata R&S e innovazione con uno scarso contenimento dei costi. Poca attenzione alla concorrenza. Troppa concentrazione sul numero di ordini e poca sulle esigenze dei clienti.

55 ORACLE Oracle è un sistema di gestione di database scritto nel linguaggio C. Diversificazione dei rischi: possiede un portafoglio clienti molto diversificato. I suoi clienti appartengono sia a settori ciclici (corporate) sia a settori anticiclici (aziende ospedaliere, assicurazioni e settore pubblico). Vendite poco legate a condizioni macroeconomiche e cioè più difensive. Investimenti in R&S con attenzione sulla struttura dei costi.

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