I giovani e il lavoro stagionale nelle imprese dell'ospitalità

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1 I giovani e il lavoro stagionale nelle imprese dell'ospitalità di Albano Mainardi Il lavoro stagionale delle attività ospitative - alberghi, ristoranti, villaggi turistici, campings - offre una certa facilità occupazionale a riguardo dei giovani che, in tali attività, raggiungono d'estate presenze alquanto rilevanti (più del 50% in alcune Regioni) in rapporto al totale dei lavoratori occupati. L'afflusso giovanile dipende in questi casi dalla duplice situazione professionale all'interno delle aziende del settore: a) il forte fabbisogno nazionale estivo di mano d'opera rende scarso il numero dei qualificati disponibili, per cui si ricorre ai giovani non ancora occupati; b) i sistemi operativi propri delle imprese ospitative presentano- in genere- tipi di lavoro facili da apprendere, quindi affidabili anche ai giovani non ancora preparati ai compiti esecutivi da assegnare. L 'afflusso giovanile al settore dell'ospitalità ha subito in questi ultimi tempi una certa riduzione sia a causa di fattori aziendali sfavorevoli (meccanizzazione, costi più elevati della mano d'opera, cali di clientela), sia per le limitazioni occupazionali dei paesi esteri, specie della Svizzera e dell'inghilterra, dove, fin verso la metà degli anni '70, l'assorbimento della mano d'opera alberghiera estiva,. anche giovanile, era rilevante. I giovani che assumono l'occupazione alberghiera (diciamo «alberghiera» per comprendere tutte le attività ospitative) durante l'estate sono diversamente classificabili: quelli che si sentono motivati professionalmente, abbiano o no frequentato specifiche scuole preparatorie, quelli occasiona/i, in genere studenti di scuole 5

2 medio-superiori, che si occupano nelle vacanze per aiutare la famiglia, mantenersi agli studi, fare un acquisto importante (alcune statistiche lo hanno messo in evidenza), ed ancora quelli che nell'occupazione estiva vedono solo il modo per sfuggire ai controlli familiari o l'avventura... * * * La stagionalità, per effetto del maggior tasso di assunzione di mano d'opera nelle imprese interessate, rende facile una rilevante «mobilità spaziale» dei lavoratori fra le aziende del settore, e questo rappresenta un fattore aggiuntivo di attrazione da parte dei giovani verso il lavoro alberghiero, accrescendo il loro miraggio di appagare più facilmente il desiderio di «girare, vedere il mondo», di acquisire maggiori esperienze professionali nelle tecniche di lavoro, nonché miglior apprendimento delle lingue, di permettere la conoscenza di capi servizio che potrebbero essere utili per lo sviluppo della carriera. La mobilità in discorso inoltre consente l'eventuale bisogno di sottrarsi agevolmente, per lo spirare dei termini contrattuali, a situazioni di lavoro divenute insoddisfacenti. Ma a tal proposito è bene avvertire i giovani che, qualora i cambiamenti del posto di lavoro diventino frequenti, si rischia di raccogliere svantaggi, anziché vantaggi professionali. E ciò capita spesso ai giovani che cambiano di posto solamente per capriccio (richiamati ad esempio dalle maggiori occasioni di divertimento, o dalla compagnia di altri giovani)... È da ricordare che i cambiamenti recano sempre degli imprevisti, per il cui adattamento si devono subire «costi» più onerosi del necessario, e che non offrono al giovane le condizioni più opportune per guadagnare apprezzamenti professionali e avanzamenti di carriera. L 'influenza del carattere stagionale de/lavoro risulta marcata, anche nelle situazioni di una ripetuta frequenza nella stessa azienda, dati i diversi condizionamenti prodotti: -dall'accentuata intensità lavorativa caratteristica dell'alta stagione - dalla brevità dei cicli stagionali lavorativi -da/t atmosfera «vacanziera» che assume la località e l'azienda ave si svolge il lavoro. Si tratta di condizionamenti che frequentemente ostacolano l'acquisto o la permanenza della qualità di vita auspicabile in vista dello sviluppo morale e mater{ale del giovane. Valgano in merito alcune notazioni. * * * l - La concentrazione del consumo turistico nel periodo di stagione risulta quasi sempre intensivo e stressante, con conseguenze sfavorevoli sul piano delle soddisfazioni morali guadagnabili.

3 Infatti l'apprendimento dei compiti esecutivi risulta difficoltoso in quanto i dirigenti e i capi servizio mancano del tempo necessario per insegnare nel modo più opportuno e per assegnare al personale giovanile, che ne sarebbe capace, compiti più estesi e gratificanti, che risulterebbero motivo di maggior soddisfazione. Chi non impara bene si sente insicuro e prova naturalmente un disagio morale da non sottovalutare. L 'insoddisfazione risulta manifesta anche negli stessi capi che non riescono, impediti come sono dalle incombenze della stagione, ad ottenere dai dipendenti il rendimento qualitativi sperato. Si notano pure i casi di capi servizio che, presi dalla fretta, preferiscono accollarsi direttamente l'esecuzione di determinati servizi piuttosto che prevederne l'apprendimento, assumendo però atteggiamenti non incoraggianti specie per gli apprendisti; certe frasi come«... lascia stare, faccio io, tu non sei capace, non sai far niente...» turbano i giovani di buona volontà e l'armonia generale del momento lavorativo. È naturale incontrare reazioni del genere, oggi più di ieri, tenendo presente che l'apprendista dei nostri tempi -più fortunato d'una volta - è maggiormente critico verso i suoi superiori di cui avverte facilmente i valori e i non valori. L 'ambiente alberghiero è poi particolarmente sensibile in fatto di affinamenti attitudinali, data la presenza del cliente, nel cui confronto diretto, risaltano di più l'insicurezza e l'errore esecutivo e si fanno notare i bisogni di solidarietà e di comunicazione in seno a tutto il personale. Il difetto nei tempestivi interventi da parte dei capi è criticato da parte dei giovani anche quando essi non si vedono oggetto di interesse e di comprensione relativamente alla loro posizione di principianti e alloro stato di sentirsi psicologicamente «isolati» perché lontani da/loro modo abituale di vita, e obbligati molte volte a sopportare «colleghi» di lavoro difficili, <<pesanti» con cui dividere, oltre che le ore di lavoro, anche quelle del riposo e dei pasti... * * * 2 ~Altri motivi suscettibili di guastare l'armonia dell'ambiente sono determinati dalla brevità dei periodi di lavoro, brevità che induce gestione e dipendenti a tralasciare il compimento o il perfezionamento di azioni destinate al rendimento delle prestazioni lavorative e al benessere del personale. Da un lato la gestione si fa inadempiente in determinate provvidenze: «tanto tutto finisce fra poche settimane»... ; dall'altro lato, il pensiero di una rapida conclusione dei termini contrattuali, può incoraggiare il giovane a «mollare» i freni dell'autodisciplina, sapendo che i controlli sul suo comportamento sono affievoliti dalla situazione, e così tendere all'indifferenza verso i doveri morali. 7

4 3 -L 'invito a venir meno al dovere è pure causato dal clima «vacanziero» che assumono, nei periodi di stagione, località e azienda ave si lavora. Gli esempi provenienti dagli ospiti, come si sa esercitano sui giovani suggestioni tanto più forti quanto meno raccomandabili sono i modi di vita espressi dagli ospiti stessi. Se le difese morali sono deboli, la suggestione può portare ad errori comportamentali, proprio negli individui che necessitano di tutela e di buoni consigli. È molto interessante lo scambio re/azionale col cliente, perché arricchisce il sapere ed esercita ad esprimere la propria opinione; e non è raro il caso che il giovane provi intima soddisfazione quando si avvede che lui stesso ha dato un contributo alla conversazione, o abbia «insegnato» qualcosa... (come avviene nel vendere). Nelle attività ospitative e della ristorazione la comunicazione col cliente è importante anche allivello iniziale dell'apprendista, il cui intervento è pure «creativo» potendo mettere in atto iniziative tali da produrre richieste aggiuntive o cambiamenti di servizi. Ma, come si sciuperebbe questa felice prerogativa, di trattare direttamente con l'ospite e di perfezionare la propria personalità, se gli si dimostrasse di essere vuoti, banali, guastati dai cattivi esempi... ; oppure se supinamente si accettasse come buono tutto quanto si sente dire, dimostrando di non saper <<filtrare» le informazioni che si ricevono, e di non possedere spirito d'indipendenza.!!lavoro convulso, l'ambiente incontrollato alimentano purtroppo l'assorbimento dei modelli di comportamento da parte di quanti, con la scusa delle vacanze, si permettono libertà non rispettose degli altri. Su questi falsi modelli è pure facile coltivare, da parte dei componenti giovanili del personale, storture mentali sul concetto di servizo. Per taluni «servire» il cliente è pura «dipendenza» e mero atto degradante. Per altri servire l'ospite costituisce una necessità accettata per ragioni di guadagno. I primi vengono a trovarsi su una strada sbagliata, direi «antisociale»; i secondi non sanno elevare la loro necessità di servire, in un piacere di collaborare, come protagonisti tutt'altro che secondari di una funzione sociale qual è il contributo personale alla fruizione turistica delle genti. Sapendo interpretare il servizio anche in senso di plusvalore sociale, gli inevitabili inconvenienti derivanti dal particolare momento stagionale, sarebbero superabilissimi, senza danni per la «crescita» dell'uomo. Il lavoro alberghiero che consiste nel «produrre in modo umano dei servizi umani a persone umane», oltre che di conoscenze tecnico-pratiche, necessita di un supplemento d'anima per non disumanizzare l'incontro con l'ospite, cioè un ideale- forza e guida interiore- costruito sull'educazione dell'individuo, mediante l'aiuto dello stesso amiente di lavoro. 8

5 La cultura del servizio L'espressione trae origine da quella, più usata nel pensiero economico moderno di ((cultura d'impresa)}, cioè l'insieme di cognizioni, credenze, modelli di comportamento, competenze, ideazioni di prodotti, un tutto integrato, che ha fatto la storia dell'impresa e continua a influenzarne la vita. Taluni parlano di ((Filosofia d'impresw) (riferita ai valori e agli obiettivi del management) distinta dalla ((cultura d'impresa)} (riguardante i concetti morali e le valutazioni dei collaboratori). (l) Nel caso nostro, ((cultura del servizio)) delinea il patrimonio di valori concettuali e operativi accumulato attraverso l'espletamento del servizio ricettivo, patrimonio che si ripercuote, coscientemente o inconsapevolmente, sulle forze umane in azione. In tale contesto culturale risaltano le note di carattere economico e quelle riguardanti direttamente il coinvolgimento umano. Implicazioni di carattere economico Valgono le seguenti osservazioni utili nel!' operatività aziendale: * Servizio uguale prodotto, oggetto di vendita; è però intangibile (non si può toccare, maneggiare, provare e trasformare, una volta fatto, immagazzinare... ). * È difficile da valutare in modo preciso, perchè legato a giudizi opinabili da parte del fruitore. Viene così a complicare la definizione dell'esatto livello di qualità da erogare e specificare in un mansionario. * Non è controllabile mediante misure oggettive; in più lo stesso genere di servizio risulta differente a seconda del comportamento personale di chi lo esplica. * Comporta incertezze nel fissare il rapporto fra qualità e prezzo accettabile dal cliente. * Il servizio ricettivo risulta facilmente imitabile, rendendo più ardua la difesa concorrenziale. * La pubblicità non riesce sempre ad evidenziare con efficacia l'immagine completa del servizio che comprende situazioni immateriali (premurosità, «atmosfera», ecc.). (l) The significance of Ent.erprise CL1lture for tourism Enterprises, C. Kaspar. in Revue de Tourismc. Bern, n. 3,

6 Il marketing e la commercializzazione si sforzano di attribuire al servizio la «percezione tangibile». (Agli operatori turistici è stato detto da un illustre esperto (l): «... Vous vendez du vent, il faut que ce vent devient solide...»). N ella presentazione del servizio da vendere occorre che il senso globale dell'ospitalità attesa dal cliente, sia fatta rimarcare attraverso la stretta correlazione con la struttura materiale relativa. Qualche esempio: Servizi * Ricevimento del cliente * Il riposo e la privacy * Il trattenimento * I pasti * Meetings e Congressi Installaz16ìl.I-- -. Spazi, attrezzature; accessi ai piani; autorimesse Camera, suite, annessi, dotazioni Impianti per animazione, bar, discoteca, giardino, ecc. Ristoranti; cucine Ricevimento, sale, attrezzatura * Ecc. Inoltre occorre indicare per ogni centro di servizio l'esatta corrispondenza con la sua dislocazione nell'interno dell'unità ospitativa. Poi, per quanto riguarda le comodità di accesso alla sede ospitativa in fatto di aeroporti, autostrade, centro città, centri commerciali, ecc. è pure necessario una segnalazione chiara, precisa delle inerenti ubicazioni territoriali, utilizzando descrizioni e grafici inequivocabili, nonchè frecce viarie razionalmente distribuite. Nel mettere in risalto l'ubicazione territoriale, è da notare quanto messo in luce da recenti ricerche di mercato: la clientela, nella scelta dell'albergo, accetta in genere percorsi tanto più lunghi quanto più attribuisce importanza al rischio di fare scelte sbagliate. Il conseguente dirottamento del cliente è da prevenire dando appunto la massima «tangibilità» a ciò che a lui viene offerto. L' «atmosfera» particolare di un albergo, od altra struttura ricettiva, si rende tangibile anche attraverso la suggestione fornita al cliente da lineamenti architettonici, luci, colori, arredo, ecc. (l) Gabriel Ollivier, Ancien Commissaire Général Principauté de Monaco. 8

7 Per l'evidenza tangibile sono in più da valutare positivamente glielementi di comfort complementari, come gadgets in dono, optionals nelle camere, strumenti di informazione (guide, fogli notizie, avvisi telematici). Naturalmente tutto quanto è prospettato dall'offerta dei servizi dovrà essere e mantenersi concretamente funzionante e non deludere mai. Soprattutto, la prospettazione del servizio dovrà assicurarsi il supporto della professionalità del personale addetto al servizio (professionalità di cui si dirà in seguito). Il prezzo delle prestazioni, non determinato semplicisticamente dal rapporto costi-profitto, è conseguente ai significati contenuti nella presentazione dei prodotti -servizio. Il coinvolgimento umano Nelle attività ospitative le prestazioni umane prevalgono in senso completo su quelle della macchina. Di qui l'importanza strategica della «Gestione delle Risorse Umane». Intanto ci iteressa esaminare alcune modalità di espressione dell' operato umano fornitore del servizio. * Il servizio è fornito, simultaneamente, alla presenza del cliente, in modo diretto (faccia a faccia) o indiretto (es. cucina). Infatti la dinamica globale dei rapporti fra il personale dell'azienda è influenzata dall'intervento interlocutorio del cliente. L' «incontro» ingenera reazioni psicologiche, in un gioco reciproco di sensibilità, a vantaggio, o a svantaggio del personale. Quando l' «incontro» non risultasse favorevole, il malcontento di un operatore è presto o tardi scaricato su altre componenti del gruppo operante (superiori compresi), che a loro volta possono reagire in senso negativo rispetto agli obiettivi del lavoro, originando- a catena- nuovi errori, incomprensioni, conflitti... Talvolta lo sfogo cade anche su clienti estranei al caso... Se, al contrario, lo stato d'animo che si forma nel servizio, è improntato alla calma e alla disponibilità, l'atmosfera operativa guadagna efficienza e si generalizza. Il tenore dei rapporti è fenomeno reversibile: dal cliente, agli operatori, e da questi alla clientela; l'ideale sarebbe che tale «COntagio» sia favorevole a tutti; pertanto la capacità di dominare quelle situazioni capaci di alterare le buone relazioni è momento determinante per trovare una via d'uscita nei casi infelici (mettere in azione obiettività, equilibrio nei giudizi, comprensione verso gli altri e talvolta un certo «sense of humor»). * Elemento specifico suscitato dal lavoro in presenza del cliente è quello della possibilità di sentirsene motivati stante le «chances» di sviluppo personale implicite nel lavoro stesso, e cioè l'effetto moralmente corroborante recato dall'approvazione ricevuta dal cliente; un grado notevole di iniziativa personale e di «Creatività», talvolta anche per il livelli pro-

8 fessionali non elevati; il superamento del senso di anonimato; le frequenti occasioni di arricchimento culturale; l'essere consapevole di poter dare collaborazione all'ospite e di poter «fare» (o «educare») il cliente; il maturare uno spirito critico e avveduto nello scambio relazionale con l'ospite (vagliare ciò che si ascolta ed imparare a giudicare con obiettività la persona del cliente) non imitare le abitudini altrui non rispondenti al buon senso o alla comune morale. * Le «Chances» a vantaggio dell'individuo aiutano a superare i lati negativi impliciti nel servizio ospitativo come la stagionalità, gli orari di lavoro serale, il senso frustrante che può derivare dal senso di «dipendenza» dal cliente o dalla sopportazione di tipi decisamente antipatici. * Stante l'intima essenza del servizio ospitativo, tutto il relativo personale si trova di fronte all'impegno ovvio di tener presente il carattere fiduciario proprio della fruizione del servizio di ospitalità. L'ospite affida all'organizzazione ricettiva la «protezione» della sua persona e del bagaglio recato, nonchè l'attesa di un soggiorno confortato dalle basilari comodità della vita. Il rapporto che si stabilisce innesca responsabilità reciproche; dalla parte dell'ospite, il di lui diritto al servizio contrattato, dev'essere accompagnato dal rispetto materiale dell'ambiente che lo riceve, nonchè del personale operante nell'impresa; da parte dell'addetto al servizio, i compiti esecutivi faranno trasparire la disponibilità nell'assicurare le dovute concrete realizzazioni del comfort pattuito. Il servizio consiste anche in esecuzioni non delineabili nettamente, oppure interpretabili soggettivamente: in tali situazioni occorre che l'intenzione dell'operatore sia pienamente conseguente alla particolare finalità del servizio in atto; ad es. l'impegno dell'igiene può essere facilmente eluso, mascherandolo con la pulizia....la quale - indispensabile - non è però ancora igiene... * In questi casi, non si ritenga superfluo parlare di coscientizzazione nell'impegno umano, che è richiesta- è vero -per qualunque tipo di lavoro, ma che nel ricettivo costituisce l'essenzialità condizionante l'efficienza del prodotto. Essere coscienti nei compiti esecutivi significa 1ifare qualità>>; mancando non varrebbe il correttivo della quantità, dell'orpello decorativo, o della messa in scena fasulla. * Caratteristica umana richiesta dal servizio è d'atteggiamento» da parte dell'individuo che lo svolge o lo fa svolgere. Atteggiamento è predisporsi in modi od espressioni particolari rivelatrici di uno stato d'animo di gradimento verso l'ospite, che faccia capire che si è preparati e pronti ad essergli utile; è dunque un atto cosciente, voluto spontaneamente, non il risultato di una forzatura imposta, che riveli scarsa convinzione, indifferenza o ambiguità. Il sorriso, ad es., che è l'arma vincente per conquistare la simpatia lo

9 altrui, non varrebbe nulla, anzi potrebbe essere controproducente, se non risultasse l'espressione sincera della nostra disponibilità autentica. Dietro e dentro la parola, o un'espressione mimica del nostro corpo, vibrano stati d'animo vissuti che rivelano il modo di percepire l'interlocutore. (l) * * * Un «jolly» nei valori del servizio: l'accoglienza Dai vocabolari: accogliere significa ricevere soprattutto con riguardo al modo, al sentimento, alle manifestazioni con cui si riceve qualcuno. Accogliere è l'atteggiamento, o il comportamento, cortese e disponibile, assunto nell'occasione di ricevere. Dunque accogliere volentieri esprime ospitalità. La parola in questione viene così a delineare un caposaldo della cultura del servizio, poichè il significato non riguarda strettamente il momento cronologico del saluto all'arrivo dell'ospite, ma riflette lo stato d'animo favorevole esteso durante l'intero periodo di soggiorno nell'organizzazione ricettiva. * José Seydoux (2) ci da in merito una definizione esauriente rilevando che l'accoglienza è l'insieme dei comportamenti, delle politiche e delle tecniche messe in atto per dimostrare verso il turista una relazione umana di qualità al fine di soddisfare i suoi gusti o le sue aspirazioni, nello spirito del rispetto e della comprensione fra le persone, favorendo il reciproco benessere. * Il sopracitato scrittore sottolinea che l'accoglienza rispecchia perfettamente la nozione di servizio e quella di qualità, cioè: ricevere l'ospite come un invitato; i legami che si originano nell'incontro ospitale sono così elevati da trasformare la cortesia in sentimenti di simpatia, stima e autentica amicizia. Il servizio non solo reca soddisfazione, ma anche piacere che tonifica il morale degli operatori. Da un lato, l'individuo operatore è valorizzato nella maggior valutazione del suo contributo umano e tecnico alla riuscita del servizio, che, impegnando, come si è detto, anche la solidarietà morale verso l'ospite, esalta i valori della prestazione e ottiene maggiori concreti riconoscimenti. Dall'altro, le organizzazioni tendono ad elevare il grado di attenzione all'indirizzo del singolo cliente, attraverso una più marcata personalizzazione dei servizi. Oggi lo «sviluppo'' dell'individuo costituisce uno dei più impegnativi «targets'' del management. Albano Mainardi (l) E. Galli, «l messaggi nascosti nella comunicazione», in «Hospes», Stresa, (2) J. Seydoux, «De l'hospitalité a l'accueil», Delta & Spes, Denges, 1983.

10 di Albano Mainardi Management e Leadership Le parole inglesi to manage, managing (e i derivati management e manager) hanno origine dal latino "manus", cioè mano, col significato di maneggio della spada, del cavallo e di manovra della barca... Ed anche, in concomitanza degli sviluppi dell'economia dalla fine del 1700 e poi nel 1800, nonchè dell' accresciuta movimentazione degli strumenti economici (materiali e concettuali) ci si valse frequentemente nella comunicazione del verbo "to manage" e derivati. Così il"manager" assume senz'altro il significato di dirigente d'azienda, che accentra in sé la funzione dell'imprenditore, e che assume la responsabilità dell'intera impresa, o di un reparto di essa, pur non essendone i l proprietario. "Management" è tradotto con le parole direzione (1), administration (F), administraciòn (E), leitung (D). Ma sono i termini anglosassoni- come è affermato dagli studiosi- che esprimono con più efficacia il carattere moderno della gestione economica. Il management, secondo l'interpretazione corrente, è costituito da un insieme di dottrine e di principi, estesamente elaborati in U.S.A. nel corso del XX secolo, il quale tramite l'impiego ottimale delle risorse umane e materiali, pone fondamento sui seguenti punti: a) l'approccio, anche empirico, ai problemi emergenti dalla realtà per ricavarne direttive generali d'azione; b) lo spirito di compatibilità, desunto dal mercato; c) la ricerca della redditività, attraverso controlli e correzioni delle modalità produttive; d) i giudizi basati sui fatti; e) il mantenere costante la tendenza allo sviluppo. Si nota in merito che quanto più le favorevoli occasioni economiche prendono sviluppo, tanto più l'impegno umano si perfeziona sulla linea dei quattro pilastri manageriali: programmazione controllo organizzazione guida E' naturale che moltiplicandosi l'operatività aziendale, il corretto manager si evolve, segue i tempi e li anticipa, ed esprime ulteriori approfondimenti culturali e perfezionamenti pratici. Molti sono gli autori che, a livello universitario, studiano il fenomeno e ne tracciano conclusioni e previsioni.

11 ""'ijjj. Management e Leadersblp Tra l'altro si parlò in merito dell'avvento di una "managerial revolution" (1) e cioè: «l proprietari della ricchezza (i "capitalisti") col procedere dei tempi, sarebbero via via sostituiti nel dominio della vita politica ed economica, dal nuovo gruppo sociale rappresentato dalla classe dei managers». La pratica registra infatti la tendenza di una progressiva separazione fra "propietà " e "controllo" nelle gestioni della grande impresa moderna. Infatti non sempre il singolo o un piccolo gruppo di persone detiene un numero di azioni sufficiente per esercitare il controllo, che invece viene ad essere espletato da un gruppo ristretto di managers o di amministratori di professione. ***** Nelle gestioni aziendali si devono inoltre notare terminologie che riguardano finalità specifiche del management. Ne citiamo qualche esempio fra le tante: *Management by objectives =direzione per obiettivi, che si basa sulla verifica dei risultati da confrontare con gli obiettivi fissati in precedenza. * Management by incentives = sistema nel quale il salario è collegato a prestazioni operative che hanno la funzione di incentivare speciali iniziative di vendita. * Management by exception = mirante a far emergere le deviazioni da un determinato programma, per poter correggerle. *Management accounting =riguarda i metodi impiegati per fornire ai managers i dati sull'andamento della gestione. ***** Da notare ancora che il management costituisce pure materia direttiva per capi reparto e per l'aiuto diretto al Direttore Generale. Abbiamo, per esempio, nel campo alberghiero di grandi società le seguenti figure: Deputy Manager, ossia il Vice Direttore Generale; Sales Marketing Manager; Front Office Manager; Room Division Manager; Restaurant Manager; Food and Beverage Manager; Personnel Manager; Reservation Manager. Night Manager; Banqueting Manager; Security Manager; Resta evidente che l'aggiunta della voce manager a fianco della specifica di reparto intende sottolineare che i compiti direttivi devono essere fedelmente concepiti secondo i principi concettuali del Generai Manager, in sintonia con -18-

12 Management e Leadership le moderne vedute gestionali inerenti al progresso tecnico ed ai valori riflessi sulla persona dell'operatore. La figura del Security M. è stata introdotta piuttosto di recente nei grandi "palaces" sul modello di quanto già da tempo attuato dalle organizzazioni industriali. l relativi compiti professionali consistono nel predisporre e mantenere efficiente il sistema di protezione delle persone e dei beni che si trovano nella stuttura produttiva mediante la prevenzione di incendi, infortuni, guasti, nonchè la difesa dalle intrusioni di estranei, e da rapine, furti, danneggiamenti. ***** La sistematica applicazione dei criteri manageriali delinea competenze professionali e modelli di comportamento formatori di una mentalità di adeguamento ai principi base del management, che possiamo chiamare filosofia manageriale- accettata, consapevolmente o solo per abitudine da parte di chi opera. Pertanto il "pensare management" (programmare, predisporre mezzi e movimenti, controllare) diviene spontaneo in noi, anche al di fuori del momento professionale, ed abitua al rigore degli schemi di azione meditati e ottimali. Ci sembra perciò naturale affermare che ognuno di noi si senta "manager di sé stesso". Quando una tale managerialità "intima", riservata, non si riduce ad una bolla di sapone, ma permane come "forma mentis", posso dire effettivamente che la professione mi ha recato qualcosa in più della cultura tecnica; mi ha reso più ricco perché più capace. ***** La Leadership consiste nella "attività di guida sia con riferimento a individui o ad organi collegiali in quanto dirigono un gruppo o un'impresa". Si tratta di una funzione fondamentale del governo di una struttura economica operante, e che entra quindi nel management (definito più sopra), ma che spesso agisce autonomamente pur non avulsa dagli scopi programmatici del management. Vengono così ad agire due capintesta generali, il manager e il leader. Il manager pone un forte accento sull'amministrazione e sul controllo soprattutto finanziario; il leader (2) invece si occupa del fattore umano impiegato per stimolarlo verso il raggiungimento delle finalità aziendali. Il suo ruolo dirigente è fondato sulla figura del "maestro""che, con la forza dell'esempio e le qualità di comando, sa insegnare, sa far avanzare il lavoro, con le volute condizioni di tempo e di qualità, animando, allontanando le -19-

13 Management e leadership tensioni, appianando le divergenze. Tale capacità è quindi strettamente legata alla psicologia, all'arte della comunicazione, alla facilità di condividere l'impegno con gli altri, dando loro inputs adeguati: Il successo del leader è assicurato in gran parte dal fatto di creare una reciproca accettazione psicologica da una parte e dall'altra delle due entità, leadership e forze di lavoro. Il ruolo del leader dev'essere "ratificato" nel cuore e nelle menti dei propri collaboratori, e la collaborazione dei dipendenti dev'essere apprezzata da parte del leader. Ricordo in merito di aver letto un'indovinata riflessione, purtroppo anonima, ed è la seguente: Un'azienda è fatta di capitali e di uomini: chi la conduce deve saper maneggiare i primi e, oggi soprattutto, conoscere i secondi. Ecco perché un noto professore universitario ha detto: «Raccomanderò ai manager: attenzione, sta finendo l'era dell'economia e sta cominciando quella della psicologia». Pure indovinata è la riflessione di John Harvey-Jones, ex presidente della Imperia! Chemical lndustries: «La leadership è il dono senza prezzo che ti guadagni dalle persone che lavorano per te. Devi guadagnare il diritto a quel dono, e devi riguadagnartelo in continuità». (3) ***** Come si è detto la funzione del leader è talvolta centrata nella persona del Manager, oppure affidata a un altro dirigente, il Leader. La separazione dei due ruoli può ingenerare malintesi fra l'una e l'altra parte, col rischio di ostacolare il preciso raggiungimento della meta finale. L' "incomprensione" può recare scostamenti dal programma generale impostato all'inizio della funzione, causando disturbi nel rispetto dei tempi, nella qualità del lavoro, nel modo di pensare favorevole ad un felice andamento della condotta generale dei collaboratori. Quando viene a mancare una leadership che non riesce ad essere concorde in armonia con il programmatore generale, le possibilità della correzione degli errori, o del recupero di finalità non soddisfatte, ne resta difficile o impedita. L'interpretazione errata delle linee programmatiche manageriale può dipendere dal manager stesso, che può aver puntato su punti d'arrivo troppo ardui, oppure che non abbia saputo indicare con chiarezza i percorsi e i risultati della gestione... Può sembrare privo di senso parlare di possibili incomprensioni fra management e leadership, ma purtroppo succede: i dettagli operativi a cui badare nello -20-

14 Management e leadership sviluppo esecutivo dei programmi sono tanti, complessi, e spesso soggetti a fattori esterni... Per tal motivo capita di impostare scelte sbagliate in ordine alle finalità manageriali. Inoltre il manager stesso può risultare imperfetto nella sua comunicazione col leader. Ci sono d'esempio manager colti e sapienti, ma, al tempo stesso, "freddi", "chiusi" nei rapporti interpersonali, e non sufficientemente disponibili a "Vendere ottimamente" le loro idee. Hanno capacità, ma scarso impegno emotivo di immedesimarsi nella mentalità degli altri, nel "farci accettare" dall'interlocutore ed essere lui stesso "maestro" del suo collaboratore... Leader si nasce... Possono dunque presentarsi due tipi di "forma mentis", l'una introversa, l'altra estroversa. Occorre dunque uno sforzo da entrambe le parti per concordare un unico preciso risultato. Manager e leader sono due personalità, e poichè ognuna "organizza il talento", ognuna è capace di accordarsi con l'altra. In merito vale ricordare una vecchia massima di vita pratica: "la parola trascina, l'esempio insegna". Vale per entrambe le figure: essere ad un tempo trascinatori e formatori. (1) Lo scrive (1941) jam Burham nel suo libro "Managerial" ("La rivoluzione dei tecnici"). (2) Da "to lead" =condurre, guidare, indurre, trascinare. (3) Da: "Le parole di grandi manager", Sperling & Kuppfer Edizioni,

15 Cinque considerazioni sul problema della comunicazione Il problema è essenziale, non trattandosi di un processo spontaneo, ma di un fattore di rendimento da volere e costruire in permanenza nelle aziende. La "buona" comunicazione costituisce invero la "carta vincente" nel giuoco operativo; il Manager ha bisogno di utilizzarla in ogni sua funzione, quando prevede, organizza, coordina e controlla. E la sua abilità nel saper comunicare dà la misura della collaborazione che potrà ottenere dal reparto. In merito valgono alcune considerazioni: 1)* lnnanzitutto il trasmettere ordini, dati, consigli, informazioni... non è ancora comunicare. Sbaglieremmo se ritenessimo che per comunicare basti esprimere il proprio pensiero, e gli altri debbano solo ascoltarlo o leggerlo... La comunicazione, rettamente intesa, è una dinamica comportamentale, nel senso che, oltre a trasferire un messaggio, esige l'impegno da parte del mittente di accertare come sia stato ricevuto e percepito il messaggio da lui inviato. In altre parole non si avrebbe autenticità comunicativa qualora il mittente non cercasse di "scovare" la risposta (più o meno evidenziata) ottenuta dalla sua trasmissione. Ecco il quesito da porsi al riguardo: Qual'è la reazione suscitata nel destinatario? Si tratta di far venire a galla un'informazione di ritorno, quello che specificamente si chiama "feedbach", necessario per il completamento della comunicazione. Ciò che verremmo a sapere sarà molto importante per tirare le conseguenze. Se non si sarà soddisfatti della risposta, si correggerà il tiro, si cambieranno le modalità della trasmissione. Il "feed-bach" diviene dunque lo strumento prezioso per la nostra strategia del controllo e, nel contempo, il termometro per valutare il "clima" della collaborazione esistente nel reparto. 2)* Attraverso il "feed-bach" si viene così a conoscenza dei "blocchi" (inevitabili) - cioè arresti, diversioni, o distorsioni, ecc. - che la comunicazione subisce nel suo destino. Infatti si verifica sovente che le parole prendono significato diverso a seconda delle persone, che si capisca "fischi per fiaschi... ", che la comprensione del messaggio è falsata da sfavorevoli stati d'animo del ricevente causati da conflitti interni in un gruppo di dipendenti, da ostilità preconcetta, da sfiducia nel superiore, da manifestazioni di abulia o di indifferenza naturale..., ecc. Ci sono poi i casi in cui il dipendente accetta l'ordine, lo esegue -22-

16 Cinque considerazioni sul problema della comunicazione diligentemente, ma non relaziona sui risultati come ci si attendeva... È evidente come attraverso questa raccolta di notizie si sarebbe aiutati nella conduzione del reparto, e si otterrebbe meglio la ricezione attiva dei suoi impulsi operativi. 3)* Questo impegno di ricercare il tipo di reazione suscitato nei Dipendenti (e non è sforzo da poco... ) porta alla tendenza di instaurare un "dialogo sistematico", come lo chiamano gli esperti della materia, fra Capo e Subordinati, un continuato scambio di comunicazione, tale che quella discendente, dal Capo al Dipendente, sia integrata sempre dalla comunicazione in senso inverso, dal basso all'alto: un "dialogo" invero, anche se informale, anche se le risposte non sono immediate, anche se il pensiero si limita ad un gesto, ad un segnale qualunque, purché pertinente allo stimolo ricevuto. 4)* Si noti ancora che nel contatto comunicativo giuoca spesso, nel dipendente, una componente emotiva, quella di sapere ciò che il superiore pensa di lui. Anche il Dipendente avverte il bisogno di ricevere il suo "feed-bach"; poiché in qualsiasi tipo di dipendenza acquista grande importanza conoscere l'opinione di chi sta sopra di noi; è naturale quindi attendersi la formulazione di un giudizio, e divenire psicologicamente molto sensibili nei confronti delle manifestazioni comunicative dei superiori. È così che, acuendo tale sensibilità, il personale capisce assai bene e subito il segno comunicativo del Capo, se questi si esprime solo per mera cortesia, o se con sincero interessamento, cioè se credibile o meno, se l' "ascolto" è autentico, ecc. Del resto, com'è affermato dalla psicologia, è molto difficile che un Capo nasconda la sua propria opinione, anche quando non voglia comunicarla, perché gli sfuggirà pur sempre un minimo atteggiamento che ne denunci il pensiero. Di qui l'importanza di dare alla sua comunicazione un chiaro "passaporto di credibilità" se ambisce costruire concretamente la gestione ottimale delle risorse disponibili nel reparto. 5)* Dunque "la vera arte di comunicare sta nel riuscire a farsi ascoltare, più che nel modo di esprimersi"! Un'arte, veramente, che trova la massima utilità specie nel contatto professionale con i clienti dei gruppi per assicurare la soddisfazione reciproca, degli addetti ai lavori e degli Ospiti. Non è facile infatti risolvere il problema della comunicazione con i gruppi. Occorrerà approfittare anche dell'attimo fuggente, per rispondere con senso di premura alle richieste di informazioni, oppure di salutare ogni componente del gruppo che capita d'incontrare nei corridori... La gentilezza e la disponibilità verso l'interlocutore rende preziosa la comunicazione, perchè il cliente lo dirà anche agli altri...

17 Connessioni Cucina - Sala - Cucina Alberto Gozzi f IL SERVIZIO AL P ASSE Il concetto che i reparti della cucina e della salaristorante formano un'unità operativa, pur nella diversità delle rispettive funzioni, va fatto sempre presente ai nostri allievi, affinché, nella loro futura pratica di lavoro, non vengano influenzati dal senso di quell'inveterato «dualismo», fra il personale dei due reparti, nocivo al loro sviluppo professionale. Occorre sottolineare l'importanza di saper comprendere e interpretare il perché del lavoro che si eseguisce, per dare ad esso maggior efficacia e successo. L'unità operativa in questione si realizza in primo luogo attraverso il modo di pensare del personale orientato al principio della completa fusione degli intendimenti lavorativi, e attraverso l'osservanza di norme di carattere tecnico. Se nella ristorazione il personale di cucina costituisce il punto di partenza indispensabile per la riuscita della stessa, anche il personale di sala giuoca un ruolo primario, costituendo!'intermediario fra il cuoco e il consumatore. L'incomprensione reciproca, che spesso alligna nei due reparti, è dovuta a varie cause, ad es., all'insufficienza della formazione ricevuta, all'incompletezza dell'informazione sugli scopi aziendali di marketing, ecc. L'argomento del presente articolo è di sviluppare alcuni punti richiamanti l'osservanza delle norme tecniche per la migliore connessione della cucina con la sala e viceversa. Prendiamo come punto di esame il complesso delle attenzioni necessarie a curare il «servizio al passe», ove si debba svolgere per il trasferimento delle vivande dalla cucina al ristorante, e per il ritorno di vivande e di materiale alla cucina e reparti annessi, anche per un reciproco feed-back. Norme d'azione per l'incaricato al servizio: l. Puntualità. Non presentarsi in ritardo. 2. D posto di lavoro. L'incaricato dovrà permanere costantemente nello spazio fra tavola calda e montacarichi. 3. Precisione. Non eseguire l'operazione solo materialmente, nel senso di limitarsi a caricare qualcosa sul montacarichi, ma eseguire il compito con intelligenza come segue: Attenzione: il piatto caldo rimanga coperto; il piatto freddo non sia depositato su superfici calde; il piatto sia pulito: togliere tracce di unto, macchie, segni delle dita, ecc.; piatto sempre esteticamente ordinato: al fine di non far spostare la posizione delle vivande sul piatto, aver cura di non dar colpi nel caricare; si eviterà pure di provocare che le salse possano debordare; cloche: coprendo, centrare nella giusta posizione; piatto completato: al piatto accompagnare sempre i legumi, le salse, e gli altri elementi annessi al piatto stesso; piatto rispondente all'ordinazione: contare il numero delle porzioni e controllare la rispondenza con l'ordine partito dalla sala. 4. Prevenire i bisogni, anticipare il lavoro. Prima della vivanda principale, inoltrare alla sala alcune vivande fredde di complemento, come insalate, salse fredde, formaggio grattuggiato; non attendere, in merito, il momento di punta!. 5. Annunciare. In modo assolutamente-chiaro, e a voce alta, annunciare gli ordini ricevuti dalla sala. 6. Controllo delle temperature. Prevenire quanto possa causare raffreddamento dei cibi, oppure perdita di temperature fredde. 7. Controllo dello stato di cottura. Calcolando i tempi del trasferimento, dalla cucina alla sala, prevenire l'alterazione dello stato di cottura a causa del tempo.

18 Valori e impegno umano Il valore-uomo Il valore uomo nell'esercizio della professione è una meta da conquistare: si tratta di acquisire conoscenze, capacità, mentalità adeguata, affinché gudaganre pieno riconoscimento del proprio contributo, soddisfazione di sé, coscienza di valere. Il processo conoscitivo a cui ci si sottopone allarga l'orizzonte del sapere, dà slancio al superamento di ciò che è culturalmente superato; ci rende partecipi dell'evoluzione tecnologica dei tempi. Il sapere viene a formare il piedestallo del valore professionale, in quanto l'individuo, utilizzando il frutto della propria ricerca, si sente più libero, potendo superare i condizionamenti dell'ignoranza, dell'attaccamento al semplice <<sentito dire>>, dell'umiliazione, del pressapochismo, dell'incertezza di chi non è informato. La capacità forma l'abilità con la quale si acquisisce sicurezza, psicologica e sociale, che, insieme all'azione, si concreta in guadagni di fatica e di tempo, in rese maggiori, in comunicazioni e collaborazioni (da fornire e da fruire) facilitate. Di più, attraverso la capacità, si accumulano esperienze anche nei lavori concettuali del prevedere, organizzare, coordinare, controllare e render conto. L'attività alberghiera è in merito particolarmente esigente tenuto presente che in genere l'operatività risulta alquanto complessa, perché non aiutata dalla macchina, perché presenta sovente situazioni imprevedibili da risolvere sul momento, cadenze di lavoro assai concentrate (i <<momenti di punta») da padroneggiare senza pregiudizio per la qualità della prestazione. Inoltre il lavoro alberghiero esige <<creatività». L'atteggiamento mentale è poi indispensabile per dimostrare comprensione per i problemi alla ribalta e disponibilità nel risolverli. Ed invero, a che si ridurrebbe l'esecuzione fredda e meccanica di un servizio, senza la comprensione del compito ospitativo, il senso di accoglienza e l'assunzione della relative responsabilit? Dobbiamo infatti pensare che <dl negozio alberghiero» si delinea come "relazione d'ospite", tanto da esser pure delineato come un rrrapportojiduciario", dacché l' <<Ospite-cliente» si affida totalmente all'organizzazione che lo accoglie,... <<fino all'abbandono del sonno»... E, veramente, se da parte del personale si manifestasse indifferenza, noncuranza, faciloneria..., sarebbe snaturata quella funzione ospitale, la quale è dovere e segno di civiltà, insieme all'identità e valore professionali dell'uomo operatore. ***

19 Elementi di motivazione propri del lavoro alberghiero a vantaggio del progresso personale. Quali sono dunque i fattori che suscitano nell'uomo la spinta naturale al graduale progresso della sua personalità? Nel lavoro alberghiero si esercita una funzione sociale importante, qual' è quella turistica. Basta infatti pensare al ruolo del turismo nella società moderna, per identificare gli operatori turistici in una posizione professionale di prestigio, che li valorizza ulteriormente. L'ospite antico, ricevendo il forestiero, sentiva gioia ed orgoglio; ed anche oggi il servizio ospitativo può recare intimo piacere e l'ambizione professionale di esercitare una funzione sociale, proprio mirando a scopi di lavoro più vasti e superiori nel contesto sociale. *** Chi opera nelle attività ospitative può trarre profitto anche da altre occasioni a favore della «Crescita>> del valore-uomo: ad esempio, la circostanza di lavorare a contatto col pubblico, su ordinazione immediata del cliente: si troverebbe- anche a livelli iniziali della carriera - a dover esplicare iniziativa personale, a mettere in vista le sue proprie abilità. Così, sottoponendo subito tali attività al reattivo di risposta la parte della clientela, può trarre fecondo insegnamento per migliorare sè stesso. In ciò è pure appagato dalla sensazione di essere, non un oscuro operatore, bensì un artefice conosciuto. Importante è poi lo sviluppo di quella «relazione d'ospite>> che gli consente - se così si può dire - di influire nella scelta dei consumi: «il personale che ''fa il cliente... ''>>. Questo scambio interpersonale con l'ospite esalta il contenuto umano della personalità dell'operatore, lo allena ad un continuo esercizio mentale sia nell'evitare ciò che non sarebbe gradito dall'interlocutore, sia nel «filtrare>> ciò che si ascolta, per la «difesa>> della propria personalità. Il giuoco- diciamo pure quotidiano- di trattare col cliente, così da armonizzare in continuo il nostro «spirito d'indipendenza>> con lo «spirito di servizio>>, favorisce senz' altro il formarsi di positive qualità umane ogni volta che nella <<relazione d'ospite>> si raggiunge equilibrio fra efficienza tecnica e saldezza morale. Anche l'acquisizione di uno <<Stile>> personale di servizio, che è strumento fondamentale per ottenere rispetto ed apprezzamento da parte del cliente, dà grande valore all'uomo operatore, purché non sia forzatura, ostentazione o leziosità... <~To be human is a strength, nota Weakness" Albano Mainardi

20 l Regole che facilitano il lavoro TRE ORDINI DI VANTAGGI DERIVABILI DALLA VALORIZZAZIONE DELLA PERSONA: PRATICI, UMANI, TECNICI l Comunicazione l Sviluppo globale: Ragionamento Conoscenze tecniche l Abilità professionali l l Maturità di giudizio l Ricerca Maggiore della possibilità di precisione Sensibilità usufruire delle al controllo occasioni di qualitativo avanzamento l l offerte dal lavoro alberghiero Guadagni di l Saper gestire la tempo e fatica «relazione d'ospite» l l Apertura ai cambiamenti imposti dalle Continua valorizzazione incalzanti nuove «Sicurezza» di sè tecnologie t j t j