UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BARI

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BARI FACOLTA DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN MARKETING TESI DI LAUREA IN INTERNET MARKETING E COMMERCIO ELETTRONICO Partecipazione di massa all innovazione delle imprese RELATORE Chiar.mo prof. Savino SANTOVITO LAUREANDO Enrico GANGAI ANNO ACCADEMICO 2009/2010

2 Indice Introduzione 5 L innovazione 1.1 Economia e Innovazione Tipologie di innovazione Classificazione strategico organizzativa Organizzazione del processo L innovazione continua L innovazione continua e la collaborative innovation Processo innovativo e conoscenza del cliente Open innovation e proprietà della Rete 2.1 Open innovation e importanza della gestione dei progetti L evoluzione di Internet da Web 1.0 a Web Enterprise 2.0 e reti sociali Le proprietà di internet che favoriscono il coinvolgimento del cliente Superamento trade off reach / richness Flessibilità Velocità e durata 49 2

3 2.4.4 Accesso a conoscenza distribuita Il ruolo della Rete nelle fasi del processo di sviluppo di nuovi prodotti Meccanismi per l innovazione distribuita 3.1 Innovazione distribuita Meccanismi per l innovazione distribuita Co-creazione del valore Comunità di creazione Sistemi Open source I Virtual Knowledge Broker Dagli approcci gerarchici agli approcci etarchici Il cambiamento della governance aziendale Service Oriented Architecture Business Process Management Software as a Service Virtual Knowledge broker 4.1 Il brokering Dai broker tecnologici ai Virtual Knowledge broker Tipologie di Virtual Knowledge broker Virtual Knowledge broker a valle Virtual Knowledge broker a monte 101 3

4 5. Innocentive 5.1 La strategia di Eli Lilly La nascita di Innocentive.com Crowdsourcing Funzionamento del sito Gestione dei diritti sulla proprietà intellettuale Caso di successo Fattori critici di successo La creazione di Valore di Innocentive.com Punti di forza e debolezza di Innocentive.com Opportunità di crescita in Italia e minacce esterne per Innocentive.com 127 Conclusioni 132 Bibliografia 137 Sitografia 139 PARTECIPAZIONE DI MASSA ALL INNOVAZIONE DELLE IMPRESE by GANGAI E.. is licensed under a Creative Commons Attribuzione Non opere derivate 3.0 Unported License. 4

5 Introduzione L innovazione è la modalità con cui le imprese rispondono al mutamento dell ambiente in cui operano. Innovazione vuol dire capacità cioè di originare il nuovo. Il processo innovativo è senza dubbio il risultato dello sforzo dell impresa nel riconfigurare le proprie competenze a partire dalla conoscenza esistente. Tuttavia osservare solo le modalità attraverso cui avviene il processo di sviluppo della conoscenza è del tutto limitativo: il processo di riconfigurazione ha infatti bisogno di un attrattore, in assenza del quale mancherebbe la direzione verso cui modificare le competenze. Questo attrattore altro non è che il cliente, il quale indica la rotta nel processo di cambiamento della conoscenza. Il cliente può giocare un ruolo non solo nel fornire la bussola allo sforzo innovativo, ma anche mettendo le proprie competenze a disposizione del processo di riconfigurazione della conoscenza. Osservando il comportamento delle imprese ci si rende conto che le organizzazioni e i loro ambienti altro non sono che reti di relazioni, 5

6 in rapporto a loro volta con altre reti. Il pensiero sistemico ha spostato l attenzione della teoria dagli oggetti alle reti, e quindi alle connessioni tra soggetti che a loro volta sono sistemi, e dunque reti. L innovazione diventa dunque il mezzo attraverso cui la rete ricerca un nuovo equilibrio, che comporta necessariamente una scoperta di nuove modalità (l innovazione) nelle relazioni tra i componenti della rete stessa. La rete non è solo una costruzione concettuale, ma la struttura che supporta tecnologicamente le relazioni tra soggetti e dunque tra imprese e clienti. Si viene quindi a sviluppare un innovazione di tipo collaborativo (collaborative innovation) caratterizzata dalla possibilità di realizzare l innovazione grazie al rapporto tra impresa e cliente utilizzando gli strumenti delle comunità virtuali, dei knowledge broker, dei sistemi open source. All impiego delle tradizionali ricerche di mercato si affiancano oggi nuovi strumenti resi disponibili dagli ambienti digitali, che consentono un processo di interazione continuo e più profondo rispetto al passato. Mentre in passato gli attori esterni e in particolare i clienti rappresentavano dei soggetti passivi da osservare per aumentare le 6

7 probabilità di successo dei prodotti da realizzare, è oggi possibile instaurare un dialogo con essi per alimentare in modo continuativo l apprendimento organizzativo. In altre parole, mentre le interazioni per l innovazione in passato si caratterizzavano per una assenza di dialogo, erano cioè a una sola via (si veda il quadrante 1), oggi, grazie al potenziale di attivazione delle tecnologie digitali, è possibile in primo luogo interagire con il cliente, ovvero favorire vere e proprie discussioni, che stimolano la creatività e offrono l opportunità di potenziare anche i contenuti dell oggetto analizzato (quadrante 2). Cosa anche più rilevante è possibile alimentare l interazione con il mercato di riferimento attivando nuovi modelli organizzativi basati su gruppi di clienti che si organizzano in autonomia (le cosiddette comunità virtuali evidenziate nel quadrante 3) o addirittura generando interazioni con intermediari dedicati, ad esempio knowledge broker, che producono in autonomia parte della conoscenza utile per l innovazione (quadrante 4). 7

8 Grazie alle profonde innovazioni intervenute negli ultimi anni nelle tecnologie di comunicazione, il cliente può divenire effettivamente parte integrante del processo di innovazione dell impresa. Se in passato il cliente era ritenuto una fonte significativa di informazione per le imprese, giacché, con le sue conoscenze, permetteva di testare i prodotti immaginati dall industria prima di essere lanciati sul mercato e ne consentiva l adeguamento a seconda degli spunti forniti, oggi le competenze del cliente divengono un riferimento imprescindibile per impostare l innovazione. In sostanza l apertura tecnologica e la possibilità di dialogare con il mercato permettono sempre più interazioni finalizzate all innovazione. 8

9 La rivoluzione tecnologica non si limita a coinvolgere il cliente finale, ma comporta un cambiamento nella tradizionale forma di organizzazione gerarchica dell innovazione per divenire una vera e propria forma di innovazione distribuita, basata su un apertura democratica a favore delle fonti contributrici. In questa tesi verrà analizzato il caso del portale web statunitense lnnocentive 1, ideato nel 1999 da parte della multinazionale farmaceutica Eh Lilly, per cercare di far fronte all elevato costo della ricerca all interno dell impresa. Nel 2001 lnnocentive è divenuta uno spin off indipendente. L azienda presenta periodicamente sul proprio sito una serie di problemi con annessi premi per la loro risoluzione. Chiunque può iscriversi via internet e partecipare alla gara di risoluzione dei problemi, che prevede la brevettazione a favore del risolutore. A sei anni dalla fondazione l azienda è passata da un unico grande cliente a più di 30 clienti, tra cui Procter and Gamble, che ricercano soluzioni ad hoc per specifici problemi, inoltre si concedono premi ai solver che risolvono i problemi che vanno dai $ ai $. 1 9

10 Nella prima parte di questa tesi vengono descritte le tipologie di innovazione e i concetti di innovazione continua e innovazione collaborativa. Nella seconda parte vengono analizzate le proprietà della Rete e viene descritto il fenomeno dell Open Innovation. Nella terza parte vengono descritti i meccanismi per l innovazione distribuita con un approfondimento su i virtual knowledge broker in particolare sul sito Innocentive.com. 10

11 1. L innovazione 1.1 Economia e innovazione L economia è incentrata su logiche di cambiamento che vengono stimolate dall innovazione. L innovazione favorisce lo sviluppo e la crescita genera imitazione. Le differenti forme di innovazione tra cui, come ci ricorda Schumpeter 2, i nuovi prodotti, i nuovi processi, le innovazioni organizzative e le nuove forme di mercato, rappresentano un importante motore dei sistemi capitalistici e quindi delle economie dei vari paesi. Questa intuizione, dopo essere rimasta nel dimenticatoio, è riemersa negli ultimi anni in qualità di momento centrale della vita delle imprese, che sempre più frequentemente sembrano spendersi per l innovazione. Per cogliere l influsso positivo che l innovazione esercita nei confronti dell economia è tuttavia opportuno coglierne la sua natura 2 Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 febbraio 1883 Taconic, 8 gennaio 1950) è stato un economista austriaco, tra i maggiori del XX secolo. 11

12 dinamica. A questo proposito, Schumpeter non si è fermato semplicemente a definire cosa si intenda per innovazione a descriverne i princìpi economici fondamentali, ma è andato ben oltre. Prima, illustrando come la dinamica dell innovazione si manifesti seguendo un percorso di creazione da parte di un imprenditore e della sua impresa e di successiva imitazione da parte dei concorrenti. In questo senso la dinamica ciclica di innovazione e imitazione porta alla continua distruzione del vantaggio competitivo; la creazione genera infatti una rendita temporanea, che viene appunto erosa dagli imitatori. Innovare significa creare novità. Tuttavia l innovazione è sostanzialmente limitata dalle competenze organizzative delle imprese. Però queste ultime possono adottare un approccio evolutivo grazie al quale attivano in modo sistematico le competenze dinamiche e alimentano un percorso di innovazione continua nel corso del tempo. 1.2 Tipologie di innovazione Lo sviluppo di nuovi prodotti può essere alimentato dai cicli di produzione scientifica, che trovano realizzazione nelle applicazioni tecnologiche, oppure da una domanda legata al mondo economicofinanziario (market oriented). 12

13 Dal punto di vista delle applicazioni tecnologiche è possibile individuare tre tipologie di innovazione 3 : 1. Le innovazioni breakthrough: le quali richiedono la generazione di un nuovo concetto di prodotto e necessitano di un nuovo processo produttivo. 2. Le innovazioni derivate: esse rielaborano un concetto di prodotto simile ai prodotti esistenti e un processo produttivo analogo a quelli già presenti in azienda. Ne è un esempio il microprocessore di Intel, che ha proposto una transizione sostanzialmente compatibile, rispetto alla generazione di 386 preesistente, e che ha alimentato piccole modifiche nel concetto di prodotto legate al costo e alla velocità. Le più recenti innovazioni di prodotto proposte da Intel e maturate in seguito dia cosiddetta legge di Moore, in base alla quale ogni diciotto mesi si assiste a una crescita esponenziale della capacità produttiva dei microprocessori grazie al raddoppio del numero di transistor per unità di chip. 3. Le innovazioni a piattaforma: si basano su una piattaforma che permette miglioramenti su molteplici dimensioni. Ne sono 3 Lo schema di mappatura delle innovazioni è stato proposto da Wheelwright e Clark: Creating project plans to focus (1992). 13

14 un esempio gli upgrade di Microsoft Windows rappresentano un innovazione che non sfrutta una nuova tecnologia, ma che allo stesso tempo consente mutamenti nei parametri di costo, velocità, funzionalità. Per operare una classificazione market oriented delle innovazioni può essere utile fare ricorso a una matrice bidimensionale che classifica i tipi di innovazioni a seconda del grado di novità per l impresa e del grado di novità per il mercato. Dalla matrice 4 si nota che nell area a nord-est vi è la presenza delle innovazioni radicali, che in quanto tali risultano nuove sia per il mercato che per l impresa. Tali innovazioni rappresentano sempre 4 Booz, Allen, Hamilton The effect of market orientation on product innovation 14

15 una forma di innovazione sostanziale sia per l investimento richiesto all impresa, sia soprattutto per le percezioni che matura su di essi il mercato Anche i prodotti nuovi per il mercato ma non per l impresa rappresentano una importante forma di innovazione, poiché permettono a un determinato segmento di consumatori di beneficiare per la prima volta di un nuovo prodotto (area sud-est della figura). Tali innovazioni di mercato (che possono assumere la forma di prodotti che risegmentano il mercato o di prodotti che vengono riposizionati per meglio servire il mercato) si riferiscono anche alle strategie di imprese che estendono l utilizzo di un loro prodotto a nuovi segmenti di mercato apportando modifiche marginali come è avvenuto nel caso di Ipod. In seguito al successo del modello base l azienda ha progettato una serie di soluzioni che hanno costantemente risegmentato il mercato: il mini-ipod, destinato a un pubblico più giovane, e l ipod shuffle, a basso prezzo, con un numero contenuto di canzoni memorizzabili che vengono scelte in automatico dalla memoria, hanno rappresentato importanti innovazioni che hanno reso accessibile il prodotto a nuovi segmenti. 15

16 Prodotti nuovi per l impresa ma non per il mercato, pur non rappresentando innovazioni radicali, costituiscono un altra importante forma di innovazione imitativa (area nord-ovest ) L introduzione di imac da parte di Apple ha richiesto sforzi notevoli di miniaturizzazione e di marketing legati prevalentemente al colore del prodotto e alla modalità con cui è stato pubblicizzato, seppur prodotti con caratteristiche analoghe fossero presenti sul mercato. Infine i prodotti che non sono nuovi né per l impresa né per il mercato rappresentano le innovazioni incrementali (area sudovest ) cioè innovazioni che richiedono uno scarso impegno di risorse e competenze per le imprese, e che il mercato percepisce come non rilevanti. Tali innovazioni contribuiscono attivamente al cambiamento aziendale poiché sul mercato ci sono prodotti migliorati ed eventualmente riduzioni di costi. I miglioramenti sono abitualmente legati a cambiamenti di caratteristiche del prodotto marginali, quali il restyling, il packaging. 16

17 1.3 Classificazione strategico - organizzativa Essendoci varie tipologie di innovazioni diventa fondamentale valutare e ponderare adeguatamente le implicazioni strategiche e organizzative. Tali implicazioni permettono di fornire importanti delucidazioni circa: le competenze necessarie per sviluppare una specifica tipologia di innovazione (a maggior valenza, rispettivamente, tecnologica o di mercato) e gli attori da coinvolgere a tale scopo (nel primo fornitori e partner di natura tecnologica, nel secondo caso clienti che presentino competenze per l innovazione). TECNOLOGIA CLIENTI COMPETE N. ESISTENTI NUOVE COMPETE N. SFRUTTAMENTO PURO ATTIVAZIONE DI COMPETENZE DI MERCATO ATTIVAZIONE DI COMPETENZE TECNOLOGICHE SPERIMENTAZIONE PURA COMPETENZE ESISTENTI NUOVE COMPETENZE I quattro quadranti della matrice sovrastante 5 richiamano le implicazioni strategico organizzative delle due macro-alternative all innovazione. Se l impresa intende ricorrere a scelte tecnologiche 5 Danneels, The dynamics of product innovation and firm competences 17

18 incrementali sotto il profilo sia della tecnologia sia del mercato (quelle che precedentemente sono state dete innovazioni derivate e innovazioni incrementali), è possibile optare per uno sfruttamento puro delle competenze a disposizione. Lo sforzo economicofinanziario sarà quindi limitato, così come naturalmente anche l originalità dell output complessivo prodotto. Se invece l impresa tenderà a puntare a un cambiamento sostanziale dei due vettori (cioè a quelle che precedentemente sono state definite innovazioni breakthrough e radicali), dovrà certamente favorire una logica di esplorazione e quindi di sperimentazione pura con riferimento sia alle competenze tecnologiche sia alle competenze di marketing necessarie per sviluppare i nuovi prodotti. 1.4 Organizzazione del processo Indipendentemente dal tipo di innovazione che l impresa intenda sviluppare e indipendentemente anche dal tipo di orientamento strategico che intenda far proprio, lo sviluppo di innovazioni si caratterizza per essere un attività rischiosa. Lo sviluppo di un prodotto comporta infatti rischi per gli investimenti, a fronte di un incerta probabilità di successo una volta che sia stato lanciato sul mercato. 18

19 Per questa ragione è opportuno analizzare il grafico 6 che illustra il rischio sotteso al lancio di un prodotto. Il rischio risulterà progressivamente inferiore passando dalle innovazioni radicali, attraverso quelle di mercato e imitative sino a giungere a quelle incrementali. Il grafico pone in relazione i costi fissi e variabili (in generale gli investimenti) e i ricavi derivanti dal nuovo prodotto con la dinamica temporale. L importanza di questa seconda variabile è legata al fatto che l innovazione di prodotto si caratterizza per essere un attività di 6 House, Prince, A tutorial on implementing concurrent engineering in new product development programs 19

20 reazione del nuovo e, in quanto tale, comporta un investimento il cui ritorno non è immediatamente prevedibile. Un primo punto si riferisce all inizio dell investimento (punto To), quando cioè l impresa inizia a sostenere l investimento per l innovazione. Aspetto critico è la mole di investimento che potrà essere ammortizzata solo negli anni a venie. Un secondo momento si riferisce al lancio dell innovazione sul mercato (punto T1), momento in cui l innovazione incomincia a produrre risultati positivi grazie al flusso di entrate che viene generato. Un terzo momento, infine, è rappresentato dal punto T2, quando cioè i ricavi sono in grado di superare l investimento affrontato e composto sia dai costi fissi legati alla progettazione dell innovazione, sia da quelli fissi variabili legati alla gestione della produzione del nuovo prodotto e al suo lancio. Per le innovazioni di successo questo punto è fondamentale poiché a partire da esso l innovazione alimenta flussi economici completamente positivi, che contribuiranno interamente alla profittabilità dell impresa. Aspetto di massima rilevanza è che le innovazioni non necessariamente riescono a superare gli ultimi due momenti evidenziati, poiché spesso non raggiungono la fase di lancio e in altre circostanze ancora non raggiungono il break-even legato 20

21 all investimento per esse sostenuto. A fronte di questa complessità strutturale che caratterizza lo sviluppo e il lancio di innovazioni, risulta evidente la necessità di organizzarsi per ridurre il rischio ad esse legato. Lo sviluppo dell innovazione viene quindi interpretato come un processo da svolgersi impiegando un insieme di fasi 7 : la creazione delle idee, basata sull analisi del patrimonio di risorse dell impresa e dell ambiente di riferimento; la selezione delle idee, in cui le idee create nella fase precedente vengono ridotte in un numero limitato, sulla base dei principi di economicità ovvero di accettazione da parte del mercato, di fattibilità tecnologica e di efficienza economicofinanziaria del progetto; lo sviluppo del prototipo, relativo alla creazione fisica del prototipo di prodotto e servizio in modo da poter concretamente identificare la fattibilità tecnica ed economica e, quindi, testare con eventuali test l indice di gradimento nel mercato di riferimento; lo sviluppo del prodotto, relativo alla creazione definitiva del prodotto; 7 Booz, Allen, Hamilton New Product Management for the 1980 s 21

22 il lancio del prodotto sul mercato di riferimento; 1.5 L innovazione continua E fondamentale presidiare le competenze dinamiche che permettono di stimolare continuamente il cambiamento in azienda e favorire quindi in modo dinamico la creatività nell azienda. L idea di innovazione continua si fonda su un cadenzamento sistematico delle innovazioni. Ciò non implica sviluppare in modo continuativo innovazioni radicali, visti i costi e rischi di insuccesso che queste comportano. Le tipologie di innovazione devono essere analizzate in un ottica dinamica e lanciate in sequenza per affrontare in maniera strategica la complessità dei mercati. L impresa deve ricorrere in primo luogo a innovazioni radicali in maniera tale da affermare uno standard sul mercato. La seconda fase, caratterizzata dalla crescita, può essere gestita con un estensione di prodotto. Quando si giunge nella fase di maturità bisogna far leva su innovazioni incrementali che stimolino il riacquisto del prodotto; se invece il settore presenta limitati margini di redditività, bisogna ricorrere a innovazioni di marcato che permettono di estendere la competitività su nuovi segmenti di mercato non ancora soddisfatti. Ad esempio Microsoft ha 22

23 cadenzato ritmicamente le innovazioni radicali: il sistema DOS ( anni 70), il sistema Windows (anni 80) e il sistema Windows 95 (anni 90). Inoltre Microsoft ha fatto ricorso, nel corso del tempo, a innovazioni di carattere incrementale (ad esempio con Windows 98 e Windows XP), che hanno permesso di mantenere alto nel mercato il bisogno di innovazione. Per attuare il ciclo di innovazione continua all interno dell impresa bisogna prestare attenzione alla gestione delle competenze che contribuiscono a creare il vantaggio competitivo. Per fare ciò si seguono tre fasi: 1. identificazione delle competenze specialistiche: legate alla tecnologia e al marketing; 2. integrazione delle competenze specialistiche: al fine della loro traduzione in nuovi prodotti da immettere sul mercato; 3. riconfigurazione delle combinazioni di competenze specialistiche: in modo da evitare di rendere obsoleto il prodotto creato, e favorire l introduzione continua di innovazioni sul mercato. 8 8 Verona G., Prandelli E., Collaborative Innovation, Carocci Editore 23

24 1.6 L innovazione continua e la collaborative innovation Nell ambito dello sviluppo di nuovi prodotti, le imprese sono progressivamente passate da un orientamento tecnico al prodotto e al processo di produzione, a un approccio più concreto ed efficace legato al coinvolgimento attivo del cliente. Tradizionalmente le imprese industriali faticano a raccogliere le informazioni legate a migliaia di clienti e quindi sviluppano un innovazione guidata dall offerta. Tale approccio è stato definito Manufacturer-Active Paradigm (MAP). In base al MAP, il ruolo del cliente è chiaramente passivo e di interazione di tipo monodirezionale, essendo il produttore il collettore, gestore e fruitore delle informazioni relative all innovazione. Secondo von Hippel (1978) 9, grazie alla singolare concentrazione dei mercati a valle, delle richieste della clientela e spesso anche grazie alla diretta interazione che non viene mediata dai canali distributivi, le imprese evolvono verso un nuovo approccio che 9 Specialista nella ricerca legata all Innovazione Aperta: 24

25 può essere definito Consumer-Active Paradigm (CAP). L idea di CAP è che i prodotti vengano sviluppati direttamente seguendo fabbisogni espliciti dei clienti serviti, grazie proprio alla ricca interazione che con essi è possibile sviluppare. Emerge così una nuova filosofia di generazione delle idee di prodotto e di sviluppo dell innovazione, che si estende oltre i confini dell impresa così come tradizionalmente intesi e che conferisce un ruolo attivo ai diversi partner strategici dell impresa, a partire dai suoi stessi clienti. 25

26 1.7 Processo innovativo e conoscenza del cliente Per comprendere quindi le logiche di collaborazione è fondamentale valutare la natura e il potenziale della conoscenza del cliente. In ciascuna delle fasi in cui si articola il processo innovativo ci sono precise opportunità di utilizzo della conoscenza del cliente. In particolare: nella fase di creazione delle idee, il cliente supporta l impresa fornendo spunti per l innovazione legati a bisogni insoddisfatti nel mercato di riferimento; nella fase di selezione delle idee, il cliente aiuta a filtrare le idee più idonee ai fini del possibile sviluppo e lancio; nella fase di industrializzazione, il cliente permette di comprendere se i principi di fattibilità tecnica del prodotto non allontanano quest ultimo dai desideri del mercato finale; nella fase di produzione, il cliente contribuisce a far migliorare il prodotto grazie alle sue conoscenze, e consentendo di affinare ulteriormente il processo di sviluppo rispetto alle esigenze di mercato; 26

27 nella fase di lancio, il cliente aiuta a definire la migliore strategia di marketing Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 27

28 2. Open innovation e proprietà della Rete 2.1 Open innovation e importanza della gestione dei progetti Open Innovation è un termine promosso da Henry Chesbrough, professore e direttore esecutivo del Center for Open Innovation at Berkeley. L'idea centrale di questo concetto è che, in un mondo come quello attuale dove la conoscenza viene largamente diffusa e distribuita, anche grazie allo sviluppo del Web 2.0, le aziende non possono pensare di basarsi solo sui propri centri ricerca interni, ma dovrebbero invece comprare o concedere in licenza le innovazioni (per esempio con i brevetti) attraverso scambi con le altre aziende. Inoltre, le invenzioni sviluppate internamente ma non utilizzate nel proprio business dovrebbero essere date all'esterno (attraverso contratti di licenza, joint ventures, spin-offs). Al contrario, il modello Closed Innovation si riferisce ad un processo che limita l'utilizzo della conoscenza interna entro le mura dell'azienda 28

29 e non favorisce l'utilizzo della conoscenza esterna. Alcune aziende che promuovono l'open Innovation sono Procter & Gamble, InnoCentive, spigit, e IBM. Iniziano a presentarsi sul mercato anche modelli e servizi di Open Innovation orientati al delivery di soluzioni o progetti, favorendo quindi il ritorno economico di questo approccio. 11 Prima della seconda guerra mondiale, il modello Closed Innovation era il paradigma utilizzato nella maggior parte delle aziende. Le aziende maggiormente innovative mantenevano un elevato livello di segretezza sulle loro scoperte e non cercavano di 11 H. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press 29

30 reperire e/o assimilare informazioni esterne ai loro laboratori di ricerca e sviluppo. Negli ultimi anni però vi è stato un significativo sviluppo della tecnologia e della società che ha facilitato moltissimo la diffusione delle informazioni (in particolare i sistemi di comunicazione ed internet). Al giorno d'oggi le informazioni possono essere trasferite in modo talmente facile che sembra impossibile bloccarle. In questo contesto il modello Open Innovation statuisce che, nel momento in cui le aziende non possono bloccare questi flussi di informazioni, devono capire come utilizzare tutto questo a loro vantaggio. Diventa focale per le aziende capire quali informazioni esterne portare al proprio interno e quali informazioni interne cedere all'esterno. Con l innovazione aperta, le idee entrano ed escono dall azienda: alcuni progetti sfrutteranno contributi esterni per coprire il mercato attuale, altri usciranno dando vita a nuovi mercati o verranno ceduti ad altre organizzazioni, operanti in settori diversi. In queste condizioni, è impensabile operare senza una metodologica gestione dei progetti. Oltre alla normale pianificazione delle attività il manager dell unità R&D deve tenere sotto controllo il portafoglio 30

31 progetti per effettuare le scelte opportune: esternalizzare piuttosto che inglobare determinate conoscenze o tecnologie. Nella logica della Closed Innovation le aziende particolarmente innovative mantenevano un elevato livello di segretezza e non si impegnavano a reperire informazioni esterne ai loro laboratori di ricerca. L'inevitabile conseguenza di questa configurazione sono gli alti costi per la costante necessità di reperire risorse (ricercatori e laboratori). 31

32 Come si può notare dalla figura precedente 12, aprire la propria rete d'innovazione può aiutare l'organizzazione a identificare rapidamente il mercato o le tendenze dei settori emergenti, capire meglio i consumatori e le preferenze dei clienti, fornire o acquisire capacità tecniche e personalizzare adeguatamente la commercializzazione di un prodotto in sviluppo. Più questa rete viene estesa a clienti e fornitori, così come a università o laboratori di ricerca, maggiori saranno le opportunità di lavorare insieme per identificare e convalidare ulteriori opportunità di innovazione oltre che accelerare i tempi di uscita sul mercato. Reti ben strutturate, mature e aperte garantiscono all'azienda un vantaggio competitivo difficilmente replicabile. Mentre la R&D è responsabile della gestione del network, la decisione di costruire e mantenere le relazioni più importanti è spesso una iniziativa strategica aziendale, perché spesso queste scelte coinvolgono l'intera organizzazione. 12 Modello proposto da Archstone Consulting 32

33 2.2 L evoluzione di Internet: da Web 1.0 a Web 2.0 Internet nasce, con ARPANET allo scopo di comunicare tra postazioni geograficamente lontane. Queste esigenze si traducono nella prima versione del Web. Il Web 1.0 degli anni 90 presentava una versione statica dei siti internet, ben diversa da quella attuale. L utente poteva solo navigare tra i vari siti senza interagire con essi. Il web era concepito solamente come un modo per visualizzare documenti ipertestuali in formato HTML che rendeva testo e contenuto inseparabili. L utente era quindi un navigatore passivo al quale era però permesso di inviare posta elettronica solo in formato testuale. In poco più di un decennio l evoluzione del web è stata notevole: si è passati, in un primo momento, ad una versione web 1.5 che ha visto l integrazione dei database (strumenti di memorizzazione di massa), dei primi forum e blog molto elementari fino ad arrivare, nella versione Web 2.0 con l evoluzione delle community, dei social network, l introduzione dei wiki che consentono all utente di interagire nello sviluppo dei siti web. Questo sviluppo informatico ha avuto conseguenze positive anche a livello sociale. 33

34 Il successo del Web 2.0 è dovuto alla sua semplicità di utilizzo: la rivoluzione delle interfacce grafiche lo ha reso più vicino agli utenti. Ma Web 2.0 è molto di più. Ad esempio permette di separare le informazioni dalla loro forma, permettendo quindi di pubblicare anche senza conoscere linguaggi complicati. Facilita quindi lo scambio di informazioni. Con Web 1.0 la creazione di un sito era riservata solo ad utenti esperti dei linguaggi informatici. I blog invece hanno semplificato la creazione di pagine interattive dando la possibilità a tutti di condividere informazioni con altri utenti. Il blog è un sito dove l autore scrive degli articoli che vengono pubblicati in ordine cronologico e condivisi con i suoi contatti. Di solito la struttura del sito si basa su un programma di pubblicazione guidato che consente di creare pagine web in maniera molto semplici che possono anche essere modificate e personalizzate graficamente. I visitatori del blog possono lasciare commenti permettendo in questo modo la creazione di una comunità interattiva dove si scambiano opinioni e riflessioni. Principalmente i blog vengono usati come diari personali degli utenti ma non mancano pagine create attorno a giornalisti, scrittori, ecc. 34

35 Questo è un fenomeno ormai ampiamente utilizzato anche dalle grandi aziende per facilitare la comunicazione con i consumatori e per ottenere maggiore visibilità. Mediante servizi gratuiti offerti dalla rete, chiunque può aprire un proprio blog e diffondere informazioni di ogni tipo a milioni e milioni di potenziali lettori, grazie anche ai motori di ricerca. Il marketing non è dato solo dai blog aziendali ma anche da quelli pubblicitari: il blog diventa una nuova categoria di media. Con le tecnologie wiki gli utenti possono, non solo reperire informazioni, ma modificarle e aggiungerne altre. E un sistema particolarmente collaborativo dove diverse persone aggiornano i contenuti esistenti come meglio credono. Questo processo fa si che programmi come Wikipedia siano in perenne aggiornamento e sviluppo. Wikipedia è un enciclopedia online usufruibile da tutti che tratta svariati argomenti in ben 250 lingue differenti. Essendo tutti potenziali scrittori di questa enciclopedia, l attendibilità delle sue informazioni non è sempre accertata. Sta agli utenti stessi garantirne la veridicità. Un altro importante sito creato dagli utenti è YouTube dove chiunque può visualizzare e votare filmati di altri utenti ed inserirne di 35

36 nuovi. Questo è un fenomeno internazionale ormai estremamente diffuso. Esistono inoltre programmi di E-Commerce come Ebay dove i navigatori possono acquistare o vendere oggetti di ogni tipo o partecipare ad aste. 2.3 Enterprise 2.0 e reti sociali Il termine enterprise 2.0 è utilizzato per descrivere un insieme di approcci organizzativi e tecnologici basati sulla collaborazione, il coinvolgimento diffuso e la creazione di reti sociali interne all'azienda che favoriscano lo scambio della conoscenza, la comunicazione orizzontale e il fiorire di idee innovative, secondo le logiche bottom - up. Il nome deriva da web 2.0, introdotto per la prima volta da Tim O'Reilly 13 nel 2004, con il quale si fa riferimento a strumenti come blog, wiki, rss. Nell'enterprise 2.0 rientrano quindi sia gli aspetti tecnologicoinformatici che gli aspetti prettamente organizzativi. L'obiettivo ultimo di chi mette in pratica una strategia 2.0 è favorire l'innovazione a tutti i livelli (sia di processo che di prodotto), migliorare la 13 Tim O'Reilly è un editore irlandese naturalizzato statunitense. È un sostenitore del software libero e dei movimenti open source. 36

37 collaborazione tra i dipendenti nonché strutturare la conoscenza aziendale secondo una logica pull: sono gli utenti che giocano la parte attiva nella produzione e selezione dei contenuti. Tipicamente esiste una piattaforma neutra che viene alimentata quotidianamente dai suoi utilizzatori; si cerca di limitare il più possibile i filtri e abbattere le barriere tecnologiche mettendo a disposizione strumenti user-friendly, talvolta anche mettendo in campo una componente ludica. Il punto centrale dell'innovazione sta nella creazione di un ambiente virtuale dove le persone siano in grado di ricostruire le proprie reti espandendole: se prima si avevano contatti solo coi colleghi del proprio ufficio, ora è possibile scoprire che dall'altra parte del mondo qualcuno sta affrontando gli stessi problemi, sta svolgendo ricerche sulle stesse tematiche o vendendo i prodotti allo stesso target di clienti. La rottura dei modelli organizzativi tradizionali con l'apertura verso i contributi di attori esterni, fornitori piuttosto che clienti, il graduale ripensamento dei modelli collaborativi e gerarchici, ha fatto sì che prendesse piede un nuovo concetto di azienda e con esso nuovi schemi lavorativi, che ridisegnano i processi e le metodologie di lavoro (vedi par 4.3). Tutto ciò è avvenuto anche grazie allo sviluppo 37

38 della rete e della sue proprietà che favoriscono il coinvolgimento del cliente. 2.4 Le proprietà di internet che favoriscono il coinvolgimento del cliente Superamento trade off reach / richness La Rete presenta un potenziale indubbiamente singolare, poiché sfrutta i vantaggi delle tecnologie digitali aperte. In quanto tecnologia di telecomunicazione, Internet presenta inoltre importanti effetti di esternalità positiva. A ciò, si aggiunga che Internet rende il marketing più flessibile per la modalità con cui permette di trasmettere le informazioni nel mercato. Il primo tratto distintivo di Internet è quello di essere una rete aperta e ubiqua, che consente interazioni a costi ridotti 14 : questa caratteristica rende il Web un medium per definizione globale, con una portata senza precedenti, che contribuisce a ridurre qualunque distanza nello spazio e nel tempo 15. Internet è un ambiente democratico, dove non esiste un vertice, né una base; tutti hanno potenzialmente accesso alle 14 Afuah, Innovation management strategies, implementation, and profits 15 Craincross Innovation and virtual environments: towards virtual knowledge brokers 38

39 medesime informazioni e possono potenzialmente portare il proprio contributo. Caratteristica chiave delle tecnologie digitali è permettere per la prima volta il concreto superamento del trade-off tra la richness, ovvero la ricchezza delle interazioni e delle informazioni scambiate fra gli attori interconnessi, e la reach, ossia il numero degli attori coinvolti, grazie alla propria natura interattiva. Il trasferimento e, specularmente, l assorbimento, di informazione dettagliata nel mondo tradizionale richiede la prossimità fisica o comunque interazioni personali con i consumatori: questi limiti vincolano considerevolmente il numero di clienti con i quali l azienda è in grado di instaurare un intenso dialogo. D altra parte, la singola impresa può senza dubbio fornire informazioni a un vasto numero di clienti attraverso le sue comunicazioni commerciali standardizzate o raccogliere alcuni feedback mediante attività di intervista, ma la qualità e la profondità dell interazione sono, in questi casi, evidentemente limitate dalle stesse caratteristiche dei mezzi di comunicazione di massa. Viceversa, gli ambienti virtuali consentono alle imprese di entrare in contatto con un numero molto più ampio di clienti, senza significativi compromessi per quanto concerne la 39

40 ricchezza dell interazione. Ciò significa che, mentre il trade-off esistente off-line permetteva di muoversi solamente nell ambito di una data curva tecnologica e non tra curve tecnologiche differenti (Evans, Wurster, 2000), ad esempio lungo la curva del grafico seguente, le ICT, e in particolare Internet, favorendo la connessione e l interazione tra nodi del sistema permettono invece di fare un vero e proprio salto tecnologico, con il passaggio a curve potenzialmente più lontane dall origine degli assi. La virtualità prodotta dalla digitalizzazione dell informazione offre quindi la possibilità di colpire un più ampio universo di individui (reach - portata) con un contenuto altamente personalizzato (richness varietà); essa consente cioè di accrescere simultaneamente varietà e 40

41 portata informativa; raggiungendo un ampio pubblico con un dettaglio informativo notevole Flessibilità La tecnologia permette di avere un azione strategica e operativa più flessibile, grazie alla capacità di raccogliere informazioni dal mercato al fine di meglio orientare il processo innovativo; e grazie alla capacità di trasferire informazioni al mercato stesso, al fine di creare le condizioni necessarie per un coinvolgimento sempre più profondo del cliente nell ambito dello sviluppo di nuovi prodotti. Come si osserva nel grafico sottostante, le tradizionali modalità di raccolta dati dal mercato sono vincolate dal trade-off reach / richness. Le imprese possono infatti raccogliere dati in profondità su un ristretto numero di clienti (parte inferiore del grafico), oppure possono raccogliere dati rispetto a un campione statisticamente rappresentativo di una popolazione, mantenendosi tuttavia a un livello generale (parte superiore del grafico). Le imprese possono raccogliere dati in profondità attraverso le ricerche di mercato qualitative tradizionali, quali: le interviste 16 Pastore A., Vernuccio M. Marketing, innovazione e tecnologie digitali Cedam

42 personali, che si basano su indagini semistrutturate con una durata mediamente lunga; i focus group, che creano un microcontesto sociale radunando un gruppo di individui a discutere, grazie all ausilio di un moderatore, su un tema ritenuto rilevante; l utilizzo della forza di vendita, che nel rapporto continuativo con i clienti serviti dall impresa può ottenere importanti feedback legati a beni e servizi offerti sul mercato. Al contrario, le ricerche quantitative mirano a raccogliere informazioni su un elevato numero di clienti, sino a giungere al campione rappresentativo di un intera popolazione. Vista l impossibilità di creare un interazione diretta tra intervistatore e intervistato e visti i limiti di elaborazione delle tecnologie tradizionali, esse producono una raccolta di dati che viene lasciata a un livello sostanzialmente generico. Grazie invece alle tecnologie digitali e in particolare alle tecnologie della Rete, è oggi possibile superare questo trade-off e posizionarsi nell area centrale del grafico sottostante. 42

43 Le ICT permettono infatti di raccogliere informazioni in profondità su un elevato numero di clienti, che navigano e interagiscono continuamente sulla Rete. Il tracking e profiling dei comportamenti atiitivati navigando, così come le chat room e le comunità virtuali che molti siti ormai presentano, consentono di raccogliere un elevatissimo numero di informazioni puntuali su un campione di utenti. Inoltre, l elevata capacità di elaborazione e di calcolo dei computer permette di attivare complessi sistemi di data mining che favoriscono l identificazione di uniformità comportamentali e l individuazione di elementi critici per la comprensione dei bisogni dei consumatori. 43

44 Quanto affermato vale non solo per l analisi della clientela servita, ma anche per l analisi dell ambiente competitivo. La limitata capacità di raccolta informativa in passato permetteva di operare studi in profondità (quali studi di benchmarking, di competitive intelligence) su un ristretto numero di concorrenti, oppure di svolgere analisi ad ampio raggio (quali studi di settore e trend), che però rimanevano più generiche rispetto ai singoli concorrenti. Oggi invece, grazie alle ICT, è possibile fare tracking dei siti dei concorrenti, comprendere il loro comportamento competitivo e, di conseguenza, cogliere meglio eventuali vuoti di offerta ai quali rispondere con proposte ad hoc o comunque reagire tempestivamente alle innovazioni introdotte dai competitor. L evoluzione del trade-off impatta positivamente anche sulla quantità e sulla qualità di informazioni trasferite al mercato. Le opzioni a disposizione dell impresa prima dell avvento delle tecnologie digitali erano essenzialmente quelle di veicolare un messaggio con pay-off generico attraverso un media di massa (elevata reach e bassa richness) oppure, alternativamente, quelle di veicolare un informazione analitica a un numero limitato di clienti grazie all interazione diretta, con formule quali la vendita personale o l in-store promotion (bassa 44

45 reach ed elevata richness). Oggi, al contrario, è possibile perseguire congiuntamente reach e richness attraverso la Rete. Facendo opportunamente tracking sul comportamento dei navigatori all interno del proprio sito, un azienda può sviluppare politiche di permission marketing, inviando su contenuti puntuali a chi ne faccia espressa richiesta. 17 Essa può anche attivare banner ad hoc rispetto agli utenti profilati, fornendo informazioni in maniera sempre più selettiva a consumatori che dimostrano diversa propensione a collaborare con l azienda, fino addirittura a mettere a punto prodotti specifici per ciascuno di essi. Più in generale, prima dell avvento delle tecnologie dell informazione e della comunicazione le imprese si potevano porre l obiettivo strategico di colpire l intero mercato attraverso un prodotto standard venduto a prezzi accessibili, oppure di raggiungere solo un gruppo di clienti (segmenti di mercato) disposti a pagare prezzi più alti per un prodotto consono ai loro specifici bisogni. La prima strategia prende il nome di marketing di massa e sottende l abilità dell impresa di divenire leader di costo grazie alla creazione di elevati volumi; la seconda strategia prende invece il nome di marketing differenziato e si basa sulla capacità di segmentare la domanda in modo efficace e di 17 Verona G., Prandelli E., Collaborative Innovation, Carocci Editore 45

46 differenziare il sistema di offerta in modo coerente con i singoli segmenti di domanda 18. La flessibilità propria delle tecnologie digitali permette invece oggi di colpire l intero mercato (mass market strategy) con un sistema di offerta particolarmente differenziato al punto di giungere al singolo cliente (customization). La matrice sottostante esprime le opzioni strategiche che si pongono alle imprese sulla base della flessibilità sia tecnologica sia di marketing. Mentre il quadrante in basso a sinistra riflette le logiche del marketing tradizionale, le tre rimanenti aree esprimono in modo efficace la nuova logica di customizzazione. 18 Kotler, Marketing management 46

47 A bassi livelli di differenziazione tecnologica, l impresa può infatti comunque associare alti livelli di differenziazione di marketing, garantendo quello che viene denominato marketing one-to-one (o personalizzazione di marketing). Indipendentemente da scelte di personalizzazione del contenuto tecnologico, è possibile fornire un contenuto informativo altamente analitico. Le loialty card implementate ormai dalla maggior parte degli operatori distributivi ne sono un esempio. A fronte di un idea di servizio sostanzialmente standardizzato, viene offerta un interazione per così dire personalizzata sotto il profilo comunicativo e promozionale. Il quadrante in basso a destra, invece, fornisce un indicazione relativa alla mass customization. La personalizzazione di massa rappresenta un primo elemento di profonda personalizzazione, che tuttavia tocca relativamente la sfera del marketing. L idea a essa sottostante si fonda sulla possibilità di costruire piattaforme tecnologiche modulari che favoriscono una parziale personalizzazione del prodotto finale. Consentendo la produzione di prodotti multipli, la mass customization agevola l impresa nel soddisfacimento degli articolati e complessi bisogni della domanda servita, garantendo comunque uno standard di 47

48 efficienza complessivamente elevato proprio perché i prodotti sono sviluppati a partire da una specifica piattaforma tecnologica. Ne è un esempio il settore del software e in particolare i diversi siti open source, che grazie alla modularità dei prodotti consentono di spacchettare (dall inglese un-boundle) e ripacchertare (reboundle) i prodotti. Il quadrante in alto a destra rappresenta il vettore di massima flessibilità tecnologica e di marketing, quello della customerization. Grazie alle opportunità offerte dalla Rete è oggi possibile rendere il cliente co-creatore dell offerta sviluppata dall impresa sia in termini di innovazioni sia con riferimento alle scelte di marketing operativo, in modo da renderlo massimamente soddisfatto del servizio ricevuto. Il tracking e la profilatura che le imprese riescono a fare sui comportamento dei loro clienti permettono di attivare politiche sempre più mirate. A ciò si aggiunga che le opportunità di interazione tra consumatori rese possibili dalla Rete attraverso le comunità virtuali consentono anche un grado di socialità maggiore della conoscenza prodotta e quindi un livello di profondità necessariamente superiore. Estensione, ricchezza e socialità rappresentano, in sintesi, dimensioni 48

49 fondamentali del potenziale di apprendimento che le imprese attivano in Rete Velocità e durata Gli ambienti virtuali incrementano sensibilmente la velocità e la durata del coinvolgimento del cliente. Le tradizionali metodologie di ricerca di mercato hanno un difetto: la frequenza con la quale le aziende possono contattare i consumatori e del tempo richiesto per sollecitare i loro input. Negli ambienti virtuali si possono avere interazioni con la clientela in tempo reale e caratterizzate da una intensità e una sistematicità di gran lunga superiori. L impegno fisico e cognitivo richiesto all azienda, così come al consumatore, risulta negli ambienti virtuali alquanto ridotto: pertanto le interazioni possono essere molto più frequenti e durevoli. Il limite principale risiede nella volontà dei consumatori di prendere parte all interazione e nei problemi di privacy che possono vincolare l accuratezza dell informazione che i consumatori sono disposti a condividere con l azienda Verona G., Prandelli E., Collaborative Innovation, Carocci Editore 49

50 2.4.4 Accesso a conoscenza distribuita Gli ambienti virtuali consentono altresì di incrementare la capacità dell azienda di accedere alla dimensione sociale della conoscenza dei clienti. Gli ambienti virtuali sono in grado di influenzare le capacità dell impresa di assorbire e integrare conoscenza di tipo sociale almeno lungo due direzioni. In primo luogo facilitano i processi di condivisione della conoscenza, dal momento che l informazione può essere trasferita e condivisa in maniera più efficace ed efficiente rispetto a quanto possibile offline. Internet è stato descritto come un ambiente in grado di favorire processi di democrazia informativa (Sawhney, Kotler, 2001), proprio grazie alla sua peculiarità di rendere l informazione ubiqua e più facilmente accessibile, anche sotto il profilo economico. 20 Meccanismi di tipo Web-based rendono possibile una migliore distribuzione della conoscenza, sia all interno della singola impresa (attraverso sistemi Intranet), sia tra imprese (mediante reti Extranet e portali ad accesso ristretto), sia infine tra attori nell ambito del mercato aperto (grazie appunto a Internet e ai database accessibili al pubblico). 20 Kotler, Marketing management 50

51 In secondo luogo, gli ambienti virtuali favoriscono anche lo sviluppo di meccanismi informali di integrazione della conoscenza, il senso di appartenenza e di identità comune che viene a consolidarsi all interno delle comunità virtuali può fortemente potenziare i processi informali di integrazione della conoscenza a livello sociale. Qualunque processo di socializzazione, di conoscenza e di apprendimento collettivo si basa, infatti, su relazioni volte alla creazione e condivisione di linguaggi e significati. Un simile contesto favorisce l emergere di valori condivisi, di atteggiamenti improntati alla reciprocità e di mutua fiducia tra le parti, fondamentali al fine di supportare il processo di condivisione della conoscenza. Molte comunità virtuali rappresentano esempi eccellenti di comportamenti guidati dalla ricerca di benefici di natura sociale e relazionale, piuttosto che di payoff di natura economica di breve termine. In questo modo, la Rete viene a creare un ambiente esperienziale nel quale ogni attore ha modo di sviluppare un interazione unica. Le comunità di consumatori abilitate dagli ambienti digitali forniscono, quindi, le condizioni più funzionali al fine di supportare efficaci processi di creazione e implementazione 51

52 della conoscenza, attraverso dinamiche di partecipazione spontanea e collettiva. L unico strumento offline che consente di accedere alle informazioni che i consumatori si scambiano tra loro è rappresentato dal focus group, che riunisce un gruppo di sei - otto clienti all interno di un laboratorio dove la loro conversazione è animata da un moderatore. Il contesto non è quindi quello tradizionale di fruizione e gli elevati costi associati allo strumento ne rendono impossibile la replicazione al di là di un numero circoscritto di casi. Per questa stessa ragione. il fenomeno di marketing maggiormente in grado di incidere sul processo di formazione delle preferenze dei consumatori, notoriamente il passaparola, risulta tra i meno studiati e compresi, a causa della difficoltà di ricostruire e monitorare il processo attraverso il quale esso spontaneamente si sviluppa. Mentre on line, le comunità virtuali consentono per la prima volta di superare simili difficoltà e di accedere a una dimensione autenticamente sociale della conoscenza di consumo in tempo reale. All interno di questi ambienti, i consumatori si auto selezionano e partecipano volontariamente alle conversazioni emergenti intorno agli argomenti di maggior interesse per loro: ciò contribuisce ad accrescerne 52

53 considerevolmente la propensione a prendere parte a un esperienza congiunta di co-creazione di valore. 2.5 Il ruolo della Rete nelle fasi del processo di sviluppo di nuovi prodotti Internet può essere visto come strumento di adaptive codevelopment di nuovi prodotti, consentendo ai consumatori di divenire co-sviluppatori di innovazione insieme a imprese che su base sistematica sollecitano i loro feedback, impiegano tecniche di prototipazione iterativa e adottano un approccio di sperimentazione rapida 21. Siti Web efficacemente disegnati non solo sono in grado di fornire informazioni utili nell orientare le scelte dei consumatori, ma possono contribuire anche ad alimentare sensibilmente la loro fiducia e, di conseguenza, la loro propensione a condividere informazioni. Uno dei casi più celebri è quello di Netscape. Il lancio sul mercato di Navigator 2.0 (versione evoluta del browser) ha portato l azienda a coinvolgere i clienti fedeli. 21 von Hippel, The sources of innovation 53

54 Quando infatti il team dedicato allo sviluppo del prodotto è riuscito a giungere alla realizzazione del primo prototipo (denominato, come avviene abitualmente nel mercato dei software, versione Beta ) ha deciso di renderlo disponibile nell ambito di una pagina protetta del sito e ha permesso a un gruppo di clienti selezionati di farne il download per evidenziarne eventuali bug. Il successo dell iniziativa, dimostrato dai rilevanti suggerimenti operati dai lead user, ha portato l azienda a procedere con lo sviluppo degli ulteriori prototipi, la cui versione Beta è stata sistematicamente resa disponibile. A compimento dell intero processo e al momento del rilascio del prodotto sul mercato, l impresa si è resa conto di aver ottenuto sostanziali guadagni sia dal punto di vista dell efficacia sia dal punto di vista dell efficienza. Il prodotto infatti è risultato quasi perfetto per il mercato di riferimento, grazie alla preidentificazione dei problemi da parte degli utenti; inoltre, il supporto cognitivo offerto dal cliente finale ha permesso di ridurre il tempo medio di sviluppo di un nuovo browser da nove a sei mesi. 54

55 In particolare, gli ambienti digitali sono straordinariamente potenti nel supportare il diretto coinvolgimento dei consumatori lungo l intero processo innovativo, dal momento che risulta efficiente e veloce raggiungere pubblici segmentati, il costo dello sviluppo e test di prototipi virtuali è molto inferiore rispetto a quello associato ai prototipi di tipo fisico e la realtà virtuale può significativamente migliorare la qualità delle interazioni con i consumatori e dei processi di apprendimento distribuito. A una rigida definizione del prodotto sin dalle prime fasi del suo processo di sviluppo, dove il consumatore è al più coinvolto in un momento iniziale di raccolta di input dal mercato e in uno finale di test prima del lancio, si viene così a sostituire un approccio che privilegia l interazione diretta con il cliente su base continuativa e sistematica. In questo modo, il processo di sviluppo di un nuovo prodotto si basa sull utilità per l utente che discende dall esperienza che egli stesso contribuisce a creare nelle sue interazioni con l azienda al momento dell erogazione. 55

56 a) Generazione dell idea La prima fase del processo di sviluppo di nuovi prodotti è sicuramente tra quelle che più direttamente beneficiano delle potenzialità del Web nell integrare e valorizzare il contributo del consumatore. L applicazione più semplice consiste nella somministrazione on line delle tradizionali survey tramite questionario. Ai consumatori può venire, cioè, richiesto di prendere parte a indagini realizzate attraverso la Rete per sviluppare nuove idee di prodotti o servizi. L obiettivo è chiaramente quello di ridurre l incertezza nella ricerca di nuovi concetti di prodotto destinati ad avere successo, assumendo il punto di vista dei consumatori, identificando le loro preferenze. Le aziende maggiormente orientate al coinvolgimento del cliente nella fase di generazione di nuove idee hanno schede di intervista strutturate con suggestion Box (intese come aree, in genere di ampiezza delimitata, destinate ad accogliere idee innovative liberamente suggerite dagli utenti). Un efficace esempio è offerto dal sito Benandjerrys.com, dove l utente ha la possibilità di fornire nuove idee tanto di prodotto gelato confezionato che di servizio in particolare packaging e distribuzione in un area 56

57 appositamente dedicata, all interno delle pagine riservate alla Customer Assistance. In tutti questi casi diviene, quindi, fondamentale una chiara regolamentazione dei diritti di proprietà sulle idee in tal modo suggerite, generalmente volta a consentire all azienda il pieno sfruttamento commerciale dell innovazione proposta dal consumatore dietro un incentivo in merce o in moneta. Adeguate politiche di incentivazione siano in grado di migliorare significativamente la fase di generazione delle idee, contribuendo in misura rilevante ad accrescere la propensione dei consumatori alla condivisione di conoscenza. Veri e propri meccanismi di competizione sulle idee possono venire introdotti nell intento di innescare una forma di concorso tra gli utenti più esperti al fine di risolvere specifici problemi aperti sollevati dall azienda. Ciò in genere avviene in cambio di una ricompensa economica che, in alcuni casi, può superare anche il centinaio di migliaia di euro, come per il sito Innocentive.com, creato dalla casa farmaceutica americana Eh Lilly e oggi unità indipendente in grado di offrire meccanismi di competizione per la generazione di nuove idee in 57

58 una pluralità di settori, dall agroalimentare alle materie plastiche ai beni di largo consumo. Alla generazione di nuove idee di prodotto o di servizio possono contribuire sensibilmente anche le comunità virtuali di consumatori 22, che nascono sul Web per aggregare utenti accomunati dai medesimi interessi e orientati ad alimentare spontaneamente conversazioni on line volte alla condivisione di opinioni ed esperienze. Favorendo al proprio interno una comunicazione diretta e iterativa, questi gruppi di utenti generano un autentica conoscenza di consumo di natura sociale e finiscono con il consentire l emersione di bisogni e desideri difficilmente identificabili con qualunque altro strumento di ricerca b) Selezione delle idee Gli strumenti Web based utilizzati per la selezione delle idee sono: il virtual concept test e il focus group on line. Nel primo caso, la realtà virtuale offre alle aziende innovatrici la possibilità di sviluppare e articolare con ampio grado di dettaglio diversi concetti di prodotto, rimettendo al consumatore la possibilità di confronto tra gli stessi e la valutazione delle rispettive 22 Hagel, Armstrong 58

59 caratteristiche ai fini di selezionare l idea ritenuta maggiormente funzionale e convincente. Ad esempio Volvo ha creato un sito ad hoc a tale scopo (Conceptlabvolvo.com) dove l utente ha la possibilità di contribuire a scegliere, tra i nuovi concetti di automobile proposti dall azienda, quelli ritenuti con maggiori probabilità di successo destinabili alla produzione, avendo sempre piena visibilità sui giudizi espressi dagli altri consumatori in tempo reale. Il secondo strumento chiave per favorire il processo di selezione delle nuove idee attraverso il Web è rappresentato dal focus group on line 23. Consumatori opportunamente identificati in funzione delle loro specifiche caratteristiche vengono, in altre parole, chiamati a prendere parte a un team virtuale e a discutere insieme sul potenziale interesse dei diversi concetti di prodotto sottoposti alla loro valutazione. c) Sviluppo del prodotto Una volta identificati i concetti potenzialmente di maggior interesse, il processo innovativo richiede la loro articolazione in configurazioni di prodotto. Quindi bisogna tradurre le priorità dei consumatori in priorità di design ed 23 Montoya-Weiss, Massey, Clapper: 59

60 engineering. Per fare ciò ci sono diversi strumenti, in primo luogo, i consumatori possono venire sollecitati a selezionare diversi attributi con riferimento ai nuovi concetti di prodotto attraverso l applicazione Web-based di strumenti di conjoint analysis. Questo metodo consiste nel chiedere direttamente ai consumatori la combinazione di caratteristiche ricercate nel loro prodotto ideale. Attraverso interfacce che sono spesso piacevoli da navigare e relativamente facili da implementare per l azienda, diviene così possibile determinare quali sono le caratteristiche ritenute prioritarie dai consumatori, quali attributi interagiscono tra loro e quale loro combinazione è ritenuta ideale da diversi clienti. L applicazione più evoluta della conjoint-analysis di tipo Webbased porta, ad evidenza, a una vera e propria mass customization dei prodotti disegnati e venduti attraverso il Web, come nei casi delle sneakers che possono essere acquistate nel sito della Nike. In particolare, i consumatori paiono apprezzare interfacce grafiche all interno delle quali possono prendere visione dei diversi attributi di prodotto e trascinarli con il proprio mouse per ricostruire anche visivamente la configurazione desiderata di prodotto. 60

61 Gli ambienti digitali consentono agli utenti di giungere a disegnare e sviluppare il nuovo prodotto, nell ambito di un ventaglio di alternative che si estendono da modifiche marginali alle offerte esistenti fino a innovazioni di tipo radicale. Ciò avviene grazie ai toolkit for user innovation 24 ( cassette degli attrezzi ). Questi toolkit altro non sono che insiemi coordinati di strumenti userfriendly per la configurazione di nuovi prodotti che consentono agli utenti di sviluppare innovazioni di cui essi stessi rappresentano i primi destinatari. In questo modo si elimina ogni problema legato alla condivisione della conoscenza del cliente. In genere, simili strumenti supportano progetti mirati, richiedendo competenze ad hoc relativamente a una specifica categoria o sub-categoria di prodotto. All interno di questo comparto, conferiscono all utente piena libertà di innovare, sviluppando prodotti customizzati attraverso meccanismi di prova ed errore di tipo reiterato, fino ad arrivare a suggerire compiutamente nuovi brevetti. Meccanismi di user design possono essere applicati anche all interno di team virtuali interfunzionali creati ad hoc dall azienda piuttosto che nell ambito di più estese comunità virtuali di utilizzatori del prodotto. Nel primo caso, il 24 Fonte Thomke, von Hippel: 61

62 consumatore viene considerato quale un autentico partner nell ambito del processo innovativo coordinato dall azienda e sollecitato a cooperare nell ambito di specifici progetti. A fronte di opportuni incentivi e dopo un accurata selezione, spesso basata su meccanismi di competizione e/o concorso, viene quindi coinvolto in team di lavoro a distanza ai quali di volta in volta partecipano anche collaboratori selezionati del Marketing, della Ricerca & Sviluppo e della Produzione. Sistemi di networking e tecnologie di groupware risultano fondamentali a questo scopo, supportando la condivisione della conoscenza del consumatore all interno dell organizzazione Nel caso dell applicazione di strumenti di user design a comunità virtuali di utilizzatori del prodotto, il coinvolgimento del consumatore nei processi innovativi si basa prevalentemente su meccanismi di tipo open source. Nei sistemi di questo tipo, ciascun utente non deve necessariamente sviluppare in autonomia il prodotto o servizio di cui ha bisogno bensì può beneficiare dei contributi all innovazione liberamente messi a disposizione dagli altri utenti. 62

63 d) Test di prodotto Gli ambienti digitali possono contribuire a semplificare e rendere più efficiente la fase di test dell innovazione, messa a punto prima del suo lancio definitivo sul mercato 25. Gli strumenti Web-based sfruttando le potenzialità della realtà virtuale, le rappresentazioni in tre dimensioni e gli effetti di animazione per generare a basso costo prototipi virtuali che con buon grado di approssimazione si avvicinano alla completezza e alla qualità dei prototipi fisici. Con riferimento al virtual product test, le principali opportunità derivano dall applicazione del cosiddetto virtual reality markup language, che consente il download di immagini e animazioni in tempi rapidi e, al contempo, con un elevata qualità grafica. Dettagliate descrizioni di ciascun prototipo sottoposto al giudizio del consumatore possono essere così integrate da tour virtuali intorno e persino dentro lo stesso prodotto. Come nella fase di selezione tra diversi concetti di prodotto, anche in questo caso ai consumatori è offerta la possibilità di modificare almeno in parte alcune caratteristiche del prodotto, scegliendo tra 25 Thomke, von Hippel, Franke: 6/2/b2e50c d606470ee5c34 63

64 diversi attributi predefiniti, in modo da identificare la combinazione prezzo-attributi meglio in grado di soddisfare le rispettive esigenze. Un estensione di questa applicazione consente di integrare la rappresentazione virtuale del prodotto con la riproduzione in ambiente digitale dei restanti attributi del marketing mix (dalla pubblicità alle forza vendita) in modo da ricreare una completa esperienza di shopping virtuale. Ciascun utente ha anche la possibilità scambiare informazioni con altri utenti, interagire con un rivenditore, prendere visione di materiale pubblicitario e così di seguito. La quantità di informazioni, da processare per riprodurre una vera e propria simulazione dell esperienza di acquisto, tende a crescere sensibilmente rispetto al semplice test virtuale di prodotto. e) Lancio del prodotto nel mercato Il ruolo del consumatore nell ambito del processo innovativo non si esaurisce con la messa a punto del prodotto da introdurre sul mercato ma, al contrario, on line diviene particolarmente strategico anche nella fase finale del lancio, che può sostanzialmente favorire piuttosto che ostacolare attraverso fenomeni di viral marketing 26 o passa-parola. Le comunità virtuali assumono nuovamente una rilevanza 26 Jurvetson: 64

65 fondamentale in questa prospettiva, catalizzando lo scambio di opinioni ed esperienze tra gli utenti. Il viral marketing può essere favorito dall azienda attraverso l introduzione di opzioni quali l invio di una specifica pagina Web a un amico e la predisposizione di cartoline elettroniche che vengono spedite via con un solo click di mouse. Ciò aumenta l esposizione al prodotto con scarsi costi addizionali e di accresce la fiducia nei confronti dello stesso grazie all affidabilità della fonte di informazione. Incentivi ad hoc, quali buoni sconto, omaggi o la semplice partecipazione a un concorso, possono essere destinati sia ai mittenti sia ai destinatari del messaggio virale. Il passaparola all interno delle comunità virtuali è caratterizzato da un minor grado di strutturazione e controllo, ma da un efficacia superiore in virtù della spontaneità delle comunicazioni a cui è associato il passaparola 27. Al fine di supportare in modo mirato il lancio di nuovi prodotti, tali comunità possono talvolta venire ospitate all interno di minisiti autonomi (ovvero siti dedicati a specifici prodotti o brand) rispetto a quello corporate, 27 Hagel, Armstrong 65

66 intenzionalmente sviluppati con una durata limitata, funzionale alla promozione della singola offerta da lanciare sul mercato. Il coinvolgimento del cliente nella fase di lancio del nuovo prodotto può avvenire anche attraverso comunicazioni personalizzate, tipicamente news-letter centrate intorno al brand aziendale piuttosto che sui singoli prodotti da introdurre sul mercato, inviate in maniera selettiva. 66

67 3. Meccanismi per l innovazione distribuita 3.1 L innovazione distribuita Le proprietà delle ICT e di Internet impattano, oltre che sul modo di fare marketing, anche sulla governance, in quanto si insinuano nella struttura e nella dinamica organizzativa. Così facendo esse modificano in maniera sostanziale le tradizionali assunzioni sulla creazione di conoscenza a supporto dell innovazione: le aziende possono catturare la conoscenza distribuita per l innovazione in maniera più diretta da clienti, partner e altre aziende, il tutto in maniera economica, rapida e globale. Esse possono inoltre accedere alla conoscenza sociale creata all interno delle comunità di clienti e partner Vi sono due dimensioni che consentono una classificazione delle varie tipologie di meccanismi per l innovazione distribuita. La prima dimensione è la forma di governance del processo innovativo: alcuni ricercatori nel campo del processo 67

68 dell innovazione distribuita assumono un modello firm-centric, che vede una singola azienda come attore centrale, che stabilisce connessioni attorno a sé con clienti o partner; altri autori abbracciano una visione market-centric: in questo caso, il locus del processo innovativo è rappresentato dal mercato stesso e il meccanismo innovativo emerge organicamente nel momento in cui attori indipendenti si uniscono per collaborare. La seconda dimensione è rappresentata dalla natura della collaborazione tra gli attori che contribuiscono al processo di innovazione: alcuni meccanismi di innovazione distribuita si focalizzano su una forma tradizionale di collaborazione, nella quale l azienda collabora con gli attori all interno del mercato (clienti, fornitori o partner) su base individuale; altri meccanismi prevedono un approccio comunitario, nel quale il punto focale diviene la rete di relazioni tra i differenti attori. Incrociando le due dimensioni individuate si giunge a identificare quattro meccanismi fondamentali per l innovazione distribuita 28 : Co-creazione del valore; Comunità di creazione; Virtual knowledge broker; 28 Verona G., Prandelli E., Collaborative Innovation, Carocci Editore 68

69 Sistemi open source. 3.2 Meccanismi per l innovazione distribuita Co-creazione del valore I1 modello della Co-creazione del valore si basa sull idea che le aziende possono sviluppare prodotti e servizi superiori collaborando con i clienti nel processo di creazione di nuovi prodotti e servizi. Il modello suggerisce che le aziende, piuttosto che limitarsi a lavorare per i clienti per aumentare il valore da essi percepito, devono lavorare con i clienti al fine di creare congiuntamente valore. Aziende quali Procter & Gamble hanno ottenuto risultati molto positivi rendendo l innovazione collaborativa, con un ampia 69

70 varietà di attori esterni, una parte integrante della loro strategia di innovazione. P&G chiama questo approccio strategia Connect and Develop, nella quale l azienda è alla ricerca di connessioni esterne (con i clienti, con le partnership di fornitura critiche, con le università, con aziende startup di tecnologia e con i laboratori nazionali). La strategia Connect & Develop ha prodotto successi come il Crest SpinBrush, uno spazzolino elettrico che P&G ha acquistato da quattro imprenditori di Cleveland: SpinBrush costa 5 dollari ed è diventato lo spazzolino più venduto negli Stati Uniti, producendo centinaia di milioni di dollari di profitti Comunità di creazione Il modello communiry-centric sposta il locus dell innovazione oltre i confini aziendali, ad una comunità di individui e imprese che collaborano per creare una proprietà intellettuale condivisa. Le comunità virtuali focalizzate sulla creazione di nuova conoscenza, chiamate comunità di creazione, consentono la creazione di conoscenza a livello sociale, travalicando i confini aziendali. La comunità di creazione è un meccanismo di governance che si situa tra la gerarchia (modello chiuso) e il 29 H. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press 70

71 mercato (modello aperto): essa apporta i vantaggi dei modelli gerarchici e di mercato, offrendo un compromesso tra l eccessiva struttura (in una gerarchia) e il caos completo (in un mercato senza regole). Questo modello è in grado di supplire alla mancanza di coordinazione tipica del mercato. 30 Per funzionare correttamente una comunità di creazione necessità di uno specifico insieme di regole base per la partecipazione: la sfida fondamentale è quella di creare incentivi alla partecipazione e alla cooperazione all interno delle comunità, individuando il contributo di ogni attore che condivide le proprie basi di conoscenza. Vi è anche bisogno di un coordinatore cosi come di meccanismi di controllo che evitino contributi fuorvianti, al fine di mantenere una parvenza di ordine. La comunità di creazione funziona come una comunità recintata, nella quale i residenti si muovono pressoché liberamente all interno, ma solo se soddisfano regole di accesso predeterminate. La comunità necessita anche di uno sponsor che definisca l architettura e gli standard attorno ai quali è organizzata: lo sponsor facilita l interazione e assicura che l organizzazione emergente sia efficace ed efficiente. Infine, è 30 Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 71

72 richiesto un sistema per la gestione dei diritti di proprietà intellettuale 31. Per favorire la cooperazione nella creazione di conoscenza devono essere individuati i diritti di proprietà delle idee: vi è bisogno di nuovi meccanismi che riconoscano che le idee più innovative sono spesso la conseguenza di un processo congiunto, all interno del quale è difficile distinguere i contributi specifici dei singoli attori. Pertanto, i diritti di proprietà intellettuale risiedono nella comunità che crea l innovazione, piuttosto che appartenere ai singoli collaboratori all interno di essa. Il modello di innovazione basato sulle comunità è più democratico rispetto al tradizionale modello gerarchico di innovazione, poiché valorizza gli attori periferici, dando loro il diritto di contribuire all output finale con le proprie esperienze e il proprio bagaglio personale di conoscenza Sistemi Open source Questi sistemi si basano sullo sviluppo congiunto di conoscenza e innovazione messo in essere da svariati attori individuali e indipendenti: nei programmi open source, i singoli utenti non devono sviluppare tutto ciò di cui hanno bisogno da soli, ma 31 Thurow, Needed: a new system of intellectual property rights - Harvard Business Review 32 Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 72

73 possono beneficiare dei contributi gratuitamente condivisi dagli altri. Il ricorso a meccanismi open source ha visto la luce nel settore del software. Nello specifico, la storia degli oss ha inizio agli albori della programmazione per computer. Inizialmente lo sviluppo del software era intrapreso indipendentemente o congiuntamente dai tecnici, su base gratuita: la conoscenza richiesta per sviluppare e mantenere il software era difficile da reperire, perciò quando i singoli programmatori avevano bisogno della revisione di un bug o di un upgrade, cominciarono a mettere a disposizione e a scambiare gratuitamente il software che avevano scritto. La creazione di una nuova licenza chiamata GPL (Generai Public License). da parte di Richard Stailman, un ricercatore presso l Artificial Intelligence Laboratory del MIT, portò alla nascita di un movimento ufficiale. Stallman riteneva offensivo che il software sviluppato all interno del laboratorio attraverso una pratica aperta fosse stato dato in licenza ad un azienda che lo avrebbe commercializzato, limitando in questo modo l opportunità di utilizzano come piattaforma per un ulteriore sviluppo: pertanto egli fondò la Free Software Foundation, con lo specifico obiettivo di sviluppare un 73

74 meccanismo legale che permettesse ai programmatori di mantenere la gratuità del software ricorrendo ad un particolare copyright che riconoscesse determinati diritti ai successivi utilizzatori. 33 Detti diritti implicano che ogni utente può ottenere una copia a costo zero e quindi può legalmente studiare il suo codice sorgente, modificarlo e distribuirlo ad altri utenti, sempre gratuitamente 34. Nel corso del 1998 il nome del movimento cambiò in open al posto di free software, poiché esso rifletteva meglio l intento dei suoi fautori (accesso aperto all innovazione). Il movimento oss prese il volo da quel momento, facendo leva sulla crescita di Internet come medium globale per connettere attori coinvolti in progetti oss quali Linux e Apache. Il modello relativo ai progetti open source rappresenta un fondamentale passo avanti nella gestione dell innovazione distribuita, poiché è un modello aperto, in netto contrasto con il tradizionale modello di gestione proprietaria o chiusa dell innovazione 35. L apertura e la comprensività che lo contraddistinguono rendono il modello dei progetti : von Hippel, The sources of innovation 35 H. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press 74

75 open source meno suscettibile alle restrizioni che interessano i modelli di chiusi, quali l autoreferenzialità, le risorse limitate e il circoscritto numero di competenze che una singola azienda può raggruppare sotto uno stesso tetto. Affinché il meccanismo dei progetti open source lavori in maniera efficiente, devono essere rispettate alcune importanti condizioni 36 : innanzitutto, almeno alcuni utenti devono avere una sufficiente motivazione a innovare, ossia i benefici della produzione di innovazione devono superare i costi della partecipazione al progetto; in secondo luogo, almeno alcuni utenti devono avere un incentivo a rivelare volontariamente e gratuitamente le proprie innovazioni e i mezzi per farlo; infine, la diffusione dell innovazione ad opera dell utente deve essere in grado di competere con la produzione e la distribuzione commerciale, spesso ricorrendo ad aziende for-profit che si occupano dell installazione e della manutenzione dei prodotti open source, nonché delta fornitura di servizi ad essi complementari. Infatti, l ecosistema oss ha preso il largo non molto dopo che grossi player commerciali come IBM, HP e Intel hanno messo a disposizione il proprio supporto per un software open source quale 36 von Hippel, The sources of innovation 75

76 Linux: questi titani forniscono la tecnologia, il marketing, i prodotti complementari e le professionalità nel campo del software a Linux I Virtual Knowledge Broker I virtual knowledge broker (VKB) sono la manifestazione virtuale dei knowledge broker, terze parti che connettono, ricombinano e trasferiscono conoscenza alle aziende al fine di facilitare l innovazione 37. Sebbene le aziende possano potenziare l innovazione contattando direttamente i consumatori in ambienti virtuali, esse hanno la necessità di affiancare alla connessione virtuale diretta (nello specifico, ambienti virtuali gestiti direttamente) dei canali mediati che possano facilitare l innovazione 38. Nel mondo fisico i mediatori della conoscenza prendono la forma di aziende di consulenza per l innovazione. Nel mondo virtuale invece questi broker si presentano in svariate forme, hanno un più ampio ventaglio di attività e il loro impatto potenziale sul processo innovativo può risultare più elevato. 37 Hargadon, Sutton, Building an Innovation Factory 38 : Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 76

77 I VKB sono aziende che operano in ambienti virtuali e giocano un ruolo di mediazione della conoscenza che prevede l assorbimento sia della conoscenza di mercato, sia di quella tecnica, al fine di supportare l innovazione. Broker operanti su internet si sono evoluti in Virtual knowledge broker, raccogliendo informazioni sui prodotti di settore e organizzando cominità di interesse intorno a questi comparti: partendo dal loro ruolo iniziale di intermediari dell informazione o infomediari, essi si stanno evolvendo in intermediari dell innovazione, o innomediari 39. I VKB raccolgono conoscenza individuale o collettiva dispersa e la distribuiscono alle aziende, dopo averla organizzata ed elaborata per supportare l innovazione. Le aziende sono interessate a questa conoscenza per almeno due ragioni: per prima cosa, esse sono vincolate dai loro limiti cognitivi e dalle loro core competence e la loro visione periferica spesso non va oltre i loro mercati serviti 40 ; in secondo luogo la loro reach è fisicamente limitata da confini geografii e settoriali. Lavorando su una base globale e intersettoriale, i VKB possono potenziare notevolmente la reach e 39 Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 40 Leonard-Barton, Barton.pdf 77

78 la richness delle connessioni tra aziende e attori che possono fornire conoscenza a supporto dell innovazione. 3.3 Dagli approcci gerarchici agli approcci eterarchici Le differenze principali fra i vari meccanismi vanno oltre le due dimensioni che definiscono la loro identità, ossia il tipo di governance e quello di collaborazione. Per esempio, il tipo di conoscenza che essi sono in grado di generare può variare da informazioni e idee innovative non strutturate a soluzioni completamente sviluppate. L interazione richiesta per supportare la creazione di detta conoscenza può essere di natura episodica o continuativa, sulla base dei bisogni delle aziende e delle competenze sviluppate dai consumatori. Anche gli incentivi offerti ai collaboratori, infine, possono variare da un meccanismo all altro: se la leadership d opinione e la reputazione possono risultare pay off adeguati a stimolare la partecipazione nei Sistemi open source (nei quali il senso di appartenenza è una fonte di motivazione significativa), possono invece essere richiesti incentivi più concreti per stimolare il coinvolgimento nelle attività di co-creazione del 78

79 valore e di innovazione mediata, nelle quali i partecipanti possono desiderare qualcosa di valore tangibile in cambio della propria collaborazione. Un importante implìcazione di queste considerazioni è che ogni meccanismo supporta varie modalità di innovazione e in modi differenti. Pertanto, i diversi meccanismi sono da considerarsi fra loro complementari anche sotto il profilo organizzativo. Perciò un azienda che volesse conseguire un vantaggio competitivo attraverso l innovazione su una base continuativa dovrebbe adottare un portafoglio integrato di meccanismi per superare i limiti insiti in ognuno di essi. I quattro modelli presentano anche differenti elementi di governo del processo innovativo e sono caratterizzati da differenti gradi di coinvolgimento degli attori esterni. Assumendo queste distinzioni, è possibile localizzare i differenti modelli su una linea continua avente come estremi da un lato gli approcci gerarchici all innovazione, dall altro quelli eterarchici. 79

80 I modelli di co-creazione non si caratterizzano per un elevato grado di autonomia e perciò possono essere considerati analoghi ai modelli gerarchici tipici dell approccio classico alla gestione del processo innovativo. Man mano che ci si sposta verso i modelli basati sulle comunità, dalle comunità di creazione ai VKB e agli open source, i meccanismi assumono un approccio etararchico, caratterizzato da un comportamento imprevisto e non pianificato. Alla luce delle differenti opportunità e limiti offerti dai singoli meccanismi è bene osservare che essi risultano frequentemente compresenti nelle realtà aziendali più dedicate all innovazione. 41 Ad esempio Prcoter & Gamble utilizza sia il meccanismo della co- creazione del valore, come nel sopracitato caso dello spazzolino Crest SpinBrush, e sfrutta anche l intermediazione di broker tecnologici come Innocentive.com 41 Verona G., Prandelli E., Collaborative Innovation, Carocci Editore 80

81 3.4 Il cambiamento della governance aziendale La principale problematica dei sistemi ICT è la loro rapida evoluzione, infatti adottare una tecnologia specifica comporta un forte investimento, che si ripercuote su più anni, ma anche il rischio, che ad esempio, un semplice aggiornamento di release potrebbe portare con sé notevoli cambiamenti. Stare al passo con i cambiamenti è al tempo stesso un onere e una opportunità. Quindi è fondamentale la governance dell'ict, in una realtà complessa e aperta, dove emergono periodicamente nuovi bisogni e si aprono nuove possibilità. Naturalmente in un contesto ambientale di questo tipo la governance non può che essere anch'essa aperta e collaborativa. Un ruolo fondamentale di coordinamento è assunto dal CIO 42 che fissa standard e regole in quanto, con la presenza di sistemi sempre più governati e alimentati dagli utenti, sono indispensabili per garantire all'impresa il completo controllo della situazione, senza lasciare che siano appunto gli utenti o piccoli gruppi a sperimentare nuove tecnologie. Il rischio è che si perdano di vista gli obiettivi dell'intera 42 chief information officer: è il manager responsabile della funzione aziendale information & communication technology 81

82 organizzazione e si vadano a costruire tanti piccoli virtual workspace scoordinati tra loro. Il cambiamento può arrivare da più parti, ma deve essere coordinato da qualcuno che abbia una funzione di staff, e spesso questo ruolo è ricoperto dal responsabile dei sistemi informativi. I soggetti che potenzialmente potrebbero essere spinti all'introduzione di cambiamenti sono: I responsabili Risorse Umane: oggi le teorie sul coinvolgimento del personale, orientate alla comunicazione e socializzazione, sono molto diffuse e proprio dal reparto HR potrebbe arrivare la spinta decisiva; I top manager, che potrebbero essere interessati a creare senso di appartenenza e ad abbattere le distanze gerarchiche, introducendo nuovi sistemi informatici La Ricerca e Sviluppo, che nel modello di Open Innovation potrebbe trovare nuova linfa e nuove opportunità di reddito; Il Marketing e le Vendite: interessati ad aprire un canale diretto coi clienti per sondare il mercato; le famiglie di utenti: interessati ad agevolare il proprio lavoro tramite l'utilizzo di nuovi strumenti professionali 82

83 Non c'è quindi un solo singolo promotore, tutta l'organizzazione è potenzialmente interessata agli aspetti del web 2.0, il cambiamento deve pertanto essere coordinato e non semplicemente assecondato. Sempre maggiore attenzione andrà riposta sugli utenti, al centro di quasi tutti gli strumenti concepiti in ottica 2.0, che avranno sempre maggiori poteri Service Oriented Architecture Con le Service Oriented Architecture, l'infrastruttura ICT diventa snella e modulare in maniera tale da potersi adattare ad ambienti mutevoli. Con le Service Oriented Architecture il software viene visto come servizio da interrogare e utilizzare all'occorrenza, mantenendo così una infrastruttura ICT agile, facilmente riconfigurabile per adattarsi ai processi aziendali. Il concetto di SOA si è sviluppato anche perché fenomeni come le reti peer to peer (p2p) e Internet con le sue applicazioni user-driven hanno messo in evidenza che i modelli organizzativi orizzontali hanno una straordinaria potenza intrinseca: possono generare valore e 83

84 contenuti autonomamente, senza un controllo diretto, e sono in grado di rigenerarsi a fronte di cambiamenti ambientali. E' per questo che si sente parlare di organizzazioni rizomatiche 43. Questi modelli organizzativi prendono spunto dalla biologia, un rizoma è infatti una struttura biologica lineare orizzontale, il bulbo dal quale spunta il fusto di alcune piante erbacee che crescono in condizioni sfavorevoli. La metafora del rizoma viene utilizzata nell'ambito dei sistemi informativi per contrapporre la visione centralistica dei grandi mainframe al concetto delle architetture distribuite e decentralizzate, basati sulle reti, i web services. L'evoluzione delle infrastrutture di comunicazione e lo sviluppo della tecnologia consentono di concepire nuove forme di interoperabilità tra soggetti economici, come appunto le aziende, attraverso un processo dinamico non precedentemente fissato. E' in questo contesto che si inseriscono le SOA e i relativi standard di comunicazione. Con il termine SOA si indica generalmente un'architettura software adatta a supportare l'uso di servizi Web per garantire l'interoperabilità tra diversi sistemi così da consentire

85 l'utilizzo delle singole applicazioni come componenti del processo di business e soddisfare le richieste degli utenti in modo integrato e trasparente. Una delle caratteristiche di una Service Oriented Architecture è la grande quantità di documentazione associata e la relativa descrizione. Lo scopo della descrizione è quello di facilitare l'interazione e la visibilità dei servizi per gli utenti che devono utilizzarli. Le descrizioni consentono agli utenti (ma più in generale ai soggetti partecipanti a una determinata interazione) di discriminare tra le possibili scelte per il servizio da utilizzare, sulla base di caratteristiche quali la capacità richiesta, la tipologia di accesso e di negoziazione. Le descrizioni sono utili inoltre per la gestione dei servizi, sia dal punto di vista dell'amministratore che dal punto di vista dell'utilizzatore finale. Le descrizioni dei servizi offerti dovrebbero essere costruite utilizzando uno standard, in modo da facilitare l'indicizzazione da parte di tool automatici come ad esempio un motore di ricerca. Mentre il concetto di SOA supporta l'utilizzo di un servizio senza che il consumatore ne conosca i dettagli, la descrizione mette a disposizione informazioni critiche che il consumatore necessita per decidere se utilizzare o meno un determinato servizio. 85

86 In particolare, un consumatore dovrebbe essere in possesso delle seguenti informazioni: che il servizio esiste ed è raggiungibile; che il servizio svolge una certa funzione o un insieme di funzioni; che il servizio opera e viene offerto secondo un insieme di vincoli; come interagire con il servizio per ottenere le informazioni necessarie, compreso il formato, il contenuto e la sequenza delle informazioni scambiate tra il servizio stesso e il consumatore. Tipicamente in una architettura SOA, il consumatore (o client) interroga un Service Broker per scoprire a quale servizio deve rivolgersi per svolgere determinate attività, in precedenza il Service Provider aveva comunicato le proprie credenziali per rendersi disponibile a eventuali consumatori, una volta ottenuta la risposta dal broker il client provvederà ad avviare una connessione con il fornitore del servizio Il World Wide Web Consortium (W3C)sviluppa tecnologie che garantiscono l'interoperabilità (specifiche, guidelines, software e applicazioni) per portare il World Wide Web al massimo del suo potenziale agendo da forum di informazioni, comunicazioni e attività comuni. 86

87 3.4.2 Business Process Management I processi sono il fulcro dell'infrastruttura ICT, devono essere opportunamente governati e analizzati per modellare attorno ad essi il software gestionale. Il Business Process Management (BPM) è una metodologia gestionale per monitorare, definire e ottimizzare i processi aziendali, per allinearli con le esigenze dei clienti e degli utenti interni. Spesso si tende a confondere il BPM con BPR: Business Process Reengineering. In realtà il primo mira a un miglioramento incrementale dei processi, attraverso l'innovazione continua, mentre il secondo cerca di riprogettarli ex-novo radicalmente, mutando se necessario anche l'assetto organizzativo. Per mettere in pratica il BPM esistono i Business Process Management Systems, ovvero suite di applicativi software che comprendono strumenti di tipo analitico, per la misurazione di parametri relativi a processi. 87

88 3.4.3 Software as a Service Infine è utile descrivere il concetto di Software as a Service (SaaS), che è un modello di distribuzione del software in cui un fornitore sviluppa una applicazione e la rende disponibile attraverso internet. Il consumatore non possiede localmente il software, non è installato sui propri server e non deve provvedere personalmente alla manutenzione, il provider si occupa infatti dell'erogazione di patch e aggiornamenti in modo trasparente e fornisce l'accesso all'utente finale attraverso API 45 (Application Programming Interfaces). In questo modo i clienti non pagano per il possesso del software, ma solamente per l'utilizzo dello stesso. Il concetto di SaaS è ormai largamente utilizzato da provider che offrono applicazioni via web a grandi masse di utenti, si pensi ad esempio a Google Map. Le aziende italiane sembrano interessate al passaggio verso infrastrutture ICT con architetture service oriented: la maggioranza dei CIO dichiara di aver intrapreso iniziative per implementare le SOA. 45 Le Application Programming Interface API (Interfaccia di Programmazione di un'applicazione), sono ogni insieme di procedure disponibili al programmatore, di solito raggruppate a formare un set di strumenti specifici per un determinato compito. 88

89 SOA e BPM nelle aziende italiane 89

90 4. Virtual Knowledge broker 4.1 Il brokering Il presente capitolo approfondisce il tema dei virtual knowledge broker (VKB). Tali operatori virtuali sono divenuti di crescente rilievo nell economia dell innovazione per almeno due ragioni, una di carattere strategico e l altra più di natura industriale. Una prima ragione si riconduce a una richiesta di maggiore creatività da parte delle imprese che vogliono attivare processi di innovazione continua 46. Non è infatti un caso che, in contesti di elevata turbolenza competitiva e tecnologica, che richiedono uno sforzo notevole in termini di rapidità e qualità dell innovazione per mantenere il vantaggio competitivo, il brokering diventa una competenza dinamica fondamentale per le imprese. Una seconda ragione di affermazione, si riconduce all emersione di mercati della tecnologia. Si assiste infatti ormai alla formazione di veri e propri mercati delle tecnologie che consentono di condividere 46 Hargadon, Sutton, Building an Innovation Factory 90

91 la conoscenza ai fini sia del trasferimento tecnologico sia dello sviluppo di specifiche innovazioni. Seppur vi siano condizioni strutturali che vincolano l oggetto delle transazioni, nonché problemi di incentivo nello scambio, i mercati in questione sono apparsi floridi e in espansione nel corso degli ultimi anni. Arora, Fosfuri e Gambardella (2001) ipotizzano una cifra compresa tra miliardi di dollari l anno. Sicuramente, se si attesta il trend di crescita riportato negli ultimi anni, tale cifra è destinata ad aumentare considerevolmente. I settori che più degli altri hanno partecipato allo sviluppo di MT sono quelli dell elettronica e dei suoi componenti, quello dei business service (che comprende quello dei software) e quello della chimica. La creazione di un mercato dà tuttavia per sua natura spazio alle possibilità di intermediazione, ovvero di vendita indiretta, che può quindi divenire oggetto di attività economica di singoli operatori. 91

92 4.2 Dai broker tecnologici ai Virtual Knowledge broker La nascita di broker tecnologici si riconduce alla frequente presenza di buchi strutturali nell ambito di mercati reali 47. Difficilmente infatti in un mercato ogni attore è connesso a tutti gli altri attori per lui rilevanti: frequentemente tra due attori ci sono, nella rete di possibili collegamenti, dei buchi strutturali (structural hole) che non permettono il normale flusso di informazioni. Tali buchi permettono a terze parti di agire da intermediari, facilitando il passaggio di informazioni, che sarebbe in caso contrario impedito, e quindi di controllare i progetti che avvengono tra i due capi dell hole. Quando tali broker permettono il passaggio non di semplici informazioni, ma di tecnologie, essi diventano broker tecnologici e vanno a incidere in maniera profonda sul processo innovativo dell azienda, potenziandolo in modo incisivo. Hargadon e Sutton (1997) hanno proposto un modello di technology brokering. Il modello si basa su quattro fasi: 1. l accesso al network: ossia la capacità di occupare uno structural hole in un network, tra due attori disconnessi fra 47 Burt, Structural holes versus network closure as social capital 92

93 loro, per permettere conseguentemente il passaggio di informazioni; 2. l acquisizione: ossia l assorbimento di conoscenze riguardo ad una specifica tecnologia; 3. la memorizzazione: la capacità di integrare le soluzioni in persone, artefatti e concetti per poterla ricordare; 4. l implementazione: l applicazione delle vecchie e memorizzate soluzioni per creare nuove soluzioni. In estrema sintesi, è possibile interpretare un broker tecnologico come un operatore che combina due fondamentali distinte competenze: la capacità di accesso a un network tecnologico, ossia l abilità di occupare una posizione da ponte nel mercato della conoscenza; la capacità di acquisto, assimilazione e trasferimento di conoscenza a terze parti nel mercato dell innovazione. L ambiente virtuale potenzia, in prima battuta, le componenti che definiscono l accesso alla rete del mercato della tecnologia Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 93

94 In primo luogo, la numerosità di contatti diretti che un broker può attivare dipende da tre caratteristiche distintive degli ambienti virtuali: Internet è un medium aperto, a basso costo, di facile utilizzo. Ciò permette di aumentare in modo significativo il numero di legami che un soggetto può creare, libero da ogni limitazione geografica; gli ambienti virtuali permettono di superare lo storico trade-off fra reach e reachness: le informazioni che un soggetto può ottenere sono significative sia numericamente sia qualitativamente, data l economicità dei canali virtuali e l eliminazione di tutte le barriere geografiche. Un attore virtuale può create legami con molti altri attori senza per questo compromettere la qualità delle informazioni ricevute; la presenza di esternalità positive favorisce l aumento ulteriore del numero di legami diretti. Data la struttura dei costi di un network virtuale, che ha alti costi fissi e bassi costi variabili 49, le aziende tendono ad aumentare i legami con i consumatori, dall altro i consumatori tendono, 49 Shapiro, Varian: Information Rules 94

95 secondo la legge di Metcalfe 50, a trovare un valore crescente in un network sempre più ricco di user. Internet favorisce anche la nascita di legami indiretti, data la sua caratteristica di open standard a basso costo che permette a chiunque di partecipare alla Rete. Ciò rende più semplice accedere alle competenze dei partner dei propri partner, e alla conoscenza di fornitori dei propri partner o di clienti dei propri partner, accedendo ad archivi elettronici e a comunità, dove la conoscenza è già codificata e digitalizzata, pronta per essere ricombinata. Se gli ambienti virtuali stimolano in modo evidente la capacità di accedere al network esterno di conoscenza, essi potenziano anche la capacità di lavorare la conoscenza con riferimento ai processi di assorbimento, integrazione e implementazione. In particolare con riferimento all assorbimento di conoscenza di mercato, Internet permette di: osservare direttamente il comportamento degli operatori on line; acquisire conoscenza sulle tecnologie in fase di configurazione e design 50 la Legge di Metcalfe afferma che "L'utilità e il valore di una rete sono pari ad (n^2 n) dove n è il numero degli utenti" 95

96 del prodotto, attraverso prototipi interattivi e simulazioni; acquisire, attraverso community, la conoscenza sociale che si riconduce a specifiche tecnologie e che si genera dalla conversazione spontanea tra operatori. Gli ambienti virtuali favoriscono anche il processo di trasformazione sfruttamento della conoscenza. Le informazioni in formato digitale scambiate sul Web aumentano le informazioni a disposizione per il processo di trasformazione, mentre gli archivi elettronici rendono più semplice trovare e ricombinare moduli di conoscenza, internalizzarli e convertirli in nuova conoscenza. Internet permette inoltre di rendere l informazione disponibile a più potenziali utenti, aumentando così la probabilità di trovare per essa degli utilizzatori: i confini geografici spariscono con gli ambienti digitali, e le possibilità di connessione fra industrie aumentano. In ambienti digitali lo sfruttamento di una specifica conoscenza, ad esempio una tecnologia, è incredibilmente facilitato, spingendo per un sempre maggiore ricorso alla divisione del lavoro innovativo. In estrema sintesi, gli ambienti virtuali favoriscono le condizioni per l emersione di operatori che si occupano squisitamente di intermediazione tecnologica e che fanno di questa attività un percorso 96

97 di creazione di valore in grado di contribuire attivamente ai mercati della tecnologia, I VKB sono quindi la manifestazione virtuale dei knowledge broker e in quanto tali possono essere considerati veri e propri innomediari ovvero intermediari dell innovazione 51. In contrasto con altri modelli di innovazione distribuita, quello dei VKB si caratterizza per la presenza di un operatore individuale dedicato (l azienda che media la conoscenza per l innovazione) che intraprende una relazione one-to-one con l azienda che desidera innovare. 4.3 Tipologie di Virtual Knowledge broker Vi sono due macro categorie di Virtual Knowledge broker: Virtual Knowledge broker a valle Virtual Knowledge broker a monte 51 Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 97

98 4.2.1 Virtual Knowledge broker a valle Tra i virtual knowledge broker a valle vi sono: i customer network operator i customer community operator. Il customer nerwork operator è la forma più semplice di VKB. Questi operatori sono sostanzialmente delle società di ricerche di mercato on line che operano con interi panel di clienti. Supportano il processo innovativo delle aziende fornendo informazioni legate a specifici segmenti di mercato su cui riescono abitualmente a sollecitare specifiche richieste. Questo tipo di operatori è sostanzialmente utile nelle fasi di concept testing o di marketing test, per capire come i clienti possono reagire a specifiche innovazioni di prodotto. Un esempio significativo è la società statunitense ComScore. L azienda, con base a Chicago, ha sviluppato un campione di più di 98

99 1,5 milioni di utenti che hanno accordato di poter essere monitorati in modo anonimo nel loro comportamento. L impresa impiega questo panel per dare informazioni ai propri clienti industriali su possibili loro clienti attuali, potenziali o su clienti dei competitor. Abitualmente tiene traccia di cosa acquistano le persone, quanto lo facciano in termini di frequenza, quali sono le loro reazioni all on lune advertising e alle offerte di marketing. Aspetto distintivo di ComScore è peraltro quello di tenere traccia anche del comportamento offline dei clienti e quindi di poter incrociare le due tipologie di informazioni. A ciò si aggiunga che l azienda sviluppa dei private network a imprese che vogliano comprendere e seguire specifici segmenti di mercato. Per quanto riguarda il customer community operator la differenza principale, con il customer network operator, si riconduce al fatto che tali operatori sviluppano intere comunità di utenti interessati a specifiche categorie di prodotto. In quest ottica essi riescono a generare conoscenza relativa a interi gruppi di clienti che possono quindi scambiarsi in modo ricorsivo le informazioni e attraverso le conversazioni riescono a fare emergere anche forme di conoscenza più complesse. Questi operatori hanno anche l abilità di riuscire a identificare specifici opinion leader di riferimento. 99

100 Ne è un esempio di particolare rilievo l azienda statunitense Edmunds, operante nell editoria del settore automobilistico. In realtà l azienda americana, con sede a Santa Monica, iniziò il suo operato nel lontano 1966, in qualità di editore orientato a fornire informazioni agli acquirenti del settore con cadenza trimestrale. A partire dal 1994 l azienda ha deciso di sfrutta re completamente il potenziale di interazione offerto dalle tecnologie digitali. Inserendo gratuitamente le informazioni nel sito Edmunds.com, ha iniziato ad attivare intere comunità di utenti interessati ai prodotti automobilistici. È soprattutto Town Hall che però ha reso Edmunds un VKB. Nel 1996, in seguito al successo riscontrato nell ambito del sito, l impresa ha deciso di sviluppare una vera e propria comunità di utenti, che oggi conta migliaia di messaggi e più di cinquecentomila utenti registrati. La comunità è supervisionata da 13 community manager che gestiscono le conversazioni che ruotano attorno agli argomenti più vari: dai problemi di acquisto all esperienza di guida, dai nuovi modelli lanciati 100

101 alle problematiche del settore. Aspetto singolare è la creazione di forum ad hoc su specifiche tematiche, moderati da esperti del settore Virtual Knowledge broker a monte Tra i virtual knowledge broker a monte vi sono: i technology marketplace gli innovation marketplace. I technology marketplace hanno un approccio one-to-many, nel quale una singola azienda si rivolge al marketplace cercando soluzioni fra una moltitudine di altri attori. Essi operano per la creazione di nuova conoscenza e nuovo sapere tecnologico, sfruttando il network di connessioni che hanno con molteplici collaboratori (scienziati, ricercatori, laboratori di ricerca, università). 101

102 Le aziende che si rivolgono a questo genere di operatori non sono in cerca di soluzioni tecnologiche già esistenti e brevettate adattabili ai propri scopi, quanto di nuove soluzioni che soddisfano determinati requisiti e che rispondono a specifici problemi di natura scientifica e tecnologica. In quest ottica questi operatori presentano, in primo luogo, una singolare capacità di accesso al mercato dei ricercatori che possano aiutare a proporre tali soluzioni e, in secondo luogo, hanno singolari capacità di trasformazione della conoscenza tecnologica. Il loro impiego permette di aumentare considerevolmente l efficienza del processo innovativo: i tempi di produzione della soluzione sono decisamente inferiori rispetto a quelli impiegati da una squadra di scienziati in-house, come pure diminuiscono i costi per l acquisizione della tecnologia, dato il risparmio di risorse umane. L azienda in cerca 102

103 di risposta al quesito generalmente ottiene inoltre un ampio ventaglio di soluzioni che le permettono di scegliere potenzialmente la migliore. Un esempio di technology marketplace è Yet2.com. A dicembre 2001 Yet2.com realizzava ricavi di vendita pari a $2.6 milioni. Su Yet2.com vengono trattate innovazioni e tecnologie appartenenti a 28 diverse categorie, che vanno dalla chimica ai materiali, dall elettronica ai beni di consumo. In qualità di MT virtuale, Yet2.com mette in contatto due parti, l una interessata a vendere una tecnologia, l altra ad acquistarla. Il sito Internet è chiaramente articolato e facilmente navigabile. Due sono le principali sezioni che costituiscono Yet2.com e alle quali si può accedere dopo essersi registrati: una prima sezione raggruppa, divise per settore, tutte le tecnologie attualmente in vendita. In essa l utente iscritto trova una esauriente descrizione della tecnologia e suggerimenti sulla sua applicazione; se interessato può quindi richiedere una introduction al proprietario della stessa. Una seconda sezione elenca invece le tecnologie richieste da aziende e scienziati, che le cercano offrendo adeguati compensi in denaro. Chi decide di dare in licensing una tecnologia, dopo aver aderito ai termini dell accordo con Yet2.com, pubblica la tecnologia sul sito Web. 103

104 La tecnologia viene listata in modo da essere resa facilmente individuabile. La ricerca all interno del database contenente le tecnologie può, in particolare, avvenire attraverso parole chiave o per categoria. Laddove vi sia una manifestazione di interesse da parte di un utente di Yetz.com, che deve comunque specificare le intenzioni di utilizzo della tecnologia richiesta, la società offerente può decidere se negoziare o meno con quel particolare attore e, in caso affermativo, si accorda per concludere la trattative off line. Yet2.com ha tre fonti principali di ricavo. La più importante è quella legata alle transazioni che vengono portate a termine: Yet2.com richiede, in controtendenza ai business model di concorrenti, una commissione del 10% sul valore degli accordi raggiunti, con la soglia minima di $ Per pubblicare le offerte o le richieste di tecnologìe Yer2.com richiede inoltre un contributo di $300. Accanto ai servizi base vengono offerti altri servizi a valore aggiunto a pagamento, che aumentano la visibilità delle tecnologie offerte o richieste, incrementando l efficacia e la velocità dello scambio di innovazioni. 104

105 Yet2.com ha identificato inoltre un ulteriore fonte di ricavo nella gestione dei siti di vendita tecnologica per diverse importanti aziende. Questo servizio, che prende il nome commerciale di Tech2Host, prevede la creazione di siti Web che utilizzano il brand delle società che lo richiedono e nei quali si elencano le tecnologie che tali società cercano o vogliono vendere. Automaticamente il database del sito Web personalizzato e di Yet2.com si aggiorna con le nuove offerte e/o le nuove richieste. Questo servizio è utilizzato da importanti multinazionali come Procter & Gamble, Du Pont, Honeywell. Questi siti hanno il vantaggio di essere personalizzati in base alle esigenze del cliente, inserendosi nel sito istituzionale della società e utilizzandone il logo, e al tempo stesso di essere estremamente efficaci e affidabili, perché utilizzano la tecnologia e l esperienza di una società specializzata in transazioni virtuali di proprietà intellettuali. La seconda categoria di virtual knowledge broker a monte è invece costituita da innovation marketplace dove ideatori e utilizzatori di tecnologie si incontrano per effettuare scambi. Tali operatori adottano un approccio many-to-many: aziende, università, laboratori di 105

106 ricerca, a volte singoli scienziati, si rivolgono al marketplace per pubblicare offerte e richieste di tecnologie già esistenti. L azione di questi broker virtuali è quella di mediare tecnologie e predisporre, attraverso il proprio sito Internet, un luogo virtuale dove le innovazioni possono essere offerte e cercate, contribuendo a rendere più liquido il mercato delle tecnologie. Tutti i siti tipicamente presentano due sezioni: una per le technology call e una per le technology offer. Le technology call sono richieste di tecnologia: una società può essere interessata ad una particolare tecnologia che non possiede ma che le può essere utile per la propria attività industriale. Le technology offer sono invece offerte di tecnologie che una università, un laboratorio di ricerca o una società decidono di offrire in licenza o di vendere. Attraverso queste due macro sezioni presenti nei sito Web ogni società 106

107 può facilmente utilizzare le funzionalità di ricerca offerte. In ogni sezione le tecnologie offerte e ricercate sono opportunamente catalogate a seconda dell industria in cui possono essere applicate e quindi in una stessa categoria a seconda dell applicazione che di esse può essere fatta. Tali broker agiscono come soggetto teso a creare combinazioni ideali tra le parti coinvolte per favorire il raggiungimento di un accordo. Attraverso strumenti presenti sui siti Internet che agiscono da filtri, il database di tecnologie presenti viene analizzato e le tecnologie reputate interessanti per taluni operatori vengono evidenziate agli stessi Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 107

108 5. Innocentive 5.1 La strategia di Eli Lilly Eli Lilly 53, impresa farmaceutica con sede ad Indianapolis, ha creato una piattaforma Internet per supportare l innovazione collaborativa coinvolgendo i propri clienti (pazienti, medici, chimici, ricercatori e fornitori di prodotti per la salute). L azienda conta nel suo organico più di dipendenti in tutto il mondo e produce medicinali contro la depressione, la schizofrenia, il diabete, il cancro, l osteoporosi e molte altre patologie, in circa 140 paesi. L industria farmaceutica fa ampio affidamento sull innovazione per sostenere il vantaggio competitivo. Il costo medio per scoprire e sviluppare un nuovo farmaco supera i 500 milioni di dollari e la durata media del periodo che va dalla scoperta al brevetto è di i5 anni. Come i suoi concorrenti, Eli Lilly investe fortemente nella Ricerca e Sviluppo, in accordo con la filosofia del proprio fondatore, che si riferiva alla ricerca come a «cuore del business, anima dell impresa». 53 La Eli Lilly è una multinazionale farmaceutica di origine statunitense fondata nel 1876 dall'omonimo colonnello farmacista americano. 108

109 Negli ultimi anni l azienda ha cercato di distribuire più ampiamente i propri processi di innovazione facendo leva su Internet: alla fine degli anni novanta essa ha istituito una nuova divisione: e.lilly dedicata all utilizzo di Internet per gestire le interazioni con i clienti, con l esplicito scopo di supportare le attività di Ricerca e Sviluppo. E.Lilly si concentra sul contatto con potenziali partner creativi, clienti inclusi, finalizzato ad un dialogo per esplorare nuove idee e strategie di crescita. e.lilly si propone di creare una tipologia di connessioni nuove e paritarie fra pazienti, medici e impiegati, poiché esse sono in grado di facilitare soluzioni creative ai problemi di innovazione. La divisione è responsabile di due categorie principali di attività Wehbased: la creazione di nuovi farmaci e quella di nuove soluzioni per i pazienti. Ciascuna categoria si basa sii un sito Web apposito e specifici meccanismi per il coinvolgimento del cliente, applicati in maniera selettiva nelle fasi a monte e a valle del processo di innovazione 54. Al fine di esplorare collaborativamente nuove soluzioni ai problemi dei pazienti affetti dalle varie patologie, l impresa li invita a partecipare a forum specializzati, nei quali essi possono esporre 54 Sawney M., Prandelli E., Verona G., Innomediation: Exploing the power of Mediated Innovation 109

110 pubblicamente le proprie esperienze e scambiarsi consigli. I forum ad hoc permettono alla comunità medica e ai pazienti affetti dalle medesime malattie di prendere parte ad un esperienza condivisa di apprendimento riguardante una specifica condizione di salute, fornendo al contempo preziose intuizioni all impresa, che può utilizzarle per guidare creativamente il proprio processo di generazione delle idee. Il coinvolgimento del paziente nella terapia è sostenuto tramite l informazione personalizzata offerta sul Web e nelle sessioni di feedback: la finalità è quella di rendere i pazienti in grado di scegliere le proprie opzioni di cura personali fornendo loro l informazione sulle patologie così come sulle potenziali terapie. Allo stesso tempo Lilly è in grado di generare feedback di valore su nuovi concetti di prodotto da un significativo campione di clienti attraverso sondaggi e indagini on line. 110

111 5.2 La nascita di Innocentive.com Eli Lilly si serve di Internet anche come piattaforma per stimolare gli scienziati a prendere parte al processo innovativo, coinvolgendoli nella ricerca di soluzioni a problemi relativi all innovazione. L azienda ha creato una venture chiamata InnoCentive (Innovation + Incentive) che funziona come un mercato Web-based nel quale si scambiano le soluzioni ai problemi e la partecipazione è incentivata nella forma del problern solving competitivo. Lo scopo di InnoCentive è quello di stabilire una collaborazione con i lead user e le comunità di esperti che hanno le competenze necessarie per risolvere i problemi legati all innovazione. InnoCentive pubblica problemi scientifici da sottoporre alla soluzione di scienziati qualificati, senza confini geografici, orari o di background: il sito di InnoCentive.com incoraggia gli scienziati a individuare problemi che corrispondono alla propria preparazione e quindi a lavorare indipendentemente o a collaborare per trovare la soluzione migliore. InnoCentive consente a Eli Lilly di entrare in contatto con esperti da tutto il mondo, decongestionando il suo impegno nella Ricerca e Sviluppo. Il progetto è risultato a tal punto di successo, che è stato creato uno spin off e oggi InnoCentive agisce come un vero e proprio 111

112 broker indipendente che connette imprese e individui e gestito da un team indipendente e localizzato ad Andover nel Massachusetts, lontano dal quartier generale di Indianapolis. La Mission di Innocentive è: InnoCentive will change the world and influence the lives of people everywhere by applying our planet s human creativity and intelligence to solving the most important challenges facing commercial, governmental, and humanitarian organizations today. By combining technology, economic incentives, and human ingenuity, we will address and resolve these problems better, faster, and cheaper than ever before possible Crowdsourcing Il modello di business di Innocentive è bsasto sul concetto di Crowdsourcing. Il termine crowdsourcing unisce i concetti di outsourcing, inteso come esternalizzazione di alcune attività aziendali, e di crowd, termine inglese per indicare la folla, ovvero la comunità globale, con questa definizione si descrivono quegli approcci strategici nei quali una

113 azienda o una istituzione richiede lo sviluppo di progetti o particolari soluzioni rivolgendosi a un team distribuito di persone, non centralmente organizzato; generalmente tramite la pubblicazione di annunci su siti internet. E' un fenomeno che ha preso piede negli ultimi anni e si sta affermando per le alte percentuali di successo e i bassi costi. L'idea di fondo si basa sul concetto che le aziende non possono pretendere di possedere internamente tutte le conoscenze necessarie: in un mondo dove la conoscenza è sempre più diffusa la strada migliore per innovare è rivolgersi all'esterno comprando di volta in volta innovazione. Già nel 2007 Innocentive contava un folto gruppo di solvers, erano circa , mentre i premi elargiti a Maggio 2008 superavano i 3 milioni di euro. Un importante importante finanziamento è arrivato grazie alla chiusura di un accordo con Spencer Trask, società di venture capital newyorkese, che ha messo sul piatto ben 6 milioni e mezzo di dollari per lo sviluppo di Innocentive. Oltre ad essere un Open Marketplace per le aziende che cercano soluzione ai propri quesiti, Innocentive offre pure una piattaforma 113

114 web-based per creare una community web interna alla propria organizzazione: E' una suite che l'impresa potrebbe adottare per incentivare l'innovazione aperta e dar sfogo ai propri talenti, prima internamente per poi aprirsi in un secondo tempo al di fuori dei propri confini. L'obiettivo è impegnare le migliori risorse interni sui problemi più difficili che l'organizzazione deve affrontare. La R&D non solo a inventare nuove soluzioni ma anche ad avere veloce accesso alla conoscenza e all'esperienza aziendale. Grandi marchi si sono affidati a Innocentive: Procter&Gamble, SAP, IBM sono solo alcune delle multinazionali che regolarmente pubblicano Challenges sulla piattaforma. Avere accesso a un così vasto pubblico di potenziali ricercatori è una prospettiva allettante per tutti, oltre a ridurre i costi c'è anche la garanzia che il tema su cui fare ricerca venga trattato da esperti del settore. 5.4 Funzionamento del sito InnoCentive si propone di far incontrare domanda e offerta di innovazioni tecnologiche fornendo specifici incentivi a chi contribuisce al modello di business. 114

115 Il processo sottostante è articolato in quattro fasi principali. Nella prima Fase, le imprese contattano InnoCentive per proporre delle sfide, ovvero problemi aperti, di natura tecnologica da inserire nell ambito del sito. Gli scienziati possono quindi leggerne on line i contenuti analitici, che includono la descrizione della struttura molecolare, le specifiche tecniche, l incentivo economico e la data di scadenza entro la quale possono proporre le loro soluzioni. Se vogliono partecipare alla competizione, si possono quindi registrare sul sito in qualità di problem solver (seconda fase), Iscrivendosi, ottengono una stanza virtuale (project room) in cui possono lavorare individualmente o in qualità di membri di un team allargato (terza fase). In questa stanza possono inserire documenti, proposte e soprattutto comunicare con l impresa che ricerca la soluzione per ottenere eventuali chiarimenti e delucidazioni. Nella quarta e ultima fase, l impresa committente valuta tutte le proposte finali pervenute e premia quella che ritiene più coerente con le aspettative maturate. 115

116 5.4.1 Gestione dei diritti sulla proprietà intellettuale Peculiare attenzione è prestata in questo processo alla gestione dei diritti sulla proprietà intellettuale, a tutela degli interessi di entrambe le parti in gioco. La seeker company collabora con l InnoCentive Scientific Operations Group al fine di formulare sfide in grado di fornire informazioni appropriate per i potenziali risolutori, al contempo preservando il proprio anonimato. Mentre brevi abstract sono visibili nella sezione pubblica del sito all intera comunità scientifica, la completa descrizione del progetto è accessibile solo a coloro che si sono già registrati in qualità di potenziali solver. Questi ultimi devono in ogni caso firmare un accordo confidenziale prima di poter accedere ai dettagli del singolo progetto. Successivamente, propongono le proprie soluzioni direttamente a InnoCentive utilizzando esclusivamente le project room dedicate e accettano per un periodo di novanta giorni a partire dalla chiusura della sfida (exclusivity period) di riconoscere a InnoCentive un opzione in esclusiva ad acquisire i diritti sulla soluzione proposta. Al momento appropriato, InnoCentive si preoccupa di verificare che l autorità del solver ne consenta il trasferimento dei diritti stilla proprietà intellettuale, di raccogliere ogni attestato necessario e di 116

117 ottenere una copia cartacea del contratto firmato. L assegnazione finale del premio e il relativo pagamento da parte di InnoCentive entro trenta giorni dalla notificazione trasferiscono i diritti di proprietà dal proponente alla seeker company, mentre tutti gli altri ricercatori che hanno inviato una soluzione che non è stata prescelta mantengono i loro diritti sulla stessa. Al proponente della soluzione accettata può venire richiesto di fornire anche materiale aggiuntivo, il cosiddetto work product, comprendente tutte le invenzioni, gli esperimenti con i relativi risultati, i programmi software con le rispettive specifiche e ogni altro documento (brevettabile o non) che sia stato sviluppato e implementato ai fini della risoluzione del progetto prescelto Caso di successo Per meglio comprendere l operato di innocentive, può risultare utile descrivere il caso di una seeker company che intendeva migliorare il processo di produzione di un composto chimico. Dopo aver dedicato dodici mesi al problema, l impresa è risultata in grado di sviluppare un processo a cinque stadi, caratterizzato dall impiego di materiale ad alto costo e in grado di produrre risultati limitati. L obiettivo finale era 117

118 un processo a due stadi con un costo di partenza inferiore a 100 dollari a chilogrammo e con un ritorno superiore. L impresa in questione ha inserito la sfida su InnoCentive nel luglio Ha ben presto ricevuto una serie di proposte, tra cui quella del dottor Wener Mueller, uno scienziato in pensione. Mueller ha inserito parecchie proposte e ha lavorato in contatto con lo staff di lnnocentive per il miglioramento d ciascuna di esse. Alla fine di novembre, la quinta proposta di Mueller è stata accettata dall impresa e premiata con un contributo di $ 25,ooo da InnoCentive. In meno di cinque mesi, cioè, un singolo scienziato è riuscito a risolvere un importante problema che ha messo in difficoltà un team di ricercatori di un impresa di successo. 118

119 InnoCentive può quindi rivelarsi un operatore particolarmente efficace nonché efficiente per le imprese che ricercano soluzioni di questa natura. Challenge Posting and Evaluation Terms & Conditions Challenge Challenge Challenge Total challenge Monthly Type posting period Evaluation period period overage fee Ideation 30 days 15 days 45 days 2500 $ Theoretical 60 days 30 days 90 days RTP 90 days 60 days 150 days erfp 45 days N/A 45 days 2500 $ 2500 $ 2500 $ 5.5 Fattori critici di successo InnoCentive, grazie a uno spin off, risulta quindi la prima community on line basata su meccanismi ad incentivo, creata per aumentare il potenziale di R&D di ogni azienda. Imprese come P&G e Lilly possono così venire a sfruttare le menti di centinaia di scienziati sparsi in rutto il mondo senza doverli assumere tra i propri dipendenti, diminuendo così i costi e i rischi dell attività di ricerca. La solution rate per i quesiti posti su lnnocentive è del 40%. In estrema sintesi, tra le ragioni del successo dell azienda figura certamente la scelta originaria di svincolarlo dalla casa madre e di 119

120 renderlo un broker autonomo dal punto di vista del funzionamento. Parte del successo è anche riconducibile all ampio panorama di innovazioni trattate, che vanno dal farmaceutico al chimico alle biotecnologie e ad alcuni prodotti legati al mercato consumer. Anche l aspetto strettamente internazionale legato, come si è visto, all opportunità di attingere a competenze strettamente globali è sicuramente un ulteriore punto significativo del successo dell azienda. Da ultimo, precondizione per il suo stesso funzionamento è la rigorosa protezione e gestione dei diritti sulla proprietà intellettuale, a tutela sia di chi ricerca una soluzione sia di chi partecipa in qualità di proponente. Innocentive dovrebbe investire di più sulla leva comunicativa, puntando ad esempio su politiche di viral marketing, cosi da risolvere il gap conoscitivo sia riguardo Innocentive.com sia sul suo operato. Aumentando il numero di contatti, inoltre, sarà possibile adeguare i premi agli standard occidentali, cosicché potrà stimolare anche gli scienziati occidentali a partecipare alla risoluzione dei 120

121 problemi. Inoltre cosi facendo si potrebbe acquisire un vantaggio competitivo rispetto agli imitatori come Ninesigma.com 5.6 La creazione di valore di Innocentive.com Il fine ultimo di Innocentive.com è la creazione di valore. Ciò ne garantisce lo sviluppo e la sopravvivenza, rendendo possibile soddisfare, secondo modalità differenti, le esigenze degli stakeholder che a vario titolo apportano risorse funzionali e necessarie alla gestione aziendale. Si tratta, pertanto, di uno scopo di lungo periodo rispetto a cui vanno orientate tutte le attività d'impresa. D'altro canto, se creare valore è la finalità generale, questa si può articolare in alcuni obiettivi specifici, che possono avere un orizzonte temporale di riferimento di breve o di medio/lungo periodo. Tali obiettivi, frutto delle scelte strategiche effettuate dall'impresa in relazione all'ambiente in cui opera, devono collocarsi necessariamente in un ottica di lungo periodo finalizzata alla creazione di valore. Il costante orientamento al lungo termine è giustificato dalla 121

122 considerazione che l'impresa potrebbe deteriorare le basi del suo successo duraturo se prevalesse un'ottica di breve periodo. Infatti, un impresa, che, per conseguire risultati economici a breve, taglia i costi, senza prestare attenzione alle conseguenze in termini di qualità, licenzia i dipendenti, perdendo risorse e competenze e minando il consenso sociale di cui gode, non investe in innovazione, non sta creando valore ma sta distruggendo le basi del proprio successo, dissipando asset strategici come la fiducia dei consumatori, del mercato, dei lavoratori e della comunità di riferimento e la capacità innovativa. L impresa crea valore quando orienta la propria gestione verso l obiettivo della sostenibilità. La sostenibilità è la capacità di un organizzazione di continuare le sue attività, avendo tenuto in debita considerazione il loro impatto sul capitale naturale, sociale e umano. Quindi è necessario esplicitare quali sono driver per la creazione di valore di Innocentive. In quest ottica, Innocentive è vista soprattutto come un insieme di conoscenze interrelate, che assumono concretamente la forma di intangible assets. 122

123 In particolare, gli intangibles possono essere ricompresi in due categorie: risorse di conoscenza, fondate sul sapere; risorse di fiducia, basate sulla fiducia e il consenso che l impresa è in grado di generare nei diversi stakeholder (azionisti, personale, clienti, finanziatori, fornitori, distributori, Stato e pubblica amministrazione, collettività, mezzi d informazione, associazioni di tutela di interessi specifici). Il processo di creazione del valore, quindi, può essere visto come una dinamica di creazione, accumulo, riproduzione, incremento di risorse di conoscenza e fiducia. Innocentive, attraverso la ricerca di superiori performance economiche, supportate da un attenta gestione delle relazioni, accresce il proprio patrimonio di conoscenza e fiducia. Questo consente, da un lato, di migliorare la gestione delle operazioni e, dall altro, di rendere sempre più attrattiva e coinvolgente l offerta complessiva dell impresa, rivolta a tutti i portatori d interessi 123

124 Pertanto, Innocentive, attenta alle attese espresse dallo stakeholder network in cui è inserita e capace di fornire risposte adeguate alle richieste provenienti dai differenti interlocutori, si assume anche una precisa responsabilità sociale, che ne orienta azioni e comportamenti. Innocentive, dunque, perseguendo in maniera contestuale obiettivi di ordine economico, sociale e ambientale, accresce gli intangibiles di conoscenza e fiducia, che supportano i processi di creazione del valore. In particolare Innocentive ponendosi al centro tra seeker e solver consente di creare valore per tutti i partecipanti come riportato nella seguente tabella. SEEKERS SOLVER 124

125 Riduzione costi e tempi di Ricerca e Sviluppo Ampliamento dei confini aziendali Ripresa di progetti bloccati Chiusura definitiva di progetti morti Sfida intellettuale Opportunità di sviluppo Ricompensa economica Riconoscimento professionale Inoltre InnoCentive consente, a Eli Lilly (azienda fondatrice del sito), di entrare in contatto con esperti da tutto il mondo, decongestionando il suo impegno nella Ricerca e Sviluppo. 5.7 Punti di forza e debolezza di Innocentive.com Innocentive, essendo un virutal knowledge broker, occupa una posizione centrale nel network, e quindi avrà una maggiore importanza per le aziende del network. Infatti occupando un ruolo centrale all interno del network, avrà il vantaggio di accedere a risorse non ridondanti prima degli altri. In questo modo Innocentive giocando un ruolo centrale riesce, prima degli altri, a scorgere nuove opportunità per soddisfare i bisogni di un gruppo attraverso le competenze di un altro. 125

126 Innocentive da una parte consente alle aziende di espandere in modo flessibile le proprie competenze di R&D; dall altra, poiché i pagamenti dipendono dal raggiungimento della soluzione, risulta anche un meccanismo efficiente dal punto di vista dell economicità. Inoltre, poiché scienziati di tutto mondo e di tutte le discipline possono prendervi parte, è possibile anche giungere a soluzioni che vanno ben al di là delle aspettative maturate al momento in cui le sfide sono state inserite sul sito. Dal punto di vista invece dell offerta, i problem solver potenziali si riscontrano in scienziati di tutto il mondo che cercano problemi in grado di allinearsi alla propria esperienza professionale nonché al desiderio di conseguire uno specifico incentivo monetario. Tra di essi figurano PhD Student, ricercatori in pensione, professori universitari, ricercatori e anche scienziati impiegati in aziende farmaceutiche non in concorrenza. Tra i punti di debolezza bisogna citare la problematica dei compensi monetari che non sono sempre esaltanti con riferimento agli standard occidentali e in particolare a quelli relativi al mercato statunitense, infatti, il management di InnoCentive ha constatato che risultano particolarmente motivanti per scienziati di altri paesi. 126

127 Provenienza dei Solver Per questo il sito Internet offre versioni in più lingue: oltre all inglese sono presenti versioni in spagnolo, tedesco, russo e mandarino. Gli scienziati attualmente registrati sono oltre e provengono da centoventicinque paesi diversi, con esperienze maturate in una molteplicità di settori (dal farmaceutico al biotecnologico, dalle materie plastiche al chimico, dall alimentare ai prodotti di consumo). Un altro punto di debolezza concerne la scarsa conoscenza del sito e del suo operato. 127

128 Durata media della visita al sito web 5.8 Opportunità di crescita in Italia e minacce per Innocentive.com E ben noto come la realtà produttiva italiana sia caratterizzata da un attività di innovazione per lo più di natura incrementale nella quale le PMI hanno dimostrato di eccellere, grazie alla loro lunga esperienza nell utilizzo di tecniche e procedure sviluppate da altri, e grazie alla fitta rete di relazioni e scambi di informazioni che per lungo tempo ha costituito la caratteristica distintiva e il punto di forza dei sistemi locali (primi fra tutti i distretti industriali). Tale tipologia di innovazione si e recentemente dimostrata insufficiente a raccogliere 128

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