IL SISTEMA DEI BUDGET E IL PROCESSO DI BUDGETING

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1 IL SISTEMA DEI BUDGET E IL PROCESSO DI BUDGETING

2 Il sistema di Controllo Direzionale P r o b l e m i 1 Stile di Direzione 3 Processi di controllo 2 Struttura organizzativa per il controllo 4 Struttura informativa di controllo S o l u z i o n i

3 3) sistema di controllo: la struttura informativa Piani e programmi C) Analisi e sintesi preventive Budgeting Reporting economico e finanziario

4 Programma operativo generale dell impresa industriale (attività di produzione-vendita) VARIAZIONE MAGAZZINO PRODOTTI IN LAVORAZIONE PROGRAMMA DI VENDITA PROGRAMMA DI PRODUZIONE VARIAZIONE MAGAZZINO PRODOTTI FINITI PROGRAMMA DEI CONSUMI DI MATERIE PROGRAMMA DELLA MANODOPERA VARIAZIONE MAGAZZINO MATERIE PROGRAMMA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI PROGRAMMA DEL LAVORO STRAORDINARIO PROGRAMMA DI ASSUNZIONE PROGRAMMA DI DECENTRAMENTO

5 Programma operativo generale dell impresa commerciale PROGRAMMA DI VENDITA RETE DI VENDITA ESTERNA (AGENTI) VARIAZIONI MAGAZZINI DEI CONCESSIONARI PROGRAMMA PERSONALE INTERNO VARIAZIONI DEL MAGAZZINO MERCI PROGRAMMA DI ASSUNZIONE PROGRAMMA DEGLI APPROVVIGION.

6 Programma operativo generale dell impresa di servizi PROGRAMMA DI VENDITA DI SERVIZI RITARDI NELLA EROGAZIONE DEI SERVIZI PROGRAMMA DI PRODUZIONE DI SERVIZI PROGRAMMA DELLE COLLABORAZIONI ESTERNE PROGRAMMA DEL PERSONALE PROGRAMMA DELLE ASSUNZIONI PROGRAMMA DEL LAVORO STRAORDINARIO

7 Programmi operativi dell impresa industriale Variazione magazzino materie Programma di produzione Programma dei consumi di materie Programma approvvigionamenti

8 Programmi operativi dell impresa industriale Programma di vendita Variazione magazzino prodotti finiti Variazione magazzino prodotti in lavorazione Programma di produzione

9 Programmi operativi dell impresa industriale Programma del lavoro straordinario Programma di produzione Programma manodopera Programma assunzioni Programma di decentramento

10 Il budgeting Per budgeting si intende lo sviluppo integrato di procedure di programmazione in senso stretto: Negoziazione degli obiettivi gestionali dei vari responsabili (sub-obiettivi) Programmi integrati dei diversi responsabili Misurazione economica di detti programmi: formazione dei budget operativi Formazione dei budget di sintesi

11 IL BUDGET DELLE VENDITE

12 Obiettivi generali del piano Budget investimenti Obiettivi generali del budget Budget commerciale Budget del magazzino prodotti Budget di produzione Budget delle altre aree Budget delle vendite Budget dei costi commerciali direzione generale ricerca e sviluppo gestione personale amministrazione e finanza Budget globale economico finanziario patrimoniale

13 Elementi del budget commerciale 1 si riferisce al programma delle vendite ed ai relativi ricavi 2 è articolato in una pluralità di dimensioni 3 richiede molte informazioni e sofisticate tecniche di previsione

14 Si può affermare che la formazione del budget delle vendite consiste nel determinare il conveniente binomio: QUANTITA - PREZZO per consentire il raggiungimento degli obiettivi di redditività stabiliti dall azienda

15 Fasi di formazione del budget delle vendite: 1 definizione della gamma dei prodotti da vendere 2 determinazione dei prezzi di vendita 3 comunicazione di tali flussi informativi agli organi operativi dell organizzazione di vendita 4 formulazione delle previsioni di vendita da parte di tali organi 5 esame delle previsioni di vendita da parte della direzione commerciale 6 formulazione degli obiettivi di vendita mediante negoziazione tra direzione commerciale e personale operativo 7 approvazione del budget delle vendite da parte della direzione generale

16 Nota organizzativa: i venditori e i responsabili delle aree di vendita devono essere consapevoli che i volumi da loro previsti costituiranno la base per la loro valutazione. Le previsioni, una volta che sono state approvate dalla direzione generale, che verifica la coerenza con gli obiettivi del piano strategico, costituiscono parametro di valutazione, sempre che non intervengano circostanze eccezionali.

17 Articolazione del budget commerciale 1 per periodi di tempo infrannuali 2 per prodotti o famiglie di prodotti 3 per centri di responsabilità 4 secondo altre dimensioni ritenute idonee: categorie di clienti canali distributivi aree geografiche

18 Tecniche previsionali utilizzate 1 statistiche di vendite aziendali suddivise per prodotto, mercato, cliente 2 analisi della redditività dei prodotti 3 statistiche di vendita dei prodotti simili e succedanei 4 analisi della concorrenza 5 statistiche della popolazione 6 indicatori economici nazionali 7 andamento scambi con l estero

19 Budget commerciale budget delle vendite budget dei costi commerciali budget degli investimenti commerciali volumi mix prezzi entità costi investimenti in capitale fisso e circolante Budget economico Budget patrimoniale Budget economico Budget patrimoniale Budget economico Budget patrimoniale Budget finanziario Budget finanziario Budget finanziario ricavi incassi crediti e scorte costi commerciali Debiti vs fornitori uscite ammortamenti investimenti di capitale fisso e circolante

20 IL BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI

21 Definizione Il budget dei costi commerciali e di distribuzione ha lo scopo di prevedere i costi che vanno sostenuti per assicurare che le attività commerciali e di distribuzione siano attuate in modo efficace ed efficiente, nei tempi e nei luoghi previsti. Tali attività si legano al raggiungimento degli obiettivi emergenti dal budget delle vendite.

22 Le dimensioni del budget I costi commerciali includono numerose voci: - spese del personale di vendita - spese del personale commerciale non di vendita (ricerche di mercato, magazzino) - spese di trasporto, assicurazione, dogane - spese di imballaggio - spese di pubblicità e promozione delle vendite - spese di assistenza ai clienti - spese telefoniche per le linee verdi - altre spese commerciali

23 Modalità di programmazione dei costi commerciali A) alcune voci presentano caratteristiche simili a quelle dei costi tecnici e possono essere programmate in funzione dei volumi di vendita o dei ricavi previsti (spese di trasporto, spese di imballaggio) B) altre voci si riferiscono invece a costi commerciali che vengono programmati in base a scelte discrezionali dalla direzione e risentono spesso dei vincoli stabiliti a livello di pianificazione strategica.

24 Articolazione del budget commerciale Anche il budget dei costi commerciali può essere articolato, chiaramente per quanto riguarda la parte variabile, nel seguente modo: - per periodi di tempo infrannuali - per famiglie di prodotti - per centri di responsabilità - secondo altre dimensioni ritenute utili

25 Il budget dei costi commerciali variabili I costi commerciali variabili che più frequentemente vengono rilevati nelle imprese sono: - le provvigioni - i costi di trasporto

26 Il budget delle provvigioni e il budget dei costi di trasporto Il budget delle provvigioni e il budget dei costi di trasporto possono essere analizzati dal punto di vista economico, sotto il profilo finanziario e sotto il profilo patrimoniale.

27 Il budget delle spese di trasporto Relativamente alle attività di trasporto, si possono presentare le seguenti ipotesi: - trasporto a carico del cliente (non esistono costi di trasporto) - trasporto a carico dell impresa e affidato a trasportatori esterni (costo variabile) - trasporto svolto direttamente da un centro di responsabilità interno all azienda (costo in parte fisso e in parte variabile)

28 Il budget dei costi fissi commerciali Tra i tipici costi fissi di natura commerciale si ricordano: - costi per impiegati e dirigenti - ammortamenti - consulenze - affitti e leasing - talune utenze

29 Il budget dei costi fissi commerciali può presentare una estrema eterogeneità in relazione alle diverse modalità di imputazione dei costi: - ai centri di responsabiltà - alle singole commesse - alle attività - ai mercati o ai canali di vendita

30 L applicazione della catena del valore di Porter Per quanto riguarda l individuazione di costi fissi commerciali, il riferimento teorico è con la catena del valore di Porter, in cui si possono individuare delle attività generatrici di costi commerciali: - logistica in uscita - attività di vendita in senso stretto (struttura per acquisizione degli ordini) - servizi pre e post vendita.

31 IL BUDGET DELLA PRODUZIONE

32 Il budget della produzione Il budget della produzione si articola nei seguenti budget operativi: - Budget delle materie prime - Budget della manodopera diretta - Budget delle spese generali di produzione

33 Programma di produzione = Programma di vendita scorte prodotti finiti e in corso di lavorazione - scorte prodotti finiti e in corso di lavorazione

34 Programma di consumi materie Programma produzione = Consumo unitario di materie prime

35 Programma di consumi materie Programma produzione = Rendimento standard unitario di materie prime

36 Budget materie prime Programma materie prime = Costo o prezzo unitario standard

37 Acquisti di materie prime = Materie prime scorte materie prime - scorte materie prime

38 Programma manodopera diretta Programma produzione = Ore di impiego di manodopera per prodotto

39 Programma manodopera diretta Programma produzione = Rendimento standard unitario manodopera

40 Budget manodopera diretta Programma produzione = Costo standard unitario manodopera

41 ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Scostamenti di prezzo= Qs x differenza di prezzo Scostamenti di quantità= Ps x differenza di quantità Scostamenti misti= Differenza di prezzo per differenza di quantità

42 Il budget delle spese generali di produzione Il budget ricomprende costi programmati quali: - ammortamenti impianti, macchinari, attrez. - energia e forza motrice - manodopera indiretta - retribuzioni a tecnici e dirigenti di produzione - manutenzioni - altri costi di produzione

43 IL BUDGET DEI COSTI GENERALI

44 Definizione I costi generali rigurdano i servizi che supportano le attività delle differenti unità operative d impresa. I costi generali riguardano: - servizi amministrativi - servizi legati alla gestione del personale - servizi organizzativi - servizi finanziari - servizi di pianificazione e controllo

45 Definizione Numerosi sono i fattori che determinano l entità e il comportamento delle differenti classi di costi generali: costi amministrativi fattori organizzazione del lavoro costi del personale possono dipendere da alcuni fattori flessibili (partecipazione agli utili o altre componenti variabili)

46 Definizione Numerosi sono i fattori che determinano l entità e il comportamento delle differenti classi di costi generali: costi dei servizi finanziari struttura finanziaria dell impresa

47 Il budget delle altre aree funzionali Talvolta ci possono essere dei veri e propri budget funzionali dedicati alle diverse funzioni principali: - direzione generale e servizi - amministrazione e controllo - finanza - ricerca e sviluppo - pubbliche relazioni - gestione del personale

48 In sintesi Il budget dei costi generali ha lo scopo di definire gli obiettivi di costo nel rispetto dei quali dovranno essere realizzate in futuro le attività di servizi generali, richieste dai programmi delle vendite e delle produzioni e dai programmi delle attività connessi. Le due metodologie utilizzate possono essere quelle dell approccio incrementale e dell approccio a base zero.

49 L approccio incrementale Detta metodologia è legata alla logica incrementale, secondo la quale alla definizione dell obiettivo di costi generali del budget si perviene utilizzando i dati dei costi generali dell anno precedente e procedendo al loro aumento per tenere conto degli sviluppi previsti nelle attività dei servizi e degli altri cambiamenti imposti dall esterno.

50 L approccio incrementale I costi del personale dipendente saranno stimati considerando le previsioni sull organico previsto per l anno futuro e gli aumenti delle retribuzioni attesi. Le previsioni di altri costi generali (quali le utenze) dovranno tenere conto degli crescita prevista relativamente ai volumi di servizi richiesti e agli aumenti tariffari.

51 L approccio incrementale La previsione dei costi generali può essere effettuata globalmente per l intera impresa, ovvero per altri oggetti di riferimento intermedi (pensiamo all esistenza di centri di costo di servizi).

52 L approccio incrementale L elaborazione del budget dei costi generali secondo la logica incrementale presuppone che l impiego delle risorse effettuato in passato per produrre i servizi generali richiesti dalle altre attività dell impresa sia avvenuto sempre nel modo più efficiente ed efficace. Le attività che generano costi generali non vengono dunque messe in discussione, se ne modifica soltanto il costo.

53 L approccio del budget a base zero Uno dei problemi maggiormente sentiti da parte delle attuali direzioni generali è quello del controllo delle spese generali, in continuo aumento all interno dei sistemi aziendali. Da qui la necessità di sviluppare parametri utili al controllo dell efficienza e dell efficacia delle attività sviluppate dalle risorse della struttura.

54 Il controllo delle spese generali I due approcci seguiti per il controllo delle spese generali sono: - l analisi del valore dei costi generali - il budget a base zero:

55 L analisi del valore dei costi generali Si procede alla valutazione dei servizi generali resi dalle risorse della struttura per accertare l essenzialità per le altre attività dell impresa e la loro coerenza con le esigenze strategiche dell impresa stessa. A tale scopo si ricorre all analisi costi-benefici nei rapporti instaurati tra i centri fornitori dei servizi generali e i centri utenti interni di detti servizi. L ottica non deve essere soltanto quella del breve termine.

56 L approccio del budget a base zero Le fasi salienti del budget a base zero sono le seguenti: - identificazione degli obiettivi da raggiungere - valutazione dei mezzi alternativi utilizzabili per realizzare le attività utili al raggiungimento degli obiettivi - valutazione dei livelli alternativi delle risorse finanziarie richieste - valutazione del carico di lavoro e delle misure di performance - definizione delle priorità - elaborazione del budget

57 Il budget a base zero Le attività di servizi generali, che comportano il sostenimento di costi discrezionali, sono di difficile pianificazione e controllo. Il rimettere in discussione le suddette tipologie di operazioni di gestione di anno in anno può lasciare ampi margini di miglioramento nel perseguimento delle condizioni di efficienza e di efficacia.

58 Rischi del budget a base zero Tra gli inconvenienti di tale approccio si ricordano: - la complessità delle analisi richieste - il trade-off tra accuratezza e tempestività dell informazione - rischio di soggettività e opportunismo nella elaborazione delle alternative - pericolo di scarso coinvolgimento e scarsa motivazione dei membri dell organizzazione coinvolti nella gestione.

59 Il consolidamento dei budget operativi I programmi operativi sono riferiti a specifici segmenti della gestione aziendale, manca una prospettiva globale dell attività aziendale. Da qui l esigenza di elaborare dei budget di sintesi in grado di definire obiettivi e mezzi secondo una visione generale di impresa che recuperi le interdipendenze e le correlazioni tra le operazioni aziendali.

60 Scopi dei budget di sintesi - identificazione e misurazione di obiettivi e priorità generali - coordinamento dei singoli budget operativi - assegnazione e distribuzione delle risorse all interno dell impresa - verifica di fattibilità economicofinanziaria dei programmi - guida per la gestione finanziaria e definizione preventiva dell assetto finanziario dell impresa.

61 Consolidamento di budget Il processo di formazione dei budget di sintesi inizia con l aggregazione dei diversi budget operativi (consolidamento dei budget). Attraverso tale processo si ottiene il budget economico, cui seguiranno i budget finanziari e il budget patrimoniale.

62 Consolidamento di budget Il consolidamento dei budget e la preparazione dei budget di sintesi non costituiscono una mera aggregazione di dati contabili: si è invece in presenza di un vero e proprio processo decisionale attraverso il quale si verifica la sostenibilità delle operazioni programmate per la futura gestione aziendale. Gli stessi budget di sintesi richiedono aggiustamenti dovuti alle interdipendenze esistenti tra le varie prospettive della gestione.

63 Budget generale di sintesi 1 Budget economico 2 Budget finanziario 3 Budget di tesoreria 4 Budget patrimoniale-finanziario