Riuscite a immaginare un impresa che non sia in. Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro.

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1 Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro Il presente articolo si pone l obiettivo, collegandosi ai più significativi contributi della letteratura sull argomento e alle esperienze recenti di costruzione di modelli di Strategic Workforce Planning, di affrontare i seguenti temi: - Fornire il quadro dell evoluzione concettuale e operativa dello Strategic Workforce Planning e le motivazioni della crescente rilevanza e attenzione a questo processo all interno delle organizzazioni; - discutere i vantaggi che l adozione dello Strategic Workforce Planning ha prodotto nelle realtà che lo hanno adottato in maniera più convinta e significativa; - descrivere il contesto in rapida evoluzione delle practice adottate ai fini della implementazione dello Strategic Workforce Planning, esponendone i principi metodologici e applicativi, l evoluzione delle prassi e del livello di adozione e gli ostacoli alla sua diffusione; - Sintetizzare gli insegnamenti appresi nell adozione e implementazione dello Strategic Workforce Planning nelle esperienze di significative realtà internazionali; - analizzare l impatto dello Strategic Workforce Planning sul ruolo e lo status organizzativo della funzione HR. L autore Valerio Salone, Principal di Mercer e Responsabile dell area Strategic Workforce Analytics and Planning Premessa Riuscite a immaginare un impresa che non sia in grado di articolare quali segmenti di clientela portano maggiore valore? O indicare di quante risorse finanziarie abbia bisogno per effettuare gli investimenti richiesti dal proprio piano industriale? Ovviamente non sembra possibile concepire organizzazioni complesse che non siano in grado di farlo. Nella realtà operativa pressoché tutte le imprese investono infatti significative quantità di tempo, energia e attenzione manageriale a pianificare accuratamente il futuro dei loro prodotti, mercati e risorse finanziarie, ma un numero ancora molto limitato applica tecniche di strategic planning alla risorsa cui il loro stesso senior management fa stabilmente riferimento come vera e ultima fonte del vantaggio competitivo: le persone. Molte organizzazioni sembrano, nella sostanza, accettare passivamente di lasciar determinare il profilo futuro del- la loro workforce dall effetto congiunto delle loro attuali prassi operative interne e dei trend sociali e normativi esterni. Detto in altri termini queste organizzazioni rinunciano a pianificare (il che, spesso, corrisponde al rinunciare a comprendere e, quindi, guidare) e si auto-impediscono di adottare così qualsiasi programma o azione sulla propria forza lavoro che non sia tattico, reattivo e di breve periodo. L inconveniente è rappresentato dal fatto che il combinato dei trend interni ed esterni determina un percorso di evoluzione del profilo della workforce che molto spesso non è quello in grado di condurre l organizzazione a operare con efficacia nel futuro contesto di business. È infatti abbastanza ovvio che servono persone per attuare la strategia di business, tuttavia molte imprese non hanno piani strategici sulla propria workforce futura e 42 Giugno/luglio 2013

2 Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro non hanno così la possibilità di fornire risposte strutturate alle seguenti domande: - Quali ruoli sono critici per attuare i piani di business? - Di quali persone abbiamo bisogno per raggiungere i nostri obiettivi? - Abbiamo complessivamente le competenze in termini qualitativi e quantitativi per attuare la strategia? - Quali sono i temi strategici sui quali spendere il nostro budget e concentrare i nostri investimenti sulle persone? Molte organizzazioni percepiscono tale gap, ma non hanno un framework e quindi gli strumenti che permetta loro di prevedere e agire per modificare tale futuro. Il framework che può guidare le organizzazioni nel fornire una risposta a queste domande, riconciliando così il futuro inerziale della workforce con quello desiderato è lo Strategic Workforce Planning (SWP). Scenario esterno ed evoluzione della disciplina dello Strategic Workforce Planning Il fatto che notizie e resoconti delle pagine economiche siano concentrati ormai da tempo, non solo in Italia, ma anche in molti altri paesi, sui crescenti tassi di disoccupazione, sulle ristrutturazioni in corso e sulle decisioni delle imprese di riduzione della propria forza lavoro tendono a oscurare il fatto che per molte imprese (anche di paesi in crisi) siano presenti, in parallelo alle sfide sopra descritte, significative pressioni di natura contraria che risiedono nel trovare forza lavoro nelle quantità e qualità adeguate. Ad esempio molte imprese che operano anche fuori dei confini nazionali e, a maggior ragione, quelle che operano su scala multi-continentale o globale si trovano a dover gestire contemporaneamente situazioni contradditorie: eliminazione di mestieri e riduzione di personale in alcuni paesi, impossibilità di inseguire i tassi di crescita del business a causa delle carenze di forza lavoro in altri paesi. Inoltre, pur essendo evidente la rilevanza che ha nel contesto attuale prestare una forte attenzione ai costi, è altrettanto rilevante notare che per molte imprese i processi di razionalizzazione e ristrutturazione vanno spesso di pari passo con progetti e iniziative di M&A e di ingresso in nuovi mercati. Ne consegue che molte organizzazioni si trovano allo stesso tempo ad assumere in alcune aree di business o mercati, gestire le ridondanze di personale in altri e ricollocare e fare re-skilling su altri ancora. Ulteriore evidenza che ridurre alla sola, pur urgente e rilevantissima, ristrutturazione e riduzione della workforce le sfide che si presentano davanti alle imprese sia riduttivo viene dall analisi dei trend globali sull evoluzione della domanda e offerta di forza lavoro, che appaiono evidenti in tutta la loro criticità appena se ne esaminano i numeri. Anche trascurando il caso eclatante della Cina (che secondo stime recenti dovrebbe avere, nonostante i massicci sforzi nel rafforzamento del sistema educativo, un gap negativo al 2020 di 23 milioni di c.d. collegeeducated workers rispetto a quelli necessari per soddisfare la domanda di forza lavoro) le stesse economie avanzate (che includono Europa e Stati Uniti) avranno bisogno al 2020 da 16 a 18 milioni di lavoratori con titolo di studio avanzato più di quelli che il mercato del lavoro sarà in grado di offrire (un gap che ammonta a ben l 11% del totale della domanda di forza lavoro). Le stesse economie del sud Europa avranno 3,5 milioni di lavoratori con titolo di studio avanzato meno di quelli necessari. (Dobbs, Lund, Madgavkar, 2012) Allo stesso tempo il complesso delle economie avanzate avrà al 2020 un eccesso di offerta di lavoratori con livelli bassi o medi di scolarità rispetto a quella che il mercato del lavoro sarà in grado di assorbire stimato in un intervallo che va da 32 a 35 milioni, trend che si aggraverà in particolare nelle economie del sud Europa per le quali circa il 16% dei complessivi 50 milioni di lavoratori a basso e medio livello di scolarità non sarà in grado di essere assorbito dal mercato del lavoro. (Dobbs, Lund, Madgavkar, 2012) Ma quelle sopra delineate non sono le uniche sfide che si presentano di fronte alle imprese nell attuale contesto: - molte imprese sono giunte alla recessione in possesso di una configurazione della propria workforce caratterizzata da un eccesso di ruoli manageriali, amministrativi e impiegatizi e spesso non abbastanza ruoli professionali, tecnici o di front end commerciale, pagando anni di politiche di resourcing e gestionali spesso scollegate dalle reali esigenze di business e sono intenzionate a non ripetere l errore nel futuro; - le operazioni di M&A hanno in molti casi fallito nel creare valore, spesso a causa di una cattiva gestione dell integrazione post fusione o acquisizione. Molte imprese stanno allora lavorando anche qui per non ripetere gli errori del passato e dotarsi, sin da ora, di una piattaforma in grado di supportarle in eventuali operazioni analoghe che dovessero perseguire nel futuro al fine di raggiungere i target di crescita imposti dai piani strategici; - le imprese hanno affrontato molte delle sfide di flessibilità e costo del lavoro facendo ricorso a contratti di lavoro diversi da quelli a tempo indeterminato (circostanza che caratterizza non solo le imprese Giugno/luglio

3 italiane, essendo il tema dei c.d. contingent workers trasversale alle imprese di pressoché tutti i paesi avanzati), salvo scoprire che il ricorso a tali tipologie di lavoratori è diventato indispensabile e che non vi è nessuna entità o strumento all interno dell impresa in grado di garantirne una gestione integrata e orientata strategicamente verso obiettivi di business e che non consista solo nel ridurre il costo medio del lavoro; - continua il trend di spostamento di persone da ruoli di back office a ruoli c.d. customer-facing con le conseguenti necessità di azioni e programmi di re-skilling e upskilling; - l engagement dei dipendenti è stato messo a dura prova durante la crisi, anche a causa del modo in cui sono stati gestiti gli impatti sulle persone; - i ruoli manageriali, usuale sbocco di carriera, sono in riduzione, con conseguente necessità di ripensamento e gestione delle aspettative dei dipendenti che premono per avere sbocchi professionali e retributivi; - i cambiamenti demografici, accentuati dall evoluzione legislativa che, modificando i requisiti pensionistici, sta allungando la permanenza in azienda della popolazione stanno generando in particolare in Italia un cambiamento epocale per le strategie gestionali delle imprese. Ridurre le sfide operative delle imprese alla sola necessità di razionalizzare la forza lavoro appare quindi semplicistico. Le sfide presenti sono molto più numerose e questo rende il contesto operativo estremamente complesso da due punti di vista. In primo luogo le sfide e i trend sopra delineati si stanno spesso presentando contemporaneamente, rendendo i gap tra obiettivi di business e profilo della workforce che tali obiettivi dovrebbe perseguire più ampio che mai e, in molti casi, destinato ad ampliarsi notevolmente in ipotesi di scenari inerziali (cioè senza modifiche nelle strategie volte a modificare la configurazione della forza lavoro). In secondo luogo le sfide e i trend sopra delineati si presentano in modo da rendere necessarie scelte apparentemente contradditorie, in quanto, ad esempio, non è inusuale ormai incontrare organizzazioni che: - stanno contemporaneamente avendo surplus di forza lavoro in un area e carenze in un altra; - sanno di avere risorse limitate a disposizione per interventi di rewarding e contemporaneamente hanno significative necessità di trattenere e motivare risorse critiche; - devono segmentare la forza lavoro al fine di adottare politiche mirate sui singoli segmenti, ma devono contemporaneamente tenere alto l engagement di tutto il personale; - hanno bisogno di maggiore performance e produttività, ma non hanno risorse sufficienti per avviare iniziative che vadano in tale direzione; - hanno bisogno di una cultura organizzativa integrata e orientamenti gestionali comuni, ma puntano anche a valorizzare la diversità. Un riscontro della presenza delle situazioni apparentemente contraddittorie sopra citate emerge dall analisi dei dati (The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations, 2012, Creating people advantage ) sul numero delle imprese che si trovano in situazioni non di semplice ristrutturazione (cioè di surplus della workforce e conseguenti azioni di riduzione), ma di trasformazione (cioè di contemporanea presenza di azioni di riduzione della workforce in specifiche geografie, business o mercati e di piani di assunzioni e sviluppo della workforce in altri). Infatti, su base globale, il 52% delle imprese con più di dipendenti sta attuando un percorso di trasformazione (nel significato sopra delineato), dato che cresce fino al 60% nel caso delle imprese europee, a fronte rispettivamente di un 13% su scala globale e un 11% a livello europeo che hanno in corso operazioni di ristrutturazione. In estrema sintesi la complessità e gravità delle sfide sopra descritte rende evidente come senza interventi efficaci su tali fenomeni, a rischio non è la Workforce Strategy, ma la Business Strategy. Il vero tema critico è che le imprese intuiscono la gravità e profondità dei fenomeni sopra delineati, ma spesso non sono in grado di misurarli. Comprendono infatti che debbano esserci delle azioni che, se adottate nei tempi giusti e con il corretto anticipo, possano, se non eliminare gli impatti dei fenomeni sopra delineati, almeno mitigarne il rischio, ma non sono in grado di definire programmi che integrino e correlino logicamente tra loro tipologia di azioni, quantità di investimenti richiesti, variabili sulle quali agire e miglioramenti ottenibili. I fattori di complessità e incertezza sopra descritti si traducono pertanto in un accresciuta difficoltà nel garantire una valutazione rigorosa degli impatti sulla workforce delle scelte di business e stanno rendendo pressoché impossibile governare l evoluzione della forza lavoro nel medio-lungo periodo basandosi sugli strumenti e sui set informativi in uso. L effetto finale è spesso una rinuncia a pianificare e un rifugiarsi in un approccio tattico e reattivo alle scelte sulla forza lavoro. È su questo contesto (e in risposta a esso) che si sta innestando tuttavia l evoluzione che molte organizzazioni stanno facendo verso l adozione di modelli di intervento sistemici sulla forza lavoro che si è sostanziata nella 44 Giugno/luglio 2013

4 Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro esplosione dello Strategic Workforce Planning come nuova practice operativa. Le organizzazioni più evolute si sono infatti rese conto di come la necessità di gestire contemporaneamente i trend sopra descritti renda evidente l assenza di strumenti in grado di fornire un quadro al contempo sistemico e puntuale di come tali forze finiscano per impattare sulla forza lavoro della specifica impresa. Maturata tale consapevolezza ed essendo evidente che la strumentazione a loro disposizione non era in grado di permettere di affrontare con efficacia e in coerenza con i business plan definiti le sfide sopra delineate, per tali imprese la ricerca di uno strumento adeguato è diventata inevitabile e lo Strategic Workforce Planning è risultato essere la soluzione a tali esigenze. L evoluzione concettuale e operativa dello Strategic Workforce Planning L esplosione di progetti di SWP, soprattutto tra le grandi imprese multinazionali in quanto le prime a essere impattate dai fenomeni prima descritti e quindi anche le prime a rendersi conto delle conseguenze sulle loro strategie di business della rinuncia a gestirli dotandosi di strumenti efficaci e la popolarità crescente e diffusione progressiva dello SWP lo hanno anche fatto etichettare come l ultima moda manageriale. Ma, date le circostanze attuali in cui lo SWP si innesta, il business case che lo sostiene diventa difficilmente attaccabile: se si pensa all ampiezza, varietà e rilevanza crescente di situazioni contraddittorie e scelte difficili che le imprese si trovano ad affrontare nel gestire la propria workforce appare evidente il razionale di business che spiega l affermarsi dello SWP. Il dibattito dovrebbe quindi concentrarsi piuttosto sull analizzare perché così poche organizzazioni, a fronte della complessità delle situazioni che sono chiamate a gestire, lo hanno già adottato e sono ancora ferme ad approcci tradizionali e reattivi. Secondo una definizione ormai comunemente accettata lo Strategic Workforce Planning può essere classificato come la capacità da parte delle imprese di identificare, sulla base della propria business strategy, offerta e domanda di ruoli e skills, sia attuali che future, e di determinare la soluzione ottimale che permetta di coprire i gap identificati in termini di qualità, quantità, timing e location della workforce (Spehrer-Patrick, Pennington, Louw, 2011). Il Workforce Planning si sostanzia pertanto in un insieme di processi volti a permettere di analizzare domanda e offerta di persone rispetto alle esigenze di una specifica organizzazione, a definire gli scenari di cambiamento nel tempo di tali domanda e offerta e a impostare i relativi piani di intervento. Lo SWP è quindi l equivalente del business planning applicato alle persone ed è una componente fondamentale della business strategy. È tuttavia una delle practice di più recente evoluzione, il che può condurre a confusione riguardo sia al suo significato sia, conseguentemente, al suo ruolo e rilevanza all interno delle organizzazioni. La necessità di definire in maniera puntuale lo SWP deriva anche dal fatto che il termine ha assunto significati diversi in diverse organizzazioni e che spesso Headcount Planning, Headcount Optimization, Operational Workforce Planning, Headcount Budgeting, Strategic Workforce Planning sono utilizzati senza distinzione. Tale confusione anche nominalistica ha condotto a generare un osservazione frequentemente ascoltata in molti contesti aziendali secondo la quale lo SWP è una prassi nota e adottata da decenni e quindi ormai un processo tradizionale e consolidato nella maggior parte delle imprese. Sia la ricerca più recente sul tema che l esperienza Mercer suggeriscono altrimenti. È infatti corretto affermare che la maggior parte delle imprese conduce forme di headcount planning, ma non processi di SWP in senso stretto. Infatti il Workforce Planning (WP) che era una volta spesso confuso con la pianificazione degli organici e aveva uno scopo limitato alla identificazione degli overhead o, nei casi più evoluti, al calcolo del gap tra offerta e domanda di forza lavoro interna sta diventando un processo sempre più sofisticato e in grado di generare forecast multipli collegati agli scenari strategici e di permettere alle aziende di adattare coerentemente la propria workforce e rispondere con rapidità a cambiamenti nei piani e nelle strategie di business sia di breve che medio-lungo periodo. Il Workforce Planning strategico è, quindi, una cosa diversa e va distinto dal Workforce Planning tradizionale, in quanto è un processo sistemico di riflessione strategica che permette a un organizzazione di esplorare il futuro, valutare le opzioni disponibili, definire obiettivi e puntare a definire la workforce futura in grado di permettere il raggiungimento degli obiettivi di business stabiliti. Ha senso quindi esplorare, visto il grado di confusione esistente sul reale significato e valenza operativa dello SWP, oltre alla definizione, anche l evoluzione recente del WP e della sua configurazione metodologica. La metodologia e il processo di Strategic Workforce Planning Lo SWP, nella sua essenza, aiuta le organizzazioni a riconciliare alcune delle contraddizioni implicite nello sforzo di creare e mantenere nel tempo la workforce di cui hanno bisogno per gestire e sviluppare il business, Giugno/luglio

5 permettendo di coprire tre fondamentali aree di indagine: quantità, qualità e collocazione della forza lavoro Fig. 1 (figura Le domande 1). chiave al centro del Workforce Planning Immagini articolo Strategic Workforce Planning. Costruire la forza lavoro del futuro - Valerio Salone - formato bitmap MERCER Figura 1 - Le domande chiave al centro del Workforce Planning Lo SWP è un framework flessibile in quanto, al pari del business planning, non esiste un approccio one size fits all allo SWP. Quanto riportato di seguito in termini metodologici va quindi letto e interpretato come un menu e non come una prescrizione: ogni organizzazione potrà infatti analizzare la propria situazione e scegliere il processo più adatto ad applicare lo SWP al proprio contesto. Da questo punto di vista, vi sono quattro fondamentali chiavi in ogni workforce plan, ma il processo può e deve essere personalizzato sulle esigenze e la realtà operativa di ogni specifica organizzazione. 1. Comprendere il contesto Il passo preliminare e particolarmente critico in ogni iniziativa di SWP, in quanto in grado di influenzare tutti gli step futuri, è la comprensione del contesto nel quale la specifica organizzazione si troverà a operare, di quali fattori e trend sia interni sia esterni stanno influenzando il futuro dell organizzazione e di come questo influenzerà la configurazione della workforce. Questo richiede di analizzare in primo luogo i fattori interni che definiscono stato attuale ed evoluzione di medio-lungo periodo del profilo della forza lavoro. L analisi interna riguarda ovviamente il lato offerta (internal supply) e quindi il profilo della forza lavoro in termini anagrafici, di genere, di collocazione geografica, di tipo di contratto, di livelli di performance e competenza. L analisi interna va però estesa anche al lato domanda (internal demand), esaminando quindi la direzione che l organizzazione intende prendere a seguito dei piani strategici, isolando i fattori che impattano direttamente sulle caratteristiche attese della workforce. L analisi puntuale dei business plan è cruciale a tale scopo così come cambiamenti nei processi, adozione di nuove tecnologie, nuove modalità di organizzazione del lavoro, ecc. L analisi esterna riguarda invece sia l esame di quale sarà la configurazione dell offerta di workforce sul mercato (external supply) in termini di qualità (skill, competenze, valori), quantità e di come sia altre aziende sia le politiche pubbliche e istituzioni che formano le persone possano influenzare l offerta quali-quantitativa di forza lavoro di interesse, sia l analisi dei possibili sbocchi per la propria workforce attuale e futura (external demand). 2. Definire il profilo attuale della workforce Prima di poter pianificare qualsiasi intervento è rilevante conoscere puntualmente quali sono i contributi più rilevanti e strategici richiesti alla forza lavoro e quali sono le caratteristiche della workforce che tali contributi deve fornire. Questo richiede in primo luogo la comprensione dei processi e la conseguente articolazione e raggruppamento logico dei contributi organizzativi che i piani di business richiedono all organizzazione di svolgere e, successivamente, l individuazione degli insiemi di ruoli che sono logicamente collegati tra loro sulla base, appunto, del tipo di contributo che forniscono all organizzazione. Dal punto di vista operativo questo si traduce nella segmentazione organizzativa della workforce (individuazione dei workforce segments rilevanti), i cui criteri di profilazione devono ovviamente essere scelti in funzione della specifica realtà aziendale. Esempi di workforce segments possono essere i tecnici di manutenzione di uno specifico stabilimento, la forza vendita dedicata alla clientela corporate in una specifica country o regione o i professionals di corporate finance a livello globale. La seconda dimensione da analizzare riguarda l identificazione dei segmenti di workforce più rilevanti ai fini 46 Giugno/luglio 2013

6 dei business plan. Questo richiede all organizzazione di riconoscere esplicitamente che alcuni segmenti di forza lavoro sono più rilevanti di altri in quanto più critici per l attuazione della business strategy. Uno degli scopi dello SWP è infatti prioritarizzare e focalizzare le azioni sui segmenti di popolazione più rilevanti per l attuazione della strategia e, conseguentemente, distrarre risorse da quei ruoli che non forniscono un contributo strategico. Svolta l analisi dal lato domanda di workforce, è richiesto di analizzare anche la componente offerta di workforce, al fine di individuare quale è il livello di copertura della forza lavoro sia rispetto ai requirements organizzativi (quale lavoro viene richiesto all organizzazione di svolgere) sia rispetto ai segmenti di workforce critici. Vi possono essere diverse dimensioni sulla base delle quali impostare la segmentazione della workforce dal lato offerta e questo richiede di individuare le caratteristiche dell attuale forza lavoro in termini sia di parametri tradizionali (età anagrafica, generazione di appartenenza, competenze e skills, localizzazione geografica, genere, ecc.), sia di parametri più sofisticati (motivazioni, fase del ciclo di vita, career drivers, livelli di performance, ecc.) sia di classificazioni create ad hoc in funzione di specifiche esigenze. 3. Creare una vista del profilo futuro della workforce La creazione del profilo futuro della workforce ha come obiettivo quello di determinare i bisogni dell organizzazione alla data futura scelta come target di analisi (e, in logica dinamica, lungo l intero periodo di piano che conduce a tale stato finale), considerando tre possibili caratterizzazioni di tale scenario futuro: A. Una prima caratterizzazione è quella che, estrapolando i trend attuali partendo dalle serie storiche, permette di identificare il c.d. scenario inerziale o no change future state (Chapman, 2005), cioè una proiezione del profilo della workforce nel caso in cui le attuali prassi e trend (sia interni sia esterni di mercato del lavoro o contesto operativo più generale) dovessero restare stabili nel periodo di piano. Il passaggio che porta alla definizione del no change future state è di cruciale importanza in quanto fornisce all organizzazione un quadro e una rappresentazione tangibile di come sarà la workforce del futuro in permanenza degli attuali trend e practice interne e assume, da questo punto di vista, una duplice importanza. In primo luogo questo esercizio di scenario planning, frequentemente utilizzato anche nella pianificazione strategica (Roxburgh, 2009), può aiutare a individuare se emerge una configurazione del profilo inerziale della workforce incompatibile (ad esempio a causa della erosione di skill critiche o capabilities strategiche, di elevati tassi di turnover che generano uscite dall impresa di specifiche professionalità, dell ageing della popolazione, ecc.) con l attuazione efficace della business strategy, generando così il caso per mettere all attenzione del management la necessità di impostazione di un workforce plan per sanare i gap rilevati. Infatti, dato che non ci si può aspettare che il management delle imprese possa essere interessato a discutere di soluzioni a problemi dei quali non è consapevole, in quanto non si è in grado di renderglieli evidenti, costruire rappresentazioni efficaci dei problemi che possono nascere da un no change future state e delle conseguenze sull attuazione della strategia è l unico modo per attirare la loro attenzione sul Workforce Plan. In secondo luogo il no change future state fornisce il benchmark di riferimento per misurare gli effetti degli action plan che l applicazione dello SWP contribuirà a generare, volti a modificare il profilo della workforce al fine di farlo convergere vero il profilo atteso. È infatti rispetto al no change future state che viene poi misurato il successo delle azioni messe in campo per costruire la targeted wokforce. B. Ovviamente la pianificazione che estrapoli i trend passati proiettandoli nel futuro è utile, ma ha i suoi limiti se non viene integrata con la valutazione di scenari alternativi che incorporino sia eventi esterni prevedibili (ma non ancora emersi) sia azioni o eventi interni pianificati o prevedibili. Questo conduce alla necessità di elaborare scenari futuri alternativi che considerino trend o evoluzioni esterne prevedibili con impatto sulla workforce, nonché ipotesi di scenari di profilo della workforce basati sugli impatti prodotti da politiche e programmi innovativi interni. Questa è la fase dello scenario planning applicato alla workforce che prova a descrivere il futuro esplorando la probabilità di verificarsi e l impatto di eventi e fattori che sono in grado di modificare il profilo della forza lavoro e porta a costruire scenari multipli in logica what if. C. La terza componente della costruzione del profilo futuro della workforce è l identificazione, in stretta correlazione con la business strategy, del profilo della forza lavoro futura attesa o desiderata in quanto coerente con la necessità di attuazione della strategia (c.d. targeted workforce ). La targeted workforce è il profilo della forza lavoro che la business strategy richiede e che il complesso delle azioni del workforce plan deve permettere all organizzazione di raggiungere e costruire ed è descritta e rappresentata utilizzando le stesse logiche di segmentazione utilizzate per costruire il profilo attuale della workforce. Grazie all identificazione del suo targeted future l organizzazione sarà così in grado di identificare i gap tra la 48 Giugno/luglio 2013

7 Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro proiezione futura della workforce e la workforce attesa in modo da generare il piano d azione volto a coprire tali gap. dettagliata delle caratteristiche attuali e future della workforce e la mette in grado di identificare più efficacemente le azioni, politiche e programmi volti ad agire sul profilo atteso della forza lavoro, identificando gli impatti di ciascuna azione e potendo conseguentemente stimare e motivare il valore apportato da tali azioni all organizzazione. Il risultato finale deve essere la stesura di un action plan complessivo volto a definire come l organizzazione intende agire per garantirsi una workforce futura coerente con le necessità strategiche. I fondamentali dello SWP sopra descritti sono tradotti nella prassi operativa in un processo del quale si riporta in figura 2 un esempio sintetico tratto dalle esperienze applicative Mercer. Immagini articolo Strategic Workforce Planning. Costruire la forza lavoro del futuro - Valerio Salone - formato bitmap Figura 2 - Il processo di Strategic Workforce Planning 4. Sviluppare un action plan volto a coprire i gap tra workforce inerziale e desiderata Tutto l effort analitico realizzato finora conterebbe ben poco a meno di non investire tempo nella identificazione delle azioni più appropriate per risolvere le criticità e coprire i gap identificati. A tale riguardo l aspetto principale da considerare è che il c.d. no change future state, cioè il profilo della workforce che l organizzazione avrà a disposizione nel futuro preso in considerazione può differire, in maniera più o meno sostanziale, Fig. 2 Il processo dal c.d. di targeted Strategic future Workforce state, Planning cioè dalla configurazione che la workforce dovrebbe avere per rispondere appieno ai bisogni aziendali, così come espressi nel business plan. È opportuno quindi che l impresa, una volta che il profilo MERCER target della workforce sia stato definito, proceda a identificare i gap tra profilo attuale ( no change future state ) e desiderato ( targeted future state ) e impostare di conseguenza il piano d azione volto a coprire tali gap, identificando anche le conseguenze per l organizzazione se un determinato gap non venisse coperto. Ne consegue che le tipologie di azioni inserite nel workforce plan debbano riguardare tutte le leve in grado di modificare il profilo della workforce e tutti i relativi processi: selezione, work design, promotions, sviluppo e costruzione delle skill, competenze, performance management, rewarding, ecc. La costruzione, in un percorso strutturato e integrato, delle quattro componenti sopra delineate permette all organizzazione di sviluppare una rappresentazione molto Il processo di Strategic Workforce Planning richiede una fase di setup preliminare volta fondamentalmente alla definizione dei requisiti indispensabili per la riuscita del progetto che vanno dalla configurazione attesa del processo di workforce planning, al grado di maturità che si vuole raggiungere nel primo sforzo implementativo, ai ruoli che è indispensabile coinvolgere, alla definizione di un piano realistico di implementazione. A valle del setup iniziale, nella fase di Strategic Setting si sviluppa lo Strategic Alignment, al fine di individuare quali sono le focus areas, le priorità di business e gli obiettivi strategici che il processo di SWP deve prendere in considerazione e si provvede alla definizione della architettura della workforce, cioè dei workforce segments in cui essa è articolata. A questo punto il processo prevede la vera e propria workforce analysis volta a determinare i gap potenziali tra domanda e offerta di workforce sulla base di uno Giugno/luglio

8 spettro di possibili scenari e a identificare quali sono i rischi connessi a tali gap e scenari. Nella fase di Workforce Solution Design si sviluppano le possibili soluzioni per coprire i gap o mitigarne i rischi, definendo puntualmente quali soluzioni hanno la priorità maggiore, qual è il business case per le soluzioni identificate, quanto realizzabile, costosa e rischiosa è la loro realizzazione e l orizzonte temporale previsto. I diversi scenari analizzati, i gap evidenziati e i relativi rischi vengono normalmente riportati in un Workforce Report, mentre il Workforce Plan contiene la descrizione del piano d azione sulla forza lavoro, degli impatti che da esso si attendono e delle misure per la sua attuazione e il monitoraggio del suo successo. Chiarito a questo punto il significato dello SWP, la sua configurazione metodologica e la sua distinzione rispetto ad altre forme di pianificazione della forza lavoro ci si può dedicare a esplorare i contributi che lo strumento, se adottato nella sua configurazione più evoluta, può fornire alle organizzazioni che lo adottano. Vantaggi dell adozione dello Strategic Workforce Planning Che i temi connessi allo sviluppo di una workforce adeguata a permettere alle organizzazioni di perseguire le proprie strategie siano una delle priorità del top management emerge chiaramente da pressoché tutte le analisi e survey effettuate al riguardo. Tale circostanza può apparire in contraddizione con parte del dibattito attuale (soprattutto nel contesto italiano ed europeo) che raffigura le imprese come concentrate pressoché esclusivamente sui processi di ristrutturazione e riduzione degli organici, ma è evidente se si analizza quanto invece emerge dall elenco delle priorità strategiche (e grado di rilevanza) che gli stessi CEO ed Executive citano, sia con riferimento alle scelte di breve periodo su produttività e performance che con riferimento al perseguimento, nel medio e lungo periodo, degli obiettivi di crescita e innovazione. Numerose recenti indagini confermano tale livello di attenzione allo human capital da parte del top management delle imprese. Ben il 58% degli executive e il 70% dei senior executive, secondo una recente survey (McKinsey, 2010) ritiene che costruire le capabilities necessarie all impresa per raggiungere i propri risultati di business sia una delle prime tre priorità strategiche (e addirittura il 90% lo mette tra le prime 10 priorità). Un altra recentissima indagine (The Conference Board, 2012) ha riscontrato che i top executives intervistati ritengono lo human capital una sfida strategica per le loro organizzazioni seconda solo all innovazione. Inoltre oltre i due terzi dei corporate directors, interrogati in una recente indagine sui temi della governance (McKinsey, 2011) riguardo a verso quali temi vorrebbero vedere riorientato il tempo impiegato dai loro Board, citano il talent management come tema prioritario. Inoltre è ormai accertato che le decisioni che le organizzazioni prendono sul capitale umano e quindi sulla conseguente coerenza del profilo della workforce rispetto ai piani strategici dell impresa hanno un impatto diretto su variabili di business fondamentali quali produttività, innovazione e sviluppo di prodotto e quindi possono favorire o impedire il complessivo successo dei piani di business adottati. La correlazione tra capabilities nella gestione dei principali processi e practice Hr e la performance delle imprese è stata accertata da studi (The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations, 2012, From capability to profitability) che hanno riscontrato che la performance (espressa in termini di crescita dei ricavi e margini di redditività) delle imprese con elevati livelli di efficacia nella gestione dei principali processi Hr risulta superiore a quella delle imprese meno efficaci su tali temi. Nel caso di alcune practice le imprese più efficaci sui temi Hr risultavano avere tassi di crescita dei ricavi superiori fino a 3,5 volte e margini superiori fino a 2 volte rispetto a quelli delle imprese meno efficaci. Un altra ricerca (Guthridge, Komm, 2008), focalizzata sulle società multinazionali, ha individuato una analoga correlazione tra le dimensioni del global talent management e la performance economica (espressa in termini di EBITDA per FTE): il terzo delle imprese appartenenti al segmento con i livelli più efficaci nelle complessive practices di gestione del capitale umano risulta avere livelli di profittabilità per dipendente superiore del 39% rispetto a quelle collocate nel segmento con le practices meno efficaci. Infine, pur essendo innegabile che la crisi e la recessione non rendano agevole o naturale attivare in via prioritaria iniziative di riflessione sull evoluzione strategica e di lungo periodo della forza lavoro, è tuttavia vitale, anche in periodi di recessione, che le organizzazioni assumano una vista strategica e di lungo periodo che guidi anche le loro decisioni di breve sulla workforce, nonostante le pressioni a focalizzarsi sui risultati immediati e su risposte emergenziali siano ancora più forti che in periodi di ciclo economico ordinario. A tale riguardo ulteriori recenti studi dimostrano infatti (Linder, McCarthy, 2008) che le aziende vincenti escono da una recessione accentuando la distanza dai concorrenti, sulla base proprio delle decisioni che sono state in grado di prendere durante la recessione. Accertata quindi la rilevanza della necessità di gestione 50 Giugno/luglio 2013

9 Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro strategica della workforce nelle intenzioni di CEO e del top management delle imprese, la correlazione tra efficacia delle practices sul capitale umano, i risultati di business e la rilevanza del mantenere un orientamento strategico e di lungo periodo nelle scelte sulla workforce anche durante una crisi, emerge in maniera altrettanto evidente che lo SWP è spesso citato come lo strumento chiave per il perseguimento di tali obiettivi strategici. Una recentissima survey (The Conference Board and McKinsey, 2012) indica che lo SWP è considerato tra le prime tre priorità correnti sullo human capital dal 48% e tra le prime tre priorità future dal 53% delle 517 organizzazioni intervistate. Un altra recente ricerca (Harris, 2011) svolta tra 720 organizzazioni di varie dimensioni, settori e paesi e volta a identificare le Hr practices più diffuse tra le organizzazioni in possesso delle c.d. High-Impact Hr Functions riporta al secondo posto, tra tali practices, il Developing advanced workforce planning capabilities e ha valutato che le organizzazioni che hanno sviluppato e adottato tali practice hanno uno score complessivo in termini di efficacia, efficienza e allineamento al business dei processi Hr superiore del 28%, in media, rispetto alle organizzazioni che non li adottano. Lo SWP è posizionato secondo un altra indagine (The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations, 2012, Creating people advantage) come uno dei tre temi Hr (su un totale di 22) ritenuti di più elevata importanza futura dalle organizzazioni (anche se, contemporaneamente, classificato con la più bassa capacità, da parte delle organizzazioni stesse, di essere attuato con efficacia). La necessità per le imprese di dotarsi di strumenti evoluti e integrati di analisi e pianificazione della forza lavoro è evidente anche se si analizzano i dati sullo stato di copertura da parte delle organizzazioni di alcune delle componenti basilari cruciali per una gestione efficace della workforce. Infatti ben il 52% delle organizzazioni afferma (The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations, 2012, Creating people advantage) di non essere in possesso di una classificazione della workforce in job families, il 68% di non essere in possesso di modelli di analisi dei bisogni di workforce (in termini di domanda e offerta) nel medio termine e l 85% nel lungo termine. Infine il 68% non è in grado di misurare i gap di workforce a livello di job families e il 52% non allinea il recruiting a quanto emerge dai piani sulla forza lavoro. Lo SWP si sta quindi configurando, dati anche i gap sopra evidenziati, come strumento indispensabile per la gestione strategica della worforce sia con riferimento alle scelte di breve sia al governo della sua evoluzione in linea con gli obiettivi strategici nel medio e lungo periodo. Con riferimento alle scelte di breve periodo lo SWP permette, in momenti come quello attuale in cui tutte le organizzazioni hanno avviato programmi di riduzione del costo complessivo del lavoro e impostato politiche selettive sugli investimenti sulle persone, di indirizzare i tagli di costo verso le aree e i temi a minor rischio di impatto negativo sul valore dell impresa e gli investimenti verso quelle che maggiormente contribuiscono a creare valore. Inoltre fa in modo che anche i tagli di costo siano realizzati sulla base di un corretto set informativo che permetta di valutarne non solo gli impatti di breve, ma anche e soprattutto le conseguenze di lungo periodo, permettendo così di prendere decisioni informate. Infatti, purtroppo, molte organizzazioni prendono decisioni sullo human capital dai tagli di costo alle ristrutturazioni della forza lavoro, ecc. senza partire da una chiara visione e rappresentazione di quale debba essere la configurazione della forza lavoro ai fini del successo dei piani strategici o di quali impatti tali decisioni producano sulla capacità futura della forza lavoro di incidere sui risultati di business. È lecito affermare che non esistono altri ambiti aziendali in cui sono prese decisioni di impatto analogo in assenza di set di informazioni adeguati. Volendo spostare l attenzione non più al taglio dei costi, ma agli investimenti sullo human capital, gli stessi programmi di talent development sono spesso sviluppati sulla base della tradizione, di decisioni intuitive o di presunte best practices, senza nessuna specifica analisi e rappresentazione dei cambiamenti che tali programmi devono avere ai fini del successo di business. O, se tale rappresentazione esiste, è espressa con linguaggio Hr e senza dati analitici che leghino le azioni agli impatti sul business. Ci si dimentica così che, dato che i processi e le iniziative di talent development dovrebbero avere come obiettivo primario quello di costruire e dare forma alla workforce, la prima domanda da porsi dovrebbe essere trasformare in cosa? Volendo quindi effettuare una categorizzazione dei contributi che lo SWP è in grado di fornire (sia a contenuto strategico che più strettamente di supporto a decisioni di breve) la si può articolare essenzialmente nelle seguenti tipologie (sicuramente non esaustive, ma rappresentative degli usi dello SWP che le imprese stanno già facendo): - comprendere gli impatti sulla forza lavoro dei diversi scenari previsti dalla strategia di business e valutare se le caratteristiche della workforce possono permettere l attuazione della strategia aziendale nei singoli scenari esaminati e individuare quali azioni e interventi sono necessari per il riallineamento delle Giugno/luglio

10 - - workforce characteristics alla strategia o, meglio, alle diverse opzioni strategiche. La rilevanza e il contributo che lo SWP può dare a tale riguardo sono confermate da recenti indagini (The Conference Board and McKinsey & Company, 2012) secondo le quali il 76% delle organizzazioni ha verificato un contributo positivo dello SWP nell accrescere la capacità di soddisfare le crescenti richieste di legare l evoluzione attesa del profilo della workforce alla business strategy. Permettere di allineare strategie Hr e strategie di business e definire conseguentemente la strategia sullo human capital dell azienda, fornendo la base analitica e di dati che è spesso stata rimproverata essere l elemento mancante nelle Hr strategy adottate dalle imprese. Circostanza questa che ne ha spesso determinato l abbandono o il rifiuto da parte della linea in quanto non ritenute in grado di collegare chiaramente, grazie a una base analitica adeguata, le azioni sul capitale umano ai risultati di business. In questo senso lo SWP si sta candidando ad andare a ricoprire il ruolo che la Hc strategy ha aspirato, nel periodo di sua maggiore diffusione, ad assolvere, di framework unificante sia tra le diverse azioni e processi human capital sia tra il contributo richiesto a Hr e il business. Permettere come conseguenza del punto precedente ai responsabili della funzione Hr, che devono navigare tra una moltitudine di priorità (che richiedono tutte attenzione e risorse) di selezionare quelle in grado di generare il valore più elevato. Lo SWP è infatti il processo che può permettere di prioritizzare e focalizzare risorse e attenzione sui programmi e azioni che possono generare il maggior valore (inteso qui non in termini intuitivi o come slogan, ma numerici ) per l organizzazione. Che sia presente la necessità di una più puntuale misurazione del collegamento tra investimenti sul capitale umano ed esigenze di business è testimoniato, ad esempio, dal fatto che solo un quarto degli executive che mettono la costruzione delle capabilities necessarie all impresa tra le primarie priorità strategiche (McKinsey, 2010, Building organizational capabilities) ritiene gli attuali programmi di training messi in campo dalle imprese efficaci a tale scopo e solo l 8% afferma di avere a disposizione gli strumenti per misurarne l impatto. Inoltre il 34% cita la carenza di una visione e obiettivi chiari tra gli ostacoli principali alla costruzione delle capabilities di cui l impresa ha bisogno e il 22% l assenza di metriche credibili. Lo SWP, se efficacemente implementato, è lo strumento in grado di ripristinare la correlazione tra programmi Hr e impatto sul business e porta allineamento e rigore nei programmi e nelle azioni Hr. Una delle considerazioni che emerge più frequentemente nelle organizzazioni giunte a uno stadio maturo di adozione dello SWP è infatti che senza lo SWP esse potrebbero svolgere le giuste azioni e programmi e persino essere best in class nelle relative practices, ma i loro programmi e practices potrebbero non essere in sincronia con le priorità di business o orientate a produrre i miglioramenti della performance richiesti dal business. Permettere di valutare, grazie a una solida base analitica, gli impatti del complessivo capitale umano sui risultati, modellizzando le conseguenze di specifiche azioni di miglioramento e dotandosi conseguentemente di strumenti per valutare il progresso, la coerenza e l efficacia delle azioni human capital rispetto a specifici obiettivi di business. Citando un articolo di The Economist su human capital and the crisis (The Economist., 2009) che si chiedeva appunto, con riferimento alle riduzioni di organico richieste dalla recente crisi, but will the axe be wielded wisely?, molte decisioni di job cutting continuano infatti a essere basate su obiettivi di breve, senza una comprensione piena degli effetti di medio-lungo periodo sulla complessiva competitività dell impresa. Permettere di analizzare gli impatti di trend generali come quello dell ageing workforce e di individuare in anticipo le connesse strategie di gestione. Analizzare gli impatti di singoli job o segmenti di popolazione sui risultati di business e delineare, come conseguenza, i segmenti di workforce più rilevanti ai fini dell attuazione delle strategie aziendali. Gestire il rischio sul capitale umano individuando le più efficaci strategie di mitigazione. Pur essendo fuori dallo scopo del presente articolo analizzare le possibili risposte a livello di sistema economico e istituzionale nel suo complesso alle sfide di costruzione della workforce necessaria ad assicurare i richiesti livelli di crescita e produttività, è necessario tuttavia evidenziare che le riflessioni e gli sforzi effettuati da singole imprese nella costruzione di una forza lavoro adeguata agli obiettivi strategici si collocano all interno di riflessioni analoghe che stanno prendendo piede a livello di interi settori produttivi o addirittura di interi paesi. L essenza della sfida che si presenta davanti alle economie nazionali nella costruzione di workforce adeguate ai trend globali in atto è efficacemente sintetizzata in un recente report (McKinsey Global Institute, 2012) che, dopo aver 52 Giugno/luglio 2013

11 Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro analizzato i trend sulla complessiva domanda e offerta di forza lavoro per le più rilevanti economie nazionali costruendo proiezioni fino al 2030, giunge ad affermare che, nel caso in cui gli attuali trend persistano e, in assenza di un massiccio sforzo globale volto ad accrescere le skills della forza lavoro, è probabile che questo avvenga vi saranno troppo pochi lavoratori dotati delle competenze avanzate necessarie a guidare un economia ad alta produttività e troppo poche opportunità di lavoro per i lavoratori low-skills. E successivamente la dimensione dei gap suggerisce che risposte di tipo business as usual non saranno sufficienti a prevenire conseguenze negative per milioni di lavoratori sia nelle economie avanzate che in quelle in via di sviluppo. Proprio per rispondere a tali trend cominciano a riscontrarsi i primi casi di applicazione di framework di SWP non più solo a livello di singola organizzazione o impresa, ma all intero ambiente competitivo nel quale le imprese di un settore o di una specifica regione o paese operano. Un esempio di tale applicazione è stato quello realizzato da Mercer per il settore energetico canadese (Mercer, 2010) chiamato, nel corso degli ultimi anni, a confrontarsi con un elevato numero di sfide in contemporanea. In particolare il boom degli ultimi anni e la scoperta di nuovi rilevanti giacimenti di petrolio e gas hanno portato contemporaneamente a una necessità di ri-dislocazione di personale verso le regioni nei quali si trovavano i nuovi giacimenti, a una necessità quantitativa molto rilevante di nuove risorse (ca nel corso di soli 4 anni), al bisogno di dotarsi in tempi rapidi delle nuove skills richieste dalle caratteristiche tecniche dei nuovi giacimenti e al dover sostituire progressivamente una parte significativa della workforce, vista l elevata maturità anagrafica della forza lavoro. Mercer ha realizzato pertanto uno SWP a livello di settore, per complessive 181 imprese, volto a permettere di individuare strategie di risposta ai gap di workforce prodotti dagli eventi sopra descritti e che rischiavano di mettere in seria difficoltà la possibilità di raggiungere gli obiettivi di crescita e di sfruttamento delle opportunità di business che si presentavano per le imprese del settore. Altri esempi di tali approcci macro allo SWP hanno riguardato altri settori produttivi, come il settore minerario australiano, il settore delle utility elettriche e del gas americane o il settore dei servizi IT indiano. Cominciano inoltre a essere presenti applicazioni dello SWP a livello di interi paesi, come nel caso della Finlandia che lo ha applicato per affrontare il tema dell ageing workforce. In tale ambito Singapore ha senz altro il più avanzato e coordinato sistema di SWP condotto a livello paese in quanto conduce, tramite il suo Ministry of Manpower, il piano d azione nazionale volto all accrescimento della produttività e competitività della workforce, con l obiettivo di contribuire a mantenere il paese attrattivo a livello globale per gli investimenti esteri (basti segnalare, a tale riguardo, che il suo PIL è cresciuto nel solo 2010, anno di recessione o di riduzione della crescita per la maggior parte delle economie, del 14.5%). Non stupisce pertanto che il World Economic Forum in un suo recente report (World Economic Forum, 2011) arrivi a suggerire come raccomandazione, non più solo alle singole imprese, ma anche ai governi, l introduzione di iniziative di SWP a livello nazionale volte a rispondere ai global talent risks prodotti dai macrotrend sopra delineati. I livelli di maturity dello Strategic Workforce Planning Gli stadi che permettono di fornire i contributi sopra delineati sono ovviamente quelli più avanzati in termini sia di solidità che maturità dello SWP. La maggior parte delle imprese (anche se molte e sempre più numerose si stanno avviando lungo tale percorso) è tuttavia ancora lontana da tale stadio di evoluzione. La disciplina del Workforce Planning si è infatti evoluta nel corso del tempo e in maniera particolarmente rapida negli ultimi anni, sia in termini di sofisticatezza dei tool e modelli utilizzati sia in termini di grado di adozione. Tale evoluzione ha portato tuttavia a una coesistenza, all interno di diverse organizzazioni, di modalità e approcci molto diversi, spesso erroneamente classificati tutti come Workforce Planning o, addirittura, come SWP, generando confusione sul vero significato della metodologia e su quale livello di maturità delle prassi adottate è necessario per ottenere i vantaggi che il vero SWP può apportare alle organizzazioni. Dalle analisi svolte sullo sviluppo del Workforce Planning emerge che esso ha avuto un evoluzione attraverso diversi livelli di maturity e che le diverse imprese possono trovarsi a diversi stadi del percorso. Al fine di aiutare le imprese ad acquisire consapevolezza su quanto è necessario per far evolvere tale practice al loro interno, sono stati quindi sviluppati dei maturity models (Laurano, 2009; The Conference Board, 2009; Spehrer- Patrick, Pennington, Louw, 2011). Il loro scopo è permettere alle organizzazioni di identificare il posizionamento lungo i diversi stadi di evoluzione (definiti in termini di prassi chiave del Workforce Planning adottate, allineamento con la strategia di business e grado di aggiornamento e coerenza interna del processo di Workforce Planning) e le best practices necessarie per crescere lungo la scala di maturità e, una volta stabiliti degli specifici obiettivi, avviare iniziative volte a dotarsi di un modello di Workforce Planning più sofisticato (in figura 3 viene riportata una rappresentazione sintetica dei maturity levels, Giugno/luglio

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