Management Consulting Boutiques e mercati globali

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1 Management Consulting Boutiques e mercati globali Antonella Negri Clementi * 1. Un modello distintivo Affiancare l azienda nel momento in cui si trova ad affrontare cambiamenti sostanziali di una o più componenti del suo modello di impresa o di business, assistere l imprenditore/il management nella creazione di valore duraturo e sostenibile, dare concretezza ed energia ai progetti individuati. Di più. Non limitarsi alla progettazione strategica, ma procedere alla verifica della coerenza, congruità e fattibilità sul mercato, anche tramite il network di relazioni, e offrire un apporto qualificato e creativo attraverso team multidisciplinari, all interno dei quali si verifica una positiva contaminazione di competenze ed esperienze. È così che, all interno del vasto mondo del management consulting, si definisce e opera una boutique di consulenza strategica, un impresa che offre soluzioni uniche e personalizzate grazie alla concentrazione di competenze forti in dimensioni limitate. Perché in un mercato globale in cui la spinta alla continua crescita dimensionale può apparire l unico driver di successo, esistono in realtà linee di sviluppo e creazione di valore alternative, che perseguono la distintività, la capacità di fare qualcosa di speciale. Per distinguersi e competere da leader non sempre occorre essere grandi e leader. Un mercato in larga misura guidato dall offerta crea infatti le condizioni ideali per un sistema di offerta con caratteristiche distintive, indipendentemente dalle dimensioni dell impresa che lo propone. 2. Le sfide del cambiamento Da decenni la consulenza strategica offre supporto alle imprese nei processi di cambiamento e sviluppo, nei processi di internazionalizzazione, nell individuazione e valutazione di opportunità nuove rispetto al core business * Presidente Global Strategy

2 originario. E questi compiti non sono mutati. Oggi, però, si avverte l urgenza di accelerare il passo del cambiamento con una rinnovata e meglio interiorizzata apertura nei confronti dell evoluzione dei modelli di impresa e di business. Modelli che sempre più spesso sono messi alle strette dalle sfide competitive globali e che con frequenza molto superiore rispetto al passato vanno verificati sul mercato, per essere velocemente aggiornati o cambiati. Il sistema industriale italiano in particolare è stato duramente provato negli ultimi anni da una serie di sfide: la globalizzazione ha aumentato il tasso di competizione, indebolendo le barriere all entrata nei diversi mercati; la tecnologia ha accelerato la velocità dei cambiamenti strutturali della domanda, riducendo la durata del ciclo di vita di prodotti e settori; infine, l ingresso nell area euro ha spuntato l arma della svalutazione alla quale le imprese spesso si affidavano per recuperare competitività. L effetto congiunto di questi tre fenomeni ha messo a nudo le debolezze dell offerta di alcuni settori tradizionalmente trainanti del made in Italy e ha ridotto il peso dell economia italiana nel commercio mondiale. La sfida del cambiamento non può quindi essere ignorata o elusa: come ha dimostrato l IBM Global CEO Study - la più ampia ricerca del genere mai realizzata 1 - sono gli stessi leader di aziende globali di successo a riconoscere che la loro abilità nel gestire efficacemente il cambiamento cresce più lentamente rispetto alle evoluzioni in corso. Anche perché è il concetto stesso di cambiamento/evoluzione che si sta trasformando in senso multi dimensionale, ben al di là dei tradizionali confini rappresentati dalla tecnologia, dal marketing o dal design, per diventare onnipresente driver per la crescita. Nell attuale scenario competitivo, il successo di un azienda non può quindi che fondarsi su un mix evolutivo declinato ai diversi livelli: prodotti/servizio, mercato, processi, modelli di impresa e di business. Benché infatti sia dimostrato che le aziende con il più alto tasso di crescita dei margini sono quelle che pongono maggiore enfasi sull innovazione dei modelli di business, le modifiche strutturali e/o finanziarie del modello di impresa o di business costituiscono l ambito in cui, secondo il citato studio IBM, le attenzioni delle imprese meno si concentrano. Fattori culturali - l abitudine a focalizzarsi su perimetri d impresa noti, il difficile incontro con logiche e modelli lontani o la paura di una perdita di potere e di influenza - sono probabilmente all origine di questo atteggiamento scarsamente lungimirante di imprenditori e manager. Compito vitale delle società di consulenza strategica è aiutare le imprese a creare valore attraverso il supporto e/o lo stimolo a riformulare ed espandere la propria idea di cambiamento/evoluzione. 3. La personalizzazione delle risposte Nel mercato dei servizi di consulenza strategica che, come è stato osservato, è guidato dall offerta più che dalla domanda - o così può essere se i suoi attori si dimostrano capaci di esprimere pienamente il proprio potenziale di creatività - il

3 modello boutique non nasce per rispondere a tutte le richieste di qualsiasi impresa. Clienti globali che hanno prioritarie esigenze legate alla standardizzazione, allo sviluppo di modelli di intervento globali e al controllo della loro applicazione, trovano interlocutori ideali, capaci anche di offrire specializzazioni di industry, nelle grandi società di consulenza, spesso multinazionali. E lo stesso si può dire per i manager di aziende multinazionali che cercano un brand riconosciuto sui differenti mercati da associare a piani industriali strategici. Possono invece ricavare il massimo vantaggio rivolgendosi a una boutique di consulenza tutti i clienti che esprimono esigenze di approcci specifici ai mercati globali. Esigenze che possono essere soddisfatte al più alto livello proprio da chi costruisce la propria offerta puntando su customizzazione, differenziazione e creatività. Clienti che non intendono l internazionalizzazione solo come export ma che cercano un approccio più creativo e differenziante nel singolo mercato, oppure aziende multinazionali che vogliono distinguersi nello specifico mercato italiano. Tipica del cliente della boutique è inoltre la volontà di imporre un cambiamento forte, sostenuta dall autorità per farlo. A prescindere dal suo ruolo di proprietario o manager, questo cliente ha le caratteristiche interiori e gli strumenti dell imprenditore: ai consulenti che lo assistono chiede di rendere il suo sogno imprenditoriale più concreto secondo un approccio personalizzato e dedicato. 4. La contaminazione di esperienze In che cosa dunque si distingue l approccio di una boutique rispetto a una grande società di consulenza? Dove questo particolare modello imprenditoriale trova terreno fertile per esprimere al meglio le proprie potenzialità? Una boutique di consulenza strategica deve prima di tutto saper innovare valorizzando soprattutto la creatività, non a caso un tratto della cultura italiana ampiamente riconosciuto. E deve improntare le proprie reazioni all agilità e alle velocità: la prima implica la capacità di cambiare tattica o direzione rapidamente e mette l impresa in condizione di anticipare, adattarsi o reagire proattivamente ai cambiamenti del contesto competitivo, la seconda è l abilità di conseguire in modo rapido gli obiettivi prefissati. Come si è accennato, la boutique opera sui mercati globali in aree selezionate sulle quali dispone di forti competenze ed è capace di offrire in ogni occasione risposte su misura e non standard. Il concetto di personalizzazione non è di per sé nuovo o distintivo: se inteso come capacità di instaurare e gestire un sistema di buone relazioni con il cliente si può infatti dare per scontato che esista in qualsiasi realtà di impresa B2B che opera con successo. La distintività per una boutique di consulenza sta nel modo in cui la vicinanza al cliente si esprime, a partire da quello speciale approccio multidisciplinare che è frutto della contaminazione di differenti competenze ed esperienze.

4 A fronte dell esigenza di un cliente, è naturale che la risposta di una realtà consulenziale di grandi dimensioni sia improntata prima di tutto all efficienza e all ottimale saturazione dell ampio numero di risorse a disposizione; ne deriverà un approccio solo mediamente personalizzato, nel quale si farà ampio ricorso a practice, a modelli di analisi e diagnosi e a soluzioni progettuali collaudati. Proprio qui sta la grande forza delle migliori multinazionali della consulenza. Un organizzazione più piccola, ma ampia e profonda sotto il profilo delle competenze interne, ha invece un istintiva propensione a concentrarsi sull efficacia. Più aperta all ascolto del cliente in quanto meno condizionata dalla propria tradizione operativa, è portata a formulare proposte nuove e dedicate. Perché è del tutto evidente che nel mercato dei servizi ad alta intensità intellettuale, spetta in primo luogo a chi ha le necessarie competenze stimolare e quasi generare una domanda di cambiamento. 5. Management Consulting Boutiques: il caso Global Strategy Per accelerare lo sviluppo di idee innovative, questa particolare boutique - Global Strategy - utilizza le proprie risorse selezionate con criteri di multidisciplinarietà e imprenditività, che assecondano nel modo più naturale e continuativo la contaminazione di culture, il travaso di esperienze e competenze maturate nell azienda o all esterno. Ciò consente uno studio allargato del progetto di consulenza strategica sempre in ottica di business opportunity. Global Strategy è in effetti un impresa costruita intorno a risorse con seniorship elevata e competenze forti. Persone che possono contare su una propria area di eccellenza nella quale hanno maturato esperienze diverse sia nella consulenza, sia in azienda, e che a questa affiancano un secondo ambito di competenza, già consolidato. In una boutique la competenza funzionale è un requisito necessario ma non sufficiente. Servono anche apertura, flessibilità, voglia di continuare a cimentarsi, capacità di vedere l esigenza strategica anche al di fuori del proprio orizzonte: doti tutte che in una grande società sono presenti nel top management e - forse - nell azienda come insieme, ma che nella boutique devono essere proprie di ogni singola risorsa oltre che del team. Alle soluzioni che nascono in modo standard dal tipico processo di analisi e diagnosi, definizione delle alternative strategiche e selezione, deve sempre essere affiancata un ulteriore ricerca del perché sottostante, spinta dalla tensione a non accontentarsi della soluzione più immediata e tradizionale. Nelle grandi organizzazioni spesso i consulenti, soprattutto i più giovani, si limitano a eseguire. Qui non possono permetterselo: devono entrare in sintonia con il cliente e possedere almeno un po della sua vis imprenditoriale, oltre che delle sue competenze. Una volta costruito un rapporto di fiducia, possono esprimersi anche in contrasto rispetto alle sue abitudini, offrire costruttivamente una visione diversa e non accettare supinamente le sue idee. Global Strategy attrae risorse senior offrendo opportunità di crescita non solo di ruolo, ma di acquisizione di nuove competenze e modalità, favorendo lo sviluppo di un approccio imprenditoriale al business e alla propria attività. Creando inoltre

5 le condizioni per una sostanziale stabilità delle risorse stesse, costruisce una solida base di abilità condivise e offre il più alto livello di continuità ai clienti. In sostanza, il modello di intervento, le politiche di recruiting e la formazione on the job sono orientati in funzione di specifiche caratteristiche che determinano la qualità dei risultati per i clienti e che possono essere riferite ai singoli consulenti ma anche alla società nel suo complesso, quasi fosse un unico soggetto pensante e agente. Caratteristiche che in larga misura sono rappresentate nel modello proposto nel 2006 da Howard Gardner in Five Minds for the Future 2. Per affrontare il nuovo non basta infatti una singola intelligenza ma occorre un insieme armonico, una mente che sia al tempo stesso disciplinata, sintetica, creativa, rispettosa ed etica. Dal nostro punto di vista le prime tre caratteristiche sono assolutamente indispensabili. La mente disciplinata si basa sulla padronanza di un modo di pensare fondato sull apprendimento da diverse discipline e sullo sviluppo di un area di eccellenza, ed è determinante nella capacità di pianificare, applicarsi nella realizzazione, curare i dettagli, criticare, rispettare i tempi e coordinare gruppi di lavoro multi disciplinari. La mente sintetica permette di gestire con efficienza l enorme massa di informazioni con cui è necessario confrontarsi per dominare la complessità dei problemi, riuscendo a cogliere e selezionare gli elementi rilevanti e integrando idee provenienti da diverse sfere di conoscenza in modo da generare e saper comunicare una visione coerente, innovativa e lucida. La mente creativa consente di scoprire e comprendere nuovi problemi, criticità, fenomeni e di immaginare le soluzioni, di essere concreti visionari, di non fermarsi alla gestione ordinaria ma di individuare per il cliente nuovi elementi di distintività, inducendo cambiamenti nell agire del management così che possa perseguire più efficacemente i nuovi obiettivi. Dando per scontato l approccio etico, che non ammette deroghe, e che conduce all adempimento delle proprie responsabilità nei diversi ambiti, resta da declinare la nostra visione del concetto di mente rispettosa. Al di là del significato letterale di consapevolezza e valorizzazione delle differenze tra gli esseri umani e le culture, ne va sottolineata la specifica valenza per il mestiere di consulente: ascolto, approccio attento e aperto a ciascun interlocutore, alle sue peculiarità e alla specificità dei suoi problemi, immedesimazione. Lo speciale combinato di doti umane e intellettuali deve consentire in prima battuta al consulente di capire le esigenze del cliente, le qualità e i vincoli, pensare e agire come uno di loro. Salvo poi recuperare la propria diversità e le proprie specifiche competenze per ritornare ad essere disciplinato, sintetico e creativo e, a quel punto, dare valore. Oltre che molto stretta, la relazione tra le menti etica e rispettosa è naturalmente produttiva di soluzioni equilibrate, orientate a un ampio sistema di valori: non solo il perseguimento di obiettivi di economicità e competitività, ma anche la soddisfazione delle aspettative degli stakeholders, oltre il mero interesse dell individuo o dello specifico gruppo.

6 Note 1 IBM Global CEO Study 2008, realizzato su interviste a CEO appartenenti a 32 differenti industry in 40 Paesi. 2 H. Gardner, Five Minds for the Future, Harvard Business School Press, Boston 2006.

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