L analisi per la sopravvivenza del sistema vitale

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1 Lezione L analisi per la sopravvivenza del sistema vitale prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A

2 Le attività d impresa Il portafoglio prodotti è l insieme delle attività di business in cui è impegnata l impresa ASA (Aree Strategiche d affari) ovvero (Strategic Business Units) SBU combinazioni prodotto/mercato/tecnologia singolo prodotto una linea produttiva Una divisione produttiva

3 L analisi di Attrattività In ciascuna unità di business (o segmento di mercato), come valutare: le dimensioni delle opportunità di mercato il ciclo di vita del prodotto la sua attrattività

4 Principali indicatori di attrattività di un segmento INDICATORI DI ATTRATTIVITA Attrattività del mercato Intensità competitiva Accessibilità del mercato - Dimensione del mercato - Tasso di crescita - Potere di acquisto - Lunghezza del CVP - Numero di concorrenti - Livello dei prezzi - Forze dei prodotti sostitutivi - Forze concorrenziali - Rete distributiva - Formazione - Tecnologia - Media

5 Le analisi del contesto interna ed esterna all impresa vengono suffragate da una serie di modelli che consentono di addivenire alla formulazione di una strategia, ovvero a tracciare il percorso di sopravvivenza/competitività dell organizzazione Matrice Boston Consulting Group (BCG) Matrice General Electric (GE)

6 La matrice della Boston Consulting Group (BCG) Consente di analizzare il portafoglio prodotti dell impresa sulla base di due variabili: 1. Il tasso di sviluppo del mercato 2. La quota di mercato relativa

7 Tasso di sviluppo del mercato risponde alla domanda: quanto è attrattivo-non attrattivo il mercato in cui l impresa opera con la sua offerta complessiva (sintesi di una serie di variabili di contesto come l andamento del PIL) Quota di mercato relativa È frutto del confronto tra la quota di mercato assoluta dell impresa rispetto a quella detenuta dal concorrente prioritario Qmr = Qma impresa/qma conc.prior.

8 Quota di mercato assoluta È il cosiddetto share di mercato dell impresa, ovvero la percentuale delle vendite realizzate dall impresa in un determinato mercato Se si ipotizza che in un certo mercato vengano venduti complessivamente 1 milione di prodotti e l impresa ne vende , allora la sua quota di mercato assoluta (share di mercato) è Qma = 10%

9 Il Concorrente prioritario generalmente si assume nel leader del mercato, ovvero l impresa che detiene la maggiore quota di mercato assoluta Può essere però anche l impresa che precede/segue in fatturato Strategia imitativa Strategia di attacco Strategia di difesa

10 Analisi competitiva La matrice Boston Consulting Group (BCG) Tasso di crescita del mercato 20% alto 10% basso 0% Stelle Cash Cow $? Question Mark Dog 5 alta 1 bassa 0 Quota di mercato relativa

11 Question Mark Sono quelle attività dell impresa che si trovano in mercati ad elevato potenziale di crescita ma bassa quota di mercato, per il fatto di essere prodotti non ancora affermati sul mercato Le caratteristiche sono: - Forte sviluppo - Bassi margini di profitto - Forte domanda di investimento Le strategie sono: - conquista qm attraverso nuovi investimenti - riduzione costi

12 Star Sono quelle attività dell impresa che si trovano in mercati ad elevato potenziale di crescita con alta quota di mercato, per il fatto di essere prodotti che si vanno affermando sul mercato Le caratteristiche sono: - leader nel mercato - forte sviluppo - elevati profitti Le strategie sono: - potenziare la Qma - reinvestimenti per espandere la Qma

13 Cash Cow Sono quelle attività dell impresa che si trovano in mercati a basso potenziale di crescita (mercati maturi) ma con alta quota di mercato. Generano più cash di quanto sia necessario reinvestire per il loro mantenimento Le caratteristiche sono: - buona redditività - elevata liquidità Le strategie sono: - mantenimento della Qma - differenziazione del prodotto e/o del prezzo

14 Dog Sono quelle attività dell impresa che si trovano in mercati a basso potenziale di crescita (mercati morenti) e con una bassa e calante quota di mercato. Distraggono risorse per il loro mantenimento alle altre attività Le caratteristiche sono: - Scarsa redditività - insoddisfazione per il mercato Le strategie sono: - disinvestimento

15 Analisi competitiva La matrice Boston Consulting Group (BCG) Tasso di crescita del mercato 20% alto 10% basso 0% Stelle Cash Cow $? Question Mark Dog 5 alta 1 bassa 0 flop Quota di mercato relativa

16 Analisi competitiva Il Ciclo di Vita del Prodotto (Settore) esprime la dinamica delle vendite di un prodotto in relazione al tempo Volume delle vendite Introduzione Sviluppo Maturità Declino Rivitalizzazione Tempo Il CVP(S) è rappresentato da una curva a forma di S più o meno allungata

17 Il ciclo di vita Fase di Introduzione AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO Crescita con un tasso in accelerazione - Segmento dei ricettivi precoci - Nuovi concorrenti si affacciano al mercato - Tecnologia è ampiamente diffusa OBIETTIVI PRIORITARI Ampliare e estendere il mercato - Massimizzare il tasso di assorbimento del mercato - Costruire un immagine di marca - Creare e mantenere la fedeltà alla marca PROGRAMMA DI MARKETING Migliorare il prodotto, con nuove caratteristiche - Distribuzione intensiva o multicanale - Ridurre i prezzi - Comunicazione d immagine di marca

18 Il ciclo di vita Fase di Crescita AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO La domanda registra un tasso decrescente - Il target è la maggioranza del mercato - Concorrenti più deboli abbandonano il mercato - L industria si concentra maggiormente OBIETTIVI PRIORITARI Identificare segmenti prioritari - Massimizzare la quota di mercato - Posizionare chiaramente la marca - Comunicare al mercato il posizionamento scelto PROGRAMMA DI MARKETING Differenziare i prodotti - Distribuzione intensiva o multicanale - Prezzi al valore percepito - Comunicazione di posizionamento

19 Il ciclo di vita Fase di maturità AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO La domanda non è espandibile - Il mercato è molto segmentato - Potenti concorrenti dominano il mercato - Tecnologia stabile OBIETTIVI PRIORITARI Entrare in nuovi segmenti o nicchie cercare innovazioni «discontinue» - Posizionare chiaramente la marca - Comunicare al mercato il posizionamento scelto PROGRAMMA DI MARKETING Differenziare i prodotti in base alla segmentazione - Distribuzione selettiva - Evitare la guerra dei prezzi - Comunicazione di posizionamento

20 Il ciclo di vita Fase di declino AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO Decremento strutturale della domanda - Le imprese si ritirano dal mercato - Segmento residuo - Tecnologia sorpassata OBIETTIVI PRIORITARI Disinvestire dal mercato - Specializzarsi su segmenti residui - Rallentare il decremento della domanda primaria PROGRAMMA DI MARKETING Linea di prodotti limitata - Distribuzione molto selettiva - Strategia di prezzi elevati - Comunicazione molto mirata

21 Analisi competitiva 2? 1 TCM 3 $ 4 QMR $ Vendite? Tempo

22 La matrice GE Fattori di attrattività Tasso di sviluppo del mercato Dimensioni del mercato Redditività media Tecnologia Struttura concorrenziale Fattori di competitività Quota di mercato Ricerca e sviluppo Risorse finanziarie Immagine Gamma di prodotti

23 La matrice Mc Kinsey - General Electric (GE) alta Investimento e crescita Crescita selettiva $ Selettività Competitività media Crescita selettiva Selettività Mietitura o abbandono bassa? Selettività Mietitura o abbandono Mietitura o abbandono alta Media bassa Attrattività

24 La strategia di investimento e crescita impone la difesa della posizione acquisita investendo, appunto, per crescere al livello del tasso di sviluppo e concentrando gli sforzi per mantenere i punti di forza La strategia di crescita selettiva suggerisce la difesa e/o crescita della posizione acquisita investendo per sostenere le azioni della concorrenza e conquistare i clienti La strategia selettiva suggerisce la difesa della posizione acquisita investendo per concentrare gli investimenti dove la redditività è buona e dove il rischio è relativamente basso La strategia di mietitura o abbandono suggerisce di minimizzare gli ulteriori investimenti di mantenimento e programmare la vendita dell attività con maggior vantaggio finanziario.

25 GE e BCG Rispetto alla BCG, l inserimento del livello medio consente, una maggiore qualificazione delle strategie Rispetto alla BCG, vengono considerati anche altri fattori di competitività dell impresa e di attrattività del mercato

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