3/3. Performance di sostenibilità. socio-ambientale. Mission e politica ambientale GRANAROLO E L AMBIENTE

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1 bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo parte terza - performance di sostenibilità socio-ambientale Granarolo S.p.A. Sede sociale in via Cadriano 7/, Bologna 7 Tel +9 6 Fax C. F P. Iva 997 Capitale sociale al //: euro, i. v. Performance di sostenibilità / socio-ambientale GRANAROLO E L AMBIENTE Mission e politica ambientale La salvaguardia dell ambiente è una componente essenziale della mission aziendale di Granarolo, che ha fatto proprio quel concetto di sviluppo durevole e sostenibile che caratterizza sempre più compiutamente la politica ambientale europea, assumendo l impegno di gestire le risorse in maniera oculata e lungimirante, tenendo conto di obiettivi economici, ecologici e sociali. Forte di quanto è stato sinora in grado di realizzare, il Gruppo Granarolo ha definito una politica ambientale che contempla principalmente l impegno a minimizzare l impatto dei processi e dei prodotti, a rispettare i requisiti di legge in materia ambientale e a introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l ambiente, il tutto teso ad un processo di miglioramento continuo. La politica ambientale di Granarolo è stata formalizzata nel 998 dal board di direzione, coinvolgendo tutti gli stabilimenti delle società del Gruppo. Tale politica è basata su un principio cardine: produrre latte e derivati, per Granarolo, significa concorrere al miglioramento della Key points Gli interlocutori Sul piano del rapporto con l ambiente e della sicurezza sono coinvolti da una parte la Direzione aziendale, dall altra i dipendenti, i fornitori, le comunità locali presso cui sono situati gli stabilimenti, le associazioni ambientaliste e le autorità di controllo. Gli oggetti dello scambio Nei confronti di Granarolo esiste un ventaglio composito di attese da parte dei diversi portatori d interesse ambientale: i dipendenti si attendono la messa in opera di tutte le misure finalizzate ad escludere qualunque pericolo di contaminazione dell ambiente di lavoro; le comunità locali e le associazioni ambientaliste hanno interesse a che i siti produttivi riducano al minimo il loro impatto sull ecosistema territoriale e inoltre si attendono che l azienda li tenga informati sulle misure adottate e i risultati ottenuti; le autorità di controllo si aspettano da Granarolo un approccio di miglioramento continuo delle prestazioni ambientali che prescinda dalle imposizioni normative, ma anche collaborazione e disponibilità in fase di verifica e controllo. Granarolo si assume l impegno di adottare una logica preventiva in materia ambientale, introducendo progressivamente in tutti i siti produttivi del Gruppo sistemi di gestione certificati e orientati al miglioramento continuo della performance di ecocompatibilità. D altro canto l azienda si attende dai dipendenti massima collaborazione in fase di implementazione dei sistemi di gestione; dai fornitori la disponibilità ad orientarsi verso l adozione di pratiche eco-sostenibili secondo un ottica di filiera; dagli enti di controllo una funzione di vigilanza collaborativa e non esclusivamente repressiva. Gli obiettivi strategici Estendere l adozione dei sistemi di gestione ambientale a tutti gli stabilimento del Gruppo per prevenire, controllare e ridurre l impatto ecologico, individuando le responsabilità, formando le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili. Orientare progressivamente tutta la filiera produttiva verso l ecosostenibilità, incentivando il settore agro-zootecnico verso le produzioni biologiche e di qualità. Diffondere all interno dell azienda la sensibilità verso le tematiche ambientali attraverso percorsi formativi mirati e attività di comunicazione. Veicolare con chiarezza e continuità all esterno sia la politica ambientale che i risultati della gestione ambientale, attraverso strumenti di comunicazione adeguati e facilmente accessibili. Gli strumenti Allineamento tempestivo ai requisiti di legge in materia ambientale. Introduzione di sistemi di gestione certificati. Definizione di piani di comunicazione, dialogo e ascolto con i clienti, i consumatori, i soci, i terzi e le autorità di controllo. Organizzazione di momenti formativi rivolti ai dipendenti. Impegno nella ricerca e sviluppo e nell introduzione di tecnologie environmental saving. Completamente stampato su, ottenuta dal riciclo delle confezioni di latte

2 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l ambiente Granarolo Annual Report Bilancio di sostenibilità Parte prima - Identità, visione e strategia Parte seconda - Performance di sostenibilità economica Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale Granarolo e l ambiente Granarolo e gli stakeholder Stakeholder engagement Pubblicazione a cura della Direzione politiche di sostenibilità e della Direzione comunicazione del Gruppo Granarolo. Realizzato con la collaborazione di: Pietro Bacchini (pianificazione strategica e controllo di gestione) Gilberto Cappellin (commerciale/gdo) Mirella Di Stefano (politiche ambientali) Graziella Lasi (assicurazione qualità) Maddalena Nardi (risorse umane e organizzazione) Federico Santini (tesoreria e finanza) Daniela Santoro (amministrazione fornitori) e con la consulenza di: Homina, Bologna (coordinamento editoriale) Fcl Comunicazione, Bologna (progetto grafico e impaginazione) Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla definizione del piano dei conti. Stampa: Grafiche Damiani, Bologna Finito di stampare nel giugno Copyright Granarolo S.p.A. La pubblicazione è disponibile anche all indirizzo Per maggiori informazioni: Granarolo S.p.A., via Cadriano 7/, 7 Bologna Sebastiano Renna Responsabile comunicazione istituzionale Tel vita delle persone, attraverso la qualità dei processi produttivi e distributivi e la tutela e il rispetto dell ambiente. A questo scopo il Gruppo Granarolo si impegna a: valutare, controllare e, ove possibile, minimizzare l impatto dei processi e dei prodotti, miglorandone continuamente i risultati. rispettare con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale; introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l ambiente; adottare un sistema di gestione ambientale per prevenire, controllare e ridurre l impatto delle attività, individuando le responsabilità, formando le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili; definire piani di comunicazione, ascolto e dialogo con i dipendenti, i soci ed i terzi in senso lato, con cui l azienda opera, nonché le istituzioni e le organizzazioni impegnate nella salvaguardia dell ambiente, fornendo informazioni sui risultati ambientali; orientare positivamente soci e fornitori, attraverso specifiche iniziative, verso una conduzione ambientalmente responsabile della loro attività; assicurarsi che questa politica sia percepita con chiarezza come parte integrante della più generale politica ambientale. Impatto ambientale della filiera Impatto ambientale della filiera Granarolo Fasi della filiera Ricadute ambientali Punti di forza/debolezza Aree di miglioramento Agricoltura Utilizzo acqua Sensibilizzazione e controllo Pesticidi nei confronti dei produttori Fertilizzanti Erosione suolo Allevamento Concentrazione PdF: concentrazione maggiore Attenzione agli effetti sociali delle aziende rispetto alla media europea e ambientali dell allevamento Farmaci PdF: basso impatto ambientale Sensibilizzazione e controllo Refrigerazione delle deiezioni delle mucche degli allevatori Deiezioni da latte Lavorazione industriale Consumi idrici PdD: settore ad elevato utilizzo Impianti con riciclo di acqua Consumi energia di acqua Estensione metanizzazione Reflui PdD: assenza della rete di Freon a basso impatto Refrigerazione metano in alcuni stabilimenti (R - R) Rifiuti solidi Packaging e resi Produzione rifiuti PdF: aumentata sensibilità Ottimizzazione gestione rifiuti Gestione dei resi ambientale dei consumatori Studi (Lca) sull impatto PdD: vincoli impiantistici ambientale dei diversi rendono costoso passare ad imballaggi e dei diversi prodotti altri imballaggi Meccanismi per ridurre i resi PdD: ubicazione dell area resi in alcuni stabilimenti PdF: controllo di tutta la filiera Logistica e trasporti Emissioni PdF: elevata quota di mercato Utilizzo carburanti alternativi Refrigerante che permette di influenzare a ridotto impatto ambientale le scelte Riconversione sistemi di refrigerazione Fonte: area ambiente Granarolo Dall agricoltura (produzione foraggi e allevamenti), all industria (trattamento, lavorazione e confezionamento), ai servizi (stoccaggio e distribuzione), la filiera produttiva del latte e dei suoi derivati è interessata integralmente agli aspetti di ecosostenibilità. Ognuno di questi settori produce delle specifiche ricadute di carattere ambientale, sia per quanto riguarda l assunzione di risorse naturali che per quanto concerne il rilascio nell ecosistema di sostanze di risulta. Dall elaborazione dei dati raccolti nell analisi ambientale iniziale emerge come nella gestione agricola e zootecnica gli aspetti a maggior impatto ambientale riguardino l'utilizzo di energia elettrica, gasolio, acqua ed i trattamenti sui foraggi. IMPATTO AMBIENTALE DELLE ATTIVITÀ INDUSTRIALI Gli effetti ambientali rilevanti relativi alle fasi di trasformazione e trattamento del prodotto riguardano principalmente l utilizzo di acqua, combustibili, energia elettrica, sostanze refrigeranti, sostanze per la pulizia ed il trattamento e lo smaltimento di reflui liquidi. Negli stabilimenti Granarolo il consumo di acqua è elevato. L approvvigionamento avviene in parte attraverso gli acquedotti comunali ed in parte da pozzi artesiani di proprietà. L acqua potabile viene utilizzata per il lavaggio degli impianti, mentre l acqua industriale viene impiegata nei lavaggi che non prevedono contatto con il prodotto. Il consumo maggiore circa l 8% - deriva dal lavaggio degli impianti. Nel periodo più recente l azienda ha cominciato ad avere grande attenzione verso un utilizzo più razionale di questa risorsa. Sono così stati introdotti sistemi per il recupero ed il riciclo dell acqua, che hanno permesso la riduzione dei consumi a parità di volumi di prodotto. Per quanto riguarda il consumo di energia elettrica, l organizzazione dell attività produttiva degli stabilimenti del Gruppo (si lavora di notte fino all alba per consegnare al cliente il prodotto nelle prime ore del giorno) comporta l impiego di elettricità nelle fasce orarie a basso costo, con conseguenti benefici sia dal punto di vista ambientale (le centrali elettriche devono produrre energia continuamente e quando il consumo è minore l energia prodotta viene sprecata) che economico. Il riscaldamento dei locali e il funzionamento dei macchinari avviene, all interno degli stabilimenti produttivi, tramite caldaie. Attualmente l 89% della produzione dell azienda proviene da stabilimenti con caldaie a metano, alimentazione che ha consentito la sostituzione di un combustibile fossile responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera, con un gas naturale a ridotto impatto ambientale. Approvvigionamento acqua nei diversi siti del Gruppo - anno Stabilimento Pozzo Acquedotto Anzio Castel San Pietro Bologna Soliera Rimini Novara Milano Bari Vercelli Fonte: area ambiente Granarolo IMPATTO AMBIENTALE DELLE ATTIVITÀ LOGISTICHE Le variabili ambientali di maggior rilievo della fase distributiva riguardano invece il sistema di raffreddamento delle piattaforme logistiche e degli automezzi, nonché gli impatti derivanti dall emissione dei gas di scarico. Nel processo produttivo e distributivo si presenta l obbligo di raffreddare i prodotti dopo la pastorizzazione e di mantenere una bassa temperatura nelle celle di stoccaggio. Tutti gli impianti di refrigerazione utilizzano sostanze chimiche, che in maniera diversa esercitano un impatto sull ambiente. Le principali tecnologie per la produzione del freddo utilizzano il gas freon a diversa composizione, oppure ammoniaca. Gli impianti che utilizzano come sostanza refrigerante il freon contribuiscono alla riduzione dello strato di ozono. Per questo si stanno cominciando ad utilizzare dei freon che producono minore impatto ambientale, come il freon R/A o il freon R. Gli impianti refrigerati ad ammoniaca non producono alcun effetto sullo strato di ozono, ma la sostanza chimica è ad elevata volatilità pertanto, per le sue caratteristiche di tossicità locale, richiede particolari attenzioni nell uso. La maggior parte degli impianti del Gruppo utilizza tipologie di Freon a basso impatto ambientale.

3 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l ambiente \ SISTEMI DI GESTIONE AMBIENTALE È in fase di completamento il percorso di certificazione ambientale di tutti i siti produttivi del Gruppo. L azienda ha già ottenuto prima realtà del settore lattiero-caseario, tra le prime anche dell intero comparto agroalimentare del nostro Paese la registrazione dei siti di Castel San Pietro, Soliera e Bologna ai sensi del regolamento Emas. Sono stati ultimati nel corso del i processi di adozione del sistema di gestione ambientale Iso presso gli stabilimenti di Novara e di Bari. Sono in corso di valutazione le estensioni delle certificazioni anche alle controllate del Gruppo quali Vercelli S.G. e Centrale del Latte di Milano. Per quest ultima, il processo partirà non appena sarà individuata la localizzazione definitiva. Stabilimenti Granarolo con sistemi di gestione ambientale certificati - anno Sito produttivo Iso Emas Ente certificatore Bologna Certiquality Castel San Pietro Certiquality Anzio Csqa Novara Csqa Soliera Dnv Gioia del Colle Csqa Fonte: area ambiente Granarolo Flussi fisici in entrata CONSUMO DI ACQUA Dal ad oggi si è avuto un andamento altalenante dell incidenza del consumo d acqua per unità di prodotto lavorato. Tale andamento è dovuto al diverso grado di efficienza nella gestione della risorsa e all intensità delle lavorazioni nei singoli stabilimenti del Gruppo. In stabilimenti come quello di Novara, ad esempio, l efficienza raggiunta nel è stata in buona parte riassorbita dall aumento delle referenze lavorate. In siti produttivi come quelli di Milano, Bari e Bologna, i processi di razionalizzazione dei consumi stanno producendo i loro frutti. Fa eccezione lo stabilimento di Vercelli, dove sull elevato consumo di acqua incide notevolmente la tipologia di lavorazione effettuata (gastronomia e piatti pronti). Consumi acqua pozzo nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto Anno Bologna Anzio Novara Soliera Vercelli Bari media,6,,7,8 6,6,7,,,,,8,7,,,,,9,9 8,,, Fonte: area ambiente Granarolo Consumi acqua acquedotto nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto Anno Bologna Rimini Castel San Pietro Bari Milano media,,7,,7,9,,8,7,, 9,,6,8,,, 8,,6 Fonte: area ambiente Granarolo Consumi acqua pozzo nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto Consumi acqua acquedotto nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto 8 6 Bologna Anzio Novara Modena Bari Vercelli Media Bologna Rimini Castel S. Pietro Bari Milano Media Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto Anno Bologna Anzio Novara Rimini Castel San Pietro Soliera Bari Milano Vercelli media 6,,,7,7,,8,,9 6,6,6 6,,,,7,,8,6 9,,7,8,,,9,,,, 8, 8,,6 Fonte: area ambiente Granarolo Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto... Bologna Anzio Novara Rimini Castel S. Pietro Modena Bari Milano Vercelli Media CONSUMO DI ENERGIA Dal al a livello di gruppo si è registrato un leggero miglioramento dell efficienza energetica, anche se nell ultimo anno abbiamo assistito ad una lieve un inversione di tendenza. La maggiore incidenza dei consumi di energia è attribuibile principalmente allo stabilimento di Vercelli, che ha fortemente ridotto i volumi produttivi per un cambio di strategia sul mercato. Negli altri siti si è invece registrato un miglioramento della performance, in particolare a Bari, Milano, Castel S. Pietro e Bologna, dove la riorganizzazione produttiva e l introduzione di tecnologie environmental saving hanno dato luogo ad un significativo risparmio energetico. Relativamente al sito produttivo di Vercelli, l incremento è da addebitare sostanzialmente agli investimenti effettuati sui fine linea degli impianti produttivi. Nello stabilimento di Soliera, invece, ha pesato la realizzazione del nuovo magazzino e l incremento del numero di referenze.

4 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l ambiente Consumi di energia elettrica nei diversi siti del Gruppo - kwh/. kg. di prodotto Anno Bologna Anzio Novara Rimini Castel San Pietro Soliera Bari Milano Vercelli media 99, 6,9 6, 6,6 6, 6,, 8,.8 9,, 8,6, 66, 9, 7,9 9,9,.8 9, 9,9 6,8 6,9 7, 8,9 9, 9,,.8 9, Fonte: area ambiente Granarolo Consumi di energia elettrica nei diversi siti del Gruppo - kwh/. kg. di prodotto..... Bologna Anzio Novara Rimini Castel S. Pietro Modena Bari Milano Vercelli Media CONSUMO DI COMBUSTIBILI Il riscaldamento dei locali e il funzionamento dei macchinari avviene, all interno degli stabilimenti produttivi, tramite caldaie. Attualmente l 89,6% della produzione dell azienda proviene da stabilimenti a metano, alimentazione che ha consentito la sostituzione di un combustibile fossile (anche se a basso tenore di zolfo) - responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera - con un gas naturale a ridotto impatto ambientale. I dati relativi ai consumi di risorse naturali per riscaldamento vedono un incremento del consumo del gas metano ed una diminuzione dell incidenza degli altri combustibili utilizzati. Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a gas metano Anno % su totale produzione 8,6 88,6 88,7 89, 89,6 Fonte: area ambiente Granarolo Consumi di gas metano nei diversi siti del Gruppo - metri cubi/. kg. di prodotto Anno Bologna Novara Rimini Soliera Castel San Pietro Bari Milano Vercelli media,8,, 6,,6 6,9 7,9 7,7,,6,,9 6,6,9, 6,,,,8 6,, 7,, 6,, 8,, Fonte: area ambiente Granarolo Consumi di gas metano nei diversi siti del Gruppo - metri cubi/. kg. di prodotto Bologna Novara Rimini Modena Castel S. Pietro Bari Milano Vercelli Media Consumi di olio combustibile kg/. kg. di prodotto Anno Anzio Rimini Modena,8,8,6,,8,, 6,7, Fonte: area ambiente Granarolo IMPATTO AMBIENTALE DEI MATERIALI DA IMBALLAGGIO Uno degli obiettivi che Granarolo ha perseguito in questi ultimi anni è stato quello di cercare di ridurre l incidenza degli imballi sulla composizione finale del prodotto. Sono stati infatti eliminati, ad esempio, la doppia carta delle mozzarelle ed i cartoni di yogurt e latte Uht. È stato introdotto un imballo secondario in cartone bucato (con riduzione dell utilizzo di carta) per alcuni prodotti caseari, e sono stati inoltre ridotti il peso e la quantità di plastica per le casse riutilizzabili. ECOCOMPATIBILITÀ DELLE CONFEZIONI Granarolo è anche impegnata da tempo nel processo di riduzione progressivo del peso della bottiglia di plastica (Pet). Meritano di essere citati, inoltre, gli interventi realizzati in passato per la riduzione del peso della capsula salvaroma (da,8 grammi a,8 grammi) del vasetto di yogurt da grammi e la sperimentazione sull utilizzo di un vasetto di yogurt da grammi in polipropilene da, grammi (, grammi in meno rispetto all attuale, in polistirolo da 7 grammi). Inoltre, nel corso del si sono sperimentati, per alcune tipologie di prodotti, materiali completamente biodegradabili. ANALISI LCA (LIFE CYCLE ASSESSMENT) Già dal 999, per effetto di una collaborazione ad uno studio di Lcacon Coop Italia, Granarolo ha cominciato a mostrare interesse verso studi di analisi e valutazione degli impatti ambientali collegati ai principali prodotti lattiero-caseari. Nel corso degli ultimi tre anni sono stati effettuati studi di Lca sulle confezioni sia di latte fresco (in Pet e in Tetrarex) che di latte Uht (Tetrabrik e Hdpe). Nel è stato realizzato uno studio complesso sul packaging dello yogurt, analizzato in differenti tipologie di imballo: dal più tradizionale a quello maggiormente ecocompatibile. VERSO LA CERTIFICAZIONE EPD (ENVIRONMENTAL PRODUCT DECLAREMENT) Accogliendo una indicazione emerse dal workshop con gli stakeholders del, Granarolo ha aderito al progetto Valorizzazione prodotti dell Emilia Romagna attraverso la certificazione Epd (dichiarazione ambientale di prodotto) che consentirebbe - una volta scelto il prodotto da certificare - di comunicare le proprie strategie e gli impegni ad orientare la produzione nel rispetto dell'ambiente, valorizzando il prodotto stesso. CONTRIBUTI AL CONAI PER RECUPERO IMBALLI Nel corso del Granarolo, che aderisce al Conai (Consorzio nazionale imballaggi), ha versato ai fornitori, a seguito dell acquisto di imballaggi, contributi per un ammontare di 89. euro. Contributi Granarolo al Conai per tipologia di materiale Materiale Quintali Euro Variazione (q.li) Carta 88., 7.89, , , -7.9, Plastica 7.6, 8.7, , 68.9,9 +8.6, Alluminio 78,7.7,.88,.,8 +8,6 Acciaio 7, 9,,89,96 +, Legno.,.,.99,7.7, +98, Vetro,8,,,7 -,7 Totale 67.7, , 78.9, 89., +.98,8 Fonte: area ambiente Granarolo Flussi fisici in uscita EMISSIONI DI GAS SERRA DA PARTE DI STRUTTURE PRODUTTIVE La produzione di gas serra da parte degli stabilimenti del gruppo deriva dalle attività connesse alla refrigerazione dei prodotti al termine della lavorazione. All interno del ciclo produttivo di alimenti freschi la refrigerazione costituisce un aspetto strategico determinante. Per portare nelle case dei consumatori un prodotto di qualità, infatti, è necessario garantire che la catena del freddo non venga mai interrotta. La tabella seguente riporta il tipo di refrigerante utilizzato negli stabilimenti produttivi per il processo di raffreddamento e per la refrigerazione delle celle. Tipologie di refrigerante in uso nei diversi stabilimenti - anno Sito produttivo Refrigerante per processo Refrigerante per celle Bologna Ammoniaca-Freon R7/R-a Freon R/R Anzio Freon R Freon R Rimini Ammoniaca Freon R Novara Ammoniaca Freon R Castel San Pietro Ammoniaca/Freon R Freon R-a Soliera Ammoniaca Freon R/R Vercelli Freon R8-a Freon R Milano Ammoniaca Freon R Fonte: area ambiente e sicurezza Granarolo

5 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l ambiente \ EMISSIONI DI GAS SERRA DA PARTE DI STRUTTURE LOGISTICHE Le attività critiche legate all emissione di gas serra nella fase logistica sono rappresentate dalle tecnologie di refrigerazione utilizzate da magazzini e vettori e dall emissione di gas di scarico da parte di questi ultimi. REFRIGERAZIONE DEI MAGAZZINI Le celle del magazzino centrale sono refrigerate utilizzando gas quali: - Gas 89 9/968/9/ - Gas 899/968/9/68 - Gas En 6 Dall inizio dell anno si è proceduto con un processo di ammodernamento delle filiali e dei depositi che ha consentito l allestimento di celle con impianti frigoriferi in linea con le normative vigenti. I depositi più recenti (come quelli di Roma e Napoli) sono infatti dotati di celle e impianti frigoriferi che utilizzano gas frigorigeni (Freon R) a basso impatto ambientale. Nel corso degli anni sono state dotate di questa tecnologia le filiali di Cesena, Pesaro, Padova e Parma. Nel le agenzie di Torino, Varallo e Genova si sono insediate in nuovi depositi che hanno loro permesso di avere maggiori spazi refrigerati e di dotarsi di nuove celle con impianti frigoriferi che adottano Freon R. Nel corso del è stata inaugurata la nuova filiale di Treviso - che ha permesso di chiudere la struttura obsoleta di Mogliano Veneto e il transit point di Castelfranco Veneto, non più conformi alle necessità distributive del gruppo - mentre l agenzia di Biella è stata dotata di una nuova cella refrigerata con gas a basso impatto ambientale. Nel corso dell anno la vecchia filiale di Teramo - che oramai non presentava più i requisiti richiesti sia in termini ambientali/igienici che di sicurezza - è stata smantellata e trasferita in un magazzino di nuova costruzione, perfettamente rispondente ai parametri ambientali di Granarolo. Anche la filiale di Viterbo è stata trasferita in altra sede e dotata di impianti frigoriferi utilizzano gas a basso impatto ambientale. La nuova cella migliora inoltre la tenuta della temperatura, riducendo i consumi di energia elettrica. REFRIGERAZIONE DEGLI AUTOMEZZI Negli anni dal 996 al 998 sono stati riconvertiti gli automezzi che utilizzavano freon R con impianti di refrigerazione utilizzanti gas a minore impatto ambientale (freon R/A e freon F/A). Gli automezzi che hanno subito la riconversione sono stati nel 996, nel 997, 7 nel 998, nel 999. Nel corso del sono stati acquistati automezzi che utilizzano come sistema di refrigerazione a basso impatto ambientale il freon R/A. Nel ne sono stati aggiunti altri, anche questi a freon R/A. Nel corso del, invece sono stati acquistati altri 7 automezzi a basso impatto. Nell anno si è testato un nuovo sistema di refrigerazione a piastre eutettiche sui nuovi automezzi acquistati, che ha dato ottimi risultati sia in termini di mantenimento della catena del freddo che di consumo di carburante. La scelta di questa tecnologia di raffreddamento è stata compiuta per tre motivi: migliora il mantenimento della temperatura all interno del mezzo, anche in presenza di frequenti aperture delle porte giornaliere dovute alle consegne; riduce i consumi di energia elettrica per riportare le piastre in temperatura; non necessita di motore acceso per mantenere la temperatura durante il giro di consegne e quindi riduce anche i consumi di gasolio del mezzo. Questa scelta è coerente con la logica di rispetto dell ambiente, di riduzione dei consumi energetici e di ricerca della migliore tecnologia per il raggiungimento degli obiettivi di qualità e servizio. EMISSIONI DI GAS DI SCARICO Già da diversi anni alcuni fornitori logistici di Granarolo stanno sperimentando mezzi a propulsione mista gasolio-metano ed elettrici per la consegna dei prodotti nei centri storici delle città, in modo da ridurre l inquinamento. Dal Granarolo ha iniziato a distribuire i propri prodotti con mezzi alimentati a metano ricorrendo a mezzi ecologici, di cui a Ferrara, 6 a Bologna, a Padova, a Parma e a Udine. Alla fine del la flotta di automezzi a metano si è notevolmente arricchita e oggi può contare su 77 automezzi che quotidianamente operano senza produrre gas inquinanti. La loro dislocazione geografica oggi è la seguente: automezzi a Ferrara, a Padova, 6 a Parma, a Udine, a Piacenza, a Brescia, a Firenze, 6 a Bologna, a Modena, 8 a Verona e 6 a Torino. Automezzi Granarolo alimentati a metano Fonte: area ambiente Granarolo ANZIANITÀ E MANUTENZIONE DEGLI AUTOMEZZI I dati contenuti nella tabella si riferiscono ai mezzi di proprietà di Granarolo pari a circa il 6% del totale ed ai mezzi appartenenti alle società di distribuzione esterne, che corrispondono al restante 9% del parco mezzi complessivamente utilizzato per il trasporto dei prodotti. Negli ultimi anni gli interventi di razionalizzazione e ottimizzazione del sistema distributivo hanno puntato alla riduzione dei consumi di carburante a parità di consegne effettuate. Per quanto riguarda i sistemi di refrigerazione, i numerosi controlli svolti da Granarolo e dai fornitori consentono di assicurare il buon funzionamento degli impianti attivi e la sostituzione di quelli obsoleti, al fine di utilizzare sempre le tecnologie più efficienti. D altra parte la sempre maggiore concentrazione dei clienti riforniti registrata negli ultimi anni ha consentito di ridurre i consumi e l inquinamento da accensione e spegnimento dei mezzi. Anzianità degli automezzi - anno Grado di anzianità Granarolo Ctl Altri Totale Meno di anni 7 Da a 6 anni 9 8 Da 6 a anni Oltre anni 9 6 Totale Fonte: area logistica Granarolo Indicatori di efficienza ambientale della rete distributiva 6 77 Trattamento acque reflue - anno Stabilimento Depuratore Acqua Scarico scaricata Sì No (m /a) Corpo Pubblica Suolo superficiale fognatura Anzio 8.8 Castel San Pietro 9.9 Bologna 9. Soliera 9.9 Rimini 9. Novara.6 Milano 8. Bari.6 Vercelli 89.7 Fonte: area ambiente Granarolo Emissioni di acque reflue - anno Stabilimento Bod Cod Valore rilevato Limite di legge Valore rilevato Limite di legge Anzio, <,8 < Castel San Pietro - nr, < 6 Bologna, 6,8 < Soliera 6, nessun limite.8, Rimini, <, < Novara,, < 6 Milano, < 9, < Bari, < 6, < Vercelli 8, <, < Fonte: area ambiente Granarolo Dati essenziali per la valutazione della qualità degli scarichi idrici sono rilevati in Granarolo attraverso l'analisi dei seguenti parametri: - il Bod (biological oxigen demand), che misura l ossigeno consumato per ossidare biochimicamente in giorni alla temperatura di gradi centigradi le sostanze contenute, in soluzione e in sospensione, nell acqua. Si tratta di un indicatore di inquinamento organico delle acque; - il Cod (chemical oxygen demand), che misura l ossigeno consumato per ossidare chimicamente le sostanze organiche contenute, in soluzione e in sospensione, nell acqua; si tratta di un indicatore di inquinamento chimico delle acque scaricate; - il Mst, che misura la concentrazione di materiali in sospensione. Per quanto riguarda la situazione dei siti produttivi del Gruppo in merito alle modalità di smaltimento delle acque reflue, va detto che in alcuni stabilimenti sono presenti depuratori interni che neutralizzano le sostanze inquinanti, mentre altri siti sono collegati alla rete fognaria locale e la depurazione avviene in impianti centralizzati gestiti di norma dall amministrazione comunale. In questo secondo caso i parametri da rispettare sono meno restrittivi di quelli stabiliti dal D.Lgs. /99 e successive modifiche integrative. Alcuni stabilimenti effettuano un pre-trattamento delle acque di scarico prima di convogliarle presso il depuratore pubblico. Le unità produttive di Soliera e di Novara, ad esempio, utilizzano i fumi di combustione, convogliandoli appositamente in vasca di raccolta acque reflue, per la correzione del Ph. Questo accorgimento permette anche di ridurre l impatto ambientale delle emissioni gassose. RIFIUTI SOLIDI Granarolo ritiene che il miglior modo di gestire i rifiuti sia di limitarne al minimo la produzione. Fermo restando questo proposito generale, alcune fasi dell attività degli stabilimenti generano rifiuti che, ove possibile, vengono avviati al recupero oppure a smaltimento, in accordo con la legislazione vigente. I principali rifiuti sono classificati come non pericolosi. Si tratta di: - fanghi di depurazione, che in gran parte vengono recuperati come ammendante sui terreni agricoli; - imballaggi di scarto, provenienti da confezioni di materie prime o ausiliarie che giungono in stabilimento o da parti di imballaggi nuovi utilizzati per il confezionamento dei propri prodotti; - rifiuti associati ad interventi sugli impianti e manutenzioni varie (per esempio i rottami ferrosi avviati a recupero). Ci sono anche alcuni rifiuti, considerati pericolosi dalla legislazione vigente, che sono gestiti e trattati in modo da limitare i rischi per l ambiente (procedure di gestione, etichettatura, ecc.). I principali derivano da attività manutentive e sono gli olii esausti, le batterie usate provenienti dai carrelli elevatori e i neon per l illuminazione, gli inchiostri e i reagenti esausti da laboratorio. La tabella riporta i quantitativi di rifiuti per stabilimento di provenienza, suddivisi in base alla loro pericolosità ed alla destinazione (Sma, smaltimento; Rec, recupero) prodotti nell arco dell anno. I fanghi provenienti dal processo di trattamento degli effluenti in loco sono riportati a parte in quanto costituiscono la stragrande maggioranza dei rifiuti non pericolosi. Altre tipologie di rifiuto non pericoloso sono costituite per lo più da imballaggi di vari materiali (plastica, carta, poliaccoppiati ecc.) provenienti dalle fasi di confezionamento del prodotto finito ed eventuale reso da mercato. Occorre evidenziare che l elevato quantitativo di rifiuti non pericolosi prodotti dallo stabilimento di Anzio trova giustificazione nella modalità di smaltimento dei fanghi, che è avvenuta per la stragrande maggioranza in forma liquida anzichè solida. L anno è stato infatti caratterizzato, per lo stabilimento di Anzio, da ingenti investimenti nell area depurazione, che hanno determinato notevoli miglioramenti soprattutto per il settore trattamento fanghi. Rifiuti prodotti nel - tonnellate Stabilimenti Non Rec Sma Pericolosi Rec Sma Fanghi pericolosi Rec Sma Anzio.77,8 7,.76,,,, 6,78.,9 Castel S. Pietro,6,6,,6,,,8, Bologna.67,.886, 66,,9,,7.66,, Soliera.6,.,,,, 6,,,6 Rimini 9,8 9, 7,6,,,, 7,6 Novara 7,,7,7.8, 7,, 89,, Milano,,,,,, - - Bari 686,79 686,79, 6, 6,, 666,, Vercelli.68,,.68,,,,,.8, Totale.9, 6.9,.,.7,7 777, 8,.87,.9, Fonte: Mud - area ambiente Granarolo Descrizione % di latte consegnato direttamente al punto vendita % % 7% 9% % n di punti vendita con consegna diretta litri di latte trasportato/litri di carburante Fonte: area logistica Granarolo SCARICHI IDRICI Le sostanze organiche rilasciate nell acqua a valle del ciclo produttivo rappresentano un inquinamento caratteristico delle aziende del comparto agroalimentare. Nella tabella sotto riportata vengono date informazioni sulla tipologia di scarico delle acque dei diversi stabilimenti produttivi e - relativamente al - la quantità di acqua scaricata (m ) nei differenti corpi recettori.

6 6 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l ambiente RIMOZIONE COPERTURE IN AMIANTO Continua l attività di rimozione delle coperture in cemento amianto (eternit) presenti in alcuni stabilimenti del Gruppo, rispetto alle quali però sono stati definiti obiettivi di rapida rimozione e smaltimento. Le coperture in eternit sono state rimosse interamente presso: - lo stabilimento di Bari (dal 999 al circa m ); - il sito produttivo di Bologna (dal al circa 9 m ); - lo stabilimento di Anzio (nel circa m ); - lo stabilimento di Novara (nel circa m ); - lo stabilimento di Castel S. Pietro (nel circa m ). Presso lo stabilimento di Soliera, tra il e il, ne sono stati già smaltiti 7 m. Altri m sono stati bonificati e verranno rimossi entro il 8 i rimanenti 99 m. Occorre specificare che nel corso del - a seguito dell acquisizione di un nuovo capannone le cui coperture erano in cemento amianto - i quantitativi di amianto presente in stabilimento sono notevolmente aumentati rispetto al. All interno di ciascun sistema di gestione ambientale sono stati previsti interventi di valutazione del rischio connesso all esposizione di amianto in ambiente di lavoro, unitamente a campionamenti di aria all interno e all esterno dei locali di lavoro per determinare la presenza di eventuali fibre di amianto. Dai risultati emerge che la concentrazione di queste è nettamente inferiore ai limiti di legge e nella maggior parte dei casi risulta totalmente assente. EMISSIONI ATMOSFERICHE Tipologia e quantità di inquinanti emessi in atmosfera dipendono essenzialmente dal tipo di combustibile utilizzato. Negli impianti a metano le emissioni rilasciate causano un impatto poco rilevante, mentre laddove si fa uso di olio combustibile (seppur a basso tenore di zolfo) il tipo di impatto è rilevante e pertanto deve essere monitorato periodicamente. Granarolo ha attuato - in particolar modo presso gli stabilimenti dotati di un sistema di gestione ambientale - interventi volti a minimizzare le emissioni inquinanti. Relativamente allo stabilimento di Anzio è in programma la sostituzione dell olio combustibile - quale fonte di energia per lo produzione di calore presso lo stabilimento - con il metano a seguito dell ormai prossimo allacciamento alla rete. Si prevede il termine dei lavori entro l estate del. Spese e investimenti ambientali Tra il ed il i costi di consumo delle risorse naturali si sono mantenuti nell ordine di circa milioni di euro, mentre nel si è registrato un consistente incremento da collegare ai nuovi siti produttivi acquisiti in gestione a seguito dell acquisizione dell attività di Yomo. Per i costi di gestione dei presidi ambientali si è registrato un incremento di circa il % rispetto al, in particolare per quanto riguarda le spese per depurazione delle acque reflue provenienti da lavorazioni (sino al non appartenenti al core business) ad alta intensità di consumo delle risorse naturali. In parte l aumento si deve invece all incremento di lavorazioni su aree in cui il costo di depurazione ha subìto incrementi inflattivi (è il caso del sito di Anzio). Per quel che riguarda gli investimenti ambientali, dopo il forte incremento realizzatosi nel - dovuto soprattutto agli interventi migliorativi effettuati sui depuratori di Bologna e Bari e ad interventi di efficientizzazione del ciclo produttivo aventi ricadute significative su ambiente e sicurezza nel i valori si sono riallineati a quelli del. Da notare che la spesa più rilevante per il è stata realizzata nell area dei depuratori dei principali stabilimenti. Costi di consumo delle risorse naturali - valori in euro Risorsa Acqua Enel Metano Gpl Gasolio Olio combustibile Totale Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo Costi di gestione dei presidi ambientali - valori in euro Attività Depurazione acque Smaltimento rifiuti Analisi esterne depuratore.67.. Manutenzioni depuratore Nettezza urbana Altri operativi depuratore Costi formazione ambientale -.7. Consulenze ambiente Totale Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo Investimenti ambientali - valori in euro Investimenti Reparto resi Depuratore Bologna Depuratore Rimini Depuratore Novara -..9 Depuratore Anzio Depuratore Castel San Pietro Depuratore Bari Interventi sul ciclo produttivo Totale Il %, infine, ritiene l azienda impegnata a promuovere metodi di produzione ecocompatibili sull intera filiera, contro il % dell anno precedente, anche se c è stato un incremento del valore medio, passato da, a,. In generale, su tutti gli item il campione ha assegnato un discreto grado di credibilità all azione svolta dall azienda sul fronte ambientale, anche se su alcuni aspetti il giudizio non è rimasto allineato a quello espresso nell anno precedente. Il giudizio degli stakeholders - Base: totale ambiente e territorio (N=) In che misura le seguenti affermazioni identificano l attività di Granarolo? Rispetta con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale Ha adottato nei propri stabilimenti dei sistemi di gestione ambientale (Iso /Emas) Rendiconta puntualmente il proprio impegno ecosostenibile attraverso bilanci e dichiarazioni ambientali È impegnata a riconvertire i propri metodi di produzione secondo criteri ecocompatibili (ad esempio produzione biologica) È concretamente impegnata nella riduzione dell impatto ambientale delle proprie attività Totalmente (), 66,7,,, 6,7 6,6, 6,7 6,7 6,7 66,6, Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 66,7, Valori % Molto () Abbastanza () Poco () Per nulla () Evoluzione del giudizio sulla qualità delle politiche ambientali,9,8,,, Valori medi (min - max ) N= Descrizione Rilevazione Rilevazione Ipsos Ipsos N= N= Rispetta con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale,9,9 Ha adottato nei propri stabilimenti dei sistemi di gestione ambientale (Iso /Emas),8,8 Rendiconta puntualmente il proprio impegno ecosostenibile attraverso bilanci e dichiarazioni ambientali,,9 È impegnata a riconvertire i propri metodi di produzione secondo criteri ecocompatibili (ad esempio produzione biologica),, È concretamente impegnata nella riduzione dell'impatto ambientale delle proprie attività,,7 Fonte: area ambiente Granarolo Mappa di efficacia delle politiche per l ambiente La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche ambientali di Granarolo, compiuta dal Gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input: - i dati di performance ambientale di Granarolo dell ultimo triennio; - il giudizio di qualità delle politiche emanato dagli stakeholders; - le indicazioni raccolte sull argomento nel corso del multi-stakeholders workshop. Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti nella mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: i comportamenti ambientali considerati importanti, rispetto ai quali l azienda sta operando efficacemente (area performativa); le performance di particolare rilievo rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; a questo quadrante tende ad avvicinarsi la propensione dell azienda all estensione dei sistemi di gestione ambientale, rilevabile sia dall incremento del numero di certificazioni ottenuto nel, che dal giudizio espresso in merito dagli stakeholdes; i comportamenti ambientali considerati meno significativi, sui quali l azienda offre già ampie garanzie (area di consolidamento); i comportamenti ambientali a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); qui Granarolo ha compiuto qualche passo in avanti per quanto riguarda il controllo degli impatti indiretti, soprattutto a livello di rete logistica; i comportamenti ambientali giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario); qui si collocano, con maggiore evidenza rispetto allo scorso anno, gli interventi di limitazione del consumo di risorse naturali (acqua, energia, materie prime da imballaggio), sulla cui insufficienza si sono espressi gli stakeholders. Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo Rilevanza Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder Area di eccellenza Legenda Estensione dei sistemi di gestione ambientale Limitazione del consumo di risorse naturali A completamento dei dati relativi alle performance ambientali del Gruppo viene di seguito riportato il giudizio espresso dagli stakeholders ambientali (esponenti di associazioni ambientaliste e di organi pubblici di controllo) di Granarolo sulle politiche di ecosostenibilità poste in essere dal Gruppo. Il tempestivo rispetto delle normative ambientali viene considerato dagli stakeholders ambientali come una caratteristica sempre più descrittiva del comportamento di Granarolo. L 8% del campione si è infatti espresso in tal senso, contro il 67% dell anno precedente. Sostanzialmente stabile (dal 66% del al 6% del ) è risultata invece la quota di intervistati che attribuisce a Granarolo la propensione ad adottare sistemi certificati di gestione ambientale nei propri stabilimenti, anche se risulta in crescita (dall 8,% al %) la fetta di coloro che considerano questa caratteristica totalmente descrittiva di Granarolo. In arretramento è risultata, invece, la percezione degli stakeholders in merito ad esaustività e puntualità della rendicontazione ambientale da parte di Granarolo. Coloro che esprimono un giudizio totalmente o in gran misura favorevole sono passati dal 67% al % (il valore medio è passato da,9 a,), rivelando l esistenza di qualche aspettativa disattesa sul piano informativo. Un fenomeno, quest ultimo, che trova riscontro nella parallela riduzione di coloro che si sono dichiarati convinti dell impegno di Granarolo verso la riduzione dell impatto ambientale delle proprie attività, passati dal 8% al % (il valore medio è sceso da,7 a,). Livello di applicazione Eco-impatto rete logistica Riconversione biologica della filiera produttiva Controllo degli impatti indiretti

7 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \ 7 Performance di sostenibilità socio-ambientale GRANAROLO E GLI STAKEHOLDER Key points Granarolo e i collaboratori Gli interlocutori Lo stakeholder personale è suddiviso in: operai (7), impiegati (8) e figure direttive (). Gli oggetti dello scambio A fronte delle prestazioni di lavoro le attese dei dipendenti si concentrano sulla crescita professionale, sull equo accesso alle opportunità di carriera, sulla corresponsione di retribuzioni commisurate a ruoli e responsabilità e su un ambiente lavorativo sicuro e confortevole. Granarolo predispone per i propri dipendenti piani di formazione calibrati sulle specifiche esigenze delle varie funzioni, applica un modello organizzativo basato sullo sviluppo delle competenze, attua sistemi retributivi quanto più possibile ancorati agli obiettivi ed effettua continui investimenti migliorativi dell ambiente di lavoro. Gli obiettivi strategici Favorire e sostenere l integrazione delle diverse culture organizzative; promuovere la crescita professionale delle risorse interne; garantire la correttezza e la trasparenza nella definizione delle politiche e nella gestione delle risorse umane. Gli strumenti Modello organizzativo funzionale; sistemi premianti strutturati su base fissa o variabile, a seconda dell inquadramento professionale; meccanismi operativi tarati sui diversi tipi di cultura organizzativa e mirati all integrazione delle diverse funzioni; piani di formazione personalizzati, basati sulla valutazione delle carenze e delle potenzialità; informazione, comunicazione (tramite house-organ, intranet, bacheche informative, posta elettronica), convention e gruppi di lavoro interno. Nel il trasferimento nella controllata Yogolat dei lavoratori appartenenti ai rami d azienda rilevati dal Gruppo Yomo ha portato il Gruppo Granarolo ad un incremento di 697 unità rispetto all anno precedente. Il totale della popolazione aziendale è dunque salito a. unità lavorative. Ad ogni modo il perimetro di indagine e rilevazione di questa edizione del Bilancio di Sostenibilità resta ancorato alla popolazione aziendale del Gruppo, al netto delle risorse appartenenti a Yogolat. Struttura ed evoluzione dell organico aziendale L andamento occupazionale ha registrato anche nel una sostanziale stabilità degli organici aziendali. A fine anno il Gruppo Granarolo contava. dipendenti, lo stesso numero del. A fronte dell immobilità del dato finale, sono comunque stati registrati flussi interni che hanno prodotto un incremento di organico della capogruppo Granarolo S.p.A. passata da da 8 a 86 unità e la conseguente riduzione di personale nelle società controllate, dovuta anche ad alcune scelte di riorganizzazione intragruppo. Tra queste, la più rilevante è la scissione tra il ramo industriale e quello commerciale di Vogliazzi (l attuale V.S.G. S.p.A.) - con relativo assorbimento delle 8 risorse operanti in quest ultimo all interno di Granarolo S.p.A. - realizzata a partire dal gennaio. Il delta negativo tra il e il dell organico V.S.G. S.p.A. è inoltre dovuto ad una diversa organizzazione del lavoro nei picchi stagionali di attività, che ha consentito di ridurre l utilizzo di contratti a termine nel periodo natalizio. Organico - Distribuzione per società di appartenenza Qualifica su Granarolo ,% Dilat* Alto Lazio* Centrale del Latte di Milano 9 8 -,% Vercelli S.G ,% Sail ,% Calabrialatte ,7% Agriok ,6% Totale..6..,% * Dal incorporate in Granarolo S.p.A. Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - Distribuzione per qualifica Qualifica su Dirigenti 6,% Quadri ,% Impiegati ,7% Operai ,% Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Facendo riferimento esclusivamente alle posizioni lavorative a tempo indeterminato, si sono registrate cessazioni e 6 nuove assunzioni, dando luogo ad un tasso di turn over del,% in uscita e del,8% in ingresso. La segmentazione professionale delle risorse continua a segnare un, seppur lieve, incremento delle categorie manageriali (dirigenti e quadri, che aumentano di 9 unità) rispetto alle professionalità di tipo operaio e impiegatizio. Organico - Distribuzione per età, sesso e qualifica - anno Età Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Oltre 6 Totale Fonte: area risorse umane Granarolo

8 8 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder Organico - Distribuzione per anzianità, sesso e qualifica - anno Anzianità Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale oltre Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Sia in termini di età anagrafica che di anzianità di servizio, la composizione della popolazione aziendale esprime in maniera piuttosto evidente il massiccio turn over dell organico che sta caratterizzato la struttura organizzativa nel periodo più recente. Il % degli addetti ha infatti meno di anni e l 8% ne conta meno di. La presenza femminile pur se diminuita rispetto allo scorso anno ( unità contro le 6 del ) rappresenta comunque il % dell organico complessivo. Oltretutto, la dinamica d ingresso delle nuove risorse mostra un importante accelerazione della componente femminile nell ultimo periodo: quasi il % delle donne è infatti in azienda da meno di anni. Il grado di turn over emerge anche dai dati sulla distribuzione per anzianità della popolazione di Granarolo. Il 9,% dei dipendenti ha infatti un legame con l azienda inferiore ai anni. Nel era il 9,8% dei collaboratori a rientrare in questa categoria. Turnover delle risorse umane in Granarolo S.p.A. nel periodo - Capogruppo Assunti Dimessi Assunti Dimessi Assunti Dimessi Assunti Dimessi Dirigenti - - Quadri - Impiegati Operai Totale % su organico 8,%,%,8%,% 6,8%,% 6,8%,8% Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - Distribuzione per area funzionale Aree funzionali Granarolo S.p.A. Centrale di Milano Sail Vogliazzi Altre Totale Amministrazione e finanza Controllo di gestione/auditing Risorse umane Commerciale Logistica Marketing/comunicazione Operations Ricerca&Sviluppo - Assicurazione Qualità Totale Fonte: area risorse umane Granarolo I cambiamenti organizzativi relativi al riordino degli organici nelle diverse aree funzionali sono essenzialmente il frutto della messa in opera di quanto previsto dai cantieri di ridefinizione del modello di business aziendale (Progetto Goal). In questo contesto ha sicuramente agito da elemento catalizzatore l operazione di acquisizione del Gruppo Yomo. I principali interventi sono stati diretti a potenziare le funzioni più direttamente correlate ai processi di innovazione e sviluppo, ovvero: - le aree di business e le linee di prodotto all interno della nuova Direzione marketing, che sta adeguando le proprie skills al nuovo orizzonte competitivo; - la realizzazione di una struttura avanzata di trade marketing, in grado di governare centralmente lo spending promozionale e le politiche di category management verso la grande distribuzione; - il corpo professionale della ricerca e sviluppo e dell assicurazione qualità, volte rispettivamente ad alimentare e mantenere i valori basilari della marca nella produzione. La presa in gestione del Gruppo Yomo è stata affrontata da subito con un obiettivo radicale di integrazione nel sistema di responsabilità e nelle regole di governance del Gruppo Granarolo, ponendo le funzioni di Yogolat alle dirette dipendenze delle corrispondenti responsabilità della capogruppo e razionalizzando lungo questa direttrice anche le procedure e i sistemi operativi in uso. Nell ultimo trimestre dell anno è stato avviato il progetto più ambizioso e difficile, relativo allo sviluppo del nuovo modello commerciale e distributivo, da realizzare attraverso l integrazione delle reti di vendita e logistiche sul territorio di Granarolo e Yogolat. Un progetto destinato a realizzarsi compiutamente entro la fine del. Sono pertanto state rivisitate le aree di responsabilità della direzione commerciale e della direzione logistica, orientando la prima ad un presidio più specializzato dei canali sul territorio e la seconda ad una chiara ripartizione delle competenze, sia sulle piattaforme che sulla distribuzione secondaria. Politiche di orientamento all occupazione e recruiting Granarolo nel ha realizzato 6 progetti relativi a stage e tirocini formativi nell ambito di un rapporto sempre più intenso e proficuo con il mondo accademico, che conta ormai convenzioni con università e business school. L'assunzione di neolaureati in Granarolo avviene di norma con utilizzo degli strumenti a disposizione nel mercato del lavoro, che vanno da inserimenti con contratti di formazione e lavoro e contratti di tirocinio formativo ad assunzioni a tempo determinato ed a tempo indeterminato. La retribuzione iniziale si colloca nelle fasce medio-alte del mercato del lavoro, attestandosi attorno ai 6. euro netti annui, il che significa una retribuzione mensile attorno ai. euro, riparametrata su mensilità annue. Iniziative di formazione e orientamento alla prima occupazione Iniziativa Stage e tirocini formativi progetti progetti 8 progetti 6 progetti Tesi di laurea progetti progetti progetti 8 progetti Contratti formazione lavoro 8 contratti 6 contratti contratti 8 contratti Assunzione neolaureati assunzioni 6 assunzioni 6 assunzioni 7 assunzioni Assunzione giovani ª esperienza lavorativa 9 assunzioni assunzioni 9 assunzioni assunzioni L'azienda è comunque fortemente orientata ad inserire elementi di crescita con meccanismi premianti, che se da un lato tendono a rendere stabile l'occupazione - laddove il contratto individuale prevede l'inserimento di un termine temporale - dall'altro l'assegnazione di obiettivi correlati a quote di salario contribuiscono ad una crescita dell'aspetto economico. Relazioni industriali Sul fronte delle relazioni industriali il è stato contrassegnato in modo decisivo dal piano di risanamento e rilancio delle attività rilevate dal Gruppo Yomo, che si è focalizzato prima di tutto sulla procedura sindacale per il trasferimento a Yogolat dei lavoratori già alle dipendenze di Yomo, Merlo, Pettinicchio e Leo Marven System. Successivamente è stato messo a punto l accordo tra le parti sociali - sottoscritto nel luglio presso il Ministero del Welfare - per un piano di Cassa integrazione straordinaria per riorganizzazione aziendale della durata di mesi, a partire dal giugno. La nuova dimensione e complessità determinata dall ingresso di Yogolat nel perimetro di attività di Granarolo ha peraltro indotto le organizzazioni sindacali a modificare anche i livelli di rappresentanza e coordinamento del Gruppo, oggi assimilato alle maggiori realtà industriali alimentari, intraprendendo un confronto con l azienda volto a verificare ed adeguare le regole e la strumentazione complessiva del sistema di relazioni di secondo livello. Le attività negoziali relative a Granarolo si riferiscono sostanzialmente all integrativo aziendale del, del quale va registrata la conclusione positiva dei lavori svolti dalla commissione bilaterale su inquadramenti e professionalità. È stato infatti raggiunto un accordo sia di metodo che di contenuto - sulle aree professionali prese in esame (ciclo del pastorizzato fresco e dell Uht, key account manager, area amministrativa), rendendo possibile l estensione della prassi sperimentata ad altre aree professionali (caseificio di Bologna). Le ore di lavoro perse per agitazioni sindacali (tra adesioni a scioperi nazionali e scioperi aziendali) sono state 6.9. Le ore di lavoro perse per assemblee e permessi sindacali sono state.86. Iscritti ad organizzazioni sindacali Società N iscritti a organizzazioni sindacali Tasso di sindacalizzazione Granarolo ,% 7,% 6,% Centrale di Milano ,8% 8,7% 8,8% Sail ,% 79,% 76,% Vercelli S.G ,%,8%,8% Calabrialatte 88,% 77,%,6% Totale ,% 6,% 6,% Fonte: area risorse umane Granarolo Fonte: area risorse umane Granarolo

9 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \ 9 Pari opportunità Dall entrata in vigore della legge n. / - che costituisce la tutela fondamentale della lavoratrice dipendente durante la gravidanza e che ha aumentato la possibilità di fruire di periodi di congedo dal lavoro per assistere i figli ed esteso tale possibilità anche ai padri in azienda si sono avute 6 maternità, che hanno dato luogo a: giorni di assenza dal lavoro per astensioni obbligatorie o facoltative; - concessioni di part-time; - aspettativa volontaria, di cui ha usufruito grazie alla parificazione tra paternità e maternità introdotta dalla nuova legge un genitore maschio. Trattamento delle maternità Anno N. giorni di lavoro N. maternità N. part-time N. aspettative persi per maternità concessi volontarie Totale.7 6 Fonte: area risorse umane Granarolo Politiche retributive COSTO DEL LAVORO Il costo totale del personale nel è stato pari a circa 9,6 milioni di euro, in crescita (+6 mila euro) - in un quadro di perfetta stabilità delle unità lavorative medie impiegate - rispetto al periodo precedente. Il costo del lavoro pro-capite e la retribuzione media per dipendente hanno fatto registrare un incremento, rispetto al, rispettivamente dell % e dello,9%. Andamento del costo del lavoro - valori in euro Anno Retribuzioni Oneri sociali Tfr Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Andamento del costo del lavoro - valori in migliaia di euro Retribuzioni Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro Descrizione Costo del lavoro medio per dipendente Retribuzione media per dipendente Fonte: area risorse umane Granarolo Oneri sociali Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro.... Tfr Totale DINAMICHE RETRIBUTIVE Dall analisi dei livelli retributivi minimi applicati nelle aziende del gruppo emerge che le retribuzioni minime ponderate applicate in Granarolo si discostano in maniera ancor più significativa dell anno precedente (+,9% contro il +,%) dai minimi ponderati previsti dal Contratto collettivo nazionale riferito all industria alimentare. Anche i profili retributivi medi ponderati si collocano su livelli sensibilmente più elevati di quanto già non risultassero nel (6%) rispetto alle retribuzioni minime ponderate indicate dal Ccnl. Le forbici tra retribuzione minima e media variano comunque a seconda della categoria professionale, oscillando tra il +9% dei dirigenti e il +8% degli operai. Rapporto tra retribuzioni minime e retribuzioni medie ponderate - valori in euro Qualifica Numero Retribuzione Livello retrib. % tra Livello retrib. % tra dipendenti minima minimo () e () medio () e () Ccnl () Granarolo () Granarolo () Dirigenti.,7.,89,8% 7.,78 9,9% Quadri 7.9,7.99,8,%.87,7 8,% Impiegati.9,.779,8 7,%.96,7 7,% Operai 7.,.9,,%.8,8 8,% Media ponderata.76.8,.79,,9%.98, 6,% Fonte: area risorse umane Granarolo Rapporto tra retribuzione minima e massima Descrizione Tra tutte le categorie professionali % 6% All interno della categoria dirigenti 6% % All interno della categoria quadri 88% 69% All interno della categoria impiegati 86% 8% All interno della categoria operai 88% 87% Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Il rapporto tra la retribuzione di minor importo e quella massima corrisposta in azienda nel è stato pari al 6%. Ciò vuol dire che rispetto al, quando ammontava al %, la distanza tra i due importi si è ridotta. In altre parole lo stipendio più basso percepito all interno delle aziende del Gruppo è passato dall essere /7 all essere circa /6 di quello più alto. Analizzando il rapporto tra la retribuzione minima e quella massima per ciascuna categoria professionale emerge che per i dirigenti e gli impiegati tende a restringersi la forbice di remunerazione (il rapporto tra il dirigente meno pagato e quello pagato meglio è passata dal 6% al %), mentre il fenomeno inverso riguarda gli stipendi dei quadri. Resta invece stabile il divario retributivo all interno della categoria operaia. Sviluppo professionale e sistema premiante MECCANISMI DI SALARIO VARIABILE E MANAGEMENT BY OBJECTIVES Nel sistema di retribuzione di Granarolo le cosiddette voci mobili quelle che si riferiscono ai risultati e alla qualità dell impegno profuso - assumono una particolare importanza. Il sistema premiante aziendale coinvolge il personale dipendente secondo modalità che tengono conto delle caratteristiche e delle peculiarità tecnico-organizzative delle risorse coinvolte. Alla base del sistema vi è la individuazione di parametri/obiettivi che fanno riferimento ad indicatori di produttività, redditività, contenimento dei costi, miglioramento di procedure e/o processi, implementazione di nuovi progetti, valutazione qualitativa delle prestazioni. La regola generale si basa sul concetto di riconoscimento del premio solo a fronte del raggiungimento o superamento dell obiettivo individuato. Solo per il parametro della redditività del Gruppo tutti concorrono con lo stesso obiettivo e medesimo peso relativo. Per le categorie degli operai, impiegati e quadri è infatti previsto il cosiddetto salario variabile, la cui entità globale annua viene definita contrattualmente con le organizzazioni sindacali. Per i quadri ed il personale che ricopre particolari ruoli di responsabilità vengono definiti, in aggiunta al salario variabile, specifici incentivi collegati al raggiungimento di particolari obiettivi. Ad ogni obiettivo è collegato un fattore di ponderazione rispetto al valore totale del premio. Ai dirigenti, invece, non si applica il salario variabile, bensì un sistema di incentivazione che prevede l erogazione di un premio calcolato in percentuale sulla retribuzione annua lorda del singolo dirigente e collegato alla redditività del Gruppo e ad indicatori specifici di area. Per quanto concerne le dinamiche di salario variabile nel l entità dei premi stanziati pari a circa,7 milioni di euro ha riguardato complessivamente.99 collaboratori di tutte le aziende del Gruppo. Di questi, 6 risultano inseriti nel sistema di management by objectives. Dipendenti coinvolti nel sistema premiante Società Numero dipendenti che hanno percepito Numero dipendenti con Mbo il salario variabile Granarolo Centrale di Milano Sail Vercelli S.G. 9 9 Agriok Calabrialatte Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Andamento dell erogazione di salario variabile e incentivi Descrizione. Costo del lavoro medio per dipendente Retribuzione media per dipendente Accantonamenti per salario variabile/incentivi (euro) Numero medio di dipendenti.6.. Salario variabile/incentivi pro-capite (euro) Fonte: area amministraziome Granarolo

10 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder SISTEMA PROFESSIONALE Nella seconda metà dell esercizio è stato avviato il progetto relativo al sistema professionale aziendale, che come primo step prevedeva la rilevazione dei ruoli professionali tipici (oltre posizioni lavorative) all interno della capogruppo Granarolo S.p.A., descritti per attività e declinati secondo il modello delle competenze. Questo progetto - portato a termine nei primi mesi del - oltre a rappresentare una importante banca dati sul sistema organizzativo, costituisce lo strumento cognitivo fondamentale per le politiche di sviluppo professionale e manageriale dell azienda, operando come base dei processi di selezione interna e di recruiting, di valutazione professionale, di rilevazione dei fabbisogni formativi, di programmazione delle carriere e di crescita personale. Nel Granarolo ha inoltre deciso di attivare in maniera sistematica un processo annuale di feed-back professionale per le risorse chiave dell organizzazione (dirigenti, quadri, gestori di risorse rilevanti, laureati e/o giovani ad elevato potenziale) che ha coinvolto circa unità della capogruppo. Il sistema si basa su modalità di confronto tra capo e collaboratore, ai diversi livelli, supportato da strumenti di valutazione e autovalutazione riferibili alle competenze di ruolo, esclusivamente orientato a dinamiche di coaching e finalizzato alla definizione condivisa dei piani di sviluppo individuale. Organizzazione del lavoro INDICATORI DI PRODUTTIVITÀ La produttività del lavoro in Granarolo ha registrato nel una battuta d arresto - rispetto al trend positivo degli anni precedenti in conseguenza dell incremento di organico legato all acquisizione del Gruppo Yomo. Il valore della produzione pro-capite si è infatti ridotto del % rispetto al. In significativo aumento risulta, di conseguenza, l incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione (da 7,9 a 8,7%), segno del fatto che all incremento del costo relativo all organico non è corrisposto un proporzionato incremento di valore produttivo. Indicatori di produttività del lavoro Voci Valore della produzione (euro) Valore pro-capite (euro) Incidenza costo del lavoro su valore della produzione (%) 8, 7,9 8,7 Fonte: elaborazione su dati area controllo di gestione Granarolo DURATA E ORGANIZZAZIONE DEL TEMPO DI LAVORO La durata dell attività lavorativa in Granarolo fissata in ore settimanali - è determinata dalle norme generali del Contratto collettivo nazionale di categoria, cui si aggiungono quelle a livello aziendale rappresentate dagli accordi integrativi di gruppo. Dall andamento del ricorso allo straordinario effettuato nelle aziende del gruppo nell ultimo triennio risulta una generale tendenza verso la riduzione del ricorso al plus orario. Ore di straordinario effettuate Società Ore straordinario Numero dipendenti Media per dipendente Granarolo , 7, 6 Centrale di Milano ,8 6, 6 Sail , 6,8 9 Vercelli S.G , 8,8 7 Agriok ,, Calabrialatte , 8, Totale ,8 8,8 76, Fonte: area risorse umane Granarolo Ore di straordinario effettuate media per dipendente Granarolo Centrale Milano Sail Vogliazzi Agriok Calabrialatte Totale Nel le ore lavorate in regime di straordinario sono state inferiori dell,% rispetto all anno precedente (-,% nell arco del triennio). A livello pro-capite sono state effettuate mediamente 9, ore di straordinario in meno. Tutto questo, a fronte di una produzione in forte crescita, testimonia la progressiva ottimizzazione dei processi produttivi, gestiti in maniera sempre più pianificata. La riduzione del ricorso allo straordinario è stata sensibile nello stabilimento Vercelli S.G. (-,6%) ed ha registrato un andamento significativo anche negli stabilimenti Granarolo S.p.A. (-8,%), Centrale del Latte di Milano (-6,7%) e Sail (-7,%). Un ulteriore indicatore di efficienza nella gestione dei carichi di lavoro in azienda è rappresentato dal rapporto tra tempo effettivo e tempo teorico di lavoro. Il tempo lavorato effettivo nelle diverse società del Gruppo si è mantenuto su una percentuale elevata, pari al 99,% del tempo teorico. Il tempo effettivo è dato da quello teorico più gli straordinari meno le assenze. E da sottolineare come nel mantenimento di questa elevata percentuale risulti poco rilevante la componente data dalle ore di straordinario - che si esprime in una quota percentuale sul tempo lavorato complessivo - che può essere considerata fisiologica. Il basso ricorso agli straordinari è un indice abbastanza esplicito di un buon funzionamento dell organizzazione e dei flussi di lavoro, che consente di gestire in modo efficiente eventuali picchi di attività e permette un soddisfacente utilizzo della risorsa lavoro. Efficienza tecnico-organizzativa dell attività di lavoro Anno Tempo lavorato effettivo - n ore Tempo lavorato teorico - n ore Ore di straordinario Tempo effettivo/tempo teorico ,% ,% ,% Fonte: area risorse umane Granarolo

11 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \ Sicurezza e infortuni Le statistiche relative alla dinamica degli infortuni sul lavoro degli ultimi anni evidenziano un andamento sostanzialmente stabile, sia per quanto riguarda la frequenza che la gravità. Nel corso del triennio nel sito di Bologna (quello che raccoglie il numero più elevato di dipendenti) si è registrato un numero stabile di infortuni, un andamento decrescente dell indice di frequenza, un drastico calo dei giorni lavorativi persi e un notevole abbassamento dell indice di gravità (sceso del 66,6% ). Negli altri stabilimenti del Gruppo l andamento è stato tendenzialmente uniforme e le oscillazioni degli indici sono dovute a pochi episodi circoscritti e di bassa gravità. Per un confronto con le medie di settore si evidenzia che gli indici Inail attualmente disponibili (aggiornati al ) sono attestati sul,7 per quanto riguarda la frequenza e sullo,99 per quanto riguarda la gravità. Infortuni sul lavoro nei siti produttivi del Gruppo Sito Infortuni Indice di frequenza Giorni persi Indice di gravità Bologna 6,9,9, ,,6,7 Rimini,,6 7 9,8,6,7 C.S. Pietro 66, 7, 6, 69 8,9,99,7 Novara ,6,8,9 7,7,8, Anzio 9 7,7 6, 99,,,,87 Modena 6 6 6, 6,8 7,,, Bari, 9,8, 8 9,7,, Milano,,9 8, ,7, Vercelli 6 66,8, 68,7 97 7,,8,6 Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo Sul fronte della sicurezza e del miglioramento delle condizioni ambientali Granarolo nell ultimo quadriennio ha investito circa 6 milioni di euro. Risorse che hanno dato luogo ad un impegnativo programma di ristrutturazione ed ammodernamento degli impianti produttivi. Il piano di investimenti realizzato negli ultimi anni ha permesso di introdurre negli stabilimenti Granarolo la tecnologia più avanzata per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti e per produrre con la massima efficienza. Investimenti per la sicurezza e l ambiente - valori in euro Anno Formazione e informazione ATTIVITÀ FORMATIVA La pianificazione dell attività formativa è stata definita partendo dai fabbisogni rilevati - attraverso il coinvolgimento diretto delle funzioni aziendali - in modo tale che fosse finalizzata a rafforzare il sistema di conoscenze/competenze necessario a corrispondere agli obiettivi che il Gruppo si è posto nel medio periodo. Le ore complessive di formazione erogate nel corso del sono state.696, corrispondenti a.6 partecipazioni (non risulta disponibile il dato relativo alle unità lavorative coinvolte nei processi formativi). Mentre il monte ore complessivo è aumentato del 8,% rispetto al (anno in cui erano state effettuate.97 ore di formazione), il numero delle singole partecipazioni ha registrato un aumento molto più contenuto (%). Ciò si spiega col fatto che il era stato caratterizzato da un articolato piano di interventi formativi effettuati su tutta la popolazione aziendale della capogruppo relativamente alle tematiche del sistema di gestione Sa8, alla costruzione del codice etico e ad argomenti relativi a sicurezza e prevenzione. Evoluzione dell attività formativa aziendale Indicatori Partecipanti ad azioni formative Ore di formazione erogate Partecipanti a corsi di formazione interna Partecipanti a corsi di formazione esterna Ore di formazione interna Ore di formazione esterna Fonte: Area Risorse Umane Granarolo Nel, pur riproponendo una significativa quota di azioni formative sull area tematica dell etica, si è registrato un maggiore impulso verso iniziative di formazione specialistica e di sviluppo manageriale. Anche nel campo della formazione tecnica e dell addestramento mantenendo inalterate le attività formative legate alla prevenzione, alla sicurezza e alla gestione ambientale sono state incrementate le iniziative dirette ad accrescere le conoscenze e le competenze di natura tecnologica ed impiantistica, nonché quelle relative alla qualità e alle caratteristiche dei prodotti. Aree tematiche dell attività formativa Importo Totale 8..6 Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo Argomento INFORMAZIONE E PARTECIPAZIONE L azienda ha predisposto ed attuato già da alcuni anni una serie di iniziative intese a favorire la diffusione dell informazione e il consolidamento del senso di appartenenza all azienda. Per quanto riguarda l informazione, essa avviene attraverso alcuni strumenti istituzionali quali quelli di seguito indicati. Granarolonews, house organ di quattro pagine formato tabloid a periodicità mensile, distribuito per mesi l anno a tutti i dipendenti del Gruppo (a partire da settembre la tiratura è stata portata da.6 a. copie a numero in conseguenza dell ingresso nel Gruppo dei dipendenti di Yogolat) attraverso la busta paga. Oltre ad informare sui principali fatti aziendali, consente ai dipendenti o a gruppi di dipendenti di esprimere critiche, suggerimenti, proposte e valutazioni in merito all attività lavorativa ed alle relazioni umane e professionali che ruotano attorno ad essa. il portale intranet del mondo Granarolo. Un network che informa tutti i suoi utenti attraverso un servizio di rassegna stampa on-line, che rende disponibili moduli per richieste interne, che consente di scaricare gratuitamente software e di scambiarsi documenti utili a svolgere meglio il proprio lavoro. come tutti i portali, non è un prodotto in sé concluso, ma rappresenta la porta d accesso ad un grande cantiere virtuale. Incontri annuali tra la presidenza ed il coordinamento del gruppo delle Rsu, con la partecipazione delle organizzazioni sindacali sia regionali che territoriali, nel quale vengono illustrati il bilancio consuntivo aziendale dell anno precedente e le principali linee strategiche che vedranno il Gruppo coinvolto nel corso dell anno. Conventions tra dirigenti e quadri aziendali, attraverso cui vengono esplicitate nei dettagli sia le iniziative che ogni singola direzione ha attuato (bilancio delle attività a consuntivo) che quelle previste (bilancio preventivo) nel corso dell anno. Impatto sui lavoratori del sistema di gestione Sa8 Il ha fatto registrare importanti progressi per Granarolo S.p.A. sul piano dell implementazione del sistema di gestione Sa8. Miglioramenti significativi sono stati ottenuti sia sul piano dell allineamento delle condizioni di lavoro alle indicazioni della norma, sia sotto il profilo del coinvolgimento dei fornitori. ATTIVITÀ DI FORMAZIONE L anno è stato caratterizzato dal proseguimento degli interventi di formazione sui temi della Sa8, con l obiettivo di coinvolgere la totalità del personale dipendente. Sono inoltre state organizzate due sessioni formative approfondite ai responsabili di funzione, per sensibilizzare specificamente quelle funzioni che svolgono attività di coordinamento in aree sensibili all applicazione della Sa8 e attinenti in particolare alla gestione delle risorse umane. Per acquisire in maniera strutturata informazioni di ritorno in merito all efficacia degli interventi formativi sono stati somministrati ai partecipanti dei questionari di valutazione al termine di ciascuna sessione. E stato inoltre effettuato un incontro formativo rivolto ai responsabili acquisti - operanti sia presso la sede di Bologna che negli stabilimenti periferici sui temi della corretta gestione dei fornitori. Per il Granarolo S.p.A. prevede di: organizzare un incontro formativo/informativo rivolto ai rappresentanti Sa8 dei lavoratori; completare la formazione di base a nuovi dipendenti e/o trasferiti da altre società del Gruppo (ad esempio Yogolat). LE SEGNALAZIONI DEI DIPENDENTI Sul fronte delle segnalazioni di non conformità provenienti dai dipendenti (non sono pervenute segnalazioni da parte di soggetti esterni), il ha fatto registrare una flessione: ne sono pervenute infatti (di cui 9 non pertinenti), contro le 9 dell anno precedente. Il fenomeno non va comunque attribuito ad una scarsa fiducia nello strumento: si tratta in primo luogo di un calo fisiologico, tanto è vero che è stata di contro registrata una maggior pertinenza e correttezza da parte dei dipendenti nella compilazione dei moduli. Inoltre, molte delle comunicazioni ricevute nel erano relative alla problematica del fumo negli ambienti di lavoro; problematica che nel ha avuto risoluzione in seguito all emissione di un apposito regolamento interno. Tra le segnalazioni pervenute la norma maggiormente citata è quella relativa alla salute e sicurezza. Lo stabilimento di Novara si è confermato il più attivo per numero di segnalazioni (), seguito da Castel San Pietro () e da Bologna (). Le comunicazioni firmate sono state 6, quelle anonime. Segnalazioni Sa8 dei dipendenti - suddivisione per tema Numero Ore Numero Ore Numero Ore Numero Ore persone totali persone totali persone totali persone totali 7 Area tecnica Form. manageriale Sistemi di gestione amb. e sicurezza Sistemi qualità Codice etico Sa Legge privacy Lingua inglese Informatica Convegni e seminari Totale Salute e sicurezza Libertà di associaz. Discriminazione 7 7 Pratiche disciplin. Orario di lavoro Retribuz. Sistema di gestione Non pertinenti Fonte: area risorse umane Granarolo Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8 del gennaio

12 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder Al fine di rilanciare lo strumento della segnalazione attraverso il quale ciascun lavoratore diviene soggetto attivo del processo di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro la Direzione R&S e assicurazione qualità ha predisposto una nuova procedura per la raccolta e la gestione delle segnalazioni. Il nuovo sistema è articolato nel modo seguente:. i rappresentanti dei lavoratori Sa8 raccolgono le segnalazioni direttamente dai dipendenti, oppure attraverso le schede collocate nelle apposite urne, dislocate negli ambienti di lavoro;. i rappresentanti dei lavoratori Sa8 trasmettono in qualsiasi momento (ma comunque entro la fine di ogni mese) al responsabile del sistema di gestione Sa8 le segnalazioni;. il responsabile del sistema di gestione Sa8 valuta, entro 7 giorni dal ricevimento, la pertinenza o meno delle segnalazioni pervenute;. in caso di segnalazione non pertinente, il responsabile Sa8 comunica la cosa al rappresentante dei lavoratori Sa8, che a sua volta informa i dipendenti interessati;. Nel caso in cui la segnalazione risulti fondata, il responsabile Sa8 contatta i responsabili di funzione coinvolti per effettuare i dovuti approfondimenti; 6. entro giorni dalla comunicazione della segnalazione ai responsabili di funzione coinvolti, questi ultimi condividono con il responsabile Sa8 l azione correttiva che intendono adottare, oppure dimostrano l assenza di violazioni alla norma Sa8 sulla quale è stata presentata la segnalazione; 7. il responsabile Sa8, entro giorni dal ricevimento della segnalazione, comunica il risultato dell esame della stessa al rappresentante dei lavoratori, che si incarica di comunicarla a sua volta all estensore della segnalazione o, se opportuno, al settore di riferimento. Attraverso l applicazione di questa procedura la Direzione intende dare maggior rapidità, efficienza e certezza alla procedura stessa, così da indurre la comunità aziendale a farne un uso sempre più e consapevole ed efficace. GLI INTERVENTI CORRETTIVI EFFETTUATI Sono state numerose le criticità operative risolte nel corso dell anno grazie alle segnalazioni formulate dai dipendenti. Queste le principali: ripristino della giornata del neo-assunto, finalizzata a trasferire ai nuovi dipendenti le informazioni basilari sul funzionamento dell azienda; insonorizzazione degli impianti di produzione del mascarpone all interno dei caseificio; intervento di manutenzione di un impianto a Castel San Pietro che emetteva livelli anomali di acqua ossigenata, con conseguente eliminazione del problema; installazione - presso il centro contabile della sede centrale - di un condizionatore (si prevede anche un depuratore d aria) che limita il disagio legato alle polveri di toner delle stampanti; interventi finalizzati a ridurre gli straordinari eccessivi e a rendere meno rigida la gestione dei permessi nello stabilimento di Novara; installazione di un nuovo boiler per potenziare il riscaldamento dell acqua delle docce nello stabilimento di pastorizzazione di Bologna; sul fronte salute e sicurezza, sono stati effettuati interventi strutturali nelle filiali di Massa, Teramo e Viterbo, che lamentavano alcune criticità. Il programma approvato nel corso del relativamente alle verifiche ispettive interne del è stato rispettato interamente. Valutazione dell ente di certificazione sulla gestione Sa8 Il riesame della direzione è stato effettuato in data //. Particolare enfasi è stata data alle segnalazioni da parte dei lavoratori, il cui ricorso si è ridotto rispetto al da 9 a. La causa di tale diminuzione può essere dovuta al fatto che le problematiche più rilevanti sono state prese in considerazione dall organizzazione piuttosto che ad una scarsa fiducia nello strumento. Dai precedenti audit si sono constatati miglioramenti nella gestione del sistema e nella realizzazione di alcune specifiche attività (gestione fornitori, gestione delle segnalazioni del personale). E stato esaminato il piano di verifiche ispettive presso i fornitori che prevede, nel corso del, audit gestiti da personale Granarolo e da un organismo di certificazione indipendente. Gli interventi formativi rivolti al personale coinvolto nella gestione delle risorse umane e dei fornitori, sono stati effettuati. I lavori sulla condivisione del codice etico sono ultimati. Il codice etico è stato presentato nel dicembre. La divulgazione ed il controllo del rispetto di quanto enunciato è assicurato dalla funzione di internal auditing ed ethic officer Fonte: audit report Sgs del 7/8 febbraio Qualità delle politiche attuate: analisi di clima interno I risultati sull indagine di clima interno della comunità Granarolo descrivono una comunità un po meno fiduciosa e sicura rispetto al passato. La rilevazione ha indagato i medesimi aspetti del clima interno degli anni precedenti, con particolare riferimento alle caratteristiche distintive attribuite all azienda dai dipendenti e al livello di applicazione dei valori. I questionari autocompilati sono stati distribuiti con la busta paga di marzo e la loro elaborazione è stata curata direttamente dai ricercatori del Cieg (Università di Bologna), con cui Granarolo ha realizzato una partnership ad hoc. Le informazioni relative alla modalità di rilevazione e alla composizione del campione indagato sono contenute nel primo fascicolo di questo bilancio. PERCEZIONE DELL IMMAGINE AZIENDALE La comunità aziendale ha espresso un giudizio a doppio binario sulle caratteristiche identificative di Granarolo. Da una parte attributi istituzionali - come la dinamicità, il prestigio, la leadership - nel corso del tempo si sono consolidati nella percezione delle persone che lavorano in azienda; un trend confermato anche dai risultati dell ultima indagine. Dall altra parte le caratteristiche relazionali risultano invece un po meno riconoscibili da parte del pubblico interno, che nella rilevazione ha limato verso il basso (da, a ) il giudizio sulla correttezza e (da,6 a,) quello sulla propensione al dialogo azienda-dipendenti. In leggero arretramento (da, a,) è risultato anche l apprezzamento sulla capacità di Granarolo di offrire garanzie per il futuro. Analizzando i valori in base alle sedi di appartenenza spicca la diversità di Sail rispetto al resto del Gruppo. A Gioia del Colle i giudizi espressi oscillano tra il,9 (assegnato a correttezza e dialogo) ed il,6 (attenzione per l ambiente). Nelle filiali viene percepita una maggiore dinamicità () rispetto alla media, mentre a Vercelli (,) avviene esattamente il contrario. I giudizi su prestigio, leadership ed eco-sostenibilità sono abbastanza uniformi, mentre sull attributo innovazione posizioni più convinte ( nelle filiali,, ad Anzio,,8 a Soliera) si alternano valutazioni più prudenti ( a Milano,, a Castel San Pietro), quando non addirittura scettiche (, a Vercelli). La correttezza viene riconosciuta maggiormente ad Anzio (,8) rispetto alle altre sedi (esclusa Sail), mentre sul dialogo l apprezzamento maggiore viene sempre da Anzio (,), da Castel San Pietro (,7) e da Soliera (,6). Nel confronto con l anno scorso spicca il decremento (da,8 a,) dell attributo dà garanzie per il futuro a Milano e a Vercelli. Sempre in Vogliazzi hanno subito una sensibile riduzione attributi come la dinamicità (da,9 a,), l innovatività (da, a,) e la leadership (da,6 a ). Evoluzione dell immagine aziendale interna nell ultimo quadriennio Attributi (valori in scala -) Trend Dinamica,,,, Prestigiosa,8,9,9 Innovativa,,,, Leader di mercato,,, = Corretta,,, Dialoga con i dipendenti,,,6, Dà garanzie per il futuro,,,, Attenta alla salvaguardia ambientale,7,7,8,7 = Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna) PERCEZIONE DEL CLIMA AZIENDALE L analisi sulla qualità percepita del clima interno fa registrare un arretramento dei giudizi positivi (passati al,% dal % dello scorso anno) ed un corrispondente aumento sia delle valutazioni negative (6,%, + punti rispetto al ) che di quelle indifferenti (passate dal % al,6%). La declinazione di questi dati per sedi di appartenenza evidenzia come l arretramento dei giudizi sia trasversale a tutte le realtà del Gruppo, anche se le aree di maggior criticità possono essere individuate nella Centrale di Milano e in Vercelli S.G. Per quanto riguarda Granarolo S.p.A. va evidenziato una crescita di punti (dal % al,%) della quota di giudizi negativi, che rispecchia l equivalente discesa delle valutazioni positive (passate dal % al %). Approfondendo lo sguardo tra i siti Granarolo S.p.A. si nota che è nella sede di Bologna che risiede la più nutrita comunità di dipendenti non soddisfatti (8,% di giudizi negativi contro il 9,% di positivi e il % di indifferenti). La situazione appare migliore ad Anzio (6,% di insoddisfatti,,6% di agnostici e 7,% di soddisfatti) e nelle filiali (,% di valutazioni positive e 9% di negative). Nelle società controllate i risultati sono molto meno omogenei. Accanto a realtà che continuano a godere di condizioni quasi ideali, come Sail dove si registra un 7% di dipendenti che hanno espresso una valutazione positiva o molto positiva sul clima percepito, mentre la casella degli insoddisfatti è rimasta vuota si collocano sedi in cui la situazione è più problematica, come Milano e Vercelli. I dipendenti di Centrale di Milano hanno radicalizzato i propri giudizi rispetto all anno passato, nel senso che sono aumentati sia coloro che manifestano dei disagi (saliti dal % al %) che coloro che hanno espresso valutazioni positive (passati dal 7% al,%), mentre sono diminuite al 7,% (dal % del ) le schiere di incerti. In Vercelli S.G. i voti negativi si sono incrementati di punti (dal % al 6,%), mentre quelli positivi sono precipitati dal % al 6,%. In crescita anche la fetta di indifferenti, saliti dal % al 7,%. Evoluzione del giudizio sul clima interno % % % % % 6% % %,% Molto positivo % % Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna) 9% Positivo 7,6% 7% % %,6% Neutro Evoluzione del giudizio sul clima interno per sede di appartenenza 8% 7% % Negativo 6,% Azienda Negativo Nè positivo Positivo Molto positivo né negativo Totale Gruppo 6,%,6% 7,6%,% Totale Gruppo 6,%,% 9,% 6,% Totale Granarolo S.p.A.,%,%,%,% Totale Granarolo S.p.A.,%,%,%,% Centrale Milano,% 7,%,%,% Centrale Milano,%,% 7,%,% Sail,% 7,8%,% 6,7% Sail,%,% 6,%,% Vercelli S.G. 6,% 7,% 6,% - Vercelli S.G.,%,%,%,% Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) PROSPETTIVE FUTURE Anche i dati relativi alle previsioni sull evoluzione del clima mostrano un andamento meno positivo rispetto allo scorso anno. Per il 9% degli intervistati la situazione in futuro è destinata a peggiorare (il 6% era su queste posizioni lo scorso anno), per il % (contro il % del ) resterà inalterata mentre per il 8,% (6% l anno precedente) migliorerà. Più o meno stabili (8,% contro il 6%) coloro che non hanno saputo esprimere un giudizio. E stato inoltre chiesto al campione dove si immaginerebbe, potendo scegliere, tra due anni. La risposta del 6,% è stata in Granarolo, nella medesima area in cui lavoro oggi. Si assiste anche in questo caso ad un trend discendente, poiché nel a fornire questa risposta era stato il 7,7% degli intervistati. Il 8,% invece preferirebbe restare in Granarolo ma cambiando area operativa (era stato il,% l anno precedente). Ammonta dunque al 7,% la quota di coloro che tra anni si immaginano in altre realtà dello stesso settore (6,% contro il,% del ) o di un settore diverso (,% contro il 9,7%). Il grado di fidelizzazione dei dipendenti D.: Se potesse scegliere, fra due anni vorrebbe essere... 8% 7% 6% % % % % % 7% 69% 7% 6,% Granarolo stessa area Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) 7% 8,% % % Granarolo altra area %,% 9% % 6% % % 6,% Altra azienda stesso settore Altra azienda altro settore APPLICAZIONE DELLA BUSSOLA DEI VALORI Nota metodologica. La misurazione del livello di applicazione dei valori deriva dalla rielaborazione delle risposte fornite ad una serie di quesiti (una settantina circa), messi a punto in collaborazione con il Cieg, che avevano il compito di far emergere anche la presenza del cosiddetto patrimonio intangibile dell azienda, costituito da valori immateriali come il talento, la creatività, la capacità di fare gruppo, la responsabilità. In conseguenza della nuova metodologia adottata non è quindi possibile effettuare un confronto con le rilevazioni degli anni precedenti. Valori personali e valori di sistema. I valori che risultano maggiormente riconoscibili da parte della comunità aziendale sono l etica (intesa come consapevolezza del proprio ruolo e dei propri doveri nei riguardi dell azienda e dei colleghi), lo spirito di squadra (visto come capacità di fare gruppo con i colleghi della propria area), il clima positivo (inteso come informalità delle relazioni e libertà di confronto) e la crescita personale (considerata come talento e spirito di iniziativa). Meno praticati risultano invece i valori di sistema come la creatività (viene considerata bassa la propensione dell azienda a favorire lo sviluppo di nuove soluzioni), la partecipazione (giudizi di medio valore sull efficacia della comunicazione interna) e la crescita professionale (attribuita maggiormente agli sforzi messi in campo personalmente dai singoli individui piuttosto che ad un impegno sistematico profuso dall azienda).

13 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \ Partecipazione Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Livello di applicazione dei valori nel Gruppo Granarolo Giudizio L azienda mi comunica le informazioni lavorative di mio interesse,9 L azienda cerca di favorire la comunicazione con i dipendenti,6 Considero molto efficaci gli strumenti che l azienda utilizza per comunicare con i dipendenti,6 Mi sento libero di discutere i problemi lavorativi con i miei superiori, Livello di applicazione del valore 7% Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) Crescita professionale 8 Crescita personale Soddisfazione del cliente Crescita personale Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Giudizio Partecipazione 7 69 Clima positivo Qualita della vita Sento di fare veramente parte del mio gruppo di lavoro, Preferisco risolvere i problemi affrontandoli in pratica piuttosto che ricercando informazioni o chiedendo aiuto, Cerco di farmi un idea su come sono collegati i diversi aspetti del mio lavoro,8 Verifico nuovi modi di lavorare mettendoli direttamente in pratica, Livello di applicazione del valore 69% 69 Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) Creativita innovazione 7 Spirito di squadra Creatività Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Giudizio Etica La creatività è concretamente incoraggiata in questa azienda, L azienda premia chi propone nuovi modi di fare le cose, Il mio gruppo di lavoro viene incoraggiato a provare nuovi modi di operare per migliorare il lavoro,6 Sono incoraggiato a dare suggerimenti per migliorare il lavoro Livello di applicazione del valore % Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) Soddisfazione del cliente Giudizio Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide su quello di altre aree aziendali,7 La direzione aziendale sostiene l attenzione dei dipendenti verso clienti e consumatori, Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide sulla soddisfazione finale dei nostri clienti/consumatori,7 L azienda è dotata di strumenti per favorire il dialogo dei dipendenti con clienti e consumatori,8 Ci confrontiamo con l esterno (fornitori, clienti) su problemi lavorativi di interesse comune, Livello di applicazione del valore 6% Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) Crescita professionale Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Giudizio Mappa di efficacia delle politiche per i collaboratori La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche per le risorse umane di Granarolo, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a due tipologie di input: i dati di performance ambientale di Granarolo dell ultimo triennio; il giudizio di qualità delle politiche desunto dall indagine di clima. Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: i comportamenti considerati rilevanti quali la partecipazione e l efficace organizzazione del lavoro, rispetto ai quali l azienda sta operando efficacemente (area performativa); le performance di particolare rilievo rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario); in questo caso si tratta delle politiche di crescita professionale e di accesso ai percorsi di carriera. Sono soddisfatto del mio lavoro,6 Sono soddisfatto della mia retribuzione,6 Sono soddisfatto dei riconoscimenti che ricevo per un lavoro ben fatto, Sono soddisfatto delle opportunità di carriera che ho in questa azienda, Cerco di distinguere gli aspetti fondamentali del mio lavoro da quelli meno importanti Livello di applicazione del valore 8% Rilevanza Legenda Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) Area di eccellenza Crescita e valorizzazione professionale Spirito di squadra Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Efiicace organizzazione del lavoro Giudizio Nel mio gruppo di lavoro andiamo d accordo gli uni con gli altri, Nel mio gruppo di lavoro ci scambiamo opinioni e idee Il mio gruppo di lavoro dà importanza a ciascun obiettivo della squadra,6 Nel mio gruppo di lavoro ci incoraggiamo a vicenda per lavorare come una squadra, Nel mio gruppo di lavoro ci difenderemmo l un l altro se venissimo criticati da persone esterne, Sono contento di appartenere a questo gruppo di lavoro,6 Il successo dell azienda dipende anche dalle persone della mia area, Livello di applicazione del valore 69% Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) Livello di applicazione Sicurezza e qualità dell ambiente di lavoro Equità nell accesso alle opportunità di crescita Partecipazione/coinvolgimento Etica Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Giudizio Sento i problemi dell azienda come fossero i miei,6 Il mio superiore mostra una completa fiducia nella capacità dei suoi collaboratori di fare bene il proprio lavoro Questa azienda significa molto per me dal punto di vista personale,8 Sento un forte senso di appartenenza alla mia azienda,7 Il modo in cui svolgo il mio lavoro è importante per l azienda Sono in grado di dare un contributo personale specifico al successo dell azienda,9 Livello di applicazione del valore 7% Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna) Clima positivo/qualità della vita Valori da (non è assolutamente così) a (è proprio così) Giudizio Vedo questo lavoro come qualcosa che mi piacerebbe continuare a fare nel prossimo futuro,8 Nel mio lavoro so esattamente cosa ci si aspetta da me,7 Sarei molto felice di trascorrere tutta la mia carriera in questa azienda,7 Sono amico con molti dei colleghi che fanno parte del mio gruppo di lavoro, I manager dell azienda comunicano efficacemente con i propri collaboratori, Livello di applicazione del valore 69% Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna)

14 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder Key points Gli interlocutori I fornitori del Gruppo Granarolo si distinguono in: fornitori di materie prime, di materie e servizi secondari, di materie sussidiarie, di servizi logistici e prodotti finiti. I fornitori di latte, a loro volta, si suddividono in: affiliati a Granlatte Soc. Agr. Coop. e produttori che non appartengono alla suddetta cooperativa, sia italiani che stranieri. Gli oggetti dello scambio Con Granlatte il rapporto è esclusivo ed incentrato sul supporto nello sviluppo della qualità, sulla valorizzazione di mercato della materia prima e su una equa remunerazione dei conferimenti. Ai fornitori di materie prime non soci di Granlatte e ai fornitori di prodotti finiti Granarolo offre la possibilità di consolidare il rapporto, di crescere seguendo la propria evoluzione qualitativa e di rendere sempre più profittevole il rapporto di partnership. Ai fornitori di servizi logistici Granarolo richiede il rispetto della tempistica concordata nella distribuzione dei prodotti - a garanzia del loro miglior mantenimento - e professionalità nell espletamento del servizio di consegna. Gli obiettivi strategici Rispetto a Granlatte l obiettivo primario è di consolidare i già elevati livelli qualitativi del prodotto conferito e di estendere i meccanismi per la tracciabilità del prodotto già realizzati e certificati per la materia prima di alta qualità e biologica. Per i fornitori di materia prima non associati a Granlatte e per i co-packer si punta ad instaurare forme di collaborazione continuative nel tempo, che prevedano anche la possibilità di sviluppare specifici progetti di ricerca e innovazione. Per gli altri fornitori di prodotti/servizi sussidiari si tenderà a restringere nel tempo il loro numero attraverso una forte selezione qualitativa, basata anche su indicatori di sostenibilità (aderenza ai requisiti previsti dai sistemi di gestione ambientale e dalla Sa8). Nei confronti dei fornitori di servizi logistici si tenderà a consolidare e rendere sempre più efficienti nel tempo i rapporti di collaborazione instaurati. Gli strumenti Condizioni contrattuali; rispetto dei tempi di pagamento; centralizzazione degli acquisti; partnership di progetto; controlli di qualità; sistemi di gestione della qualità, ambientali e di responsabilità sociale. Granarolo e i fornitori Politiche di relazione Granarolo nelle proprie relazioni con i fornitori si muove su tre livelli. Primo livello: trasparenza e correttezza. Si riferisce alla mera attività di buying e che riguarda l approvvigionamento di prodotti/servizi non di rilevanza strategica per l attività dell impresa. Nei confronti di questa prima fascia di interlocutori l azienda esprime una politica intesa ad assicurarsi forniture caratterizzate da un equilibrio ottimale in termini di qualità, prezzo e tempi di consegna. Da parte propria invece assicura trasparenza nella selezione, correttezza nelle condizioni contrattuali e rispetto dei tempi di pagamento. Secondo livello: partnership. Abbraccia i fornitori di prodotti/servizi integrati nel core business di Granarolo, come materia prima, servizi logistici o imballi. In questo caso parliamo di politica di partnership, nella quale entrano in gioco anche variabili come i costi totali di processo, la presenza di sistemi di gestione della qualità certificati, il livello di servizio e la disponibilità al miglioramento continuo attraverso trasferimenti di know-how o sinergie progettuali. Terzo livello: sustainability value chain. Sulla sommità di questa piramide si colloca quella fetta del parco fornitori identificabile in Granlatte. Con questi Granarolo lavora in un ottica di vero e proprio supply chain management, definendo strategie di approvvigionamento della materia prima integrate a quelle di collocazione sul mercato del prodotto finale e, quindi, di soddisfazione del cliente e del consumatore, in un ottica di crescita e valorizzazione sostenibile della filiera nel tempo. Analisi del parco fornitori II fornitori "strategici" di materie prime, materiale sussidiario e prodotti finiti, sono invariati da anni. Un discorso di continuità dei rapporti che si può applicare alle materie prime, ai prodotti finiti e agli ingredienti ma vale anche per i terzisti, ai quali l azienda affida la gestione completa di alcuni dei propri magazzini. Per quanto riguarda invece le forniture di materiali o servizi secondari le scelte vengono effettuate con un maggior grado di autonomia, anche se l azienda sta procedendo verso una gestione centralizzata dei fornitori attraverso uno specifico progetto di gestione degli acquisti, ulteriormente accelerato dal progetto Goal. Principali fornitori del Gruppo - valori in euro Ragione sociale Tipologia di prodotto/servizio Fatturato Fatturato Fatturato Consorzio Granlatte Materia prima latte Tetra Pak Italia Imballi Unigrana Prodotti lattiero-caseari Consorzio Produttori Latte Milano Materia prima latte Assolac Materia prima latte Cooperativa Trasporto Latte (Ctl) Distribuzione/Logistica Allgauland Kasereien Materia prima latte/panna Alimpex Materia prima latte/panna Bayerische Milchindustrie Materia prima latte/panna Kaserei Bayreuth Prodotti lattiero-caseari Totale Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo Analisi delle situazioni di dipendenza Il principale fornitore con cui si registra un rapporto di dipendenza è Granlatte (proprietario del Gruppo Granarolo), ma anche le forniture di Tetra Pak risultano strategiche nel "percorso produttivo" di Granarolo e quindi in costante crescita. Un'altra società con cui esiste un rapporto molto stretto è Ctl, che gestisce servizi logistici e di distribuzione su una vasta area territoriale. Il tutto con dei ritmi consoni alle esigenze di Granarolo (come evidenziato dagli indicatori relativi all evoluzione del tasso di incidenza del fatturato dei primi fornitori sul totale acquisti del Gruppo nell ultimo triennio) e sfruttando una reciproca conoscenza consolidata dagli anni e dalle esigenze comuni. Nella lista dei fornitori primari va infine citato anche Unigrana, fornitore unico di tutto il parmigiano-reggiano venduto (soprattutto sui mercati esteri) a marchio Granarolo. La situazione di dipendenza unilaterale nei confronti di Granarolo riguarda tutto il parco di piccoli artigiani che serve quasi esclusivamente l azienda. Si tratta non solo di aziende di manutenzioni degli impianti ma anche di fornitori di servizi, ai quali in alcuni casi viene affidata una rilevante fetta del controllo e della gestione delle attività promozionali. Infine, ci sono aziende locali di prodotti caseari tipici che coprono il mercato grazie agli accordi di fornitura stipulati con Granarolo. Incidenza fornitori top su totale acquisti del Gruppo - valori in euro Anno Totale acquisti Tasso di crescita Tasso di crescita Incidenza fatturato del Gruppo totale acquisti fatturato top top /totale acquisti ,68% - 6,6% 7..,%,% 6,% ,%,%,% Fonte: elaborazioni su dati bilancio consolidato Gruppo Granarolo Tempi medi di pagamento I dati relativi alla distribuzione temporale dei pagamenti effettuati ai fornitori mostra come Granarolo abbia mantenuto in quest ultimo triennio una buona capacità media di contenimento dei tempi di liquidazione delle fatture. Il % dei pagamenti avviene infatti a vista (si distingue per questa modalità all interno del Gruppo la società Sail, i cui pagamenti vengono effettuati a vista nell 86% dei casi, seguita dalla Centrale del Latte di Milano dove circa fattura su viene onorata alla presentazione e da Granarolo S.p.A., con il % dei casi). Entro giorni viene effettuato il,% del totale dei pagamenti (era il,% nel ) ed entro 6 giorni la stragrande maggioranza delle fatture (88,6%, contro l 87,% dell anno precedente) viene liquidata.

15 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \ Tempi medi di liquidazione delle fatture nell ultimo triennio Società Vista fattura Entro gg. Entro gg. Entro gg. Entro 6 gg. Entro 7 gg. Da 9 a gg. Calabrialatte 8,7% 8,7% - -,6%,% - - 8,6% 88,6% - -,%,7% Centrale Milano,%,6% - -,%,%,%,%,%,%,%,6%,8%,9% Granarolo,6%,%,%,%,%,8%,%,9%,%,%,%,% 9,6% 8,7% Agriok,9% 8,7% - - 8,% 9,% - -,%,% - -,%,% Sail 8,9% 86,%,%,%,%,%,% -,6% 9,8%,%,%,%,% Vercelli S.G.,% 9,%,%,%,%,9%,%,6%,%,%,%,% 6,%,% Totali,%,9%,6%,%,%,%,7%,8%,6%,%,%,6% 9,% 8,7% Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo La valorizzazione della filiera del latte italiano La necessità di presidiare gli aspetti cruciali inerenti il processo di produzione sempre più orientato al mercato in un ottica di qualità, rapidità ed efficienza determina per Granarolo una politica fortemente centrata sulla valorizzazione della filiera agrozootecnica italiana. L EVOLUZIONE DEL COMPARTO ZOOTECNICO NAZIONALE Gli operatori del comparto zootecnico in Italia sono in costante riduzione. A dicembre le aziende produttrici di latte erano 9.9, mentre a dicembre erano. (-8,%), il che conferma il trend di concentrazione produttiva in atto. Questi dati complessivi registrano però forti disomogeneità a livello regionale. I processi di ristrutturazione della produzione sono stati particolarmente consistenti nel. Si è infatti assistito ad un forte trasferimento di quote produttive dal Sud Italia (in particolare Lazio e Puglia) al Nord e alla chiusura di numerose stalle minori su tutto il territorio nazionale. La produzione di latte si sta concentrando al Nord, laddove esistono condizioni strutturali (dimensioni delle stalle) e ambientali (foraggere e produzione di mais) tali da incidere sui costi di produzione e salvaguardare il reddito del produttore. Questo processo è da comunque da considerare positivamente, poiché la forbice di prezzo fra latte italiano e latte dei paesi del Nord Europa si è ampliata. Tale differenziale ha ampiamente superato la barriera dei costi logistici di trasferimento, rendendo sempre più competitivo non solo il latte estero, ma soprattutto i prodotti finiti provenienti dal Nord Europa. UN LEGAME PRIVILEGIATO CON IL TERRITORIO I principali fornitori del Gruppo sono dunque localizzati in Italia (89%), soprattutto al Nord (7,%), ovvero in quelle aree maggiormente vocate alla produzione agrozootecnica. L obiettivo di Granarolo è creare sinergie sempre più profonde con i segmenti produttivi posti a monte e a valle del processo. La progressiva estensione del supply chain management è finalizzata all instaurazione di un rapporto qualificato. Distribuzione territoriale dei fornitori delle società del Gruppo per fatturato - valori in migliaia di euro Società Nord Sud/isole Centro Ue Extra-Ue Totali Calabrialatte Centrale di Milano Granarolo Agriok Sail Vogliazzi Totali Fonte: Elaborazione su dati Area Amministrazione Fornitori Granarolo La continua ricerca di eccellenza in termini di materie e processi, la richiesta di rigorose garanzie sul piano dell adeguatezza tecnologica ed ambientale e il perseguimento di un rapporto privilegiato, trasparente ed esclusivo, sono le pietre angolari poste alla base del rapporto di partnership promosso da Granarolo nei confronti dei propri fornitori. La politica di gestione del parco fornitori di materia prima nel è stata caratterizzata dall ulteriore irrigidimento dei criteri di selezione dei fornitori - sia nazionali che esteri e sull intensificazione dei controlli e delle ispezioni ad ampio raggio, ma con una particolare attenzione verso i fornitori nazionali. Con l ingresso del Gruppo Yomo il fabbisogno di latte nazionale si è incrementato di quasi. ettolitri, destinati agli stabilinenti produttivi di Sermoneta (Latina), Pasturago (Milano) ed Acqui Terme (Alessandria). Evoluzione dell incidenza degli acquisti di materia prima nazionale Anno Granlatte Acquisto nazionale Totale nazionale Importazione 999,%,% 66,%,% 7,%,% 7,%,% 6,%,% 7,%,% 67,% 7,7% 7,%,% 6,7% 9,% 7,7% 9,% 6,% 9,9% 7,% 9,7% Fonte: Area Pianificazione e Controllo di Gestione Granarolo Evoluzione della distribuzione territoriale dei fornitori del Gruppo % % 6% 8% % Nord Italia Sud Italia Centro Italia Ue Extra Ue Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo

16 6 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder La politica di quality supply chain con Granlatte L'integrazione realizzata con Granlatte può essere definita, da questo punto di vista, di tipo operativo, nel senso che la strategia competitiva di Granarolo inizia di fatto presso gli ambienti di produzione del principale fornitore (in questo caso le stalle dei singoli allevatori associati a Granlatte). Tale strategia si dispiega attraverso la definizione comune degli obiettivi qualitativi e degli standard adottati, oltre che delle procedure di controllo qualità e dei programmi di miglioramento continuo. Il Gruppo Granarolo-Granlatte istituì il sistema di pagamento del latte ai fornitori secondo precisi parametri qualitativi nel 98, con l'obiettivo di orientare tutta la filiera produttiva - a partire dagli allevatori - verso l'ottenimento di un prodotto di qualità superiore sulla base di standard con essi concordati di anno in anno. Lo strumento incentivante è rappresentato non solo da un maggior riconoscimento economico, tarato sulle proprietà organolettiche della materia prima consegnata (grassi e proteine, cellule, carica batterica) ma anche da programmi di informazione/formazione che provvedono a divulgare e consolidare le best practices tra i produttori. La strategia di valorizzazione della produzione dei soci conferenti praticata dal Gruppo determina i seguenti vantaggi: monitoraggio della produzione alla stalla, attraverso rigorosi controlli di qualità; costante aggiornamento professionale; supporto di assistenza tecnica e tecnologica offerto da Granlatte. Tutto il latte prodotto dai soci viene refrigerato immediatamente dopo la mungitura, trasferito agli stabilimenti di produzione entro le ore successive e sottoposto ad accurati controlli. Una strategia che sta producendo risultati sempre più gratificanti. Nel i conferimenti di latte di alta qualità da parte di Granlatte hanno superato quelli di materia prima tradizionale. Nel questo trend è proseguito e, a fronte di una sostanziale stabilità dei conferimenti di latte crudo alimentare, che continua ad attestarsi su poco meno di milioni di quintali (+,% sul ), il latte di alta qualità ha raggiunto quota, milioni di quintali (+,7%). Nel corso del triennio i conferimenti di materia prima di alta qualità sono cresciuti del'8,%, mentre quelli di latte crudo tradizionale sono calati della medesima entità. Rilevante continua ad essere anche la crescita della produzione di latte biologico, passata dai mila del ai mila del (+7,%), fino ai 7 mila del (+, rispetto all'anno precedente, +% nel triennio). Per quanto riguarda il plusvalore trasmesso alla filiera in relazione alle forniture di latte di alta qualità e biologico, in corrispondenza di un leggero incremento dei prezzi medi del mercato si è registrata una sostanziale conferma dell'entità dei premi. Il primo fattore critico di successo per una azienda che punta al business del biologico è sicuramente individuabile nel controllo della materia prima. Questa infatti rappresenta la vera discriminante, soprattutto a livello di immaginario comune, della qualità dei prodotti biologici. Pertanto la strategia di valorizzazione delle produzioni biologiche da parte di Granarolo è stata orchestrata in perfetta sincronia con la capogruppo Granlatte. A fronte di tale impegno il gruppo Granarolo-Granlatte ha predisposto un programma di incentivazione economica e di assistenza tecnica nei confronti dei soci per spingerli a convertire ai criteri dell'agricoltura biologica la produzione di latte. L'obiettivo di orientare verso scelte più estensive una parte delle aziende zootecniche - garantendo la loro competitività di mercato attraverso la valorizzazione di un mercato di nicchia e in rapida crescita come quello del biologico - è stato perseguito con successo. Plusvalore erogato ai conferitori di latte di alta qualità Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl) 7 6 Evoluzione dei volumi di latte biologico lavorato da Granarolo - valori in quintali ,,6,,89,8 Fonte: Granlatte Sovrapprezzo Fonte: Area Pianificazione e Controllo di Gestione Granarolo ,,,,, Premio 8.69 Plusvalore erogato ai conferitori di latte biologico Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl).,,.8,6,88 Plusvalore totale 6, Evoluzione della materia prima acquistata da Granarolo presso Granlatte 9,7 9, 9, Materia prima Quantità Prezzo/hl Premio Quantità Prezzo/hl Premio (q.li) euro/hl (q.li) euro/hl Latte crudo.9. 8, ,9 - Latte alta qualità..9,,.6.986,, Latte biologico.9 8,6 9, ,6 9,,, 9,7 6, 6,7 Sovrapprezzo 9, 9, 9, 6, 6, Premio,,9 Plusvalore totale Fonte: elaborazione su dati controllo di gestione Granarolo Fonte: Area Pianificazione e Controllo di Gestione Granarolo Impatto sui fornitori del sistema di gestione Sa8 In Granarolo il processo di diffusione dei criteri etico-sociali nei confronti della filiera di fornitura è inscritto nel quadro delle politiche di applicazione delle norme Sa8. Granarolo S.p.A. ha adottato dal un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte. Il rispetto dello standard Sa8 nella gestione dell'organizzazione, il codice di condotta per fornitori e il suo programma di monitoraggio, si sforzano di migliorare la qualità della vita dei lavoratori - specialmente quelli delle categorie più deboli - e assicurano che tutti i fornitori fondamentali per l'attività caratteristica rispettino le condizioni esposte nel codice. L'adesione allo standard Sa8 permette sia a Granarolo sia ai suoi fornitori di migliorare continuamente il loro rapporto con i lavoratori e le azioni intraprese per la salvaguardia dei loro diritti, di diffondere standard più equi di lavoro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8, mentre la conformità a tutti i requisiti diverrà progressivamente obbligatoria - secondo un piano di adeguamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito - e il controllo del rispetto di tali requisiti viene avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è fattore discriminante per la scelta dei nuovi fornitori, ed è elemento preferenziale per il consolidamento del rapporto con i fornitori già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l'adeguamento allo standard. Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8 Interventi (obiettivi) Coinvolgimento nel progetto Sa8 Circa % della platea dei fornitori () Tasso di risposta: % Ulteriore % dei fornitori coinvolti () Tasso di risposta: 8% sui coinvolti nel % sui coinvolti nel Coinvolgimento di nuovi fornitori Tasso di risposte (obiettivo): 6% dei coinvolti - % dei coinvolti Coinvolgimento di nuovi fornitori Tasso di risposta: 7% dei coinvolti - % dei coinvolti Inserimento a regime di procedura selezione Sa8 Inserimento dell' adesione al codice di condotta Sa8 in fase di selezione dei nuovi fornitori Inserimento dell'adesione al codice di condotta come clausola in contratti, accordi e capitolati con i fornitori in essere Inserimento clausole Sa8 in fase di: Selezione Attivazione nuovi fornitori Nuovi/rinnovi contratti/accordi dei fornitori in essere Coinvolgimento e sensibilizzazione Workshop con associati al Consorzio Granlatte seminari di formazione con i fornitori del Centro-nord e del Centro-sud seminario con i fornitori Visite ispettive Integrazione della check list Sa8 nelle visite ispettive delle certificazioni di qualità visite ispettive di seconda parte attraverso l assicurazione qualità di Granarolo visite ispettive di seconda parte attraverso ente esterno visite ispettive di seconda parte tramite personale Granarolo 7 visite ispettive di seconda parte tramite ente esterno visite ispettive di seconda parte tramite personale Granarolo 7 visite ispettive di seconda parte tramite ente esterno Fonte: verbale del riesame del sistema di gestione Sa8 del 7 gennaio

17 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \ 7 COINVOLGIMENTO E SENSIBILIZZAZIONE Tra il ed il Granarolo ha proceduto alla selezione e al coinvolgimento di circa 6 fornitori, ai quali sono state espressamente richieste:. l'accettazione del codice di condotta di Granarolo;. l'impegno all'adeguamento alle norme del codice;. la disponibilità ad eventuali audit da parte di Granarolo S.p.A. L'obiettivo che Granarolo S.p.A. si era posta al termine del è stato raggiunto sia in termini di coinvolgimento di un numero prestabilito di fornitori, sia in termini di risposte degli stessi. Il infatti è stato l'anno in cui ci si è maggiormente concentrati sull'attività di presidio dei fornitori che - seppur coinvolti nel e - non avevano ancora dato adesione al codice di condotta. Si è proceduto inoltre al coinvolgimento di 8 nuovi fornitori, ottenendo adesione al codice dal % degli stessi. Riguardo al coinvolgimento effettuato nel corso del -, il piano di intervento triennale prevedeva per il il 6% delle risposte sul totale -. Tale obiettivo è stato raggiunto. A fine i fornitori che hanno aderito al codice di condotta Sa8 risultano essere infatti (pari al 6% di quelli coinvolti a partire dal ), i quali complessivamente realizzano un fatturato di circa milioni di euro con Granarolo S.p.A. Nel corso del è stato completato il piano di formazione rivolto ai responsabili acquisti degli stabilimenti Granarolo S.p.A. e finalizzato a superare la scarsa percezione di commitment nell'interfacciamento con i fornitori. Quest'ultima era infatti stata individuata come una delle cause di non elevata redemption delle risposte da parte dei fornitori. Nel luglio è stata pertanto riemessa e aggiornata la procedura controllo e selezione dei fornitori, che meglio dettaglia tutto il processo del loro coinvolgimento. Rappresenta un interlocutore complessivamente affidabile Seleziona i propri fornitori con trasparenza e sulla base della qualità È efficiente nella gestione amministrativa dei contatti Gestisce con chiarezza e serietà le condizioni negoziali 6,7 6,,, 6,, 6,7 6,7 66,6 6,7, 6,7,,,8,8,7 Indicatori di coinvolgimento Sa8 della filiera di fornitura - anno Coinvolgimento dei fornitori Fatturato annuo Indicatori di copertura realizzato con Granarolo Numerica Ponderata Guarda al fornitore come a un partner e lo aiuta a crescere 6,7,,,, Totale fornitori selezionati ,% Fornitori coinvolti al //.6. 87,% Fatturato fornitori coinvolti/fatturato totale fornitori - - 7,9% Fatturato fornitori coinvolti/fatturato fornitori selezionati - 8,6% Adesioni al codice di condotta/totale fornitori coinvolti - - 6,% Fatturato fornitori aderenti al codice/fatturato fornitori coinvolti ,% Fonte: verbale di riesame della Direzione del // Totalmente () Molto () Valori % Abbastanza () Poco () Per nulla () Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholders Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio Valori medi (min - max ) N= VERIFICHE ISPETTIVE Nel sono state effettuate 7 visite ispettive di controllo sui fornitori ai sensi dello standard Sa8. E' stata rivolta particolare attenzione a quelli di prodotti a marchio, di imballaggi, di servizi e dei regali della consumer collection. Questa la descrizione in dettaglio degli audit effettuati: fornitori di prodotti a marchio: Igor, V.S.G., Stevilat, Maia, Allgauland, Candia; Fornitori di imballaggi: Alpla, Affaba&Ferrari, Plasco, Isap, Duplast; Fornitori di servizi: Ctl, Centrogest, Coopser, Fgt; Fornitori di prodotti per la consumer collection: Caleffi, Ariete, Schneider, Termozeta. In generale, le non conformità riscontrate presso questi fornitori hanno riguardato: la mancata diffusione dei principi di politica di responsabilità sociale sia all'interno della loro organizzazione che presso la rispettiva filiera di fornitura (requisito 9 della norma); il mancato rispetto di alcuni requisiti legati a salute e sicurezza (requisito della norma). Le raccomandazioni emesse hanno per lo più riguardato i requisiti salute e sicurezza, pratiche disciplinari (mancata comunicazione al personale della procedura contrattuale) e orario di lavoro (programmazione dei turni, registrazione delle presenze, ecc.) e sono state positivamente accolte dai responsabile delle aziende sottoposte a verifica, che hanno annunciato l'impegno per il recepimento delle stesse, intese come spunto di miglioramento. I fornitori di prodotti inseriti nella collection hanno mostrano criticità di diverso tipo rispetto agli altri. La maggior parte di essi infatti non produce presso stabilimenti di proprietà ma terziarizza la produzione principalmente nei paesi asiatici (soprattutto in Cina). La criticità emersa è stata quindi quella del mancato controllo presso la catena di subfornitura. In tutti i casi i responsabili aziendali hanno assicurato che verranno effettuati audit formali presso le sedi produttrici. Sono invece in corso verifiche sulla conformità di alcuni fornitori che non hanno aderito in maniera esplicita al codice di condotta sottoposto da Granarolo. PROGRAMMA Nel Granarolo prevede di: coinvolgere ulteriori fornitori; ottenere un tasso di risposta del % dei fornitori coinvolti nell'anno; ottenere il 7% delle risposte dei fornitori già coinvolti nel triennio -; inserire la clausola Sa8 in fase di selezione e attivazione di nuovi fornitori o di rinnovo di contratti attualmente in corso. Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder Rilevazione Rilevazione Rilevazione Ipsos Ipsos Datab. N= N= N= Rappresenta un interlocutore complessivamente affidabile,,, Seleziona i propri fornitori con trasparenza e sulla base della qualità,8,,6 Gestisce con chiarezza e serieta' le condizioni negoziali,8,8,6 È efficiente nella gestione amministrativa dei contratti,7,6, Guarda al fornitore come ad un partner e lo aiuta a crescere,,, Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholders Mappa di efficacia delle politiche per i fornitori La mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche per i fornitori di Granarolo, compiuta dal gruppo di lavoro interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input: i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo; il giudizio di qualità delle politiche desunto dall'indagine sugli stakeholders; le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholders workshop. Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce ad esprimere performance soddisfacenti sul piano della creazione di valore per i fornitori (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore, come l'affidabilità e la valorizzazione del comparto zootecnico nazionale - si collocano nell'area di eccellenza; i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l'azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario); su questo fronte rispetto al si registra un peggioramento delle politiche di parnership e un avanzamento del coinvolgimento della filiera nell'attuazione delle politiche di responsabilità socio-ambientale. L'86,7% del campione di fornitori intervistato ( unità) considera Granarolo un interlocutore totalmente o molto affidabile, mentre il 7,% lo riconosce orientato a selezionare i propri partner con trasparenza e in base a criteri di qualità. La stessa quota del campione intervistato (7,%) ritiene che l'azienda sia efficiente nella gestione amministrativa dei contratti, mentre il 6% esprime la propria soddisfazione in merito alla chiarezza e alla serietà con cui Granarolo gestisce le condizioni negoziali. Il 6,7% trova che il comportamento dell'azienda sia improntato alla partnership con i propri fornitori, ma il,% del campione lamenta la non completa applicazione di questa politica. L'evoluzione del giudizio nel corso del triennio - evidenzia come siano sostanzialmente cresciuti - nella percezione dei fornitori - tutti i comportamenti di Granarolo sottesi alle politiche di correttezza, trasparenza e qualità, come dimostra la crescita del valore attribuito all'affidabilità (da, a,), della trasparenza/qualità nella selezione (da,6 a,8), della serietà ed efficienza nella gestione dei contratti (passati rispettivamente da,6 a,8 e da, a,7). L'unico indicatore che rivela la necessità di un maggior impegno da parte dell'azienda è quello relativo alla partnership, valutato con giudizi altalenanti nell'arco di tempo considerato. Rilevanza Area di eccellenza Legenda Valorizzazione del comparto zootecnico nazionale Affidabilità del comportamento Estensione alla filiera delle politiche di responsabilità socio-ambientale Orientamento alla partnership Efficienza amministrativa e tempi di pagamento delle fatture Livello di applicazione

18 8 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder Key points Gli interlocutori Lo stakehoder cliente può essere classificato in: normal trade (piccole latterie, panifici, alimentari); Gd e Do (grande distribuzione e distribuzione organizzata); aziende di catering pesante; enti pubblici (cliente residuale in termini di volumi di vendita); consumatori diretti (bar, pasticcerie, gelaterie). Gli oggetti dello scambio Granarolo con il normal trade e i consumatori diretti costruisce un rapporto fiduciario e quotidiano, attraverso l interfaccia dei venditori. Il negoziante si attende da questi un servizio altamente tradizionale ma flessibile, tarato sulle proprie esigenze. Granarolo trae vantaggio da tale rapporto in termini di assortimenti ampi e di migliori margini, ma al prezzo di un costo-visita consistente. Con la Gd e la Do lo scambio è di natura principalmente economica. Granarolo fornisce: - prodotti di qualità ad una massa critica di consumatori fidelizzati su scala nazionale, a condizioni economiche vantaggiose; - servizi logistici volti ad assicurare consegne nel rispetto dei tempi prestabiliti e con le quantità concordate. Granarolo si dimostra interessata e disponibile ad accogliere stimoli ed occasioni per lavorare insieme, laddove riscontri coerenza con la strategia e l identità aziendale. Agli enti pubblici e al catering pesante Granarolo garantisce il miglior mix produttivo nel rispetto delle condizioni stabilite dai capitolati di gara. Gli obiettivi strategici Per il normal trade: consolidare il rapporto fiduciario stabilito tra il venditore e il negoziante, continuando a garantire la massima flessibilità nell erogazione del servizio, conferendo maggior stabilità alla rete dei venditori e assicurando interventi di supporto da parte della struttura. Per Gd e Do: migliorare la rete logistica, ottimizzando il servizio operativo per ridurre i tempi di consegna ai Cedi e allungare così la vita residua dei prodotti (più freschezza). Operare per una migliore qualificazione del personale (capacità di relazione), formando e valorizzando i key-account e arricchendo il loro corredo professionale sotto il profilo del marketing operativo (non semplice vendita, bensì supporto al cliente). Impegnarsi per una maggiore reciproca trasparenza contrattuale. Gli strumenti Per il normal trade: attivazione di una struttura commerciale basata sulla prevendita; call center per l'assistenza. Per la Gd e la Do: accordi nazionali; contrattazione territoriale; politiche di category management; rapporto quotidiano con la tentata vendita. Granarolo e i clienti Evoluzione delle relazioni Il Gruppo Granarolo rifornisce. punti vendita in tutta Italia - tra dettaglio tradizionale e grande distribuzione organizzata - di cui oltre. serviti giornalmente. La grande distribuzione organizzata (Gdo) è l'interlocutore di maggior rilievo dell'azienda, dal momento che assorbe circa il 6% del fatturato ed ha un trend in forte crescita. Granarolo produce e commercializza linee di prodotto. La metà di queste rappresentano il core business dell'azienda. All'interno del core business ci sono poi due linee - latte e panna - per le quali, analizzando famiglie e subfamiglie, il Gruppo può vantare una leadership assoluta in termini di innovazione e diversificazione. Tali famiglie danno luogo ai cosiddetti requisiti essenziali minimi assortimentali. Il Gruppo persegue da sempre l'obiettivo di incrementare il valore aggiunto dei prodotti veicolati ai consumatori finali anche dal punto di vista strettamente commerciale, attraverso una continua ottimizzazione dei rapporti con il canale distributivo. Principali clienti del Gruppo Granarolo Cliente Centrale Fatturato Quota Granarolo realizzato largo consumo Coop Italia Coop Italia 9,9% 7,7% Carrefour Ce.Carrefour 6,6% 9,7% Conad Conad 7,89% 9,% Auchan/Sma Intermedia,% 9,6% Esselunga E.S.D.,% 8,% Selex E.S.D.,8% 6,9% Interdis Mecades,98%,% Pam Intermedia,78%,% Finiper Carrefour,8%,9% Despar Mecades,%,% Sisa Mecades,9%,% Coralis Coralis,9%,% Sun Intermedia,%,% Billa Billa,78%,% Sigma Coop Italia,99%,% C C,9%,% Bennet Intermedia,7%,% Lombardini Intermedia,%,% Crai Mecades,%,% Altri Altri,6%,8% Fonte: Cermes-Bocconi, IL CATEGORY MANAGEMENT COME LEVA DI CREAZIONE DEL VALORE PER IL CLIENTE In una dinamica di consumi che sta sempre più appiattendosi e stagnando non è più sufficiente lavorare esclusivamente sul consumatore. Granarolo nel corso del ha messo a punto una strategia di category management con l'obiettivo di intervenire strategicamente sulle variabili che influiscono sul rapporto tra azienda e operatori della distribuzione, intendendo per questi ultimi sia la Gdo che i retailer. L'obiettivo è adattare le proposte commerciali dell'azienda sui canali, lavorando di concerto con i clienti su variabili come assortimenti, promozioni, prezzi, display e comunicazione in store. L'obiettivo di Granarolo è diventare il fornitore di riferimento per la grande distribuzione nelle tre principali categorie di prodotto: latte, yogurt e formaggi. I clienti della Gdo si stanno specializzando per categoria, nel senso che la loro Direzione acquisti opera in una logica di crescita di tutta una categoria di prodotto, non solo di una o di determinate marche. Alcune insegne della grande distribuzione lavorano già da diversi anni secondo progetti attraverso i quali vengono identificati i fornitori di riferimento per categoria merceologica e viene affidata loro la gestione di queste ultime. Il fornitore si trova a dover manovrare non solo le variabili relative al proprio business, ma anche quelle dei concorrenti. Esso viene valutato non solo sui risultati che riesce ad ottenere sui propri prodotti, ma anche su quelli dei concorrenti appartenenti alla medesima categoria. Il criterio più importante nella valutazione della partnership con la Gdo è il peso specifico che l'azienda ha nei segmenti in cui è presente sotto il profilo dei volumi venduti. Gioca però un ruolo fondamentale anche la capacità di fare innovazione. Quindi conta non solo chi detiene la leadership delle vendite, ma anche chi esprime il maggior potenziale di crescita nell'intera categoria attraverso l'innovazione e i relativi investimenti pubblicitari e promozionali. Si tratta di un modello che lavora in un'ottica di sostenibilità, perché si passa da giochi competitivi puri a giochi cooperativi. La variabile critica diviene quindi la ricerca comune di una modalità di valorizzazione dell'intera categoria. Un approccio condiviso che crei valore sia per l'industria che per la distribuzione. MODALITÀ DI NEGOZIAZIONE La vendita dei prodotti Granarolo ai clienti della Gdo prevede attualmente una regolamentazione a carattere quasi esclusivamente economico. Vengono redatti veri e propri contratti, definiti accordi di fornitura. Questi delineano le condizioni di vendita: listino, assortimento, fatturazione, eventuale ridistribuzione e/o rifatturazione, attività promozionali e loro regolamentazione, forme di pagamento, prezzi di vendita e clausole di riservatezza. Gli accordi hanno una durata annuale e, solo in qualche raro caso, biennale. La rinegoziazione è evidentemente subordinata alla durata dell'accordo stesso. Il potere negoziale - o meglio il livello di partnership - è determinato dalle quote di mercato, dalla presenza sul territorio, dal numero dei punti vendita, dal livello di servizio e dalla capacità di penetrazione.

19 Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \ 9 Qualità delle politiche attuate: customer satisfaction audit Customer satisfaction index sulla forza vendita Csi forza vendita 7,9% 77,% LA FINALITÀ DELL'INDAGINE Nell'ambito dei progetti di miglioramento della qualità Granarolo nel ha commissionato a Databank S.p.A. un audit di customer satisfaction, con l'obiettivo di misurare - su un campione di clienti della moderna distribuzione - il livello di soddisfazione sulle componenti fondamentali della propria offerta e individuare le tipologie di intervento, le azioni di miglioramento e gli scostamenti dall'anno precedente. A circa intervistati - tra buyer e responsabili di reparto della Gd e Do - sparsi su tutto il territorio nazionale è stata richiesta una valutazione della performance di Granarolo in relazione alle loro aspettative su circa driver (elementi di valutazione) riguardanti le aree prodotto, forza vendita, condizioni e politiche commerciali, logistica. L'INDICE DI SODDISFAZIONE TOTALE Il primo dato che emerge è un buon indice di soddisfazione complessivo (Customer satisfaction index - Csi) pari all'8% presso i buyer Gdo (stabile rispetto all'anno precedente) e un indice del 79% sul target responsabili di reparto. Quest'ultimo dato appare in flessione rispetto all'anno precedente. Nell'interpretazione di Databank tale riduzione non si deve ad un calo di performance da parte di Granarolo bensì alla sfavorevole situazione congiunturale del, che ha innalzato i bisogni e le aspettative dei responsabili di reparto, più sensibili ed esigenti in termini di supporti forniti dalle aziende di largo consumo per sostenere i consumi. Il profilo di Granarolo emergente dalla rilevazione è quello di un'azienda che si afferma sempre più come leader a livello nazionale, grazie ad una comunicazione efficace (Csi 88,9% per la Gdo e 87,6% per il retail). INDICE DI SODDISFAZIONE SUL PRODOTTO Nel hanno comunque giocato un ruolo molto più importante rispetto al passato la qualità e l'efficacia delle promozioni sul consumatore finale (Csi 9,% per la Gdo e 8,% per il retail) e quelle organizzate nei punti di vendita (Csi 87,%), viste come preziosi strumenti per sostenere i consumi unitamente alla capacità di programmazione delle stesse (Csi 87,%). Tutti questi aspetti, sostenuti da una politica di prodotto vincente (Csi 87% per la Gdo, in crescita sul e 8, per i responsabili di reparto), connotano Granarolo come azienda con elevate capacità di generare vendite (Csi 9,6% per la Gdo e 9% per il retail). Aspetto, quest'ultimo, che nel è risultato un fattore critico e su cui Granarolo registra alti livelli di soddisfazione. Customer satisfaction index totale per area - Buyer Gdo Competenza su prodotti/mercati Capacità di capire le esigenze del cliente Continuità del rapporto con i venditori Flessibilità e autonomia decisionale 7,7% 8,% Fonte: Databank, Csa 66,% 67,8% 6,% 77,8% 8,% 8,7% % % 6% 8% % Tale soddisfazione è rafforzata da una continuità di rapporto molto apprezzata dai buyer (Csi 8%) e da una politica di gestione degli assortimenti molto soddisfacente (Csi 8% per la Gdo). Lo scenario competitivo è stato reso più complicato da una congiuntura economica sfavorevole che si è ribaltata sui prezzi di vendita, influendo sulle attese dei capi reparto dei punti di vendita, i quali si aspettano sempre più sostegni dai fornitori in termini di sconti e promozioni per sostenere le vendite. L'azienda si trova quindi a dover fronteggiare il divario tra l'esigenza di impostare una politica nazionale sostenendo il livello dei prezzi e la necessità di competere con flessibilità commerciale e logistica dei concorrenti locali. INDICE DI SODDISFAZIONE SULLA LOGISTICA Sono stati riscontrati tassi di soddisfazione inferiori alla media - anche se in crescita rispetto al - per Granarolo nell'area logistica (Csi 79% per i buyer e 8,9% per il retail). L'azienda è penalizzata da una marcata insoddisfazione sulla qualità del servizio delle consegne di latte fresco ai punti vendita, ma ancora di più dalla incapacità di evadere le quantità concordate durante le campagne promozionali. Customer satisfaction index sulla logistica Csi prodotto 86,9% 87,6% Csi logistica 76,6% 79,% Ampiezza/ completezza di gamma 9,% 9,% Capacità di evadere le quantità concordate in ambito di campagne promozionali 67,8% 7,% Capacità della marca di generare vendite 8,9% 9,6% Qualità del servizio di consegna del latte fresco al p. v. 7,6% 7,% Capacità di rivitalizzare vecchi mercati 8,% 8,9% Shelf life residua al momento della consegna 9,% 89,9% Capacità di creare prodotti innovativi 8,% 77,8% Fonte: Databank, Csa % % 6% 8% % Attrattività del packaging Fonte: Databank, Csa 9,% 9,% % % 6% 8% % INDICE DI SODDISFAZIONE SU CONDIZIONI E POLITICHE COMMERCIALI Anche le condizioni e politiche commerciali (Csi 76,8 per buyer, 77, per il retail) presentano soddisfazioni più basse della media Granarolo. Ciò a a causa delle insoddisfazioni sui listing (Csi per buyer) e sulla marginalità media del portafoglio prodotti, valutate poco soddisfacenti per i buyer (Csi 8) ma molto soddisfacenti dai responsabili di reparto dei punti di vendita (Csi 9,7), che vedono ruotare i prodotti. In relazione a quest'ultimo aspetto le rilevazioni Databank confermano come il successo di Granarolo nella costruzione della prima marca nazionale nel latte fresco abbia prodotto un po' di insofferenza da parte dei responsabili acquisti della Gdo, che hanno dovuto adattarsi ai nuovi rapporti di forza instauratisi con l'azienda. Di conseguenza sono risultati penalizzati alcuni indici di soddisfazione relativi alle dinamiche di relazione commerciale. Customer satisfaction index su condizioni e politiche commerciali Csi condizioni e politiche commerciali 78,9% 76,8% Competenza nella gestione dell assortimento 8,% 79,% Marginalità media sul portafoglio prodotti 8,% 66,7% Adeguatezza nella costruzione dei listing di nuovi prodotti,% 6,% Qualità/efficacia delle promozioni al consumatore 9,% 9,% Qualità/efficacia delle promozioni nei punti vendita 76,9% 87,% Capacità di pianificare campagne promozionali nei p. v. Qualità del materiale Pop Qualità/efficacia delle campagne di comunicazione 8,% 76,% 7,% 9,% 88,9% Fonte: Databank, Csa % % 6% 8% %

20 / Annual Report - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder Soddisfazione del cliente per singolo satisfaction driver Condizioni e politiche commerciali Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati* Competenza nella gestione dell'assortimento,7 7,7 8,6 Marginalità media sul portafoglio prodotti,6,7 7,8 Adeguatezza e modalità di costruzione dei listing di nuovi prodotti, 7,,6 Qualità ed efficacia delle promozioni al consumatore finale 8,6 6, 8, Qualità ed efficacia delle promozioni nei punti di vendita, 67,, Capacità di pianificare le campagne promozionali nei punti vendita 7, 7,, Qualità del materiale Pop (point of purchase) fornito 9, 9,,6 Qualità ed efficacia delle campagne comunicazionali,,,8 Logistica Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati* Capacità di evadere le quantità concordate nelle campagne promozionali 6,9 6, 7,7 Qualità del servizio di consegne del latte fresco al punto vendita, 7,9 7, Shelf life residua al momento della consegna, 8,8, Prodotto Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati* L'ampiezza e la completezza della gamma del portafoglio prodotti e/o marchi, 6,,8 La capacità della marca di generare vendite 7,, 9, La capacità di rivitalizzare vecchi mercati 8, 76,, La capacità di creare prodotti innovativi, 6,,8 L'attrattività del packaging,9 7,6, Forza vendita Insoddisfatti* Soddisfatti* Deliziati* Mappa di efficacia delle politiche per i clienti La mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo per i clienti, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input: i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo; il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall'indagine sugli stakeholder; le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop. Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti sul piano della creazione di valore per i clienti (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l'azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario). Rilevanza La competenza della forza vendita sugli specifici prodotti/mercati 7, 6,, La capacità della forza vendita di capire e soddisfare le esigenze del cliente, 6,,6 La continuità del rapporto con i venditori/concessionari 6, 6,, La flessibilità ed autonomia decisionale della forza vendita 8,,9, * Insoddisfatti = delude le aspettative; Soddisfatti = è in linea con le attese; Deliziati = supera le aspettative Fonte: Databank, Csa Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder Area di eccellenza Legenda Livello di applicazione Valore del portafoglio prodotti (innovatività, completezza, redditività) Capacità e competenza della forza vendita Condizioni e politiche commerciali Efficienza del servizio logistico Orientamento alla partnership L'indagine sugli stakeholder realizzata nel conferma sia i punti di eccellenza che quelli problematici delle politiche di relazione con il cliente poste in essere da Granarolo. Il 6% del campione intervistato ( responsabili della Gdo) considera molto buona la preparazione professionale della forza vendita del Gruppo. Il % riconosce anche una buona propensione a collaborare in progetti comuni finalizzati al miglioramento del servizio ai consumatori. La stessa percentuale del campione considera Granarolo affidabile in merito al rispetto delle condizioni negoziali, mentre il % lo ritiene in grado di realizzare prodotti innovativi, che generino reddito e siano in grado di ruotare a scaffale. L'unico aspetto che si può definire critico è anche in questo caso quello relativo al sistema logistico, giudicato adeguato solo dal % degli intervistati. Il giudizio dello stakeholder cliente nel corso del triennio ha avuto un'evoluzione positiva per quanto riguarda le caratteristiche della rete di vendita, come la professionalità e la preparazione (passate da, a,7), la disponibilità alla partnership (da, a,) e l'affidabilità in merito al rispetto delle condizioni negoziali (da, a,). Un trend leggermente negativo ha invece interessato gli item relativi al modello competitivo dell'azienda, quali la capacità innovativa (scesa da, a,) e l'efficienza del sistema logistico (da, a,). Giudizi che sostanzialmente confermano quando già emerso dalla CSA effettuata da Databank. Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio Descrizione Rilevazione Rilevazione Rilevazione Ipsos Ipsos Datab. N= N= N=7 È un interlocutore professionale e preparato,7,8, È disponibile e collaborativa quando viene coinvolta in progetti di miglioramento del servizio ai consumatori,,, È affidabile in merito al rispetto delle condizioni negoziali,,, Realizza prodotti innovativi che incontrano il gradimento dei consumatori,,, Ha un sistema logistico/distributivo efficiente e in grado di soddisfare le necessità dei clienti,,, Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine Stakeholder È un interlocutore professionale e preparato 6,,,7 È disponibile e collaborativa quando viene coinvolta in progetti di miglioramento del servizio ai consumatori,,,,, È affidabile in merito al rispetto delle condizioni negoziali,,,, Realizza prodotti innovativi che incontrano il gradimento dei consumatori,,,, Ha un sistema logistico/ distributivo efficiente e in grado di soddisfare le necessità dei clienti,,,, Totalmente () Valori % Molto () Abbastanza () Poco () Per nulla () Valori medi (min - max ) N= Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine Stakeholder

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