BILANCIO SOCIALE 2002

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1 BILANCIO SOCIALE 2002 INDICE Bilancio Sociale, un momento di riflessione Lettera del Presidente Scenario La Banca La missione Una Banca di Qualità Cosa è il bilancio sociale Struttura del Bilancio Sociale Il Valore Aggiunto Stato patrimoniale al 31/12/2002 Conto Economico al 31/12/2002 Formazione e distribuzione del Valore Aggiunto Principali indicatori di gestione Contabilità Sociale I soci Struttura della clientela Rapporti con la clientela Le partecipazioni Prodotti e servizi Servizi di tesoreria L Organizzazione della Banca La rete dei Promotori Finanziari Le risorse umane I rapporti con i fornitori I reclami La banca e il territorio

2 bilancio sociale, un momento di riflessione Lettera del Presidente I Il 2002 è stato un anno molto intenso per la Banca Popolare di Puglia e Basilicata, faticoso in alcuni momenti, ma ricco di avvenimenti e di soddisfazioni. Fra le soddisfazioni, è sicuramente da ricordare l acquisizione di 11 sportelli dal Gruppo Capitalia, che ha permesso alla Banca di realizzare un asse Puglia-Molise-Campania, consentendo un maggiore presidio del territorio di riferimento e l ingresso nel mercato del credito di regioni non ancora completamente presidiate, allo scopo di migliorare l efficienza in una logica di crescita sostenibile. A questi sportelli vanno poi aggiunte le 13 dipendenze aperte nel corso dell anno, che unitamente alle Filiali di Brindisi e Pescara inaugurate nei primi mesi del 2003 hanno portato la Banca agli attuali 95 sportelli. Un altro importante traguardo raggiunto dalla Banca Popolare di Puglia e Basilicata nel corso del 2002 è stato il rilascio, da parte dell Ente di Certificazione Det Norske Veritas, della certificazione di conformità del Sistema di Gestione per la Qualità della Banca alla norma internazionale UNI EN ISO 9001:2000 per il processo riguardante le carte di pagamento. La Popolare di Puglia e Basilicata è l unica banca a capitale meridionale tra 14 banche in tutta Italia (tra le quali Monte dei Paschi di Siena, BNL, ING Bank, Sanpaolo-IMI, ecc.) ad aver ottenuto tale prestigioso riconoscimento. Il conseguimento di tale obiettivo è la dimostrazione della capacità di portare a termine progetti complessi e innovativi, al pari di alcune tra le più importanti istituzioni finanziarie del paese. Ultima, ma non meno importante soddisfazione, è stata la Nomination, nell ambito del premio Oscar di Bilancio, e della Comunicazione Finanziaria on line, riconoscimento assegnato annualmente all impresa che abbia attuato nel corso dell anno precedente la migliore comunicazione finanziaria continuativa, efficace e innovativa verso i diversi stakeolders di riferimento utilizzando le tecnologie offerte da internet. La Banca Popolare di Puglia e Basilicata è stata inserita nel gruppo delle cinque società finaliste, tra ben 500 partecipanti, assieme a Campari, IT Holding, Vitaminic e Merloni. Al di là del risultato finale, la partecipazione del nostro Istituto a tale evento, ha rappresentato un successo di cui andare fieri, poichè è dal confronto che nasce la volontà di essere competitivi e migliorare la qualità delle relazioni. Nel 2003 la Banca compie 120 anni, un vero traguardo, soprattutto perchè sono poche le banche popolari che hanno resistito al processo di ristrutturazione che ha investito il sistema bancario italiano nell ultimo decennio. Le poche sopravvissute sono quelle che hanno dimostrato maggiore efficienza e capacità di adattamento al cambiamento, senza tradire le proprie radici. Infatti, sin dalla loro costituzione alla fine dell 800, le popolari confluite nella Banca Popolare di Puglia e Basilicata sono state al servizio del nostro territorio sia venendo incontro alle esigenze economiche della nostra gente, sia sostenendo lo sviluppo sociale e culturale delle aree servite. Ed è proprio per testimoniare l integrazione sempre maggiore tra la Banca e il contesto sociale che, per il 4 anno consecutivo viene redatto il Bilancio Sociale, un importante strumento che ha l obiettivo di esprimere e declinare in modo coerente i valori e la cultura della banca, e di far emergere e contemperare quanto è stato fatto durante l anno per soddisfare le aspettative degli stakeolders. Il risultato è il valore riconosciuto alla centralità della persona umana, il rispetto della sua integrità fisica e culturale, il rispetto dei valori di interrelazione con gli altri, la ricerca dell affidabilità dei sistemi e delle procedure di gestione per la massima sicurezza dei dipendenti, il tutto in vista di uno sviluppo sostenibile e di un progresso responsabile. (Avv. Raffaele D Ecclesiis) (Avv. Raffaele D Ecclesiis) 3

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4 Scenario GGli intensi cambiamenti degli ultimi anni alimentati dalla deregolamentazione creditizia, dall integrazione finanziaria, dall avvento dell euro come moneta unica europea e dagli sviluppi tecnologici nel campo delle telecomunicazioni hanno modificato profondamente lo scenario macroeconomico nazionale e internazionale, da cui possono derivare minacce o nuove opportunità per il sistema creditizio italiano e, quindi, per l operatività della Banca. Scenario internazionale Lo scenario internazionale non presenta attualmente un profilo favorevole. La ripresa del ciclo mondiale e del commercio internazionale tardano infatti a manifestarsi e sono ormai rimandati da tutti i principali centri di ricerca al 2004, se non addirittura al Pesa su questo fronte il clima di persistente sfiducia da parte delle imprese e delle famiglie dei principali paesi industrializzati, che impatta negativamente sulla domanda di beni di investimento e di consumo e quindi sui potenziali di crescita delle singole economie nazionali. Alle incertezze sugli sviluppi futuri dell economia mondiale si sommano quelle derivanti dal protarsi della lunga fase di marcata correzione dei corsi azionari innescata dal crollo della cosiddetta new economy, dai tragici eventi dell 11 settembre, dalle gravi irregolarità gestionali di alcune imprese ad alta capitalizzazione di borsa e dalla guerra in Irak. L incertezza che domina lo scenario mondiale trova la sua più evidente rappresentazione nell inusitata volatilità dell ultimo triennio di tutte le principali Borse mondiali che ha allontanato il risparmio dall investimento azionario sospingendolo verso attività finanziarie altamente liquide e a basso rischio. Significative variazioni si sono sperimentate nel periodo recente anche sul fronte valutario con un forte apprezzamento dell euro sul dollaro, che ha invertito la situazione di marcata debolezza del biennio precedente della valuta europea. Sotto il profilo monetario i tassi di interesse mondiali si mantengono su livelli storicamente molto bassi in virtù dei moderati ritmi inflazionistici e delle necessità di supportare la ripresa sulle due sponde dell Oceano da parte della Fed e della Bce. Tale elemento dello scenario, perdurando la riflessiva intonazione ciclica, dovrebbe trovare sostanziale conferma anche nel prossimo futuro. Scenario nazionale Sul piano nazionale la congiuntura e le sue prospettive non si presentano d altra parte meglio impostate. La crescita del PIL nel corrente esercizio 2003, al pari dell anno precedente, dovrebbe infatti attestarsi sotto il punto percentuale e registrare un marginale miglioramento soltanto a parti- 5

5 re dal prossimo anno, per poi trovare un progressivo consolidamento solo nel corso del La possibilità di attivare la politica di bilancio in senso anti-ciclico è limitata dagli adempimenti previsti dal Patto di Stabilità che incidono maggiormente sull Italia, rispetto ad altri paesi europei, dato l ingente debito pubblico pregresso. Nel caso del nostro Paese rimane inoltre elevato il differenziale inflazionistico rispetto ai principali partners europei che tende a riassorbire i significativi miglioramenti di competitività realizzati negli anni precedenti in materia di contenimento del costo del lavoro. Scenario regionale Anche l economia del territorio di riferimento della Banca è stata caratterizzata negli ultimi tempi da una situazione di regresso in linea con il quadro macroeconomico del Paese. La debolezza ciclica nazionale della maggior parte dei comparti manifatturieri si è infatti riflessa sul sistema industriale pugliese e lucano che ha registrato una sensibile riduzione della crescita. I principali punti di attenzione definiti dalle prospettive macroeconomiche non positive appena delineate ai tre diversi livelli sembrano i seguenti: - la riflessiva crescita economica è destinata a riflettersi sui ritmi di sviluppo degli aggregati monetari e creditizi che saranno nei prossimi anni probabilmente contenuti, ancorchè superiori al tasso d inflazione; - la domanda di credito sembra in particolare destinata ad affievolirsi a seguito del rallentamento economico con impatto potenzialmente negativo anche sulla futura formazione dei depositi delle imprese; - la moderata dinamica dei volumi intermediati dalle istituzioni creditizie provocherà una accentuazione della concorrenza bancaria e una ulteriore limatura dei margini unitari; - gli spread tra tassi di impiego e di raccolta, in particolare, già compressi dal basso livello attuale dei tassi d interesse di mercato, potrebbero ancora restringersi ove le Autorità Monetarie pilotassero ulteriormente al ribasso i tassi ufficiali al fine di stimolare la ripresa; - in siffatto contesto le prospettive di crescita di ogni singola azienda bancaria dipenderanno unicamente dalla propria capacità di difendere e possibilmente conquistare nuove quote di mercato e di resistere alla competizione realizzando più elevati livelli di efficienza operativa; - i risparmiatori - data la prospettiva di protratta volatilità dei corsi - si terranno presumibilmente, almeno per qualche tempo, ancora lontani dalle forme di risparmio più evoluto cercando rifugio negli investimenti liquidi e a più basso rischio: tale fenomeno continuerà dunque a sfavorire la raccolta indiretta (in particolare gestita) e a favorire la raccolta diretta (in particolare in conto corrente); - il ritardo con il quale il deterioramento della qualità del credito tende a manifestarsi in conseguenza di una fase congiunturale negativa potrebbe provocare una forte ripresa delle sofferenze negli anni a venire che dovrà essere per quanto possibile contrastata rafforzando i relativi strumenti di controllo e di monitoraggio; - l elevato livello attuale e prospettico dei fattori di rischio di mercato (prezzi azionari, tassi di interesse e tassi di cambio) impone parimenti uno stretta marcatura delle posizioni finanziarie in portafoglio e un orientamento massimamente prudente delle scelte allocative di carattere finanziario. 6

6 La Banca La storia della Banca risale al secolo scorso. Infatti, dalla fusione tra la Banca Cooperativa Agraria di Gravina e la Banca Mutua Popolare di Altamura, rispettivamente fondate nel 1883 e nel 1888, si è data origine nel 1972 alla Banca Popolare della Murgia e nel 1995 con la confluenza della Banca Popolare di Taranto è nata la Banca Popolare di Puglia e Basilicata. La Banca può dunque vantare ben 120 anni di storia durante i quali ha saputo sviluppare un profondo radicamento con il contesto economico e sociale del territorio di insediamento. In tanti anni di storia l attività della Banca non si è infatti mai limitata alla pura intermediazione creditizia, ma ha sempre interpretato pienamente i principi mutualistici propri delle banche popolari cooperative, facendosi parte attiva e supporto primario dello sviluppo socio-economico delle zone di competenza. Il 2002 è stato un anno particolarmente importante per la Banca sia per i soddisfacenti risultati patrimoniali ed economici realizzati in una fase di forte instabilità dei mercati finanziari, sia per la rilevante crescita dimensionale conseguita con l apertura di 13 nuove agenzie e con l acquisizione di 11 sportelli dal Gruppo Capitalia, che hanno portato la banca a 93 dipendenze a dicembre 2002 (ad oggi 95), con un incremento del 38% sul Lo sviluppo della rete territoriale è da ritenersi un rilevante successo aziendale: basti pensare al numero degli sportelli dell Istituto quasi raddoppiato rispetto al 1995 (anno di costituzione della Banca Popolare di Puglia e Basilicata), in cui le dipendenze erano in larghissima misura concentrate in due sole province (Bari e Taranto). Si tratta di un successo certamente non casuale ma tenacemente perseguito negli ultimi anni e accuratamente preparato, esercizio dopo esercizio dove si è intensamente lavorato per creare quell insieme di pre-requisiti necessari a rendere sostenibile tale rapido sviluppo nella massima preservazione degli equilibri reddituali e tecnicopatrimoniali dell Istituto. 7

7 La missione Nel rispetto della propria natura, la Banca intende operare nel costante interesse della compagine sociale, non puntando ad una esasperata ricerca del profitto ma alla valorizzazione dell investimento degli azionisti, attivandosi per favorire lo sviluppo economico e finanziario delle aree servite, attraverso strategie ed azioni che dovranno essere orientate a soddisfare le esigenze della clientela ed a rafforzare i legami con il territorio. Una rivisitazione in chiave moderna e dinamica della mission si pone sul fronte della redditività aziendale e sulla correlata capacità della Banca di creare valore a favore dei propri azionisti. Esiste infatti un evidente e stretto legame tra redditività e crescita: alti livelli di profittabilità alimentano non solo la formazione endogena di nuovi mezzi patrimoniali, ma anche la capacità della Banca di rivolgersi alla propria compagine sociale, o al mercato, per acquisire ulteriori risorse fresche da investire nel progetto di sviluppo aziendale. Sotto questo profilo appare fondamentale, quindi, continuare a orientare la funzione obiettivo della Banca alla valorizzazione dell investimento degli azionisti, sia attraverso una congrua distribuzione di dividendi sia attraverso la crescita del valore dell azione, come leva fondamentale per il conseguimento del disegno strategico complessivo. L enfasi ancora maggiore che va posta negli anni a venire su una coerente remunerazione dell investimento azionario, non deve tuttavia mai offuscare il fatto che i processi di creazione del valore devono essere fortemente orientati anche alla soddisfazione delle legittime aspettative degli altri portatori di interesse, perchè solo in tal modo possono essere davvero realizzati in chiave sinergica la mission e gli obiettivi aziendali generali. Creazione di valore per i clienti: un pieno soddisfacimento delle esigenze dei clienti costituisce l architrave portante del successo e del sapersi distinguere nella competizione e deve quindi rappresentare il fulcro fondamentale di orientamento delle scelte e dei comportamenti di mercato della Banca. Creazione di valore per il personale: le risorse umane rappresentano il capitale più prezioso della Banca e lo strumento essenziale di realizzazione delle strategie. Creare valore per il personale significa dare stabilità di impiego, formazione, prospettive di crescita professionale e di sviluppo delle competenze che consentono di servire al meglio il cliente, in un clima aziendale positivo e motivante. Creazione di valore per le comunità locali: la Banca deve parimenti continuare ad operare come volano di sviluppo delle condizioni socio-economiche delle comunità locali di cui costituisce parte integrante e di cui è fondamentalmente al servizio. In base alle considerazioni svolte la missione della Banca può essere quindi così declinata: MISSION DELLA BANCA Mantenere e rafforzare le proprie caratteristiche peculiari di Istituto autonomo dal punto di vista societario, che opera per il benessere, la promozione e lo sviluppo dei territori locali di operatività, sia tradizionali sia di più recente insediamento, secondo i principi mutualistici propri delle banche popolari cooperative interpretati in chiave moderna e finalizzata alla creazione di valore. 8

8 Una Banca di Qualità La Banca Popolare di Puglia e Basilicata ha ottenuto nel 2002 la certificazione del proprio sistema di gestione per la qualità secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000. L ambito riconoscimento giunge a compimento di un attenta fase preparatoria ed attuativa realizzate con il contributo determinante di Risorse interne. A differenza di quanto avviene nel settore industriale in cui la certificazione di qualità è un fenomeno abbastanza diffuso, nel settore bancario e finanziario è decisamente ristretto il numero di aziende certificate. La Banca Popolare di Puglia e Basilicata, infatti, si colloca al primo posto tra le Banche con capitale meridionale e tra le poche in Italia (solo 14 istituzioni finanziarie su un totale di diverse centinaia operanti in Italia) ad aver conseguito l ambito riconoscimento. La nostra Banca, da sempre attenta alla qualità del servizio reso alla clientela, ha voluto con tale progetto creare fiducia e trasparenza in un mercato ipercompetitivo, caratterizzato da clienti sempre più esigenti. Per l occasione il 21 febbraio 2003 è stato organizzato un convegno, con il patrocinio della facoltà di Economia dell Università di Bari, intitolato L orientamento alla qualità nel sistema territoriale pugliese e lucano: il sistema di gestione qualità della B.P.P.B. ISO 9001:2000. Il convegno, al quale hanno partecipato esponenti di Banca d Italia, ABI e Università, ha rappresentato l occasione non solo per illustrare il sistema qualità della Banca, ma anche per tracciare un quadro di riferimento aggiornato sulle tematiche della qualità in tutto il sistema bancario. Il Sistema di Gestione per la Qualità applicato in Banca, circoscritto inizialmente al processo di collocamento e gestione delle carte di pagamento è, in sostanza, un modello di gestione dell organizzazione aziendale articolato per processi. L applicazione delle norme di riferimento ha reso necessario un riesame dell assetto organizzativo, secondo uno schema ben definito, ed impone che per i processi interessati siano stabiliti obiettivi chiari, e che tutto il sistema sia tenuto sotto controllo e sia continuamente migliorato. Sono otto i principi su cui si fondano le norme della famiglia ISO 9000, meglio conosciute con il nome di Vision Innanzitutto viene rimarcata l attenzione sulla soddisfazione della clientela e sulla gestione per processi. Vivere in una logica di processo costituisce un passo fondamentale per l applicazione delle nuove norme ISO e impone un nuovo modo di essere e di lavorare. Ognuno deve cogliere il proprio doppio ruolo, ora di cliente interno, ora di fornitore interno. Pertanto, il successo o l insuccesso, non è più merito o demerito di una singola funzione, ma dipende dal modo in cui tutte le strutture aziendali sono in grado di comunicare fra loro e, soprattutto, dalla capacità di condividere gli obiettivi e di collaborare. La misurazione della customer satisfaction è stata effettuata attraverso un indagine mirata, commissionata alla società specializzata Eurisko. Tale indagine, condotta attraverso interviste telefoniche, ha evidenziato buoni livelli di soddisfazione e ha offerto alcuni spunti di riflessione per il miglioramento continuo delle prestazioni delle nostre carte di pagamento. Tra i principi di gestione per la Qualità, la nuova versione delle ISO 9000 accentua il ruolo e la responsabilità della Direzione. In particolare, il suo impegno parte dall attenzione verso il cliente e si articola in azioni di coinvolgimento del personale sulla qualità, nella formulazione di una politica gestita per obiettivi, e nell assegnazione delle risorse necessarie. A tal proposito, la Direzione della Banca è responsabile non solo dell impostazione del Sistema di Gestione per la Qualità, ma anche del suo funzionamento e rendimento, attraverso continui riesami di dati e informazioni sull andamento del Sistema. Un altro importante principio è rappresentato dal coinvolgimento del personale; viene prestata molta attenzione alle risorse umane, enfatizzando non solo l importanza della formazione, ma soprattutto la formalizzazione del grado e del livello di competenza in relazione al ruolo. Ciò al fine di promuovere la consapevolezza del contributo di ciascuno nel conseguire gli obiettivi per la qualità. In quest ottica l attenzione si sposta sulla prestazione, intesa come azione svolta con precisione e completezza. A tal riguardo, è 9

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10 opportuno soffermarsi sul principio fondamentale che contribuisce a valorizzare e qualificare un Sistema di Gestione per la Qualità: il miglioramento continuo. Il miglioramento, infatti, è un attività che mira ad accrescere la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate alla vita della Banca (soci, personale interno, ambiente esterno e fornitori). E per individuare le aree di miglioramento, è necessario monitorare e misurare continuamente gli obiettivi che il Sistema di Gestione per la Qualità si prefigge di perseguire. Tale misurazione consiste nel raccogliere dati per confrontare i risultati attuali con quelli attesi o previsti; essa diventa, quindi, lo strumento fondamentale per dimostrare la validità del Sistema Qualità e, nello stesso tempo, rappresenta l anello di congiunzione fra l azione e il miglioramento. L azienda che adotta la ISO 9001 : 2000 dovrà dimostrare, con dati effettivi, cosa ha effettivamente migliorato. Le misurazioni attraverso cui è possibile monitorare costantemente l efficacia del Sistema e rilevare le possibili aree di miglioramento devono essere condotte a vari livelli (Customer Satisfaction, reclami della clientela, audit interni, indicatori di processo, disfunzioni operative,...), al fine di ottenere ampi suggerimenti utili a mettere in atto le necessarie azioni correttive. I risultati vengono riesaminati al fine di individuare ulteriori opportunità di miglioramento che, in questo modo, diventa un attività continua. Con l applicazione delle nuove norme ISO 9000, cambia l atteggiamento nei confronti degli errori. L evento negativo, l anomalia, non è più un evento da temere, ma diventa invece un opportunità. A questo proposito, più anomalie vengono rilevate, più si offre al sistema l opportunità di migliorare. Altro aspetto altrettanto importante è quello legato alla prevenzione, infatti è sempre meglio adoperarsi per un esito positivo, mettendo in atto interventi organizzativi che mirino al miglioramento delle performance, piuttosto che dedicare energie alla riparazione. Il modello di gestione della qualità ispirato ai principi dettati dalla norma UNI EN ISO 9001: 2000, implementato in B.P.P.B., si può sinteticamente rappresentare con il seguente schema: Ogni attività parte dal Cliente (attraverso i suoi requisiti espliciti ed impliciti) ed è diretta al Cliente e da questi continuamente valutata. Al centro è posta la Banca con i suoi processi e con le sue strutture. Il modo attraverso il quale interagiscono processi e strutture testimonia la capacità della Banca di posizionarsi verso la parte più alta della figura che identifica il miglioramento continuativo, primo e ultimo fine delle Vision

11 Cosa è il bilancio sociale Negli ultimi tempi si è sentito spesso parlare di responsabilità sociale, cioè di quell impegno di un azienda a mantenere un comportamento etico verso tutti gli stakeholders, tenendo conto dell impatto sociale della propria attività nei rapporti con il personale, i fornitori, i clienti e tutti gli interlocutori, al fine di contribuire allo sviluppo economico, integrando rispetto per l ambiente e dimensione sociale delle attività. Ci sono diversi modi per rispondere ai propri clienti, dipendenti e pubblico di riferimento: con le politiche, con le strategie, con il modo di operare sul mercato, con i prodotti, con l attività che un azienda sceglie di portare avanti. Oggi più che mai il consumatore non fa solo una scelta di costo-beneficio del prodotto o del servi- zio offerto, ma letteralmente promuove o boccia un produttore in base a dei criteri più globali, che si potrebbero definire di posizionamento complessivo sul mercato, perché tra i fattori sempre più determinanti ci sono scelte che implicano aspetti etici, o altri atteggiamenti che spesso sconfinano nell ambito politico morale. I tradizionali metodi di tenuta della contabilità e del bilancio permettono di illustrare soprattutto il versante economico di un attività. Ben poco viene detto sui risultati, positivi o negativi che siano, ottenuti sul versante sociale. Il Bilancio Sociale: - documenta il processo di creazione e di distribuzione della ricchezza prodotta; - qualifica l insieme dei rapporti intrattenuti con le diverse categorie di stakeholders; - valorizza le attività di interesse sociale e di beneficio alla collettività. È, quindi, uno strumento importante per dare visibilità alle domande ed alla necessità di informazione e trasparenza della collettività, mirante a delineare un quadro omogeneo, puntuale, completo e trasparente della complessa interdipendenza tra i fattori economici e quelli socio-politici connaturati e conseguenti alle scelte fatte; esso si presenta come un rendiconto che integra e completa il Bilancio d Esercizio annuale, con lo scopo di offrire dati quantitativi e qualitativi sulle numerose attività svolte dalla Banca, anche in ragione delle finalità sociali assunte nelle proprie iniziative. Con questo documento la Banca intende assumersi la responsabilità dell impatto prodotto dalle proprie business activities sull ambiente circostante, perseguendo così l obiettivo di promuovere non solo dal punto di vista economico, ma anche sociale, la sua attività nei confronti della comunità intera, con la convinzione che la ricchezza del singolo sia indissolubilmente legata a quella dell intero territorio, e che la redditività non sia frutto di una speculazione sul cliente, ma sia la giusta ricompensa per la competenza e l impegno profuso. Se il dividendo rappresenta un immediato indicatore della ricchezza monetaria prodotta dalla banca, esso si colloca ad un livello inferiore rispetto alla ricchezza creata a vantaggio dell intera collettività attraverso la realizzazione di condizioni favorevoli allo sviluppo sociale. 12

12 Struttura del Bilancio Sociale Giunto ormai alla sua quarta edizione, il Bilancio Sociale 2002 riconferma la sua struttura espositiva, che si articola secondo le seguenti direttrici: 1. Il Valore Aggiunto: attraverso la riclassificazione del conto economico della Banca, si è cercato di quantificare in maniera puntuale la ricchezza creata dall attività aziendale a vantaggio dell intera collettività e la sua distribuzione tra le tradizionali categorie di interlocutori e portatori di interessi. 2. I Soci: non rappresentano semplicemente gli azionisti da remunerare, ma giocano un ruolo fondamentale in quanto sono gli interlocutori primari con i quali la Banca si confronta e dai quali riceve preziosi consigli e suggerimenti. 3. La Clientela: la customer satisfaction è il bene immateriale più prezioso per la banca, in quanto costituisce il presupposto per rafforzare la fiducia e le relazioni con la clientela. La forte competizione presente nel settore, dovuta alla costante innovazione di processi e servizi, rende necessario fornire al cliente un servizio sempre più personalizzato e di livello consulenziale. In osservanza al principio di trasparenza bancaria, la Banca Popolare di Puglia e Basilicata ha aderito al Codice di Condotta Volontario in materia di informativa precontrattuale per i contratti di mutuo immobiliare. 4. Le risorse umane costituiscono un asset di primaria importanza per la Banca; la formazione continua del personale è uno degli obiettivi fondamentali non solo come leva di arricchimento e sviluppo professionale, ma anche per la diffusione e condivisione di una cultura aziendale omogenea. 5. Le relazioni con lo Stato e gli Enti Pubblici rappresentano un elemento importante per la politica territoriale della Banca, che permette di creare valore aggiunto percepito dall intera collettività. Il ruolo attivo svolto dalla Banca in questo senso, emerge principalmente attraverso la gestione dei servizi di tesoreria e le promozioni di eventi culturali sul territorio. Altrettanto significativa è la collaborazione offerta nell applicazione delle normative antiriciclaggio e nelle indagini promosse dall attività giudiziaria. 6. I fornitori sono considerati dalla Banca uno degli anelli più importanti della catena del valore della stessa, in quanto la qualità dei servizi offerti dipende strettamente dagli standard delle forniture ricevute. Per tale motivo la Banca ha da sempre considerato i fornitori veri partner aziendali, coi quali intrattenere un rapporto di collaborazione e interscambio reciproco basato su sentimenti di fiducia, affidabilità e correttezza. 7. Da sempre la Banca, per promuovere lo sviluppo sociale e culturale del territorio, interviene in favore della collettività in genere contribuendo in numerose iniziative a sostegno dell arte, della formazione, dello sport, e di diverse manifestazioni popolari, espressione della tradizione e della cultura locale. Di importanza rilevante risultano i contributi sotto forma di beneficenza. 13

13 il valore aggiunto LLa determinazione del Valore Aggiunto è ottenuta riclassificando opportunamente lo Stato Patrimoniale e il Conto Economico in modo da evidenziare il processo di formazione della ricchezza creata dall attività aziendale e la sua distribuzione tra le varie categorie di interlocutori e portatori di interesse che, a vario titolo, hanno avuto un rapporto di interscambio con la Banca Popolare di Puglia e Basilicata, quali dipendenti, azionisti, fornitori, clienti, Enti Pubblici. Tale analisi è stata effettuata attraverso un attenta e rigorosa corrispondenza tra contabilità generale d esercizio e contabilità sociale, al fine di evidenziare la capacità della Banca di creare ricchezza e distribuirla tra i diversi stakeholder, nel rispetto dell economicità di gestione. - Formazione del Valore Aggiunto, che descrive il percorso che ha portato la Banca alla produzione del valore - Distribuzione del Valore Aggiunto tra i diversi portatori di interesse. Quest ultima parte rappresenta l anello di congiunzione tra i dati economico-finanziari e la rendicontazione sociale. La sezione risulta composta dalle seguenti parti: - Stato Patrimoniale riclassificato che, attraverso indicatori statistici e quantitativi, descrive il percorso seguito dalla Banca verso la produzione del valore. - Conto economico riclassificato per giungere alla determinazione del valore aggiunto. Il conto economico è riclassificato come differenza tra il valore della produzione e i costi della produzione. La produzione lorda è alimentata dai clienti affidati e dai clienti fruitori di servizi, dalle istituzioni creditizie e dal mercato mobiliare. Il costo della produzione è imputabile ai rapporti passivi con i depositanti e con le istituzioni creditizie, nonché ai rapporti con i fornitori; 15

14 Stato patrimoniale al 31/12/2002 VOCI (in migliaia di euro) ATTIVO Cassa e disponibilità Crediti Titoli non immobilizzati Immobilizzazioni Ratei, risconti ed altre attività PASSIVO Raccolta da clientela Debiti verso banche Ratei, risconti ed altre passività Fondi diversi Fondi a destinazione specifica Prestiti subordinati PATRIMONIO NETTO Capitale, Riserve e Fondo rischi Banc. Gen Utile di esercizio Conto Economico al 31/12/2002 CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO (in migliaia di euro) Var. % Interessi attivi e proventi assimilati (inclusi i dividienti) ,9 Interessi passivi e oneri assimilati ,8 MARGINE DI INTERESSE ,5 Profitti/perdite da operazioni finanziarie ,0 Commissioni, provvigioni, altri ricavi ,9 meno: commissioni passive ed altri oneri ,3 Totale ricavi e provvigioni da servizi ,8 MARGINE DI INTERMEDIAZIONE ,4 Costi operativi ,6 RISULTATO LORDO DI GESTIONE ,6 Accantonamenti e rettifiche ,9 UTILE DELLE ATTIVITÀ ORDINARIE ,2 Proventi/Oneri straordinari ,9 UTILE PRIMA DELLE IMPOSTE ,2 Accontonamento a Fondo imposte e tasse ,5 UTILE NETTO D ESERCIZIO ,0 16

15 Formazione e distribuzione del valore aggiunto FORMAZIONE DEL VALORE AGGIUNTO VALORE DELLA PRODUZIONE LORDA interessi attivi: clientela banche mercato mobiliare dividendi e altri interessi commissioni attive e altri ricavi profitti da operazioni finanziarie COSTO DELLA PRODUZIONE interessi passivi: clientela banche/altri interessi commissioni passive e altri costi perdite da operazioni finanziarie spese amministrazione (al netto imposte indirette) altri oneri di gestione 0 0 rettifiche/riprese di valore sui crediti altri accantonamenti rettifiche di valore su immobilizzazioni finanziarie ,133 VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO Proventi straordinari oneri straordinari VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO Ammortamenti VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO costo del lavoro imposte e tasse indirette RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE Variazioni del Fondo Rischi Bancari Generale 0 0 imposte e tasse dell esercizio RISULTATO DI ESERCIZIO

16 DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO Valore della produzione globale lorda Costo della produzione lorda VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO DESTINAZIONE SOCI dividendi distribuiti ai soci per compenso agli amministratori RISORSE UMANE costo lavoro FISCO imposte e tasse indirette imposte sul reddito d esercizio COLLETTIVITÀ/AMBIENTE beneficenza RAFFORZAMENTO PATRIMONIALE Ammortamenti Accantonamenti a riserva legale e statutaria Variazione delle Riserve Patrimoniali 0 0 Le informazioni contenute nella tabella appena riportata fanno emergere un incremento del valore aggiunto rispetto all esercizio precedente del 5%, passando da 72,1 a 73,6 milioni di euro. Per l anno 2002 è stato prodotto un valore aggiunto pari a mln, che è stato ripartito come segue: - il 12,2% della ricchezza prodotta al rafforzamento patrimoniale; - il 9,6% ai soci,sotto forma di dividendo; - il 57,6% alle risorse umane, sotto forma di costo del lavoro; - il 20,3% al fisco, sotto forma di tasse ed imposte; - lo 0,4% alla collettività per scopi sociali. 18

17 Principali indicatori di gestione INDICI DI EFFICIENZA DEL PERSONALE (in migliaia di euro) impieghi clienti (al lordo delle svalutazioni e al netto delle sofferenze) / n medio dipendenti raccolta onerosa (escl. PCT) / n medio dipendenti raccolta globale / n medio dipendenti raccolta globale (escl. PCT) / n medio dipendenti spese per il personale / mg intermediaz. 39,7% 38,6% 39,2% 6 - cost income (costi oper.+ammortamenti / mg intermed.) 70,1% 71,3% 68,1% 7 (*) - margine intermediazione / n medio dipendenti 127,2 127,6 120,3 8 (*) - margine lordo / n medio dipendenti 38,0 36,7 31,6 9 (*) - valore aggiunto (ris. lordo gest. + costi pers.) / n medio dip. 88,6 85,9 78,7 10 (*) - costi personale / n medio dipendenti 50,6 49,3 47,1 INDICI PATRIMONIALI patrimonio netto / impieghi clienti 11,9% 14,0% 13,7% patrimonio netto / raccolta clienti 9,6% 10,1% 10,3% INDICATORI REDDITUALI Roe (utile netto / patr. netto a inizio anno) 6,7% 7,3% 6,2% Roa (mg lordo gestione / totale attivo) 1,3% 1,3% 1,2% Ricavi netti da serv. / mg interesse 48,6% 46,2% 46,3% Ricavi netti da serv. / mg intermediazione 32,7% 31,7% 31,8% (*) Nota: gli indici reddittuali sono calcolati sui dipendenti medi escludendo Capitalia 19

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20 contabilità sociale I soci L Lo storico e solido legame con il territorio di riferimento della Banca è ben evidenziato dal numero di Soci che, al è cresciuto da a , mentre il numero di azioni è passato a ( nuove azioni in più rispetto al 2001). La collocazione geografica del Soci, distribuiti su tutto il territorio nazionale vede nettamente prevalere il territorio di insediamento principale, anche se sta crescendo il numero di Soci nelle zone in cui la Banca sta espandendo la propria presenza negli ultimi anni. Quasi la metà dei Soci possiede azioni della Banca da più di sei anni, a riprova della fiducia riposta nella solidità dell Istituto, della buona performance del titolo azionario in termini di dividendi (0.31 euro per azione nel 2000 e 0.34 nel 2001 e nel 2002) e del crescente valore dell azione in base al patrimonio. L attenzione che la banca pone nei confronti dei propri Soci trova inoltre manifestazione nella differenziazione dell offerta di prodotti e servizi ad essi dedicati. E previsto, infatti, un Pacchetto condizioni riservato ai Soci della Banca che copre i prodotti e servizi, quali conto corrente, credito personale, fiduciario e al consumo, mutui e servizi collaterali (custodia titoli, fondi comuni, carte di credito/debito). 23

21 I Soci, in virtù del loro status, beneficiano inoltre di una copertura assicurativa contro gli infortuni dei rischi professionali ed extraprofessionali che abbiano come conseguenza l invalidità permanente o il decesso. 24

22 Struttura della clientela I risultati della Banca nel 2002 hanno visto una crescita della raccolta globale del 14,5% su base annua, consolidando la tendenza alla polarizzazione verso forme tecniche di breve periodo. Nel complesso la raccolta globale si attesta sui milioni di euro circa. La dinamica per principale forma tecnica è così sintetizzabile. RACCOLTA Var. (dati in milioni di euro) Depositi a risparmio 458,9 429,3 6,9% Conti correnti 909,7 734,3 23,9% Raccolta in valuta 3,6 3,5 2,9% Operazioni pronti/termine 274,6 259,4 5,9% Debiti verso clientela 1.646, ,5 15,4% Prestiti obbligazionari 232,5 229,9 1,1% Prestiti obbligazionari subordinati 21,9 38,2-42,7% Certificati di deposito 186,9 194,3-3,8% Debiti rappr. da titoli e subordinati 441,3 462,4-4,6% Risparmio gestito (al valore di mercato) 715,8 549,1 30,4% Altra indiretta 1.098, ,8 7,0% Prodotti assicurativi 144,3 69,2 108,6% Raccolta indiretta 1.959, ,1 19,1% TOTALE COMPLESSIVO 4.047, ,0 14,5% L andamento della Raccolta clientela negli ultimi anni è evidenziata nel grafico seguente. 25

23 Per quanto riguarda gli impieghi, nel corso del 2002 si è registrato un incremento superiore al 25,5% su base annua (anche al netto delle operazioni di pronti termine attivi e delle sofferenze, la crescita supera comunque il 25%). L indice di rischio sofferenze nette/impieghi per la Banca è di circa l 1,6%, e ciò anche a seguito di un operazione di cartolarizzazione di crediti non performing. Il rapporto sofferenze/patrimonio di vigilanza si attesta su valori attorno al 17%. IMPIEGHI Var. (dati in milioni di euro) Portafoglio ,0% Conti correnti ,5% Mutui ,9% Altre sovvenzioni in Euro ,8% Operazioni pronti/termine ,0% Finanziamenti in valuta ,1% Sofferenze ,2% sofferenze - interessi di mora TOTALE ,5% L andamento degli Impieghi netti a clientela degli ultimi anni è descritto dal grafico seguente. Nella ripartizione della raccolta e degli impieghi per settori e branche di attività economica, gli impieghi sono al lordo delle rettifiche di valore e al netto dei depositi cauzionali e dei depositi presso il tesoro. La raccolta clientela è al netto delle obbligazioni (255 mil.) e dei pronti termine (275 mil.). Dall analisi della ripartizione della raccolta per settore economico si evince che la categoria più presente è quella rappresentata dalle famiglie (86%) e dalle società non finanziarie (10%), mentre tra le branche di attività economica spiccano il commercio (28%), l edilizia (17%) e gli altri servizi (27%). Per quanto riguarda gli impieghi, i settori economici verso i quali sono stati erogati la maggior parte dei finanziamenti sono le famiglie (60%) e le società non finanziarie (26%). Guardando alla distribuzione per ramo di attività economica, la controparte più significativa è, anche qui, quella rappresentata dal commercio (26%), dall edilizia (17%) e dagli altri servizi (20%). 26

24 impieghi % raccolta % TOTALE BRANCHE ,0% ,00% agricoltura ,0% ,5% altre industrie ,5% ,8% industria Meccanica ,5% ,5% industria alimentare ,7% ,2% industria tessile e abbigliamento ,3% ,7% edilizia ,7% ,2% commercio ,5% ,5% altri servizi ,6% ,5% TOTALE SETTORI ,0% ,00% amministrazioni pubbliche ,7% ,2% famiglie ,4% ,8% istituzioni senza scopo di lucro al servizio delle fami ,5% ,3% resto del mondo 286 0,0% ,2% società finanziarie ,0% ,1% società non finanziarie ,4% ,3% unità non classificabili e non classificate 218 0,0% ,2% 27

25 Rapporti con la clientela La strategia commerciale e l ampliamento della rete distributiva hanno portato il numero dei clienti che intrattengono rapporti con la Banca a circa , con un incremento di oltre 21 mila clienti in un anno, pari a circa il 9%. La ripartizione per aree geografiche conferma il forte radicamento della Banca sul proprio territorio (Puglia e Basilicata), ma anche una crescente propensione al presidio di nuovi territori (Campania Molise, Lazio e Lombardia). Ripartizione clientela per area geografica BA BR FG TA LE MT PZ Altre Totale La quasi totalità dei clienti sono concentrati nella regione Puglia (85,5% del totale), mentre in Basilicata la Banca intrattiene rapporti con circa clienti (che rappresentano il 7% del totale). Nelle altre regioni, ed in particolare in Campania, Molise, Lazio e Lombardia, la Banca ha visto crescere la propria clientela, che rappresenta ormai il 7,5% del totale La disaggregazione della clientela per natura giuridica mette in luce una marcata concentrazione nel segmento persone fisiche (il 90% del totale) e una significativa concentrazione nel settore delle società (il 10% del totale). La restante clientela appartiene ai segmenti degli enti privati, istituti di credito ed enti pubblici. Ripartizione clientela per natura giuridica Persone fisiche Enti privati Banche 443 Enti pubblici 48 Società Totale La clientela per settore di attività economica esprime la vocazione della Banca verso il target famiglie consumatrici, che rappresentano l 88% del totale. Seguono i segmenti delle famiglie produttrici e delle imprese (rispettivamente il 7% e il 4% del totale). 28

26 Ripartizione della clientela per settore attività economica Famiglie consumatrici Famiglie produttrici Imprese Banche e finanziarie 556 Amministrazioni pubbliche 224 Altro Totale Infine, nella tabella a margine vengono riportati alcuni dati significativi sul numero dei rapporti della Banca Popolare di Puglia e Basilicata e le loro variazioni rispetto all anno precedente. Rapporti per tipologia di prodotto % cc ,7% dr + cd ,4% dossier titoli ,9% cassette sicurezza ,1% crediti firma ,8% carte di credito/debito ,6% assicurazioni ,8% 29

27 Le partecipazioni Da sempre la Banca Popolare di Puglia e Basilicata è impegnata a favorire e incentivare lo sviluppo economico-sociale del territorio di riferimento, attraverso la partecipazione nelle società che mirano a potenziare il processo evolutivo delle aree geografiche di Puglia e Basilicata, valorizzando e sostenendo i diversi settori economici, attraverso l imprenditoria locale e la crescita occupazionale. Di qui la presenza della Banca in aziende operanti nei Patti Territoriali nelle aree pugliesi e lucane (c.d. partecipazioni sociali ). Questa attenzione verso l economia locale è stata confermata nel 2002 con l acquisizione partecipativa nel Consorzio Terziario Avanzato di Taranto. La BPPB, inoltre, in virtù dell accordo commerciale a suo tempo concluso con il Gruppo Banca Popolare di Lodi, non solo partecipa al capitale di alcune società c.d. prodotto della BPL, ma è presente con propri esponenti negli organi consiliari. Tale accordo ha consentito e consente al nostro Istituto di presidiare il mercato con l offerta di prodotti e servizi innovativi e di qualità, in linea con le esigenze espresse dal mercato. Tra le altre operazioni avvenute nel corso dell esercizio, inoltre, si segnalano la cessione delle azioni della Banca Popolare del Levante a seguito dell OPA lanciata dalla Veneto Banca. Completano le tipologie partecipative le c.d. società strumentali di categoria del sistema bancario in generale, che hanno il compito di assistere le varie aree gestionali dell attività bancaria e parabancaria del nostro Istituto. 30

28 PARTECIPAZIONI BANCA POPOLARE DI PUGLIA E BASILICATA SOCIALI ACCORDO QUADRO B.P. LODI SOCIETÀ STRUMENTALI DI CATEGORIA ALTRE Patto Territoriale Area Metropolitana Bari SpA 5,20% Bipielle International UK L.t.d. 10,00% Istituto Centrale Banche Popolari SpA 0,27% Istituto Enciclopedia Banca e Borsa SpA 0,23% Patto Territoriale Polis Sud-Est Barese Scrl 0,34% Italfortune International Advisor S.A. 10,00% Servizi interbancari SpA 0,04% Cooperativa Luigi Luzzatti a r.l. 1,20% Taranto Sviluppo SpA 15,00% Bipielle ICT Spa 5,10% Euros SpA 2,50% Finpuglia Spa 0,15% L Uomo di Altamura 9,00% Bipiele Bank (Suisse) 5,00% Centrosim SpA 1,50% RI.TRI.MAT SpA 0,05% Murgia Sviluppo SpA 5,00% Banca Bipielle.Net SpA 1,67% Unione Fiduciaria SpA 0,79% PattodiFoggia Scpa 4,00% Bipielle Fondicri sgr SpA 0,83% Factorit SpA 0,16% PROMEM Sud-Est Spa 2,47% Efibanca SpA 0,50% Siteba SpA 0,13% Agenzia Occupazione e Sviluppo Area Nord Barese-Ofantina Scpa 2,30% Eurovita Assicurazioni SpA 0,27% Banca per il Leasing-Itealase SpA 0,14% Consorzio Sviluppo Conca Barese 1,50% SSB SpA 0,02% Patto Verde 1,00% Centrobanca SpA 0,01% CONSIAT SpA 0,50% Sia SpA 0,01% Consorzio terziario avanzato Taranto Scrl 1,25% S.W.I.F.T. s.c. 0,01% 31

29 Prodotti e servizi La Banca, durante il 2002, ha continuato a prestare una grande attenzione alla qualità dei prodotti e servizi offerti con l obiettivo di pervenire ad una sempre migliore fidelizzazione (customer retention) e soddisfazione della propria clientela (customer satisfaction), in particolare attraverso la personalizzazione di servizi ad elevato apporto consulenziale ed un sempre più adeguato sfruttamento delle nuove tecnologie. La necessità di comprendere le esigenze della clientela e i bisogni provenienti dal mercato dei privati, delle imprese e delle istituzioni ha spinto inoltre la Banca ad una continua attività di perfezionamento del proprio Sistema Informativo di Marketing, strumento di analisi di cui si avvalgono tutte le proprie unità commerciali. La gamma di prodotti e servizi della Banca presenta una ampia articolazione e si caratterizza per un elevato tasso di innovazione dell offerta rivolta ai diversi segmenti di clientela. PRINCIPALI LINEE DI PRODOTTI/SERVIZI BANCA POPOLARE DI PUGLIA E BASILICATA Per le famiglie e privati Il risparmio gestito I classici Utilities Banca on-line Conti personalizzati Carte di pagamento Finanziamenti Bancassicura GPM GPF Fondi Azionari Fondi Obbligazionari Fondi Bilanciati Fondi di Fondi SICAV Conto corrente ordinario Depositi a risparmio Titoli a custodia e in amm. Apertura di credito in C/C Emissione assegni circolari Per le aziende Investimenti in titoli Per gli enti pubblici e privati Telepass Family Viacard Domiciliazione Utenze Cassette di Sicurezza R.I.D. Addebito disposizioni ripetitive Ri.BA attive e passive MAV Cassa Continua ATM Bancomat Var. Banca on-line Credito Agrario Credito Artigiano Credito alle Imprese Leasing Factoring Finanziamento a m-l termine Servizi elettronici di pagamento Certificati di deposito Obbligazioni Pronti contro termine Titoli di Stato Azioni Servizio di Tesoreria La segmentazione del mercato e l offerta differenziata L approccio al mercato attraverso la strategia della segmentazione e dell offerta differenziata è stato, per la Banca Popolare di Puglia e Basilicata, uno strumento competitivo estremamente utile, sia per conseguire nuove quote sia per consolidare quelle esistenti. Il segmento Private Nell ambito dell offerta di prodotti per le famiglie sono state concepite, rispetto ai diversi target di clientela individuati, soluzioni mirate e continuativamente innovate sia in materia di conti e di depositi (Conto Adatto, Conto Omnibus, Risparmio 15-8, Libretto Jeans, Risparmio Amico), sia in materia di forme di finanziamento (Credito al consumo, Mutui ipotecari, Fido Studenti). Inoltre, dall esigenza di porre al centro dell attività della Banca la soddisfazione del Cliente attraverso la personalizzazione del rapporto è nato il Consulente Private Banking; si tratta di un servizio innovativo e avanzato in grado di soddisfare a pieno le esigenze finanziarie, assicurative e di investimento della clientela. Il Consulente private Banking consente al Cliente di avere in Banca un interlocutore in grado di comprenderne le aspettative e di analizzare le possibili forme di investimento coerenti con gli asset emergenti dal profilo personale, seguendone costantemente nel tempo la dinamica e le relative performances. La metodologia seguita nel processo di investimento parte dall identificazione degli obiettivi del Cliente: aspettative di rendimento, propensione al rischio, orizzonte temporale, necessità di liquidità legate a spese e investimenti programmati o potenziali. La scelta della strategia ed il processo ottimale di investimento sono così costruiti - con il supporto della Divisione Finanza - sulla base delle necessità e delle aspettative personali del Cliente e vengono definiti congiunta- 32

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