SDA Bocconi School of Management Il controllo di gestione nel percorso di day surgery. Francesca Lecci

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1 SDA Bocconi School of Management Il controllo di gestione nel percorso di day surgery Francesca Lecci 1

2 Agenda 1. Premessa 2. L azione sui ricavi 3. L azione sui costi 4. Conclusioni

3 Agenda 1. Premessa 2. L azione sui ricavi 3. L azione sui costi 4. Conclusioni

4 Premessa Il concetto di valore nell economia aziendale si compone di due dimensioni Valore non economico Valore economico Legame indissolubile tra componente soft e componente hard Controllo di gestione Ricavi Costi Ovviamente nel valore c è molto di più

5 Il controllo di gestione è in grado di supportare questo processo? (1/2) Esistono numerose evidenze di una rilettura sostanzialmente burocratica del ciclo di P&C nelle aziende sanitarie. Si è assistito ad una crescente attenzione nei confronti dei sistemi di valutazione della performance, intesi come strumenti che meglio supportano il processo di raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tale crescente attenzione ha determinato la nascita di numerosi modelli di misurazione che hanno spostato il focus dai risultati economico-finanziari alle attività e ai processi aziendali (si pensi alle logiche activity-based).

6 Il controllo di gestione è in grado di supportare questo processo? (2/2) La priorità dei sistemi di P&C si amplia e affianca alla misurazione della performance la gestione delle sue determinanti. L obiettivo è, pertanto, quello di passare dalla contabilizzazione dei risultati aziendali al governo dei medesimi, ovvero spostare l ottica di osservazione dai luoghi di addensamento delle performance ai processi di loro formazione, analizzando così i contenuti decisionali affidati ai manager. Necessità di spostare l enfasi su temi di management, ovvero sui processi e sulle modalità di governo di sistemi organizzativi complessi. da DATA CRUNCH a BUSINESS PARTNER!

7 Agenda 1. Il ruolo del controllo di gestione 2. L azione sui ricavi 3. L azione sui costi 4. Conclusioni

8 Come aumentiamo i ricavi? Nelle aziende sanitarie i ricavi sono frutto, in larghissima parte (l attività in regime istituzionale cuba tra il 90% e il 99,5% del valore di produzione di un azienda sanitaria), di dinamiche esterne all azienda Politiche regionali/nazionali di definizione delle tariffe e dei volumi di attività erogabili (tetti/target di produzione) Come possiamo essere sostenibili anche dal punto di vista economico? Cost measurement and management 8

9 Agenda 1. Il ruolo del controller 2. L azione sui ricavi 3. L azione sui costi 4. Conclusioni

10 Definizione di cost management (1/2) Il cost management si presenta come a proactive process of identifying causes of costs, with the objectives of managing and minimising the total costs associated with the provision of products and services to customers. This means that cost management starts with the identification of what is causing costs within the company's value chain, with the objective of taking a proactive stance in managing such costs (Chivaka. R, 2007, p.38). 10

11 Definizione di cost management (2/2) Nelle realtà aziendali spesso le iniziative di CM vengono prese in considerazione in momenti di grave crisi economica e di tensione sull attività Tuttavia gli interventi di gestione dei costi devono e possono essere considerati come vere e proprie strategie volte a liberare risorse Le logiche sottostanti gli interventi di CM, se interpretate rispetto a obiettivi più ampi della semplice e limitativa riduzione dei costi correnti, diventano vere e proprie tecnologie di management 11

12 Le prospettive di Cost Management Due prospettive di CM: predisporre informazioni per aiutare le aziende ad impiegare proficuamente le risorse in modo da produrre servizi o prodotti competitivi in termini di costo, qualità e funzionalità; gestire i costi per incrementare l efficienza e l efficacia aziendale. 12

13 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze si è scelto di analizzare specifiche combinazioni di diagnosi e procedure interne ai DRG analizzati, scegliendole sulla base della frequenza all interno dell azienda una sola combinazione di diagnosi e procedure non può essere sufficiente a rendere la Di.Ba. «rappresentativa» dell intero DRG, per cui a uno stesso DRG corrispondono due o più distinte base. La «tecnica» utilizzata nel compilare le distinte è stata quella dell intervista effettuata a ogni figura professionale coinvolta nel processo di volta in volta oggetto di analisi 13

14 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Un esempio di procedure analizzate

15 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Un esempio di Di.Ba. Un esempio di Fase Tecnica 15

16 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Un esempio di scheda di dettaglio 16

17 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Criteri di valorizzazioni delle voci di costo 17

18 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Costo standard giornata di degenza in regime ordinario 18

19 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Costo standard di sala operatoria (versione base) 19

20 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Scostamenti dalla tariffa per interventi che ricadono nel Drg

21 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Le tipologie di varianze esterne: di prezzo: si sono verificati mutamenti nei prezzi dei materiali usati o degli strumentari acquistati per quel tipo di intervento; tecnologiche: le classificazioni interne ai DRG possono risultare obsolete e non riuscire a tener conto dell evoluzione della tecnologia chirurgica; della domanda: la maggiore attenzione al cittadino e alla qualità delle cure comporta la necessità di un adeguamento dei sistemi di cura e delle procedure chirurgiche correlate; di provenienza: si possono riscontrare nelle prestazioni intermedie, quali prestazioni di laboratorio e di radiodiagnostica, il cui costo può rappresentare una fetta consistente del valore finale della Di.Ba. 21

22 Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Le tipologie di varianze interne: varianze di regime: fare un intervento in ricovero ordinario o in Day Surgery comporta ovviamente costi diversi, legati principalmente alla presenza o meno della degenza; varianze nel materiale: in alcuni casi si hanno comportamenti diversi soprattutto per quanto riguarda il materiale e lo strumentario utilizzati (monouso o pluriuso) varianze nelle tecniche: tra un presidio ospedaliero e l altro e anche tra un chirurgo e l altro possono cambiare le tecniche di intervento, in primis tra chirurgia tradizionale (in open) e quella mininvasiva (in laparoscopia) 22

23 Agenda 1. Il ruolo del controller 2. L azione sui ricavi 3. L azione sui costi 4. Conclusioni

24 E il ruolo del percorso di day surgery? Il percorso di day surgery, per le sue caratteristiche, può costituire un area focalizzata nella quale sperimentare iniziative di cost measurement and management focalizzazione in parte solo fittizia: progetti che vengono avviati su segmenti di attività ben definiti, ma tendono naturalmente a oltrepassare i confini inizialmente definiti, per estendersi ad altre aree di risultato. Questa dinamica deriva da tre caratteristiche tipiche delle aziende sanitarie: (i) molti processi sono trasversali a più unità operative; (ii) ogni processo si caratterizza per l interdipendenza con altri processi; (iii) sistono molti processi congiunti. Es. percorso di day surgery:: (i) (ii) è trasversale ad almeno due unità operative (chirurgia e anestesiologia); nel momento in cui viene svolto determina un impatto sugli altri percorsi chirurgici in agenda; (iii) per poter essere effettuato richiede degli accertamenti diagnostici che costituiscono, de facto, una prestazione sanitaria e l esito di un processo produttivo a sé stante.

25 Per concludere Possibile l avvio di nuove sperimentazioni che, più che essere iniziative di innovazione nei sistemi di programmazione e controllo, si configurano come processi di cambiamento, che devono essere supportati da chi si occupa di programmazione e controllo in azienda. Questo richiede l adozione di modelli concettuali e interpretativi non solo di programmazione e controllo. Al contrario, gli schemi di riferimento più rilevanti devono essere ricercati all interno delle competenze presidiate dagli attori che governano i processi aziendali oggetto di analisi (chirurgia, anestesiologia, servizi infermieristici, servizi intermedi, servizi di gestione amministrativa del paziente ) E se non fosse la conclusione ma solo l inizio? To be continued

26 Francesca Lecci

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