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1 Simone V.L. Oliva Uno sguardo alle politiche e modalità di cessazione del rapporto di lavoro all'alba del secondo decennio del 2000 Il reportpresentato in questo articolo èjrutto di una survey on line', che ha coinvoltopro- fessionals e senior manager di 28 Paesi ope ranti in area HR, responsabili nel prendere appartenenza. E stata tradotta in 18 lingue alfine di facilitare la raccolta delle ìisposte; queste ultime sono state complessivamente 1.524, così distìibidte geograficamejite: decisioni in anelito alla cessazione del rap 4 (Nord e Sud); 3 Euro porto di lavoro in seno alle organizzazioni di pa e 2) Pacific. E rappresentato un ampio numero di settori di business (19 set tori di mercato in. 28 Paesi). Il 29% delle organizz^izioni rappresentate nella survey presentano ricavi per oltre 1 miliardo USD, con una media di 5.6 milioni USD. A cura di Simone V.L. Oliva, Head qf Career Management, Right Management Italia Aziende pubbliche Settore pubblico/ agenzie Aziende private governative Aziende senza fini di lucro Altre '.2 Tipologia organizzazioni coinvolte nella survey inferiore a 500 persone io.ool oltre % 4 38% 38% 6% 7% 6% 3 4 8% 3 42% 9% 8% Dimensioni delle organizzazioni coinvolte nella survey ' delivmd hj ICR (Interrwtional Coinmunication Research), 2OO8-20J0 42 I OTTOBRE/NOVEMBRE/DICEIVIBRE2013 SVILUPPO IR ORGANIZZAZIONE

2 Uno sguardo alle politiche e modalità di cessazione del rapporto di lavoro all'alba dei secondo decennio del 2000 Introduzione Un'economia globale richiede informazioni a livello glo bale. Le società stanno operando in un periodo storico ad alta difficoltà previsionale. Qiiesto mercato globale, business regolano le modalità attraverso le quali i datori di lavoro chiudono il rapporto di pratiche lavoro con In ogni parte del mondo leggi, usanze e di i dipendenti, indipendentemente dal fatto che l'allonta veloce e sfidante, sta ponendo un sempre maggiore livel namento sia volontario o no. In alcuni Paesi, le società efficienza ed efficacia. I risultati sono frec^uenti ristmttu- lo di pressione sulle società nel competere in termini di clic effettuano operazioni di riduzione del personale o razioni, riduzioni e tagli del personale; e quando queste ristrutlurazioni si confrontano con una rigida legislazio iniziative vengono realizzate, i lavoratori necessitano di ne del lavoro, che può incidere in modo significativo sui costi, suue dimensioni e l'efricacia dell'iniziativa. In altri Paesi le aziende godono di maggiore libertà, potendo nuove opportunità. Oiicste pratiche, a loro volta, devo cessare il rapporto di lavoro senza dover fare i conti con delle organizzazioni, rispettando al tempo stesso la pro rigide prescrizioni legislative. Comprendere quanto differenti siano, tra i diversi Paesi, trattare gli impiegati in maniera equa. le prassi relative alla cessazione del rapporto di lavoro Riduzioni della forza lavoro c ristrutturazioni organiz è fondamentale per una efficace strategia globale da parte delle Organizzazioni. Right Management ha una posizione del tutto privi zative sono le principali cause che determinano l'atti legiata in quest'area, con supporti concreti che li aiutino nella transizione verso no essere allineate con il senso di responsabilità sociale posta di valore dell'organizzazione, come ad esempio, vazione di processi di uscita dalle aziende. Questi dati restano in linea con i risulta ti di una nostra precedente risorse dislocate in oltre survey del Conclude 50 Paesi e una conoscen re il rapporto di lavoro con za locale delle pratiche di chiusura del rapporto parte della workforce' è una lavorativo, acquisita gra zie alla partnership con oltre clienti in tutto il mondo. Il concetto di 'pacchetto di uscita' è cambiato nel corso degh anni; in pas sato era utilizzato per gestire il periodo inter normale pratica di business in uno qualsiasi dei 28 Paesi che abbiamo studiato. Ma è fondamentale per coloro che sono responsabili della definizione dei 'pacchetti di uscita', possedere una visio ne complessiva delle prati che, non solo a livello locale o di specifico segmento di corrente tra l'uscita del lavoratore e l'individuazione di business, ma anche a livello di altri Paesi e culture. Le una nuova opportunità lavorativa o la pensione. Attual mente, capita frequentemente che le aziende desideri grandi aziende che operano a livello globale attuano spesso modifiche organizzative che coinvolgono molti no mantenere un buon rapporto con i lavoratori usciti Paesi; devono però considerare non solo i desiderata dall'azienda, e il 'pacchetto di uscita' è visto come uno dell'azienda, ma anche quello che è accettabile in ogni strumento per mantenere e preservare questa relazio singolo luogo in cui intendono realizzare il cambiamen ne. Dal momento che l'invecchiamento della popola to, prima che le pratiche siano rese definitive. Esistono zione contribuisce a ridurre il pool di talenti a livello globale, il focus delle aziende è mantenere dei legami anche pratiche differenti nei mercati emergenti rispetto a quelli sviluppati. Raffrontando i dati attuali con quelli del 2002, appare con questo tipo di popolazione, piuttosto che troncarli. Coloro che sono in possesso di apprezzabili competen chiaro che la maggior parte delle organizzazioni rara ze ed esperienze possono in futuro essere riassunti per mente ha cambiato le policies relative all'uscita dei di specifici progetti, o magari essere reimpiegati in nuovi pendenti. Sempre più persone oggi sono tenute a fir ruoh nell'organizzazione. Queste persone hanno un mare una liberatoria per proteggere il loro ex datore di alto valore di mercato per il datore di lavoro d'origine, lavoro da ricorsi e un numero maggiore di organizza dal momento che comprendono velocemente il business e la cultura aziendale e presumibilmente sono in grado zioni ha formalizzato accordi di fine rapporto, rispetto al dato dell'inizio del decennio scorso. Oggi, la maggior di dare il proprio contributo in tempi più rapidi rispetto parte delle organizzazioni offrono l'outplacement, an ad un nuovo assunto. che se non imposto dalla legge. I servizi di outplacement,,swluppo ^ ^^ MGANIZZAZIOM OTTOBRE/NOVKMBRE/DICEMBRE 2013

3 Simone V.L Oliva costituiscono una pratica usuale di business e sono una affinché una organizzazione possa interpretare e appli soluzione strategica di gestione del personale utilizzata care la legge ed esercitare un certo potere discrezionale quando le organizzazioni ristrutturano e ridimensiona nelle singole situazioni. no Torganico oltre che un benefit comune all'interno di Coerentemente con la nostra prima ricerca in quest'area, pacchetti di fine rapporto, a prescindere dal livello del in caso di chiusura dei rapporto di lavoro, la maggior parte delle aziende (6) sono obbligate dalla legge dipendente. a dare una certo periodo di preavviso, per quanto la Soluzioni in merito alla gestione del 'fine rap porto' lunghezza dei periodo sia inferiore in (5) rispetto ad (6) e Pacific (77%). Le azien Il più importante fattore che ha impatto sulle politiche re lative al pacchetto di fine rapporto è il contesto legale nel de che operano nei mercati emergenti sono obbligate quale l'azienda opera, In tutto il mondo le 'soluzioni di frequentemente di quanto accada nei mercati sviluppati fine rapporto lavorativo' sono l'effetto combinato di politi (rispettìvamente 8 contro 59%). Gli obblighi di legge relativamente all'estensione dei bcnefits dopo la chiusura del rapporto di lavoro influenza che aziendali e xdncoli legali, a livello locale o nazionale. Mentre 3 rispondenti su 5 (62%, a dare un periodo di preavviso significativamente più Lunghezza del periodo di preavviso dato agli impiegati Notifica ai sindacati Permanenza minima in azienda richiesta per la qualificazione degli impiegati Periodo minimo di tempo per ricevere i benefits legati alla chiusura del rapporto Importo monetario minimo per chiusura rapporto Notifica ad istituzioni governative Continuazione dei benefits Processo di consultazione sindacale Erogazione di servizi di outplacement Altro Nessuno dei precedenti Non lo so 5 39% 77% % 46% 42% 4 18% 30% 42% 9% % 4 30% 52% 20% 20% 2% 2% 32% 29% 26% 19% 37o Obblighi di legge in caso di termine del rapporto di lavoro c 6 Pacific) ci confermano che le politiche di hne rapporto sono funzione tanto di politiche aziendali quanto di leggi a livello locale/nazionale, un numero si gnificativamente più alto di rispondenti in (22%) e in Pacific (18%) che in (7%) lamentano che esclusivamente leggi nazionali o locali governino di fatto le politiche aziendali. Questo è prevalente in Bel maggiormente le aziende americane (42%) che quelle europee (f8%) o asiatiche (20%). i. Oltre la metà dei rispondenti ha una politica formale e scritta in termini di definizioni delle condizioni di uscita (58%). Le aziende in Pacific mostrano una inciden za di politiche formalizzate particolarmente alta, spe cialmente in Giappone (90%), Australia (86%) e Cina gio (4) e in Giappone (26%). Similmente, è molto più (77%), mentre le aziende europee hanno un minor livel probabile die i mercati emergenti abbiano pratiche sta bilite da leggi locali o nazionali (21 %) rispetto ai mercati sviluppati (1). I mercati sviluppati sono più propensi lo di formalizzazione probabilmente perché questo tipo di condizioni sono governate dalla legge (22%). Politiche di identificazione delle condizioni di fine rapporto sono ben identificate tanto nei mercati emergenti quanto in quelli sviluppati, che hanno rispettivamente nel 62% e 57% dei casi delle policies scritte. È più probabile che a gestire queste politiche attraverso normative aziendali (26%) rispetto ai mercati emergenti (1). Quindi, anche in alcuni Paesi noti per un rigido coinvol gimento del legislatore nel fissare i parametri per i pac chetti di fine rapporto, sembra ancora esservi lo spazio OTTOBRE/NOV MBRE/DICE3\'IBRE 2013 le aziende operanti nei mercati sviluppati abbiano una politica non formalizzata, rispetto ai mercati emergenti SVILUPPO "0RG/\iNIZZAZ10NE

4 Uno sguardo alle politiche e modalità di cessazione del rapporto di lavoro all'alba del secondo decennio del 2000 {4 contro il 31 %), forse derivante dal fatto ciie le pra organizzativa [IbVo). TI primo caso è più frequente in tiche di queste aziende sono autogovernate, piuttosto (92%) rispetto ad (62%) e Pacific chc determinate dalla legge. Oggi, solo il delle aziende non ha una polidca for malizzata relativa alia definizione delle condizioni di rilevata nel Questo è il segnale che queste pra (68%). È più probabile che i datori di lavoro in e Pacific offrano un pacchetto di uscita in caso di licenziamento per basse performances (entrambi 59%), rispetto a quanto succeda nelle Americhe (47%). Può apparire sorprendente la decisione di offrire dei pac tiche sono maturate negli ultimi anni. Le aziende che chetti di uscita nei casi in cui la motivazione sia la pre- uscita, rispetto a una percentuale quattro volte più alta Relocation del business 92% 88% 89% 47% 6 Licenziamento per altre cause 247o Dimissiorù volontarie 12% 62% % 5 32% 68% % % % 4 Riduzione di organico Ristrutturazione Eliminazione della posizione Performances non adeguate Nessuna delle precedenti - 17o Motivazione per la attivazione di politiche di fine rapporto canza di informazioni rispetto a leggi e oneri locah, cosa stazione insoddisfacente, ma questo è probabilmente il risultato di specifiche politiche aziendali oppure di una negoziazione individuale al momento della defìmzione che può alimentare il rischio di cause e multe. del contratto di lavoro. Esistono delle differenze fra le diverse regioni rispetto all'inclusività di queste politiche. Mentre per la metà delle aziende in (5) non sono necessari dei È interessante notare che in Giappone raramente appa requisiti minimi per accedervi, solo per un numero in giapponesi 'richiedono le dimissioni'. Questo succede quando un impiegato è d'accordo nel lasciare il posto di non hanno questo tipo di pohtiche corrono il rischio di trovarsi impreparate al cambiamento e subire una man feriore di aziende in (32%) e in (3) vale re un dato relativo al licenziamento, dal momento che questo non è legalmente possibile. Tuttavia, i manager lavoro, grazie a una comunicazione a due vie piuttosto lo stesso principio. È più probabile che aziende europee che un processo unidirezionale, cosa che è al contrario e asiatiche richiedano un minimo di più comune in altri Paesi. Questo potrebbe essere la anni di servizio affinché gli impiegad spiegazione per cui un alto numero di accedano a queste politiche (rispetti vamente il 40% e il 3). Al contra Le motivazioni rispondenti in Pacific (5) cita le dimissioni volontarie, incluso il rio, solo un'azienda su 5 in più frequenti per del Giappone. richiede lo stesso. I Paesi in cui più è ;1 frequente la richiesta di un minimo di anni di servizio sono la Francia l'attivazione di misure di fine (69%), la Germania (5) e il Giap rapporto sono la contrazione pone (5). Nei mercati sviluppati è più probabile (32%) che siano neces della forza lavoro (77%) oppu sari almeno un anno o più di servizio re li verificarsi di una ristruttu per avere accesso alle politiche di fine rapporto, rispetto ai mercati emergen razione organizzativa (7). ti (2). Benefìts Indipendentemente dalla posizione o dal hvello, i principali benefìts offerti tendono ad essere programmi di as sistenza (come outplacement o pro grammi fìnanziari), benefit continuatì\a (come assistenza medica e compensi finanziari) e, in misura minore, l'uso di dustries). risorse dell'azienda (come ufficio o auto). Le aziende neue Americhe offrono l'estensione di benefìts relativi alla sa Le motivazioni più frequenti per l'attivazione di misu lute più frequentemente che in o. Oi-icsto è re di fine rapporto sono la contrazione della forza la determinato da diverse Politiche Sanitarie Nazionali esi voro (77%) oppure il verificarsi di una ristrutturazione stenti nei Paesi fuori dall'. Al contrario, in Euro Vi sono poi piccole differenze tra settori di mercato (in-,.sviluppo -ORGAlNIZZAZIONE OTTOBRE/NOVEMBRE/DIGEMBRE 2013

5 Simone V.L. Oliva pa le aziende offrono di usufruire di risorse aziendali più frequentemente che in o in Pacific. L'outplacement è un benefit costante, incluso in pac chetti di uscita per tutti i livelli di lavoratori, con una incidenza più alta in caso di Kccnziamento, dipendenti usciti per licenziamento piuttosto che per di missioni volontarie. La stragrande maggioranza (7) degli intervistati non offre denaro in cambio di outplacement. Pochi datori di lavoro (12%) nelle Americhe monetizzano Fout^alacement, notevolmente meno che in (3) o -Pacifico (2). 11 ruolo dell'outplacement Anche se non previsto dalla legge, l'outplacement è of Best Practices raccomandate per la chiusura ferto dalla maggior parte delle aziende (7) in tutto il mondo. Oggi, l'outplacement è uno strumento di ge- del rapporto di lavoro Chiudere un rapporto di lavoro richiede sensibihtà, tat sdone strategica della forza lavoro e una pratica di busi to, preparazione, pratica e un processo formale. Il più ness consolidata per aiutare le aziende in fase di ristrut influente fattore nella decisione di cercare una rivalsa turazione e gii impiegati coinvolti nel cambiamento. legale o fare ricorso contro un ex-datore di lavoro può Le aziende nelle Americhe in genere offrono l'outpla quasi sempre essere fatto risalire al modo in cui il pro cement dove non è richiesto dalla legge (8), signifi cativamente più spesso delle aziende europee (67%) o asiatiche (6). AUo stesso modo i Paesi con mercati sviluppati più frequentemente (76%) forniscono outplacement rispetto a quelli con mercati emergenti (58%). La maggior parte dei datori di lavoro (71 %) offrono l'ou tplacement anche laddove non sia obbligatorio per legge cesso di chiusura del rapporto è stato gestito. perché 'E la cosa giusta da fare', seguito a poca distanza Creare un piano di transizione; dalla motivazione 'dà segnali positivi ai dipendenti che rimangono' (69%) e 'assicura che gli ex dipendenti ri Comunicare il licenziamento; cevano le competenze e la formazione necessarie per la Gestire il cambiamento per le risorse che rimangono. SuUa base di più di 30 anni di esperienza ncu'aiutarc le organizzazioni e gli individui nei periodi di transizione, Right Management consiglia le seguenti bcst practices per gestire con successo una ristrutlurazione dell'orga nico e la chiusura del rapporto con i dipendenti: Considerare la possibilità di reimpiego; transizione verso una nuova carriera in modo rapido e con successo' (67%), Un rispondente su due (49%) ritie Creare un piano di transizione ne che 'sia un buon affare'. Questa motivazione è citata La creazione di un piano di transizione consente di valu più frequentemente da datori di lavoro negli Stati Uniti tare e dehnearc il quadro generale per l'intera ristruttu (70%) e Australia (48%). razione organizzativa, prima di entrare nel dettaglio dei È la cosa giusta da fare Dà segnali positivi agli impiegati che rimangono 8 76% 56% 6 69% 7 69% 78% 5 67% 59% 66% % 49% 48% 40% 49% 5 4 2% Assicura che i precedenti impiegati ricevano competenze/ training necessari nel periodo di transizione verso una nuova carriera in modo più veloce ed efficace Aiuta a hmitare il rischio di cause di lavoro E un buon affare È buono per l'immagine pubblica dell'organizzazione Dà ai vecchi impiegati uno speciale aiuto per il periodo di transizione Altro Ragioni per cui si concede l'outplacement, quando non richiesto dalla legge I servizi di outplacement, siano essi programmi per casi specifici. Considerate i requisiti di legge nel Vostro singoli o di gruppo, sono una componente stabile dei pacchetti di uscita, e sono forniti alla maggior parte dei dipendenti, indipendentemente dal livello. Vi è un au mento nella fornitura di servizi di outplacement per i paese, la tempistica per la ristrutturazione e, soprattutto, OTl'OBRE/NOVEIN'IBRE/DICEMBRE 2013 gii obiettivi. Forse c'è la possibilità di ridistribuire alcuni dei vostri lavoratori, invece di farli uscire dall'organiz zazione. Forse si potrebbe offrire un piano di dimissioni SVILUPPO ORGANIZZAZIONE

6 Uno sguardo alle politiche e modalità di cessazione del rapporto di lavoro all'alba del secondo decennio del 2000 volontarie prima di obbligare airallontanamento non Conclusioni volontario, come strumentopcrgestireilmorale dei dipen Gestire una lislrutturazionc del personale è una respon denti ma anche di soddisfare i Vostri obiettivi di business. Gra/.ie alla collaborazione con un partner di fiducia è sabilità complessa. Come partner di fiducia ed esperti in questo campo, Right Management è in grado di suppor possibile creare un piano di transizione, definendo in tare le organizzazione nel corso dell'intero processo. Ge Right Vìncere le sfide del mondo del lavoro 51 i Management Right Management è la Società, all'interno di ManpowerGroup, leader a livello monmar.powe'groi.jj diale nei servizi di Career e Talent Management. Dal 1980 supporta i clienti per vince re le sfide imposte da un mondo del lavoro in contìnua evoluzione, progettando interventi per rendere coerenti le politiche di gestione delle risorse umane con la strategia aziendale. Sono 5 le principali aree di intervento: Talent Assessment; Sviluppo dei modelli di leadership; Efficacia organizzativa; Coinvolgimento dei collaboratori; Orientamento e Outplacement. Tra i clienti annovera r80% delle organizzazioni presenti nella classifica Fortune 500 ed il 70% di quelle che compaiono nella classica Fortune Global 500. Right Management è player globale con più di 3500 collabora tori che operano in 300 sedi dislocate in oltre 50 Paesi. stire il 'fine rapporto' con dignità e rispetto delle persone, modo obicttivo le posizioni da chiudere, sfruttando i dati di benchmark relativi alla chiusura del rapporto, al fine di creare pacchetti eciui per tutti i livelli di dipendenti. Considemre la possibilità di reimpiego riorarsi del clima organizzati^^o e da un'immagine nega Il reimpiego in altra mansione all'interno dell'organiz tiva del brand. garantendo al contempo la massima preparazione, mette al riparo l'organizzazione da contenziosi legali, dal dete zazione può essere un'alternativa al licenziamento. E un Centrale è, e sempre più diverrà, il ruolo deu'outplace- modo di valorizzare le abilità e i talenti dei dipendenti ment, stmmento consolidato nel mondo anglosassone ma e reimpiegarli in nuovi ruoli all'interno dell'organizza ancora in via di affermazione alle nostre latitudini (Italia e zione. Questo oifre la possibilità di conservare compe Sud Eui'opa in genere). In un mercato del lavoro sempre tenze preziose, ridurre il costo del turnover, sfruttare il più dinamico e veloce, con scarso margine pre\isionale e la trasferimento di conoscenze all'interno dell'azienda. Se necessità di prendere decisioni rapide, sempre più si porrà, è vero che il reimpiego delle risorse in altra mansione la necessità, da un lato, di collegare domanda e offerta di può essere un processo complesso, i benefici includono lavoro, dall'altro, di fornire alle persone nuove opportu però l'aumento del coinvolgimento dei dipendenti e il nità in tempi rapidi, questo per ov\àare all'obsolescenza mantenimento di un buon clima durante un cambia delle competenze e a lunghi periodi di inoccupazione. mento organizzativo difficile o tumultuoso. In questi anni di recessione stiamo assistendo a fenomeni Comunicare il licenziamento bizzarri, c uali la difficoltà che spesso hanno le aziende a reclutare forza lavoro, ad ogni livello di responsabilità e Se la ristrutturazione prevede licenziamenti, è necessa competenza, in presenza di percentuali di disoccupazio rio che i manager siano preparati a condurre le comuni ne da record, almeno in Italia. Si è venuto così a deline cazioni ai dipendenti. Il ruolo del manager è di primaria are uno scenario nel quale molte persone con esperienza importanza. Un incontro ben gesdto significa chc il ma e competenze consolidate fanno fatica a ricollocarsi e nager raggiunge i seguenti obiettivi: allo stesso tempo molte aziende fanno fatica a recluta re perché non sanno dove o a chi rivolgersi. Ecco chc Comunica la decisione; lo strumento dell'outplacement può diventare U ponte di Fornisce dati in modo chiaro e sensibile; collegamento tra settori, mercati e aziende in contrazione Presenta la decisione come irrevocabile; con settori, mercati e aziende emergenti per valorizzare le Offre supporto; competenze generate nei primi, nell'interesse del mercato Incoraggia i dipendenti a iiiti-aprcndcre azioni positive. e quindi della competitività del sistema Paese. SVILUPPO OTTOBRE/NOVElVrBRE/DICEÌVIBRE 2013 j 47 DRG.ANIZZAZIONE

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