Sistemi di HRM, engagement delle persone. e performance

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1 Sistemi di HRM, engagement delle persone e performance Progetto di ricerca a cura della Divisione Ricerche di SDA Bocconi e Towers Perrin Italia In collaborazione con: 1

2 Introduzione Numerosi sono gli studi che indagano la relazione tra le politiche e i sistemi di gestione delle risorse umane (Human Resources Management o HRM) e la performance d azienda. Tali studi guardano ai sistemi di HR in una prospettiva strategica, enfatizzandone la rilevanza nel supportare l implementazione della strategia dell azienda attraverso la valorizzazione del capitale umano e sociale e la crescita nell impegno e identificazione con l azienda delle persone. Ciò che ne emerge è la criticità delle pratiche di HRM nel garantire livelli elevati di performance aziendale (Huselid, 1995; Lepak et al, 2007). L impatto sul livello di impegno e di identificazione con l azienda si genera infatti grazie all elevata coerenza persona-organizzazione che le pratiche di HRM concorrono a determinare sviluppando le competenze di ruolo, promuovendo la crescita interna, rafforzando una logica meritocratica secondo cui si premia la prestazione intesa non solo come realizzazione dei risultati di breve termine ma anche come allineamento ai valori dell azienda. Inoltre, l impatto sulla performance d impresa rappresentata non solo da incrementi di produttività ma anche da livelli superiori di orientamento al cliente e di innovazione di prodotto e di processo, si genera attivando nelle persone comportamenti improntati all autonomia, all assunzione di responsabilità, alla condivisione di informazioni, all apprendimento non solo individuale e di team ma anche organizzativo. Per ottenere tali comportamenti diventa fondamentale anche l applicazione di stili manageriali e di leadership improntati all empowerment e allo sviluppo delle persone. Se la relazione tra pratiche di HRM e prestazione d azienda è ormai dimostrata, è ancora poco chiara la dinamica in base a cui questo avviene. Ed è proprio questo il gap che il progetto di ricerca qui presentato si propone di ridurre, sia andando a identificare e spiegando la variabile che media la relazione tra pratiche di HRM e risultati d impresa, sia evidenziandone le implicazioni manageriali (Becker and Huselid, 2006) (Huselid, Becker and Beatty, 2006). 2

3 L ipotesi è che la relazione tra le pratiche di HRM e la performance d impresa sia mediata dall organizational engagement (Kahn, 1990). Il concetto di engagement è stato definito e operazionalizzato in vari modi trovando un applicazione dapprima in ambito consulenziale e solo più di recente, in ambito accademico. Per Engagement qui si intende uno stato cognitivo ed emotivo positivo che si sostanzia in energia, concentrazione, impegno e percezione della propria capacità di svolgere efficacemente le attività richieste da ciò che è richiesto nell ottica della soddisfazione delle aspettative di ruolo (Schaufeli and Bakker, 2004). Per engagement si intende altresì lo stato di profonda e totale identificazione della persona con il ruolo che ricopre (Kahn, 1990). Negli ultimi anni si è messo a fuoco il concetto verificando il suo essere altro da, per esempio, il commitment (l impegno personale) e la work satisfaction (la soddisfazione relativa al proprio lavoro). Gli sviluppi attuali della ricerca si orientano nella direzione della messa a fuoco delle implicazioni manageriali, identificando le modalità in base a cui l engagement può essere attivato, sostenuto e rafforzato ed evidenziandone gli effetti sulla qualità e il livello della prestazione. (Schaufeli and Bakker, 2004; Jones and Karter, 2005; May, Gilson, Lymn and Harter, 2004; Sacks, 2006). Ad oggi, non esistono in letteratura contributi significativi in materia. Con questo progetto di ricerca si intende dare un contributo alla definizione del concetto, alla messa a fuoco delle relazioni tra i sistemi di HR, l engagement e la performance d impresa, evidenziando se e come gli stili di leadership vi concorrono. Il progetto di ricerca L ipotesi è che i sistemi di HRM commitment-based producano l engagement delle persone impattando sulla loro esperienza soggettiva del lavoro e che l engagement stesso e le ricadute positive che questo ha sulla performance d impresa possa essere incrementato da stili di leadership con un forte orientamento all empowerment delle persone (Shapiro, Kessler, 2000). La ricerca che viene qui descritta è stata condotta su un campione rappresentativo di aziende di diversi settori focalizzandosi su un segmento particolare della workforce, i core employees. Per core employee si intende dipendenti con competenze specifiche e uniche con un impatto diretto sui processi attraverso cui l azienda crea valore per il cliente. (Lepak et al., 2007: 233). I core 3

4 employees oltre ad avere un impatto diretto sulla creazione di valore per il cliente grazie a competenze specifiche e uniche, ovvero non disponibili sul mercato, si caratterizzano per il fatto di avere un elevato e duraturo potenziale di miglioramento della propria performance (Huselid, Beatty and Becker, 2005). I core employees hanno pertanto un impatto notevole sulla possibilità dell azienda di costruire un vantaggio competitivo sostenibile. Mettere in evidenza un collegamento diretto tra pratiche di HRM commitment-based e performance attraverso l impatto che queste hanno sull engagement delle persone significa sottolineare il ruolo strategico dell HR nel creare i presupposti del vantaggio competitivo puntando alla valorizzazione del capitale umano e sociale e allo sviluppo delle competenze e degli stili di leadership che sostengono la strategia dell azienda. (Huselid and Becker, 2006) Le pratiche HRM commitment-based Il progetto di ricerca ha l obiettivo di esplorare la relazione tra le pratiche di HRM commitment based e la performance d impresa, ipotizzando che tale relazione sia mediata dall engagement e che quest ultimo sia il prodotto da un lato di sistemi di HRM che promuovono l apprendimento, la responsabilizzazione rispetto agli obiettivi, l autonomia e una logica meritocratica, e dall altro di stili di leadership orientati all empowerment delle persone. L impatto che le pratiche di HRM commitment-based hanno sugli atteggiamenti, i comportamenti e le motivazioni delle persone è stata esplorato ed è ampiamente descritto in letteratura (Huselid, 1995; Wright, Dunford, & Snell, 2001). Le pratiche di HRM commitment based vengono infatti distinte dalle pratiche di HRM costruite sulla base di un approccio che viene definito transazionale Le pratiche dell approccio transazionale sono pratiche che lavorano su un orizzonte temporale di breve periodo orientando i comportamenti e gli atteggiamenti individuali sulla base di un meccanismo di rinforzo che si sostanzia nello scambio di risorse (come ad esempio le politiche di incentivazione legate al raggiungimento di risultati di breve termine). 4

5 L approccio alle pratiche di HRM commitment-based lavora invece su un orizzonte temporale di lungo termine e punta a creare le pre-condizioni organizzative e individuali per l apprendimento e lo sviluppo dinamico di nuove competenze a supporto della strategia; a diffondere una cultura della responsabilizzazione sugli obiettivi, della meritocrazia e della partecipazione. L evidenza che emerge dalla ricerca è che a fronte di un contesto organizzativo che stimola la conoscenza e l innovazione le pratiche di HRM commitment based abbiano un impatto sulla performance d impresa di gran lunga superiore all impatto prodotto dalle pratiche transazionali, poiché basano la motivazione non su dimensioni estrinseche (ad esempio la retribuzione) ma prevalentemente su componenti intrinseche e più nello specifico sull esperienza che si fa del lavoro. (Arthur, 1992, 1994; MacDuffie, 1995; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996, Batt, 2002). Le pratiche di HRM commitment-based sono caratterizzate da un elevato grado di coerenza interna al punto da essere rappresentate più che come singole pratiche, come insieme o bundle -di pratiche. Tale bundle risulta essere efficace e sinergico nel sostenere l apprendimento, la responsabilizzazione, l eccellenza di ruolo giocata non solo su aspetti di competenza tecnica ma anche e soprattutto su competenze comportamentali e atteggiamenti attraverso cui si realizzaun potente supporto alla strategia, al modello organizzativo e ai valori dell azienda. Attraverso il bundle è possibile realizzare appieno il potenziale strategico delle pratiche di HRM commitment-based. Esso supporta, infatti, la costruzione di capacità organizzativa fonte indiscussa di vantaggio competitivo perché non trasferibile e non imitabile. Nello specifico, le pratiche di HRM commitment-based possono essere così definite: - recruitment e selezione con l obiettivo di ricercare la coerenza persona-organizzazione non solo in relazione alle competenze tecnico-specialistiche necessarie per la copertura di un ruolo specifico, ma anche in base ai comportamenti e allo stile di gestione; 5

6 - valutazione della prestazione con enfasi sia su risultati di breve periodo sia su dimensioni qualitative coerenti con i valori e a supporto della costruzione e del mantenimento delle core competencies aziendali; - azioni di sviluppo ad ampio spettro: feedback continuo, affiancamenti, job rotation, incarichi speciali particolarmente sfidanti, progetti internazionali, coaching e mentoring; - politica retributiva basata sul merito e sull aderenza ai valori; - opportunità di crescita interna anche interfunzionale (persona come risorsa dell azienda) con forte responsabilizzazione oltre che dei capi e dell HR anche delle persone stesse; - team-based organization, ossia valore attribuito al lavoro in team oltre che individuale per raggiungere i risultati aziendali. L impatto sull engagement L impatto che le pratiche di HRM commitment-based hanno sull engagement si basa sullo spostamento della dimensione del controllo da esterno (la posizione, la gerarchia, le regole e le procedure) a interno (autonomia, discrezionalità, ruolo attivo nel diffondere e nel cercare informazioni, orientamento a un risultato ad alto valore aggiunto per l organizzazione ma anche per la persona). Tale spostamento dà luogo ad un esperienza di lavoro diversa, meno passiva e orientata alla compliance., con enfasi sui processi di apprendimento individuali, di team e organizzativi a supporto della promozione dello sviluppo di competenze e della responsabilizzazione delle persone sui risultati d impresa. Le pratiche di HRM commitment-based producono un coinvolgimento reciproco persona-azienda molto più forte di quelle transazionali, poiché nascono da un interesse altrettanto reciproco: l azienda ha bisogno del contributo di intelligenza ed energia delle persone; le persone a loro volta hanno la possibilità di mettersi in gioco e realizzare risultati ad alto valore aggiunto facendo leva sul proprio impegno e le proprie competenze. Inoltre hanno l opportunità di sviluppare la propria professionalità attraverso processi di apprendimento individuali e di team in un contesto in cui tale professionalità viene riconosciuta e valorizzata (Arthur, 1992; Tsui et al., 1997). 6

7 La definizione di Engagement L engagement in letteratura viene definito in diversi modi. Alcune definizioni nascono dalla pratica consulenziale, mentre altre si sono sviluppate in ambito accademico e di ricerca. Uno dei primi contributi sull engagement in ambitio organizzativo lo definisce come l utilizzo e simultaneamente l espressione del sè preferito da parte di una persona nello svolgimento delle attività di ruolo che consente a quest ultima di ottenere elevate livelli di concentrazione e di coinvolgimento oltre che cognitivo anche emotivo e fisico in ciò che si sta facendo (Kahn, 1990) Facendo sempre riferimento a questa definizione si può evincere che alla base dell engagement troviamo: - un significato psicologico, che si realizza grazie alla varietà delle attività del ruolo, alla creatività che è possible esprimere, alle interazioni non mediate da filtri gerarchici, al libero scambio di informazioni orientate alla realizzazione degli obiettivi; - la sicurezza psicologica, ovvero la certezza del poter agire discrezionalmente senza dovere poi subire conseguenze negative a livello di status e carriera; - la disponibilità psicologica, ovvero la percezione di poter contare sulle risorse materiali, organizzative (chiarezza di ruolo, procedurale), relazionali (soprattutto qualità della relazione capo-collaboratore con elevate livelli di fiducia) e personali (percezione di autoefficacia) (DaSaks, 2006). L Engagement viene anche definito come concetto multi-dimensionale che risulta dalla combinazione dei seguenti stati: energia, concentrazione e impegno (vigor, absorption, dedication). Per energia/vigor si intende l energia sia fisica sia psicologica che si investe in ciò che si sta facendo e che diventa resilienza di fronte alle difficoltà. Per concentrazione/absorption si intende l essere completamente presi da ciò che si fa al punto da non rendersi più conto del tempo che passa e dall essere impermeabile alle distrazioni. Per impegno/dedication si intende il trovare un senso in ciò che si fa, l essere entusiasti, ispirati, orgogliosi e il sentirsi sfidati ma in grado di cogliere la sfida e di apprendere da essa. (Schaufeli and Bakker, 2004: 143). 7

8 Numerose sono le evidenze dell impatto positivo che livelli elevati di engagement hanno sulla performance economico-finanziaria di impresa, sulla soddisfazione e fidelizzazione dei clienti e sulla capacità di innovare dell azienda (Harter, Schmidt, and Hayes, 2002; Gelade and Young, 2005; Patrick Kulesa, 2008). Inoltre, numerosi studi internazionali condotti da Towers Perrin sia a titolo indipendente che per conto di aziende globali di settori diversi hanno evidenziato attraverso la linkage analysis - una correlazione positiva tra engagement delle persone e andamento degli indicatori di performance aziendali più importanti, non solo di tipo economico finanziario ma relativi a clienti, quote di mercato, innovazione di prodotto e di processo, sicurezza, retention delle risorse chiave. La metodologia di ricerca Tre sono le variabili in gioco: le pratiche di HRM commitment-based, l engagement e la performance d impresa. Coerentemente con quanto emerso dall analisi della letteratura, ai Direttori HR delle aziende del campione è stato chiesto di identificare 10 core-employees a cui somministrare un questionario e di compilarne uno relative alle pratiche di HRM in essere in azienda. (Collins and Smith, 2006). Come già indicato poco sopra, per core employees si intendono persone con competenze uniche e specifiche che per il tipo di ruolo ricoperto hanno la possibilità, con notevoli gradi di varietà in termini di efficacia della prestazione, di dare un contributo alla generazione di valore per il cliente. (Lepak et al. 2007; Lepak and Snell, 1999). I dati relativi alla performance d impresa sono stati raccolti da fonti secondarie all inizio e alla fine del Le aziende del campione sono aziende italiane o filiali italiane di aziende multinazionali appartenenti ai diversi settori. Si è deciso di prendere in considerazione solo le aziende con più di 100 dipendenti perché si è ritenuto che in aziende di minori dimensioni le pratiche di HRM siano difficilmente strutturate. Inoltre, c era l esigenza di poter contare sulla possibilità di reperire da fonti pubbliche i dati relativi alle vendite e alla performance finanziaria. I risultati 8

9 I risultati dell analisi di regressione supportano l ipotesi di ricerca che le pratiche di HMR commitment based abbiano un effetto positivo sulla performance di business, attraverso la loro capacità di promuovere l engagement dei dipendenti core. Infatti, il nostro modello di analisi dimostra che: a) l engagement è un mediatore della relazione tra HRM e performance aziendale. In particolare quello che si osserva è che l aumento unitario della deviazione standard nelle prassi di HRM commitment based può generare un aumento del 18% nel ROE e del 28% nell engagement. b) l aumento unitario nella deviazione standard dell engagement può generare un aumento del ROE del 34%. c) quando si considerano disgiuntamente gli effetti delle tre dimensioni di engagement (vigor, dedication e absorption) si evince che l absoprtion è il meccanismo principale attraverso cui le pratiche di HRM influenzano la performance aziendale. 9

10 Le implicazioni manageriali Attraverso la nostra ricerca abbiamo verificato l ipotesi della relazione tra pratiche di HRM commitment-based e la performance aziendale, oltre alla ipotesi che tale relazione sia mediata dall engagement. Un implicazione importante è rappresentata dal fatto che gli operatori HR e i manager di linea hanno una responsabilità congiunta in tal senso. I primi rispetto alla progettazione delle pratiche di HRM commitment-based. I secondi rispetto alla traduzione di tali pratiche in azioni congruenti. In altre parole, se i professional dell HR progettano la value proposition e la promessa dell azienda come datore di lavoro, spetta ai line manager attualizzare questa promessa e tradurre il progetto in azioni concrete che hanno un impatto sul livello di engagement delle persone e quindi sul risultato complessivo d impresa. Le pratiche di HRM commitment based creano le premesse per la sostenibilità dell engagement di lungo periodo attraverso l allineamento dinamico delle competenze e della motivazione alle mutevoli esigenze del mercato. I line manager fanno da cinghia di trasmissione di tali pratiche, producendo ricadute concrete in termini di sugli atteggiamenti, i comportamenti e la motivazione delle persone Il costo dell attivazione di un bundle di pratiche HR commitment-based è sicuramente elevato, non solo in termini progettuali ma anche relazionali e di cambiamento culturale. Ma il ritorno sull investimento, seppure con un orizzonte temporale di lungo periodo, è molto elevato - soprattutto se tale investimento viene fatto sulle competenze specifiche e uniche di persone (i core employees) che per il ruolo ricoperto possono avere un impatto proporzionalmente superiore sulla creazione di valore per il cliente. 10

11 La logica di fondo dei sistemi di HRM commitment-based è una logica relazionale più che transazionale. Lo scambio lavoro per riconoscimento economico viene sostituito da uno scambio che oltre alla variabile economica considera anche la dimensione motivazionale intrinseca del lavoro, la responsabilizzazione reciproca nella relazione che produce performance eccellenti ed employability sia interna che esterna. L azienda guarda alle competenze, alla disponibilità ad assumersi la responsabilità della realizzazione degli obiettivi, ad agire in modo discrezionale e ad attivare dei processi di apprendimento individuale, di team e organizzativi. La persona ricerca la possibilità di soddisfare i propri bisogni di sicurezza, di affiliazione, di stima, riconoscimento ed autostima, di crescita e di equità nelle modalità in cui tali bisogni si manifestano mostrando peraltro elevati livelli di variabilità nel ciclo di vita professionale. Conclusioni Le implicazioni della ricerca appena descritta sono due. La prima è la criticità della funzione HR nel supportare l implementazione della strategia d impresa attraverso la progettazione di sistemi commitment-based in grado di stimolare e sostenere l engagement delle persone nel lungo periodo. La prospettiva a lungo termine è essenziale per assicurarsi un ritorno su tale investimento, particolarmente importante nei momenti critici come questo dove le variabili esogene sfavorevoli (congiuntura economica negativa, contrazione di ricavi e redditività) non sono controllabili, ma diventa ancora più vitale per le aziende continuare ad innovare recuperando al tempo stesso efficienza. E evidente che questo non è realizzabile solo con tagli e reingegnerizzazioni, ma è fondamentale il sostegno continuo e l energia delle risorse. La seconda è la necessità di tradurre le pratiche HRM in azioni con un forte impatto sui comportamenti, sugli atteggiamenti e sulla motivazione delle persone, attraverso la partnership con i line manager e lo sviluppo di stili di leadership empowerment-oriented (ovvero con un forte orientamento all autonomia, all apprendimento anche in situazioni di team, all uso intensivo ed 11

12 estensivo delle competenze che si sviluppano nell azione). Le pratiche di HRM commitment-based sono la promessa di valore che l azienda fa alle persone. Lo stile di leadership è il modo che l azienda ha di mantenere la promessa. Questa evidenza è ampiamente sostenuta anche dagli studi di Towers Perrin a livello globale, dove i comportamenti di leadership sia del top management che dei responsabili di linea nel loro complesso emergono invariabilmente come fattori di fortissimo impatto sui livelli di engagement delle persone. Per realizzare pienamente la partnership HRM professional-manager di linea sono necessarie alcune azioni fondamentali: partecipazione attiva nei processi di recruitment e selezione per assicurare il massimo livello di person-organization fit non solo in base a esperienza e competenze di ruolo ma anche ad atteggiamenti e valori; identificazione degli obiettivi di prestazione tenendo conto della discrezionalità che aggiunge valore e combinando gli obiettivi rilevanti per l organizzazione e quelli rilevanti per lo sviluppo della persona; valutazione della prestazione secondo modalità e procedure che ne garantiscano l oggettività e la sostenibilità; riconoscimento del merito non solo in termini economici, ma anche con altre componenti del Total Reward di particolare valore per la persona (ad esempio maggiore supporto alla gestione del rapporto lavoro e vita privata, opportunità di apprendimento e sviluppo professionale, incarichi stimolanti); supporto al recupero dei gap di prestazione utilizzando un insieme di strumenti per lo sviluppo on e off the job (feedback, job assignments, job rotation and job enrichment, delega); promozione del lavoro in team e valorizzazione dello spirito di squadra; incoraggiamento di iniziativa e contributo ai processi di innovazione improtanti per l azienda configurazione del ruolo in modo da attivare il più possibile autonomia, motivazione intrinseca e competenze personali. supporto al management di linea nel comunicare frequentemente e onestamente con le persone nei momenti di crisi dell azienda, spiegando e motivando le azioni di cambiamento, 12

13 ristrutturazione, o recupero di efficienza; aiutando le persone a dare un senso agli eventi, ascoltando le loro istanze e preoccupazioni e offrendo quanto più possibile una visione di medio periodo. 13

14 rimenti bibliografici Bakker A., & Schaufeli, W Positive organizational behavior: engaged employees in flourishing organizations, Journal of organizational behaviour Batt. R Strategic Segmentation in Frontline Services: Matching Customers, Employees, and Human Resource Systems, CAHRS Working Paper Series, Cornell University Becker, B. & Gerhart, B The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects, The Academy of Management Journal, 39: Becker, B. E., & Huselid, M. A High performance work systems and firm performance: A synthesis of research and managerial implications. Research in Personnel and Human Resource Management, Collins, C., & Clark, K Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: The role of humane resource practices in creating organizational competitive advantage, Academy of Management Journal, 46: Csikszentmihalyi, M Flow: the psychology of optimal experience, New York: Harper and Row Gebauer, J., Lowman, D. Closing the Engagement Gap How great companies unlock the employee potential for superior results, Penguin Group, 2009 Gelade, G.A. and Young, S.M Test of a service profit chain model in the retail banking sector. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 78: Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis, Journal of applied psychology, 87: Huselid, M. A The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3): Huselid, M., Becker, B, & Beatty, R Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy, Harvard Business School Press Books Kahn, W Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of Management Journal, 33: Kulesa, P The Differentiators of High Performance: Aligning People Strategy with Business Strategy, in: Finney, M.I.. Building High Performance People and Organisations, Praeger Publishers, Lepak D.P., & Snell, S.A The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development, Academy of Management Review, 1:

15 Lepak, D. & Snell, S Examine the Human Resource Architecture: the Relationship among Human Capital, Employment, and Human Resource Configuration, Journal of Management, Luthans, F The need and meaning of positive organizational behaviour, Journal of Organizational Behaviour, 23: May, D.R., Gilson, R.L. & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, Saks, A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 27, Schaufeli, W. & Bakker, A Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study, Journal of Organizational Behaviour, 25: Schaufeli, W., Bakker, A., & Salanova, M The Measurement of Work Engagement with a Short Questionnaire, Educational and Psychological Measurement, 66: Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations. In S.W. Gilliland, D.D. Steiner. & D.P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations. (pp ). Greenwich, CT: Information Age Publishers. Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2008). Enhancing work engagement through the management of human resources. In, K. Näswall, M. Sverke & J. Hellgren (Eds.), The individual in the changing working life (pp ). Cambridge: Cambrigde University Press. Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, Shapiro J, Kessler I, Consequencwes of the psychological contract for the employment relationship: a large scale survey, Journal of Management Studies 37:7 november 2000 Wright P. & Boswell, W Desegregating HRM: A Review and Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research, Journal of Management, Wright, P., Gardener, T., Moynihan, L., & Allen, M The relationship between Hr practices and firm performance: Examining causal order, Personnel Psychology, 58: Wright, P.M., Dunford, B.B., & Snell, S Human resources and the resource based view of the firm, Journal of Management,