Materiale didattico slides cap. 1 Costa Gianecchini pagg Marchiori M. Le persone nelle imprese. Gli approcci di governo

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1 Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane Terza lezione Le origini storico- teoriche: I debi2 nei cfr delle teorie dell impresa Le relazioni tra ambiente- strategia- stru;ura- ges2one risorse umane Gli approcci alla GRU

2 Le origini storico- disciplinari le teorie dell impresa, gli studi di strategia (parte I) I rappor4 ambiente- strategia- stru8ura- governo delle persone (parte II) Gli approcci alla GRU (parte III) Materiale didattico slides cap. 1 Costa Gianecchini pagg Marchiori M. Le persone nelle imprese. Gli approcci di governo

3 Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione A. Tunisini T. Pencarelli L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright Ulrico Hoepli Editore S.p.A Le origini teoriche della gestione delle risorse umane

4 La teoria delle forze competitive Approccio delle forze competitive Porter 1985 Unità di analisi: il settore, le cinque forze competitive, il posizionamento dipende dalla struttura del settore e dalle barriere all entrata Lo sviluppo della strategia è funzione dell analisi settore (SWOT) Tre tipi di strategia (leadership costo, differenziazione, focalizzazione)

5 La teoria delle forze competitive Strategia Struttura GRU (lineare) Si parte dalla strategia (definita in base a caratteristiche settore- ambiente) Segue la progettazione organizzativa (scelta della struttura adatta) Segue la gestione delle risorse umane (allineamento dei comportamenti alle richieste di strategia e struttura)

6 La teoria della resource based view Prahalad Hamel (1990); Barney (1991) Unità di analisi: la singola impresa Fonte di vantaggio competitivo non più il posizionamento competitivo ma l unicità e la valorizzazione delle risorse e delle capacità trasformate in competenze distintive

7 La teoria della resource based view Risorse: fattori fisici, tecnologie, finanza, risorse umane Capacità: saperi, conoscenze, capacità operative, che si acquisiscono tramite processi di apprendimento Competenze distintive: ciò che ogni impresa sa fare meglio delle altre derivano dalla combinazione unica di risorse e capacità

8 La teoria della RB Strategia Struttura GRU (evolutivo) La strategia (definita a partire dalle risorse e capacità evolve in relazione ad attori e strutture) La progettazione organizzativa (scelta della struttura adatta ad attori e relazioni) La GRU diventa Human Resource Management (ovvero ricerca di allineamento tra governo delle persone e obiettivi strategici)

9 Rapporto tra strategia- strutturagestione delle persone (parte II) Tre approcci interpretativi: - approccio lineare - approccio interdipendente - approccio evolutivo

10 Approccio lineare (strumentale) Strategia: cosa produrre Organizzazione: come produrre Una volta definita la strategia, sarà costituita la struttura più adatta a implementarla e verranno inserite le risorse umane necessarie Strategia StruFura PM

11 Approccio interdipendente Strategia, struttura e risorse umane si influenzano a vicenda e sono esposte alle influenze dell ambiente, cui cercano di adattarsi La struttura si conforma alla strategia che a sua volta è influenzata dalla struttura Ambiente Strategia StruFura HRM Ambiente

12 Approccio evolutivo (costitutivo) Impresa: sistema che apprende e si trasforma attraverso l azione di una pluralità di soggetti interni ed esterni che interagiscono con i cambiamenti ambientali L azione dell impresa dipende anche dalle azioni e dal potere di soggetti interni ed esterni L ambiente influenza ed è influenzato StruFure di governo delle transazioni Strategie afori Strategia StruFura HRM SHRM Ambiente

13 La teoria della RB e l approccio Perché SHRM? costitutivo Integrare la gestione delle persone con la strategia Le persone e le loro competenze base del vantaggio competitivo dell imprese non sono un costo ma un investimento proposta di inserire il Capitale Umano nel bilancio Cosa vuol dire costitutivo? Come cambiano le pratiche di gestione del personale?

14 HRM: i caratteri distintivi a) Il coinvolgimento attivo delle persone Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione Le persone sono considerate fonte di vantaggio competitivo L obiettivo delle politiche del personale non è più ottenere conformità alle regole e ai comportamenti prescritti (approccio fordista) ma stimolare nei lavoratori capacità di iniziativa, esercizio della discrezionalità, problem solving per migliorare la flessibilità dell impresa (approccio postfordista) Per ottenere il coinvolgimento attivo delle persone, si propongono politiche del personale e soluzioni di organizzazione del lavoro capaci di sviluppare motivazioni, competenze, comportamenti (High Commitment Work System, High Performance Work Practices) A. Tunisini T. Pencarelli L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014

15 HRM: i caratteri distintivi A. Tunisini T. Pencarelli L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright Ulrico Hoepli Editore S.p.A b) Il collegamento con le scelte strategiche d impresa Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione Gli studi di SHRM pongono attenzione alle modalità con cui realizzare allineamento tra decisioni sul personale e strategia d impresa Prevale approccio di tipo strumentale (adattamento delle politiche del personale alla strategia ) Solo alcuni autori sostengono approccio costitutivo (la strategia si definisce a partire dalle caratteristiche delle risorse) Attenzione agli effetti delle politiche su performance individuali e finanziarie dell impresa Focus delle politiche operative su: dimensionamento organici, selezione, retribuzione, gestione della performance.

16 HRM: i caratteri distintivi A. Tunisini T. Pencarelli L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright Ulrico Hoepli Editore S.p.A c) Il ruolo critico della linea manageriale Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione La gestione del personale è interpretata come una attività diffusa di cui ogni manager di line deve assumere la responsabilità e non più attività specialistica affidata solo alle DP Il ruolo dei capi è importante nella gestione delle performance, valutazione delle competenze, definizione della retribuzione variabile, individuazione dei fabbisogni formativi, gestione delle carriere e analisi del clima Rilevanti investimenti formativi per rafforzare nei capi le attitudini alla leadership e le capacità e l orientamento alla valutazione di competenze e prestazioni dei collaboratori.

17 Capitolo 11 Le persone nelle imprese: gli approcci di gestione HRM: i caratteri distintivi d) Un sistema integrato di politiche del personale e di soluzioni di o.d.l. Realizzazione di sistemi integrati e coerenti di attività di gestione del personale e di soluzioni di organizzazione del lavoro (High Performance Work Organization) Tra le best practices suggerite si possono individuare: Introduzione del lavoro di gruppo Assegnazione di ruoli ampi, multiskilled, polivalenti Utilizzo di criteri espliciti di selezione Programmi di formazione off the job Retribuzione elevate superiori alla media del settore Piani di stock option Valutazione delle prestazioni individuali e di gruppo Sistemi di suggerimento dal basso Consultazione di lavoratori e loro rappresentanti e diritti di informazione A. Tunisini T. Pencarelli L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014

18 Bibliografia minima Porter ME, Competitive advantage, 1985, trad.it Il vantaggio competitivo Ed. Comunità, 1987 Prahalad, Hamel 1990, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol. 68

19 Gli approcci al governo delle persone (parte III) Tanti approcci, varietà dipende da concezione natura umana e visione rapporto tra persone e lavoro organizzato Concezione mainstream; più diffusa interpreta la gestione delle persone come insieme di attività e tecniche finalizzate a influenzare i comportamenti delle persone allineare i comportamenti ai ruoli programmati Parole chiave: integrare, adattare, allineare (presenti sia nei filoni di studio oragnizzativi che nei filoni dello strategic management)

20 Gli approcci mainstream (per Costa Gianecchini: approccio strumentale e costitutivo ) Personnel management (gestione del personale) Human resource management (gestione delle risorse umane) Strategic Human resource management (gestione strategica delle risorse umane)

21 Gli approcci mainstream: Personnel management ü Concezione uomo: fattore produttivo ü Focus: sugli aspetti operativi (recruitment, selezione, amministrazione retribuzioni, carriere, negoziazione sindacale) elaborazioni di best practices Professionalità addetti: specializzata su singole aree di attività, scarsa conoscenza business Posizione in azienda: staff dell alta direzione, fornitore di servizi standardizzati, status manageriale low profile

22 Gli approcci mainstream: Human resource management (anni 80 in poi ) Concezione uomo: risorsa asset Focus collegamento con la strategia.gli aspetti operativi importanti (performance management, objective setting, H R development) ma mirati sulle caratteristiche della business idea allineamento tra personnel idea e business idea Professionalità addetti: forte conoscitore del business, in continua e diretta collaborazione con i manager di line, attenzione Posizione in azienda: centro servizi, business partner, HR manager entra nel board aziendale, high profile

23 Gli approcci mainstream: Strategic Human resource management (anni 2000 ) Le persone e le loro competenze fanno la differenza. Ma sono anche un costo da gestire attentamente. Aspetti hard e soft La gestione delle risorse umana e diventa funzione diffusa. Tutti i manager di line si devono occupare di HRM. E il commitment che distingue le organizzazioni di successo dalle altre. Le risorse umane meritano un attenzione costante e diversa dal passato Attenzione al HRD (formazione apprendimento, gestione delle carriere) al OB (stili di leadershipe comunicazione) allo staffing (dimensionamento organici, definizione mansioni, gestione delle performance ecc)

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