Presentazione dell edizione italiana

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1 Presentazione dell edizione italiana La seconda edizione del libro di Noe e colleghi, uno dei più reputati testi universitari statunitensi di gestione delle risorse umane (GRU), testimonia l evoluzione che tale disciplina ha avuto nella ricerca scientifica e nelle organizzazioni in quel Paese. In Italia la materia presenta un diverso grado di istituzionalizzazione, ed è perciò opportuno fornire ai lettori alcune chiavi interpretative preliminari alla lettura. Anche se negli ultimi anni si sta assistendo a un notevole sviluppo, nella maggior parte degli ordinamenti didattici dei corsi di laurea in Economia, Psicologia, Scienze della formazione, Scienze politiche e degli altri che abbiano una certa attinenza, l insegnamento di Gestione delle risorse umane resta marginale ed il più delle volte costituisce una parte opzionale degli insegnamenti di organizzazione Aziendale, Sociologia del lavoro o psicologia. Del resto, la presenza di una funzione o, per lo meno, di prassi formalizzate di GRU, è rara nelle aziende di minori dimensioni, che hanno un impatto occupazionale nel nostro contesto economico largamente superiore a quello riscontrabile negli altri Paesi industrializzati. Oltre a ciò, come è noto, altri elementi dell ambiente istituzionale, quali le leggi e le normative che regolano il mercato del lavoro, la struttura del sistema delle relazioni industriali, l ordinamento dei sistemi scolastici dai quali dipende la formazione del capitale umano, definiscono altrettante peculiarità di un contesto socio-economico (Lane, 1992) e non rendono possibile la traslazione automatica di concettualizzazioni ed esperienze fatte in altre realtà, che occorre quanto meno articolare, adattare, limitare, e che talvolta perdono di significato. Anche la seconda edizione italiana del volume, quindi, non poteva limitarsi a una semplice traduzione ed aggiornamento del testo originale, ma ha comportato un consistente impegno nell adattamento dei contenuti al differente contesto. Pur mantenendo invariata la struttura di base, molti capitoli sono stati oggetto di una robusta revisione: alcuni, del tutto specifici rispetto alla realtà USA, sono stati eliminati (per esempio, quello inerente agli aspetti legali), mentre altri sono stati oggetto di riduzioni (per esempio, quello sull ambiente specifico di riferimento) o accorpamenti (per esempio, la parte inerente la gestione dei benefit). Riguardo al tema delle relazioni industriali, si è preferito proporre una versione radicalmente diversa del capitolo, basata sulla specificità italiana e sulle più reali dinamiche, pur mantenendo una impostazione strutturale coerente con quella del testo originale. In tutta l opera si è cercato di introdurre esemplificazioni e casi riferiti a

2 xviii Presentazione dell edizione italiana imprese italiane ed europee. Con queste scelte si è inteso dare ulteriore valore agli elementi distintivi che costituiscono il punto di forza dell impostazione adottata dagli Autori: il costante richiamo agli studi empirici nell esposizione dei contenuti, come risulta anche dalla accurata bibliografia di supporto; l esposizione di un impianto scientifico che, pur espresso in forma semplificata, mantiene caratteristiche di rigore e offre indicazioni metodologiche che consentono di validare le prassi di gestione delle risorse umane in uno specifico contesto organizzativo; l estrema attualità dei temi illustrati nei diversi capitoli, che assicurano al lettore una visione della materia in linea con i più recenti sviluppi. In questo senso una novità che contraddistingue la presente edizione del volume riguarda il rilievo costante dato all approccio alla gestione delle risorse umane basato sull evidenza. Tale approccio, caratterizzante il più recente dibattito fra studiosi e addetti ai lavori, consiste nel tentativo di dimostrare che le prassi di gestione delle risorse umane determinano un effetto positivo sia sui profitti aziendali sia sui principali attori istituzionali (dipendenti, clienti, azionisti, comunità), cioè che gli investimenti nella GRU abbiano un ritorno certo e misurabile (Huselid, 1997). Ciò implica la raccolta sistematica e affidabile di dati su diversi parametri, quali la produttività del lavoro, il tasso di assenteismo, il turnover, la soddisfazione dei lavoratori ecc. al fine di dimostrare la relazione fra tali dati e le prassi adottate. In questo modo si cerca di allineare la funzione risorse umane al modus operandi e alle logiche delle altre funzioni (marketing, amministrazione e finanza, produzione) evitando che le decisioni siano prese, come sovente accade in questo campo di attività, sulla base di semplici intuizioni invece che sulla base di dati concreti. L approccio basato sull evidenza, particolarmente attuale nel periodo di crisi economica che caratterizza i più recenti anni, non sostituisce ma si sovrappone e integra l attenzione costante e il focus sulla sostenibilità e la creazione del valore che dovrebbero, secondo gli autori, connotare l azione della funzione GRU. Un aspetto distintivo di questo volume corrisponde in particolare alla scelta di dare rilievo e affiancare, come funzione obiettivo per le attività di gestione delle risorse umane, i concetti di sostenibilità e di generazione di valore (Boudreau e Ramstad, 2005). Questo non significa negare l importanza di un orientamento a porsi come partner strategico del business, che viene anzi richiamata e tradotta in indicazioni di metodo (Capitolo 2) e di organizzazione della funzione (Capitolo 12); semplicemente, vuol dire ricordare che nelle organizzazioni la missione di ottenere risultati economici nell immediato è affidata ad altre e numerose funzioni e, nel rapportarsi con esse, ai responsabili del personale si dovrebbe raccomandare di avere sì una chiara comprensione dei processi che generano valore, ma non necessariamente di assumerli come propria unica finalità. Anzi, fra la linea alla quale spetta di ricavare prestazioni dalle risorse a lei affidate in un orizzonte di breve termine, e rispetto a scopi e obiettivi parziali, e la funzione del personale, che ha invece la missione di costruirle in una prospettiva di medio periodo e come patrimonio di tutta l organizzazione, esistono anche delle componenti strutturali di conflitto di interessi che non conviene sterilizzare artificiosamente, ma occorre piuttosto risolvere con una capacità di bilanciamento fra integrazione e conflitto, fra risposta di servizio e capacità di guida nei processi che governano la relazione fra azienda e persone. È compito della funzione risorse umane riaffermare il criterio della sostenibilità, che si sostanzia nel far evolvere nel tempo le competenze, gli atteggiamenti e le motivazioni delle persone in rapporto alle direttrici di sviluppo strategico, accostandolo a quello comunque ben presidiato dell impatto sulla generazione di valore (Paoletti e altri, 2006).

3 Presentazione dell edizione italiana xix Alcuni ulteriori spunti di riflessione possono essere utili prima della lettura del testo. Il movimento della GRU è di matrice nord americana, e ha negli ultimi decenni dato origine a una imponente letteratura, di natura prevalentemente operativa, pur non mancando alcune proposte di maggiore spessore teorico. Il comun denominatore di tutti questi contributi è il riconoscimento della centralità della risorsa umana nell impresa moderna, e la ricerca di nuove modalità di gestione per questo fattore, ritenuto strategico per la sopravvivenza e lo sviluppo delle organizzazioni. Approfondendo le valenze del concetto di GRU si evidenzia la presenza di due prospettive teoriche (Storey, 1995) La prima si focalizza sui collegamenti fra ambiente e strategie d impresa da una parte, e politiche e strumenti di gestione delle risorse umane dall altra, ponendo in evidenza l esigenza di un costante impegno del management nell adeguamento delle prassi ai cambiamenti negli assetti strategici e organizzativi (Beer e altri, 1985). In questa impostazione ricadono tutti i contributi classificabili nell ambito della gestione strategica delle risorse umane (Fombun, Tichy, Devanna, 1984), che si propongono di esplicitare come le varie tecniche di gestione del personale (selezione, formazione, valutazione, retribuzione, carriere) possano essere progettate e utilizzate in coerenza con gli obiettivi strategici aziendali. La seconda prospettiva si collega invece al movimento delle Human Relations, e in particolare alle sue rivisitazioni più recenti (per esempio l empowerment e la creazione di commitment), concentrando l attenzione sull individuo che, in quanto capace di iniziativa e di comportamenti responsabili, viene visto come risorsa potenziale per l organizzazione; il management e gli specialisti di gestione delle risorse umane sono posti di fronte alla necessità di creare un clima favorevole promuovendo, attraverso le diverse forme di partecipazione, il coinvolgimento e l adesione dei lavoratori agli obiettivi e strategie aziendali. In questa accezione, l espressione GRU viene utilizzata per attualizzare e rendere più vendibili nuove (o rivisitate) modalità e strumenti per l integrazione delle persone nell organizzazione. Il volume di Noe e colleghi si colloca soprattutto nella prima di queste prospettive, e non a caso si apre e si conclude con capitoli che evocano la gestione strategica delle risorse umane o dell intera funzione. La sua impostazione si rifà alla proposizione centrale secondo cui: l azienda più efficace ed efficiente è quella che riesce ad assicurare dinamicamente una situazione di coerenza fra le dimensioni della strategia, della struttura e delle risorse umane (Tichy e altri, 1984), una condizione questa, difficile da realizzare, ma raggiungibile attraverso una più consistente professionalità e padronanza nell utilizzo delle tecniche specialistiche che costituiscono la cassetta degli attrezzi dell uomo del personale. Peraltro, questa idea è stata oggetto di numerose critiche, tant è che alcuni studiosi hanno parlato di failure theory, contestandone sia gli assunti impliciti sia le difficoltà di applicazione (Jain, Murray, 1984). Un altro assunto fondamentale dell impostazione strategica è l indipendenza e la responsabilità diretta del management sulle strategie, le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane. È il caso di sottolineare che, nella realtà italiana (e non solo) l intervento dello Stato e il ruolo delle organizzazioni sindacali rendono, nella maggioranza dei casi, poco realistico tale assunto, e che per questa ragione la meta si allontana e l applicazione dei concetti e delle prassi proposte diventa ancora più difficile. Se si considerano i risultati di alcune ricerche effettuate nel nostro paese (Boldizzoni, 2003) volte a ricostruire in base a dati empirici, le coerenze fra strategie aziendali e politiche e strumenti di gestione delle risorse umane, si conclude che esiste una certa

4 xx Presentazione dell edizione italiana inerzia nell abbandono di obiettivi e politiche di RU conservativi, pur in presenza di un mutato quadro strategico, e che in definitiva le prassi di GRU sono in una certa misura ancora considerate una variabile indipendente rispetto alle strategie aziendali. Nonostante queste difficoltà, il dibattito scientifico ha portato negli ultimi anni a uno spostamento del focus della materia in almeno quattro direzioni (Brewster, 1993): 1. Una differenziazione più marcata fra la gestione dei lavoratori di livello esecutivo e non, dove la GRU tende a porre l accento soprattutto sui livelli manageriali caratterizzati da una maggiore autonomia operativa. 2. Una maggiore attenzione verso la costruzione di politiche del personale basate sulla condivisione dei valori dell organizzazione. 3. La riconsiderazione del ruolo dei capi di linea nella definizione e implementazione delle politiche e delle prassi di GRU. 4. Una accresciuta autonomia da parte delle imprese nella gestione di relazioni dirette con i lavoratori rispetto al peso della mediazione sindacale. Quest ultimo punto rimane controverso, soprattutto nei contributi europei; infatti, se da un lato si evidenzia che l assunto di base della materia è di tipo non union, in quanto presuppone la mano libera del management nella gestione della forza lavoro, dall altro nella prassi tale condizione non può essere affatto considerata come scontata e la GRU si trova a collocarsi anche in contesti a forte presenza sindacale (Storey, 1992). In questo caso, occorre costruire un capitale relazionale di fiducia non solo con i lavoratori, ma anche con le strutture di rappresentanza, che possono essere un ostacolo, ma anche costituire un ulteriore canale di comunicazione con il personale nella gestione dei cambiamenti organizzativi. Una sfida impegnativa che attende gli studiosi e gli addetti ai lavori è quella di cercare di costruire un approccio europeo alla gestione delle risorse umane, capace di valorizzare gli elementi di specificità del vecchio continente, quali per esempio un più consistente intervento dello Stato nella regolazione dei rapporti di lavoro e l istituzionalizzazione del sindacato, aspetti questi che dovrebbero consigliare una certa cautela nella estensione acritica delle proposte made in USA e il ricorso a modelli più attenti ai rapporti di interazione dinamica fra contesto e strategia, e fra politiche union e non union (Boldizzoni e Negrelli, 1998). Nonostante corrisponda a una esigenza da molti riconosciuta, un approccio europeo alla GRU a oggi è più una ipotesi di lavoro che attende risposte concrete che una realtà anche se nei più recenti anni alcuni passi in questa direzione sono stati fatti (Thurley, Wirdenius, 1991). Le agende, spesso ambiziose, come quella del Summit di Lisbona del 2001 che pone come target strategico dell Unione Europea quello di diventare una world leading knowledge economy entro il 2010, identificando quali obiettivi da perseguire l innalzamento delle competenze, l apprendimento lungo tutta la vita lavorativa, l eguaglianza fra generi e la promozione di occupazioni di alta qualità, costringe i governi e le imprese a confrontarsi con problemi riguardanti non più la quantità bensì la qualità del lavoro (Goetshy, 2002) e a passare dal tradizionale concetto di Welfare State a quello di Workfare State, in cui l attenzione al sociale deve fare i conti con i problemi di competitività dell economia.

5 Presentazione dell edizione italiana xxi Anche se il processo di integrazione europea procede con lentezza, dichiarazioni come quelle sottoscritte a Lisbona sono destinate a produrre qualche effetto, nonostante la persistente, forte varietà dei sistemi nazionali dei rapporti di lavoro micro e macro. Ricerche recenti evidenziano nei Paesi UE consistenti differenziazioni negli approcci e nelle politiche delle RU, ma anche tendenze comuni, per esempio verso il decentramento delle leve e la maggiore responsabilizzazione del management di linea, soprattutto nelle aree del reclutamento e della selezione, della formazione e dello sviluppo, mentre nel governo della retribuzione e delle relazioni industriali permane ancora un forte accentramento. Un filone teorico a cui il volume di Noe e colleghi, così come molti testi recenti,è altresì debitore, è quello delle best practices. In ogni capitolo, infatti, sono riportati casi emblematici con l obiettivo di risolvere l annoso problema rappresentato dal gap fra enunciazioni teoriche e applicazioni concrete (Pfeffer e Sutton, 2001). Secondo Pfeffer (1994) le prassi aziendali di GRU sembrano essere caratterizzate da una certa insensibilità per l evidenza empirica da cui risulta che un insieme di politiche definite high commitment work practices consentono di migliorare i risultati economici e conducono al successo organizzativo. Lo studio di casi, così come ricerche a più ampio spettro (Becker e Huselid, 1998) dimostrano che tali politiche si sostanziano nelle seguenti impostazioni operative (Pfeffer, 1998): 1. garantire la sicurezza dell impiego; 2. aumentare la selettività degli inserimenti, utilizzando una molteplicità di criteri di selezione che riguardano non solo le competenze professionali ma anche le caratteristiche più profonde della psicologia delle persone; 3. sperimentare soluzioni organizzative basate sul decentramento, sul coordinamento non gerarchico e sul lavoro di gruppo; 4. proporre pacchetti retributivi attraenti e generosi, subordinandoli al raggiungimento di risultati; 5. intensificare la formazione a tutti i livelli, garantendo l efficacia dei programmi attraverso il coinvolgimento sistematico degli attori del processo formativo; 6. ridurre o eliminare i differenziali di status all interno delle organizzazioni; 7. condividere e diffondere informazioni sulla situazione economico-finanziaria e sulle prospettive strategiche dell impresa. Come si può osservare, nessuna delle prassi proposte è particolarmente innovativa, anche se l applicazione congiunta e coerente di tutte può portare a risultati positivi. Le principali critiche a questa impostazione sono riassumibili nel fatto che le prassi migliori per una certa impresa e in un certo momento possono non esserlo in differenti realtà. Soprattutto, è illusorio nelle moderne organizzazioni, pensare di poter utilizzare ricette semplici per problemi complessi, quali quelli riguardanti i rapporti di lavoro (Fitz-Enz, 1997). Anche nel nostro Paese l approccio delle buone prassi ha avuto ed ha tuttora un certo seguito. Nel campo della gestione delle risorse umane notiamo tuttavia un certo appiattimento verso l adozione di strumenti e soluzioni che privilegiano, più che le specificità culturali e organizzative e le necessità strategiche dell impresa, i criteri della

6 xxii Presentazione dell edizione italiana vera o presunta modernità o dell imitazione di esperienze realizzate in altri contesti. I dati di ricerca ci dimostrano che quasi tutte le direzioni del personale italiane già negli anni Ottanta e Novanta apparivano dotate di un know how avanzato in termini di sistemi di valutazione delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale, di piani retributivi, di formazione, di reclutamento (Boldizzoni, 1990). Tale know how è però largamente simile in termini di logiche di azione e strumentazione, indipendentemente dal fatto che le imprese appartengano a settori esposti alla concorrenza internazionale o protetti, operino con tecnologie avanzate o no perseguano strategie competitive orientate al contenimento dei costi piuttosto che all innovazione e alla differenziazione. Tali evidenze sono confermate anche da ricerche svolte in altri Paesi (Sparrow, Shuler, Jackson, 1994). Una strada da percorrere, quindi, potrebbe essere non tanto quella di ricercare nuove ricette universalmente valide, quanto di mettere in discussione i paradigmi, cioè i modelli, assunti condivisi, valori, che guidano l azione degli uomini della GRU e che li orientano nella progettazione e nella scelta degli strumenti, per cercare di individuare nuovi paradigmi attorno a cui progettare un know how più puntuale e consistente (Boldizzoni, 1990). Una ulteriore caratteristica del volume di Noe e collaboratori (e della quasi totalità delle pubblicazioni in materia) che costituisce un ulteriore motivo di riflessione è il quasi esclusivo ancoraggio alla figura del lavoratore dipendente quale oggetto di attenzione della GRU. In coerenza con il passaggio dall era industriale alla post industriale secondo alcuni studiosi, l impresa sarà sempre più caratterizzata da configurazioni a network e dalla presenza non più di lavoratori dipendenti full time, ma di lavoratori flessibili e soprattutto da knowledge worker. Dalle ricerche fino a questo momento effettuate non emerge una figura definita di lavoratore della conoscenza, ma una eterogeneità di profili determinata da profonde differenze in termini di conoscenze prevalenti, tecnologie in uso, modelli di divisione del lavoro adottati che strutturano i contesti organizzativi, quali i professional che operano in azienda (ricercatori, tecnici dello sviluppo del prodotto, tecnologi, specialisti delle funzioni di marketing, finanza, logistica ecc.); i manager professionisti (brand manager, project manager, product manager, project leader, process owner, system integrator, team leader ecc.) dotati di conoscenze scientifiche, teoriche e tecniche unite ad abilità strategiche, economico-finanziarie e gestionali: i nuovi technician che presidiano i processi di trasformazione e tendono a integrarsi in modo cooperativo con più professionisti e a condividerne il lavoro e le conoscenze ad alta qualificazione. Queste nuove figure hanno messo in luce l emergere di soggetti che devono essere gestiti con politiche e strumenti innovativi e capaci di cogliere e valorizzare le diversità culturali e personali di questi nuovi lavoratori della conoscenza. Un ruolo sempre maggiore è, inoltre, quello occupato, nelle organizzazioni caratterizzate da confini più labili e incerti, dai lavoratori flessibili (contingent worker). Questo fenomeno configura un modello di relazione di lavoro non vincolante, instabile e intermittente che si contrappone alla tradizionale concezione dell impiego per la vita e impone la definizione di politiche in grado di rispondere ai bisogni e alle diverse caratteristiche di una pluralità di soggetti che si situano in una zona grigia fra l organizzazione e il mercato.

7 Presentazione dell edizione italiana xxiii Per la funzione GRU questo cambiamento non è di poco conto perché si tratta di passare dalla logica della standardizzazione su base gerarchica per larghe fasce di popolazioni di lavoratori dipendenti a quella di una differenziazione nuova e creativa delle politiche, degli strumenti e dell offerta. Per far ciò è necessario avviare e sostenere un complesso e articolato processo di innovazione che deve comprendere in primo luogo una riconcettualizzazione collettiva del paesaggio in cui la funzione risorse umane opera: dalla gabbia di ferro della burocrazia e dei rapporti gerarchici alla autonomia (relativa) dei mercati (interni ed esterni) e dei rapporti di scambio (Nacamulli, Boldizzoni, 1993). In altre parole il focus della funzione dovrebbe spostarsi dalla gestione individuale o collettiva dei rapporti di impiego, alla comparazione e scelta di forme di regolazione alternative per la gestione di soggetti che collaborano in qualche modo con l organizzazione, e assumono sempre maggiore rilievo per la costruzione di una solida catena del valore in contesti a rete, dove si sfumano gli stessi confini organizzativi. Queste risorse, oggi gestite generalmente in termini di puro mercato, devono essere integrate negli obiettivi dell organizzazione e rese coerenti con la sua strategia, e ciò porta la funzione RU ad allargare il proprio spazio d azione configurandosi come agenzia di servizi da fruire in una logica di resource sharing (Nacamulli, Boldizzoni, 1993). È questa una sfida particolarmente impegnativa, destinata a cambiare profondamente nel prossimo futuro le logiche che guidano la GRU, e a provocare significative trasformazioni nel know how e nelle competenze professionali degli specialisti e dei manager della funzione. Daniele Boldizzoni Francesco Paoletti Bibliografia Becker, B.E., Huselid, M.A., 1998, High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications, in Ferris, G. (a cura di), Research in personnel and human resource management. Vol.16: Beer et al., 1985, Human resource management: a general managers perspective. Free Press, New York. Boldizzoni, D., 1990, Nuovi paradigmi per le direzione del personale. Isedi, Torino. Boldizzoni, D., Negrelli, S., 1998, Human resource management e relazioni sindacali nelle banche europee. Sviluppo e Organizzazione, 165: Boldizzoni, D., 2003, Management delle risorse umane: dalla gestione del personale alla valorizzazione del capitale umano Il Sole 24ore, Milano. Boudreau, J.W., Ramstad, P.M., 2005, Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition, Human Resource Management, 44: Brewster, C., 1993, Developing an european model of HRM, International Journal of Human Resource Management, 4: Brewster, C., 2004, European perspectives on human resource management, Human Resource Management Review, 14:

8 xxiv Presentazione dell edizione italiana Fitz-Enz, J., 1997, The truth about best practices: what they are and how to apply them, Human Resource Management, 36: Fombrun, C., Tichy, N., Devanna, M.A., 1984, Strategic human resource management. Wiley, New York. Huselid M.A. et al., 1997, Technical and strategic H.R.M. effectiveness and determinants of film performance, Academy of Management Journal, 40; Jain H., Murray, V., 1984, Why the human resource management function fails, California Management Review, 26: Lane, C., 1992, European business systems: Britain and Germany compared, in R. Whitley (a cura di), European business systems: firms and markets in their national context. Sage, London: Nacamulli, R.C.D., Boldizzoni, D., 1993, Il marketing interno dei servizi del personale, Sviluppo&Organizzazione, 136: Paoletti et al., 2006, Traiettorie evolutive per la direzione del personale, Sviluppo&Organizzazione, 216: Pfeffer, J., 1998, The human equation. Building profits by putting people first, Harvard Business School Press, Boston. Pfeffer, J. Sutton, 2001, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Harvard Business School Press, Boston. Sparrow, P., Shuler R.S., Jackson S.E., 1994, Convergence or divergence: human resource practice and policies of competitive advantage worldwide, International Journal of Human Resource Management, 5: Storey, J., 1992, Developments in the management of human resources. Blackwell, Oxford.

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