Presentazione dell edizione italiana

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Presentazione dell edizione italiana"

Transcript

1 Presentazione dell edizione italiana La seconda edizione del libro di Noe e colleghi, uno dei più reputati testi universitari statunitensi di gestione delle risorse umane (GRU), testimonia l evoluzione che tale disciplina ha avuto nella ricerca scientifica e nelle organizzazioni in quel Paese. In Italia la materia presenta un diverso grado di istituzionalizzazione, ed è perciò opportuno fornire ai lettori alcune chiavi interpretative preliminari alla lettura. Anche se negli ultimi anni si sta assistendo a un notevole sviluppo, nella maggior parte degli ordinamenti didattici dei corsi di laurea in Economia, Psicologia, Scienze della formazione, Scienze politiche e degli altri che abbiano una certa attinenza, l insegnamento di Gestione delle risorse umane resta marginale ed il più delle volte costituisce una parte opzionale degli insegnamenti di organizzazione Aziendale, Sociologia del lavoro o psicologia. Del resto, la presenza di una funzione o, per lo meno, di prassi formalizzate di GRU, è rara nelle aziende di minori dimensioni, che hanno un impatto occupazionale nel nostro contesto economico largamente superiore a quello riscontrabile negli altri Paesi industrializzati. Oltre a ciò, come è noto, altri elementi dell ambiente istituzionale, quali le leggi e le normative che regolano il mercato del lavoro, la struttura del sistema delle relazioni industriali, l ordinamento dei sistemi scolastici dai quali dipende la formazione del capitale umano, definiscono altrettante peculiarità di un contesto socio-economico (Lane, 1992) e non rendono possibile la traslazione automatica di concettualizzazioni ed esperienze fatte in altre realtà, che occorre quanto meno articolare, adattare, limitare, e che talvolta perdono di significato. Anche la seconda edizione italiana del volume, quindi, non poteva limitarsi a una semplice traduzione ed aggiornamento del testo originale, ma ha comportato un consistente impegno nell adattamento dei contenuti al differente contesto. Pur mantenendo invariata la struttura di base, molti capitoli sono stati oggetto di una robusta revisione: alcuni, del tutto specifici rispetto alla realtà USA, sono stati eliminati (per esempio, quello inerente agli aspetti legali), mentre altri sono stati oggetto di riduzioni (per esempio, quello sull ambiente specifico di riferimento) o accorpamenti (per esempio, la parte inerente la gestione dei benefit). Riguardo al tema delle relazioni industriali, si è preferito proporre una versione radicalmente diversa del capitolo, basata sulla specificità italiana e sulle più reali dinamiche, pur mantenendo una impostazione strutturale coerente con quella del testo originale. In tutta l opera si è cercato di introdurre esemplificazioni e casi riferiti a

2 xviii Presentazione dell edizione italiana imprese italiane ed europee. Con queste scelte si è inteso dare ulteriore valore agli elementi distintivi che costituiscono il punto di forza dell impostazione adottata dagli Autori: il costante richiamo agli studi empirici nell esposizione dei contenuti, come risulta anche dalla accurata bibliografia di supporto; l esposizione di un impianto scientifico che, pur espresso in forma semplificata, mantiene caratteristiche di rigore e offre indicazioni metodologiche che consentono di validare le prassi di gestione delle risorse umane in uno specifico contesto organizzativo; l estrema attualità dei temi illustrati nei diversi capitoli, che assicurano al lettore una visione della materia in linea con i più recenti sviluppi. In questo senso una novità che contraddistingue la presente edizione del volume riguarda il rilievo costante dato all approccio alla gestione delle risorse umane basato sull evidenza. Tale approccio, caratterizzante il più recente dibattito fra studiosi e addetti ai lavori, consiste nel tentativo di dimostrare che le prassi di gestione delle risorse umane determinano un effetto positivo sia sui profitti aziendali sia sui principali attori istituzionali (dipendenti, clienti, azionisti, comunità), cioè che gli investimenti nella GRU abbiano un ritorno certo e misurabile (Huselid, 1997). Ciò implica la raccolta sistematica e affidabile di dati su diversi parametri, quali la produttività del lavoro, il tasso di assenteismo, il turnover, la soddisfazione dei lavoratori ecc. al fine di dimostrare la relazione fra tali dati e le prassi adottate. In questo modo si cerca di allineare la funzione risorse umane al modus operandi e alle logiche delle altre funzioni (marketing, amministrazione e finanza, produzione) evitando che le decisioni siano prese, come sovente accade in questo campo di attività, sulla base di semplici intuizioni invece che sulla base di dati concreti. L approccio basato sull evidenza, particolarmente attuale nel periodo di crisi economica che caratterizza i più recenti anni, non sostituisce ma si sovrappone e integra l attenzione costante e il focus sulla sostenibilità e la creazione del valore che dovrebbero, secondo gli autori, connotare l azione della funzione GRU. Un aspetto distintivo di questo volume corrisponde in particolare alla scelta di dare rilievo e affiancare, come funzione obiettivo per le attività di gestione delle risorse umane, i concetti di sostenibilità e di generazione di valore (Boudreau e Ramstad, 2005). Questo non significa negare l importanza di un orientamento a porsi come partner strategico del business, che viene anzi richiamata e tradotta in indicazioni di metodo (Capitolo 2) e di organizzazione della funzione (Capitolo 12); semplicemente, vuol dire ricordare che nelle organizzazioni la missione di ottenere risultati economici nell immediato è affidata ad altre e numerose funzioni e, nel rapportarsi con esse, ai responsabili del personale si dovrebbe raccomandare di avere sì una chiara comprensione dei processi che generano valore, ma non necessariamente di assumerli come propria unica finalità. Anzi, fra la linea alla quale spetta di ricavare prestazioni dalle risorse a lei affidate in un orizzonte di breve termine, e rispetto a scopi e obiettivi parziali, e la funzione del personale, che ha invece la missione di costruirle in una prospettiva di medio periodo e come patrimonio di tutta l organizzazione, esistono anche delle componenti strutturali di conflitto di interessi che non conviene sterilizzare artificiosamente, ma occorre piuttosto risolvere con una capacità di bilanciamento fra integrazione e conflitto, fra risposta di servizio e capacità di guida nei processi che governano la relazione fra azienda e persone. È compito della funzione risorse umane riaffermare il criterio della sostenibilità, che si sostanzia nel far evolvere nel tempo le competenze, gli atteggiamenti e le motivazioni delle persone in rapporto alle direttrici di sviluppo strategico, accostandolo a quello comunque ben presidiato dell impatto sulla generazione di valore (Paoletti e altri, 2006).

3 Presentazione dell edizione italiana xix Alcuni ulteriori spunti di riflessione possono essere utili prima della lettura del testo. Il movimento della GRU è di matrice nord americana, e ha negli ultimi decenni dato origine a una imponente letteratura, di natura prevalentemente operativa, pur non mancando alcune proposte di maggiore spessore teorico. Il comun denominatore di tutti questi contributi è il riconoscimento della centralità della risorsa umana nell impresa moderna, e la ricerca di nuove modalità di gestione per questo fattore, ritenuto strategico per la sopravvivenza e lo sviluppo delle organizzazioni. Approfondendo le valenze del concetto di GRU si evidenzia la presenza di due prospettive teoriche (Storey, 1995) La prima si focalizza sui collegamenti fra ambiente e strategie d impresa da una parte, e politiche e strumenti di gestione delle risorse umane dall altra, ponendo in evidenza l esigenza di un costante impegno del management nell adeguamento delle prassi ai cambiamenti negli assetti strategici e organizzativi (Beer e altri, 1985). In questa impostazione ricadono tutti i contributi classificabili nell ambito della gestione strategica delle risorse umane (Fombun, Tichy, Devanna, 1984), che si propongono di esplicitare come le varie tecniche di gestione del personale (selezione, formazione, valutazione, retribuzione, carriere) possano essere progettate e utilizzate in coerenza con gli obiettivi strategici aziendali. La seconda prospettiva si collega invece al movimento delle Human Relations, e in particolare alle sue rivisitazioni più recenti (per esempio l empowerment e la creazione di commitment), concentrando l attenzione sull individuo che, in quanto capace di iniziativa e di comportamenti responsabili, viene visto come risorsa potenziale per l organizzazione; il management e gli specialisti di gestione delle risorse umane sono posti di fronte alla necessità di creare un clima favorevole promuovendo, attraverso le diverse forme di partecipazione, il coinvolgimento e l adesione dei lavoratori agli obiettivi e strategie aziendali. In questa accezione, l espressione GRU viene utilizzata per attualizzare e rendere più vendibili nuove (o rivisitate) modalità e strumenti per l integrazione delle persone nell organizzazione. Il volume di Noe e colleghi si colloca soprattutto nella prima di queste prospettive, e non a caso si apre e si conclude con capitoli che evocano la gestione strategica delle risorse umane o dell intera funzione. La sua impostazione si rifà alla proposizione centrale secondo cui: l azienda più efficace ed efficiente è quella che riesce ad assicurare dinamicamente una situazione di coerenza fra le dimensioni della strategia, della struttura e delle risorse umane (Tichy e altri, 1984), una condizione questa, difficile da realizzare, ma raggiungibile attraverso una più consistente professionalità e padronanza nell utilizzo delle tecniche specialistiche che costituiscono la cassetta degli attrezzi dell uomo del personale. Peraltro, questa idea è stata oggetto di numerose critiche, tant è che alcuni studiosi hanno parlato di failure theory, contestandone sia gli assunti impliciti sia le difficoltà di applicazione (Jain, Murray, 1984). Un altro assunto fondamentale dell impostazione strategica è l indipendenza e la responsabilità diretta del management sulle strategie, le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane. È il caso di sottolineare che, nella realtà italiana (e non solo) l intervento dello Stato e il ruolo delle organizzazioni sindacali rendono, nella maggioranza dei casi, poco realistico tale assunto, e che per questa ragione la meta si allontana e l applicazione dei concetti e delle prassi proposte diventa ancora più difficile. Se si considerano i risultati di alcune ricerche effettuate nel nostro paese (Boldizzoni, 2003) volte a ricostruire in base a dati empirici, le coerenze fra strategie aziendali e politiche e strumenti di gestione delle risorse umane, si conclude che esiste una certa

4 xx Presentazione dell edizione italiana inerzia nell abbandono di obiettivi e politiche di RU conservativi, pur in presenza di un mutato quadro strategico, e che in definitiva le prassi di GRU sono in una certa misura ancora considerate una variabile indipendente rispetto alle strategie aziendali. Nonostante queste difficoltà, il dibattito scientifico ha portato negli ultimi anni a uno spostamento del focus della materia in almeno quattro direzioni (Brewster, 1993): 1. Una differenziazione più marcata fra la gestione dei lavoratori di livello esecutivo e non, dove la GRU tende a porre l accento soprattutto sui livelli manageriali caratterizzati da una maggiore autonomia operativa. 2. Una maggiore attenzione verso la costruzione di politiche del personale basate sulla condivisione dei valori dell organizzazione. 3. La riconsiderazione del ruolo dei capi di linea nella definizione e implementazione delle politiche e delle prassi di GRU. 4. Una accresciuta autonomia da parte delle imprese nella gestione di relazioni dirette con i lavoratori rispetto al peso della mediazione sindacale. Quest ultimo punto rimane controverso, soprattutto nei contributi europei; infatti, se da un lato si evidenzia che l assunto di base della materia è di tipo non union, in quanto presuppone la mano libera del management nella gestione della forza lavoro, dall altro nella prassi tale condizione non può essere affatto considerata come scontata e la GRU si trova a collocarsi anche in contesti a forte presenza sindacale (Storey, 1992). In questo caso, occorre costruire un capitale relazionale di fiducia non solo con i lavoratori, ma anche con le strutture di rappresentanza, che possono essere un ostacolo, ma anche costituire un ulteriore canale di comunicazione con il personale nella gestione dei cambiamenti organizzativi. Una sfida impegnativa che attende gli studiosi e gli addetti ai lavori è quella di cercare di costruire un approccio europeo alla gestione delle risorse umane, capace di valorizzare gli elementi di specificità del vecchio continente, quali per esempio un più consistente intervento dello Stato nella regolazione dei rapporti di lavoro e l istituzionalizzazione del sindacato, aspetti questi che dovrebbero consigliare una certa cautela nella estensione acritica delle proposte made in USA e il ricorso a modelli più attenti ai rapporti di interazione dinamica fra contesto e strategia, e fra politiche union e non union (Boldizzoni e Negrelli, 1998). Nonostante corrisponda a una esigenza da molti riconosciuta, un approccio europeo alla GRU a oggi è più una ipotesi di lavoro che attende risposte concrete che una realtà anche se nei più recenti anni alcuni passi in questa direzione sono stati fatti (Thurley, Wirdenius, 1991). Le agende, spesso ambiziose, come quella del Summit di Lisbona del 2001 che pone come target strategico dell Unione Europea quello di diventare una world leading knowledge economy entro il 2010, identificando quali obiettivi da perseguire l innalzamento delle competenze, l apprendimento lungo tutta la vita lavorativa, l eguaglianza fra generi e la promozione di occupazioni di alta qualità, costringe i governi e le imprese a confrontarsi con problemi riguardanti non più la quantità bensì la qualità del lavoro (Goetshy, 2002) e a passare dal tradizionale concetto di Welfare State a quello di Workfare State, in cui l attenzione al sociale deve fare i conti con i problemi di competitività dell economia.

5 Presentazione dell edizione italiana xxi Anche se il processo di integrazione europea procede con lentezza, dichiarazioni come quelle sottoscritte a Lisbona sono destinate a produrre qualche effetto, nonostante la persistente, forte varietà dei sistemi nazionali dei rapporti di lavoro micro e macro. Ricerche recenti evidenziano nei Paesi UE consistenti differenziazioni negli approcci e nelle politiche delle RU, ma anche tendenze comuni, per esempio verso il decentramento delle leve e la maggiore responsabilizzazione del management di linea, soprattutto nelle aree del reclutamento e della selezione, della formazione e dello sviluppo, mentre nel governo della retribuzione e delle relazioni industriali permane ancora un forte accentramento. Un filone teorico a cui il volume di Noe e colleghi, così come molti testi recenti,è altresì debitore, è quello delle best practices. In ogni capitolo, infatti, sono riportati casi emblematici con l obiettivo di risolvere l annoso problema rappresentato dal gap fra enunciazioni teoriche e applicazioni concrete (Pfeffer e Sutton, 2001). Secondo Pfeffer (1994) le prassi aziendali di GRU sembrano essere caratterizzate da una certa insensibilità per l evidenza empirica da cui risulta che un insieme di politiche definite high commitment work practices consentono di migliorare i risultati economici e conducono al successo organizzativo. Lo studio di casi, così come ricerche a più ampio spettro (Becker e Huselid, 1998) dimostrano che tali politiche si sostanziano nelle seguenti impostazioni operative (Pfeffer, 1998): 1. garantire la sicurezza dell impiego; 2. aumentare la selettività degli inserimenti, utilizzando una molteplicità di criteri di selezione che riguardano non solo le competenze professionali ma anche le caratteristiche più profonde della psicologia delle persone; 3. sperimentare soluzioni organizzative basate sul decentramento, sul coordinamento non gerarchico e sul lavoro di gruppo; 4. proporre pacchetti retributivi attraenti e generosi, subordinandoli al raggiungimento di risultati; 5. intensificare la formazione a tutti i livelli, garantendo l efficacia dei programmi attraverso il coinvolgimento sistematico degli attori del processo formativo; 6. ridurre o eliminare i differenziali di status all interno delle organizzazioni; 7. condividere e diffondere informazioni sulla situazione economico-finanziaria e sulle prospettive strategiche dell impresa. Come si può osservare, nessuna delle prassi proposte è particolarmente innovativa, anche se l applicazione congiunta e coerente di tutte può portare a risultati positivi. Le principali critiche a questa impostazione sono riassumibili nel fatto che le prassi migliori per una certa impresa e in un certo momento possono non esserlo in differenti realtà. Soprattutto, è illusorio nelle moderne organizzazioni, pensare di poter utilizzare ricette semplici per problemi complessi, quali quelli riguardanti i rapporti di lavoro (Fitz-Enz, 1997). Anche nel nostro Paese l approccio delle buone prassi ha avuto ed ha tuttora un certo seguito. Nel campo della gestione delle risorse umane notiamo tuttavia un certo appiattimento verso l adozione di strumenti e soluzioni che privilegiano, più che le specificità culturali e organizzative e le necessità strategiche dell impresa, i criteri della

6 xxii Presentazione dell edizione italiana vera o presunta modernità o dell imitazione di esperienze realizzate in altri contesti. I dati di ricerca ci dimostrano che quasi tutte le direzioni del personale italiane già negli anni Ottanta e Novanta apparivano dotate di un know how avanzato in termini di sistemi di valutazione delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale, di piani retributivi, di formazione, di reclutamento (Boldizzoni, 1990). Tale know how è però largamente simile in termini di logiche di azione e strumentazione, indipendentemente dal fatto che le imprese appartengano a settori esposti alla concorrenza internazionale o protetti, operino con tecnologie avanzate o no perseguano strategie competitive orientate al contenimento dei costi piuttosto che all innovazione e alla differenziazione. Tali evidenze sono confermate anche da ricerche svolte in altri Paesi (Sparrow, Shuler, Jackson, 1994). Una strada da percorrere, quindi, potrebbe essere non tanto quella di ricercare nuove ricette universalmente valide, quanto di mettere in discussione i paradigmi, cioè i modelli, assunti condivisi, valori, che guidano l azione degli uomini della GRU e che li orientano nella progettazione e nella scelta degli strumenti, per cercare di individuare nuovi paradigmi attorno a cui progettare un know how più puntuale e consistente (Boldizzoni, 1990). Una ulteriore caratteristica del volume di Noe e collaboratori (e della quasi totalità delle pubblicazioni in materia) che costituisce un ulteriore motivo di riflessione è il quasi esclusivo ancoraggio alla figura del lavoratore dipendente quale oggetto di attenzione della GRU. In coerenza con il passaggio dall era industriale alla post industriale secondo alcuni studiosi, l impresa sarà sempre più caratterizzata da configurazioni a network e dalla presenza non più di lavoratori dipendenti full time, ma di lavoratori flessibili e soprattutto da knowledge worker. Dalle ricerche fino a questo momento effettuate non emerge una figura definita di lavoratore della conoscenza, ma una eterogeneità di profili determinata da profonde differenze in termini di conoscenze prevalenti, tecnologie in uso, modelli di divisione del lavoro adottati che strutturano i contesti organizzativi, quali i professional che operano in azienda (ricercatori, tecnici dello sviluppo del prodotto, tecnologi, specialisti delle funzioni di marketing, finanza, logistica ecc.); i manager professionisti (brand manager, project manager, product manager, project leader, process owner, system integrator, team leader ecc.) dotati di conoscenze scientifiche, teoriche e tecniche unite ad abilità strategiche, economico-finanziarie e gestionali: i nuovi technician che presidiano i processi di trasformazione e tendono a integrarsi in modo cooperativo con più professionisti e a condividerne il lavoro e le conoscenze ad alta qualificazione. Queste nuove figure hanno messo in luce l emergere di soggetti che devono essere gestiti con politiche e strumenti innovativi e capaci di cogliere e valorizzare le diversità culturali e personali di questi nuovi lavoratori della conoscenza. Un ruolo sempre maggiore è, inoltre, quello occupato, nelle organizzazioni caratterizzate da confini più labili e incerti, dai lavoratori flessibili (contingent worker). Questo fenomeno configura un modello di relazione di lavoro non vincolante, instabile e intermittente che si contrappone alla tradizionale concezione dell impiego per la vita e impone la definizione di politiche in grado di rispondere ai bisogni e alle diverse caratteristiche di una pluralità di soggetti che si situano in una zona grigia fra l organizzazione e il mercato.

7 Presentazione dell edizione italiana xxiii Per la funzione GRU questo cambiamento non è di poco conto perché si tratta di passare dalla logica della standardizzazione su base gerarchica per larghe fasce di popolazioni di lavoratori dipendenti a quella di una differenziazione nuova e creativa delle politiche, degli strumenti e dell offerta. Per far ciò è necessario avviare e sostenere un complesso e articolato processo di innovazione che deve comprendere in primo luogo una riconcettualizzazione collettiva del paesaggio in cui la funzione risorse umane opera: dalla gabbia di ferro della burocrazia e dei rapporti gerarchici alla autonomia (relativa) dei mercati (interni ed esterni) e dei rapporti di scambio (Nacamulli, Boldizzoni, 1993). In altre parole il focus della funzione dovrebbe spostarsi dalla gestione individuale o collettiva dei rapporti di impiego, alla comparazione e scelta di forme di regolazione alternative per la gestione di soggetti che collaborano in qualche modo con l organizzazione, e assumono sempre maggiore rilievo per la costruzione di una solida catena del valore in contesti a rete, dove si sfumano gli stessi confini organizzativi. Queste risorse, oggi gestite generalmente in termini di puro mercato, devono essere integrate negli obiettivi dell organizzazione e rese coerenti con la sua strategia, e ciò porta la funzione RU ad allargare il proprio spazio d azione configurandosi come agenzia di servizi da fruire in una logica di resource sharing (Nacamulli, Boldizzoni, 1993). È questa una sfida particolarmente impegnativa, destinata a cambiare profondamente nel prossimo futuro le logiche che guidano la GRU, e a provocare significative trasformazioni nel know how e nelle competenze professionali degli specialisti e dei manager della funzione. Daniele Boldizzoni Francesco Paoletti Bibliografia Becker, B.E., Huselid, M.A., 1998, High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications, in Ferris, G. (a cura di), Research in personnel and human resource management. Vol.16: Beer et al., 1985, Human resource management: a general managers perspective. Free Press, New York. Boldizzoni, D., 1990, Nuovi paradigmi per le direzione del personale. Isedi, Torino. Boldizzoni, D., Negrelli, S., 1998, Human resource management e relazioni sindacali nelle banche europee. Sviluppo e Organizzazione, 165: Boldizzoni, D., 2003, Management delle risorse umane: dalla gestione del personale alla valorizzazione del capitale umano Il Sole 24ore, Milano. Boudreau, J.W., Ramstad, P.M., 2005, Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition, Human Resource Management, 44: Brewster, C., 1993, Developing an european model of HRM, International Journal of Human Resource Management, 4: Brewster, C., 2004, European perspectives on human resource management, Human Resource Management Review, 14:

8 xxiv Presentazione dell edizione italiana Fitz-Enz, J., 1997, The truth about best practices: what they are and how to apply them, Human Resource Management, 36: Fombrun, C., Tichy, N., Devanna, M.A., 1984, Strategic human resource management. Wiley, New York. Huselid M.A. et al., 1997, Technical and strategic H.R.M. effectiveness and determinants of film performance, Academy of Management Journal, 40; Jain H., Murray, V., 1984, Why the human resource management function fails, California Management Review, 26: Lane, C., 1992, European business systems: Britain and Germany compared, in R. Whitley (a cura di), European business systems: firms and markets in their national context. Sage, London: Nacamulli, R.C.D., Boldizzoni, D., 1993, Il marketing interno dei servizi del personale, Sviluppo&Organizzazione, 136: Paoletti et al., 2006, Traiettorie evolutive per la direzione del personale, Sviluppo&Organizzazione, 216: Pfeffer, J., 1998, The human equation. Building profits by putting people first, Harvard Business School Press, Boston. Pfeffer, J. Sutton, 2001, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Harvard Business School Press, Boston. Sparrow, P., Shuler R.S., Jackson S.E., 1994, Convergence or divergence: human resource practice and policies of competitive advantage worldwide, International Journal of Human Resource Management, 5: Storey, J., 1992, Developments in the management of human resources. Blackwell, Oxford.

Supervisori che imparano dagli studenti

Supervisori che imparano dagli studenti Supervisori che imparano dagli studenti di Angela Rosignoli Questa relazione tratta il tema della supervisione, la supervisione offerta dagli assistenti sociali agli studenti che frequentano i corsi di

Dettagli

La Valutazione degli Asset Intangibili

La Valutazione degli Asset Intangibili La Valutazione degli Asset Intangibili Chiara Fratini Gli asset intangibili rappresentano il patrimonio di conoscenza di un organizzazione. In un accezione ampia del concetto di conoscenza, questo patrimonio

Dettagli

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali 1 Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali CRISTIANA D AGOSTINI Milano, 17 maggio 2012 Il Gruppo Generali nel mondo 2 Oltre 60 paesi nel mondo in 5 continenti 65

Dettagli

Perché i progetti di Welfare falliscono? Falsi miti e azioni concrete per un welfare di successo

Perché i progetti di Welfare falliscono? Falsi miti e azioni concrete per un welfare di successo Perché i progetti di Welfare falliscono? Falsi miti e azioni concrete per un welfare di successo SOMMARIO Perché i progetti di Welfare falliscono? Falsi miti e azioni concrete per un welfare di successo

Dettagli

La valutazione della ricerca nell area dell Economia Aziendale. Alcune proposte.

La valutazione della ricerca nell area dell Economia Aziendale. Alcune proposte. 1. Premessa. La valutazione della ricerca nell area dell Economia Aziendale. Alcune proposte. La comunità dei docenti e ricercatori dell area di Economia Aziendale, rappresentata dalle società scientifiche

Dettagli

Formazione Su Misura

Formazione Su Misura Formazione Su Misura Contattateci per un incontro di presentazione inviando una mail a formazione@assoservizi.it o telefonando ai nostri uffici: Servizi alle Imprese 0258370-644.605 Chi siamo Assoservizi

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Corso di Certificazione in Business Process Management Progetto Didattico 2015 con la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

Il quadro europeo delle qualifiche (EQF)

Il quadro europeo delle qualifiche (EQF) Il quadro europeo delle qualifiche (EQF) di A. Sveva Balduini ISFOL Agenzia Nazionale LLP Nell aprile del 2008, al termine di un lungo lavoro preparatorio e dopo un ampio processo di consultazione che

Dettagli

Corso Base ITIL V3 2008

Corso Base ITIL V3 2008 Corso Base ITIL V3 2008 PROXYMA Contrà San Silvestro, 14 36100 Vicenza Tel. 0444 544522 Fax 0444 234400 Email: proxyma@proxyma.it L informazione come risorsa strategica Nelle aziende moderne l informazione

Dettagli

L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale

L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale CAPITOLO PRIMO L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale SOMMARIO * : 1. Il ruolo dell innovazione tecnologica 2. L attività di ricerca e sviluppo: contenuti 3. L area funzionale della

Dettagli

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT IT GOVERNANCE & MANAGEMENT BOLOGNA BUSINESS school Dal 1088, studenti da tutto il mondo vengono a studiare a Bologna dove scienza, cultura e tecnologia si uniscono a valori, stile di vita, imprenditorialità.

Dettagli

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali Cos è un progetto? Un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI - Project Management

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli Organizzazione come sistema Ambiente interno Missione strategica Sistema tecnico

Dettagli

Master of Business Administration Programma MBA Collège des Ingénieurs Italia

Master of Business Administration Programma MBA Collège des Ingénieurs Italia Master of Business Administration Programma MBA Collège des Ingénieurs Italia NetworkNetwor erpreneurship Enterpreneu Network L Enterpreneurship Passion Leadership Istituzione indipendente per la formazione

Dettagli

Il ruolo delle terze parti nelle azioni di lobbying

Il ruolo delle terze parti nelle azioni di lobbying by Cattaneo Zanetto & Co. Il ruolo delle terze parti nelle azioni di lobbying di Alberto Cattaneo Partner, Cattaneo Zanetto & Co. Il ruolo delle terze parti nelle azioni di lobbying Ormai è diventato un

Dettagli

CARTA EUROPEA PER LE PICCOLE IMPRESE

CARTA EUROPEA PER LE PICCOLE IMPRESE CARTA EUROPEA PER LE PICCOLE IMPRESE Le piccole imprese sono la spina dorsale dell'economia europea. Esse sono una fonte primaria di posti di lavoro e un settore in cui fioriscono le idee commerciali.

Dettagli

VERSO UN SISTEMA NAZIONALE INFEA COME INTEGRAZIONE DEI SISTEMI A SCALA REGIONALE

VERSO UN SISTEMA NAZIONALE INFEA COME INTEGRAZIONE DEI SISTEMI A SCALA REGIONALE LINEE DI INDIRIZZO PER UNA NUOVA PROGRAMMAZIONE CONCERTATA TRA LO STATO, LE REGIONI E LE PROVINCE AUTONOME DI TRENTO E BOLZANO IN MATERIA IN.F.E.A. (INFORMAZIONE-FORMAZIONE-EDUCAZIONE AMBIENTALE) VERSO

Dettagli

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Master Universitario di II livello in Interoperabilità Per la Pubblica Amministrazione e Le Imprese Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Lavoro pratico II Periodo didattico

Dettagli

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 1 L ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO In organizzazione il centro

Dettagli

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per

Dettagli

CENTRO OCSE LEED DI TRENTO PER LO SVILUPPO LOCALE

CENTRO OCSE LEED DI TRENTO PER LO SVILUPPO LOCALE CENTRO OCSE LEED DI TRENTO PER LO SVILUPPO LOCALE BROCHURE INFORMATIVA 2013-2015 L Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE) è un organizzazione inter-governativa e multi-disciplinare

Dettagli

Villa Favorita via Zuccarini 15 60131 Ancona tel. 071 2137011 fax 071 2901017 fax 071 2900953 informa@istao.it www.istao.it

Villa Favorita via Zuccarini 15 60131 Ancona tel. 071 2137011 fax 071 2901017 fax 071 2900953 informa@istao.it www.istao.it Master in 2013 10a edizione 18 febbraio 2013 MANAGEMENT internazionale Villa Favorita via Zuccarini 15 60131 Ancona tel. 071 2137011 fax 071 2901017 fax 071 2900953 informa@istao.it www.istao.it Durata

Dettagli

Dar da mangiare agli affamati. Le eccedenze alimentari come opportunità

Dar da mangiare agli affamati. Le eccedenze alimentari come opportunità Dar da mangiare agli affamati. Le eccedenze alimentari come opportunità Paola Garrone, Marco Melacini e Alessandro Perego Politecnico di Milano Indagine realizzata da Fondazione per la Sussidiarietà e

Dettagli

Studio di retribuzione 2014

Studio di retribuzione 2014 Studio di retribuzione 2014 SALES & MARKETING Temporary & permanent recruitment www.pagepersonnel.it EDITORIALE Grazie ad una struttura costituita da 100 consulenti e 4 uffici in Italia, Page Personnel

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

Il lavoro. 4.1 L attività e l inattività della popolazione

Il lavoro. 4.1 L attività e l inattività della popolazione Capitolo 4 L analisi del territorio nella programmazione degli interventi di sviluppo agricolo capitolo 4 Il lavoro Gli indicatori presentati in questo capitolo riguardano la condizione di occupazione.

Dettagli

di Francesco Verbaro 1

di Francesco Verbaro 1 IL LAVORO PUBBLICO TRA PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE E INNOVAZIONE PARTE II - CAPITOLO 1 I L L A V O R O P U B B L I C O T R A P R O C E S S I D I R I O R G A N I Z Z A Z I O N E E I N N O V A Z I O N E

Dettagli

DEFINIZIONE DEL PIANO DI COMUNICAZIONE INTERNA Fare della Vostra Azienda il Miglior Posto in cui Lavorare

DEFINIZIONE DEL PIANO DI COMUNICAZIONE INTERNA Fare della Vostra Azienda il Miglior Posto in cui Lavorare DEFINIZIONE DEL PIANO DI COMUNICAZIONE INTERNA Fare della Vostra Azienda il Miglior Posto in cui Lavorare Creating Your Future Impostazione e Linee Guida Obiettivi Questo documento illustra l approccio

Dettagli

MANAGEMENT DEI BENI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI LIVELLO II - EDIZIONE IX A.A. 2015-2016

MANAGEMENT DEI BENI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI LIVELLO II - EDIZIONE IX A.A. 2015-2016 MANAGEMENT DEI BENI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI LIVELLO II - EDIZIONE IX A.A. 2015-2016 Presentazione L'Università Ca' Foscari Venezia e l'escp Europe hanno ideato il Doppio Master universitario in Management

Dettagli

La definizione L approccio

La definizione L approccio I BISOGNI EDUCATIVI SPECIALI (BES) La definizione Con la sigla BES si fa riferimento ai Bisogni Educativi Speciali portati da tutti quegli alunni che presentano difficoltà richiedenti interventi individualizzati

Dettagli

Excellence Programs executive. Renaissance management

Excellence Programs executive. Renaissance management Excellence Programs executive Renaissance management Renaissance Management: Positive leaders in action! toscana 24.25.26 maggio 2012 Renaissance Management: positive leaders in action! Il mondo delle

Dettagli

IL PROGETTO MINDSH@RE

IL PROGETTO MINDSH@RE IL PROGETTO MINDSH@RE Gruppo Finmeccanica Attilio Di Giovanni V.P.Technology Innovation & IP Mngt L'innovazione e la Ricerca sono due dei punti di eccellenza di Finmeccanica. Lo scorso anno il Gruppo ha

Dettagli

2 EDIZIONE Master in Export Management (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI STAGE. Main Supporter

2 EDIZIONE Master in Export Management (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI STAGE. Main Supporter 2 EDIZIONE Master in Export Management (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI STAGE Main Supporter MASTER IN EXPORT MANAGEMENT (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE (II Edizione) 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI

Dettagli

Progetto BPR: Business Process Reengineering

Progetto BPR: Business Process Reengineering Progetto BPR: Business Process Reengineering Riflessioni frutto di esperienze concrete PER LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DELLE PAGINE SEGUENTI SI DEVE TENERE CONTO DI QUANTO ILLUSTRATO ORALMENTE Obiettivo

Dettagli

Lezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale

Lezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale Lezione 3 La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Comunicazione Programmazione e controllo

Dettagli

MASTER MAGPA Argomenti Project Work

MASTER MAGPA Argomenti Project Work MASTER MAGPA Argomenti Project Work MODULO I LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE: PROFILO STORICO E SFIDE FUTURE Nome Relatore: Dott.ssa Ricciardelli (ricciardelli@lum.it) 1. Dal modello burocratico al New Public

Dettagli

Corso di Comunicazione d impresa

Corso di Comunicazione d impresa Corso di Comunicazione d impresa Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it Sessione 16 Sviluppo risorse umane e comunicazione interna Le relazioni di knowledge fra impresa e ambiente esterno Domanda

Dettagli

MEMIT. Master in Economia e management dei trasporti, della logistica e delle infrastrutture. X Edizione. Università Commerciale.

MEMIT. Master in Economia e management dei trasporti, della logistica e delle infrastrutture. X Edizione. Università Commerciale. Università Commerciale Luigi Bocconi Graduate School MEMIT Master in Economia e management dei trasporti, della logistica e delle infrastrutture X Edizione 2013-2014 MEMIT Master in Economia e management

Dettagli

Guido Candela, Paolo Figini - Economia del turismo, 2ª edizione

Guido Candela, Paolo Figini - Economia del turismo, 2ª edizione 8.2.4 La gestione finanziaria La gestione finanziaria non dev essere confusa con la contabilità: quest ultima, infatti, ha come contenuto proprio le rilevazioni contabili e il reperimento dei dati finanziari,

Dettagli

RICERCA-AZIONE. l insegnamento riflessivo. Caterina Bortolani-2009

RICERCA-AZIONE. l insegnamento riflessivo. Caterina Bortolani-2009 RICERCA-AZIONE ovvero l insegnamento riflessivo Gli insegnanti sono progettisti.. riflettono sul contesto nel quale devono lavorare sugli obiettivi che vogliono raggiungere decidono quali contenuti trattare

Dettagli

John Dewey. Le fonti di una scienza dell educazione. educazione

John Dewey. Le fonti di una scienza dell educazione. educazione John Dewey Le fonti di una scienza dell educazione educazione 1929 L educazione come scienza indipendente Esiste una scienza dell educazione? Può esistere una scienza dell educazione? Ṫali questioni ineriscono

Dettagli

Policy. Le nostre persone

Policy. Le nostre persone Policy Le nostre persone Approvato dal Consiglio di Amministrazione di eni spa il 28 luglio 2010 LE NOSTRE PERSONE 1. L importanza del fattore umano 3 2. La cultura della pluralità 4 3. La valorizzazione

Dettagli

INTRODUZIONE 17. Introduzione

INTRODUZIONE 17. Introduzione INTRODUZIONE 17 Introduzione Questo libro nasce dal desiderio di raccogliere e condividere le idee elaborate dal nostro gruppo di lavoro nel corso della progettazione e realizzazione di progetti inerenti

Dettagli

la gestione dei processi comunicazione. i marketing manager si incontrano in Officina- Strategia

la gestione dei processi comunicazione. i marketing manager si incontrano in Officina- Strategia i marketing manager si incontrano in Officina- Strategia la gestione dei processi di comunicazione in quale scenario deve identificarsi un progetto di miglioramento, nella gestione dei beni digitali per

Dettagli

A BEST PRACTICE APPROACH PER PROMUOVERE SALUTE

A BEST PRACTICE APPROACH PER PROMUOVERE SALUTE A BEST PRACTICE APPROACH PER PROMUOVERE SALUTE IL MODELLO PRECEDE-PROCEED E L INTERACTIVE DOMAIN MODEL A CONFRONTO A cura di Alessandra Suglia, Paola Ragazzoni, Claudio Tortone DoRS. Centro Regionale di

Dettagli

La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura

La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura INTRODUZIONE L obiettivo è fornire la migliore cura per i pazienti con il coinvolgimento di tutto il personale

Dettagli

VALUTAZIONE DI RISULTATO E DI IMPATTO del progetto Diesis

VALUTAZIONE DI RISULTATO E DI IMPATTO del progetto Diesis Obiettivo Competitività Regionale e Occupazione Programma Operativo Nazionale Azioni di Sistema (FSE) 2007-2013 [IT052PO017] Obiettivo Convergenza Programma Operativo Nazionale Governance e Azioni di Sistema

Dettagli

Management delle Strutture di Prossimità e delle Forme Associative nell Assistenza Territoriale

Management delle Strutture di Prossimità e delle Forme Associative nell Assistenza Territoriale - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - AREA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE, SANITÀ E NON

Dettagli

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:!

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:! Scrum descrizione I Principi di Scrum I Valori dal Manifesto Agile Scrum è il framework Agile più noto. E la sorgente di molte delle idee che si trovano oggi nei Principi e nei Valori del Manifesto Agile,

Dettagli

General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1

General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 Centralized control with decentralized responsibility (Johnson and Kaplan, 1987) 1. Dalla nascita fino al 1920 La General Motors,

Dettagli

SPC Scuola di Process Counseling

SPC Scuola di Process Counseling SPC Scuola di Process Counseling In uno scenario professionale e sociale in cui la relazione è il vero bisogno di individui e organizzazioni, SPC propone un modello scientifico che unisce l attenzione

Dettagli

MASTER TRIENNALE DI FORMAZIONE MANAGERIALE

MASTER TRIENNALE DI FORMAZIONE MANAGERIALE Management Risorse Umane MASTER TRIENNALE DI FORMAZIONE MANAGERIALE La formazione di eccellenza al servizio dei Manager PRESENTAZIONE Il Master Triennale di Formazione Manageriale è un percorso di sviluppo

Dettagli

I cambiamenti di cui abbiamo bisogno per il futuro che vogliamo

I cambiamenti di cui abbiamo bisogno per il futuro che vogliamo I cambiamenti di cui abbiamo bisogno per il futuro che vogliamo Le raccomandazioni della CIDSE per la Conferenza delle Nazioni Unite sullo Sviluppo Sostenibile (Rio, 20-22 giugno 2012) Introduzione Il

Dettagli

IL RUOLO E LE COMPETENZE DEL SERVICE MANAGER

IL RUOLO E LE COMPETENZE DEL SERVICE MANAGER IL RUOLO E LE COMPETENZE DEL SERVICE MANAGER Alessio Cuppari Presidente itsmf Italia itsmf International 6000 Aziende - 40000 Individui itsmf Italia Comunità di Soci Base di conoscenze e di risorse Forum

Dettagli

Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni. A cura di Bernardo Puccetti

Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni. A cura di Bernardo Puccetti Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni A cura di Bernardo Puccetti Il Business Process Management nella PA Presentazione SOFTLAB

Dettagli

Risk management come opportunità per un nuovo welfare

Risk management come opportunità per un nuovo welfare Risk management come opportunità per un nuovo welfare Il contesto economico e sociale in cui operano i comitati Uisp condiziona la loro attività mettendoli di fronte a criticità di natura organizzativa,

Dettagli

Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Controlli interni e Ciclo della performance alla luce dell art.3 del D.L. 174/2012 Position Paper

Dettagli

Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci a settimana

Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci a settimana Storie di successo Microsoft per le Imprese Scenario: Software e Development Settore: Servizi In collaborazione con Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci

Dettagli

Master Universitario di I livello

Master Universitario di I livello Master Universitario di I livello In Obiettivi e sbocchi professionali: Il nostro obiettivo è quello di fornire ai partecipanti, gli strumenti adatti per gestire con efficacia progetti nel settore delle

Dettagli

Completezza funzionale KEY FACTORS Qualità del dato Semplicità d'uso e controllo Tecnologie all avanguardia e stabilità Integrabilità

Completezza funzionale KEY FACTORS Qualità del dato Semplicità d'uso e controllo Tecnologie all avanguardia e stabilità Integrabilità Armundia Group è un azienda specializzata nella progettazione e fornitura di soluzioni software e consulenza specialistica per i settori dell ICT bancario, finanziario ed assicurativo. Presente in Italia

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

Cap.1 - L impresa come sistema

Cap.1 - L impresa come sistema Cap.1 - L impresa come sistema Indice: L impresa come sistema dinamico L impresa come sistema complesso e gerarchico La progettazione del sistema impresa Modelli organizzativi per la gestione Proprietà

Dettagli

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10 Indice La Missione 3 La Storia 4 I Valori 5 I Clienti 7 I Numeri 8 I Servizi 10 La Missione REVALO: un partner operativo insostituibile sul territorio. REVALO ha come scopo il mantenimento e l incremento

Dettagli

Che cos è un focus-group?

Che cos è un focus-group? Che cos è un focus-group? Si tratta di interviste di tipo qualitativo condotte su un ristretto numero di persone, accuratamente selezionate, che vengono riunite per discutere degli argomenti più svariati,

Dettagli

Adult Literacy and Life skills (ALL) - Competenze della popolazione adulta e abilità per la vita

Adult Literacy and Life skills (ALL) - Competenze della popolazione adulta e abilità per la vita Adult Literacy and Life skills (ALL) - Competenze della popolazione adulta e abilità per la vita 1 di Vittoria Gallina - INVALSI A conclusione dell ultimo round della indagine IALS (International Adult

Dettagli

ai giovani 18 24 anni che non hanno conseguito il diploma di scuola media superiore al 10%.

ai giovani 18 24 anni che non hanno conseguito il diploma di scuola media superiore al 10%. COMUNE di SASSARI UNIVERSITA DEGLI STUDI DI SASSARI PROTOCOLLO D INTESA INTERISTITUZIONALE FINALIZZATO ALLA CONOSCENZA DEL FENOMENO DELLA DISPERSIONE SCOLASTICA E ALLA PRIMA INDIVIDUAZIONE DI MISURE DI

Dettagli

Sistema innovativo agricolo italiano e nuova Pac: alcune riflessioni

Sistema innovativo agricolo italiano e nuova Pac: alcune riflessioni Ferrara, giovedì 27 Settembre 2012 Sistema innovativo agricolo italiano e nuova Pac: alcune riflessioni Giacomo Zanni (Dipartimento di Ingegneria ENDIF, Università di Ferrara) giacomo.zanni@unife.it SOMMARIO

Dettagli

Il lavoro per progetti

Il lavoro per progetti Il lavoro per progetti (personalizzati, di attività,, di servizio, ) nei servizi alla persona Gianmaria Gioga Padova, 7 giugno 2013 QUALI SERVIZI ALLA PERSONA? I servizi alla persona devono connotarsi

Dettagli

2.0 DAL WEB. social. tecnologico, 2006. Reply www.reply.eu

2.0 DAL WEB. social. tecnologico, 2006. Reply www.reply.eu ALL INTERNO DEL FIREWALL: ENI 2.0 Il modo di lavorare è soggetto a rapidi cambiamenti; pertanto le aziende che adottano nuovi tool che consentono uno scambio di informazioni contestuale, rapido e semplificato

Dettagli

LA CONCERTAZIONE SOCIALE E DA ROTTAMARE?

LA CONCERTAZIONE SOCIALE E DA ROTTAMARE? NOTA ISRIL ON LINE N 8-2013 LA CONCERTAZIONE SOCIALE E DA ROTTAMARE? Presidente prof. Giuseppe Bianchi Via Piemonte, 101 00187 Roma gbianchi.isril@tiscali.it www.isril.it LA CONCERTAZIONE SOCIALE E DA

Dettagli

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO?

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO? Percorso B. Modulo 4 Ambienti di Apprendimento e TIC Guida sintetica agli Elementi Essenziali e Approfondimenti (di Antonio Ecca), e slide per i formatori. A cura di Alberto Pian (alberto.pian@fastwebnet.it)

Dettagli

CITTA DI BARLETTA Medaglia d oro al Valor Militare e al Merito Civile Città della Disfida

CITTA DI BARLETTA Medaglia d oro al Valor Militare e al Merito Civile Città della Disfida ALL. 5 CITTA DI BARLETTA Medaglia d oro al Valor Militare e al Merito Civile Città della Disfida ***** Regolamento sul funzionamento dell Organismo Indipendente di valutazione \ Approvato con deliberazione

Dettagli

PROTOCOLLO D INTESA PER LO SVILUPPO DELLA FOOD POLICY DEL COMUNE DI MILANO

PROTOCOLLO D INTESA PER LO SVILUPPO DELLA FOOD POLICY DEL COMUNE DI MILANO PROTOCOLLO D INTESA Comune di Milano Settore Gabinetto del Sindaco Fondazione Cariplo PER LO SVILUPPO DELLA FOOD POLICY DEL COMUNE DI MILANO Milano,.. Giugno 2014 2 Il Comune di Milano, con sede in Milano,

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

Linee guida per le Scuole 2.0

Linee guida per le Scuole 2.0 Linee guida per le Scuole 2.0 Premesse Il progetto Scuole 2.0 ha fra i suoi obiettivi principali quello di sperimentare e analizzare, in un numero limitato e controllabile di casi, come l introduzione

Dettagli

Dr. Antonino Pusateri. D.ssa Maria Rosaria Marasà

Dr. Antonino Pusateri. D.ssa Maria Rosaria Marasà Il lavoro per obiettivi ed il sistema della performance Dr. Antonino Pusateri D.ssa Maria Rosaria Marasà Nessuno può insegnare qualcosa ad un altro uomo! Può solo aiutarlo a tirare fuori qualcosa che ha

Dettagli

Avviso di selezione per n. 4 contratti di collaborazione a progetto della Fondazione Bologna Business School.

Avviso di selezione per n. 4 contratti di collaborazione a progetto della Fondazione Bologna Business School. Avviso 2014C-01 del 30/12/2014 Avviso di selezione per n. 4 contratti di collaborazione a progetto della Fondazione Bologna Business School. La Fondazione Bologna University Business School (d ora in poi

Dettagli

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano www.pwc.com/it Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano giugno 2013 Sommario Il contesto di riferimento 4 Un modello di evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici Il

Dettagli

Il master è in collaborazione con

Il master è in collaborazione con Il Master in Turismo Sostenibile e Responsabile - Imprenditorialità e Management ideato dal Centro Studi CTS, giunto alla XII edizione, in collaborazione con Scuola di Comunicazione IULM e AITR - Associazione

Dettagli

Trieste, 25 ottobre 2006

Trieste, 25 ottobre 2006 Trieste, 25 ottobre 2006 PRESENTAZIONE DEL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ 2005 DEL GRUPPO GENERALI AGLI STUDENTI DELL UNIVERSITA DI TRIESTE INTERVENTO DELL AMMINISTRATORE DELEGATO GIOVANNI PERISSINOTTO Vorrei

Dettagli

Schema Professionista della Security Profilo Senior Security Manager - III Livello

Schema Professionista della Security Profilo Senior Security Manager - III Livello STATO DELLE REVISIONI rev. n SINTESI DELLA MODIFICA DATA 0 05-05-2015 VERIFICA Direttore Qualità & Industrializzazione Maria Anzilotta APPROVAZIONE Direttore Generale Giampiero Belcredi rev. 0 del 2015-05-05

Dettagli

(adottata dal Comitato dei Ministri l 11 maggio 2010 alla sua 120 Sessione)

(adottata dal Comitato dei Ministri l 11 maggio 2010 alla sua 120 Sessione) Raccomandazione CM/Rec(2010)7 del Comitato dei Ministri agli stati membri sulla Carta del Consiglio d Europa sull educazione per la cittadinanza democratica e l educazione ai diritti umani * (adottata

Dettagli

Vodafone Case Study Pulitalia

Vodafone Case Study Pulitalia Quello con Vodafone e un vero è proprio matrimonio: un lungo rapporto di fiducia reciproca con un partner veramente attento alle nostre esigenze e con un account manager di grande professionalità. 1 Il

Dettagli

La sostenibilità dello sviluppo turistico: il caso delle Dolomiti patrimonio naturale dell Unesco

La sostenibilità dello sviluppo turistico: il caso delle Dolomiti patrimonio naturale dell Unesco n. 2-2011 La sostenibilità dello sviluppo turistico: il caso delle Dolomiti patrimonio naturale dell Unesco Mariangela Franch, Umberto Martini, Maria Della Lucia Sommario: 1. Premessa - 2. L approccio

Dettagli

LABORATORI DAL BASSO L iniziativa di Arti e Bollenti Spiriti per imparare a fare impresa sostenibile

LABORATORI DAL BASSO L iniziativa di Arti e Bollenti Spiriti per imparare a fare impresa sostenibile LABORATORI DAL BASSO L iniziativa di Arti e Bollenti Spiriti per imparare a fare impresa sostenibile INVITO A PRESENTARE MANIFESTAZIONI DI INTERESSE 1. COSA SONO I LABORATORI DAL BASSO I Laboratori dal

Dettagli

GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE. ANALISI E IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA ERP HR IN UNA REALTÀ AZIENDALE

GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE. ANALISI E IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA ERP HR IN UNA REALTÀ AZIENDALE UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA FACOLTÀ DI INGEGNERIA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE. ANALISI E IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA ERP HR IN UNA REALTÀ AZIENDALE Laureanda: Relatore: Martina Orlando

Dettagli

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT I MINIBOND: nuovi canali di finanziamento alle imprese a supporto della crescita e dello sviluppo 15Luglio 2015 IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT Dr. Gabriele Cappellini Amministratore Delegato Fondo Italiano

Dettagli

SPAI di Puclini Carlo

SPAI di Puclini Carlo CARTA DELLA QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA INDICE 1. LIVELLO STRATEGICO 1.1 Politica della Qualità 2. LIVELLO ORGANIZZATIVO 2.1 Servizi formativi offerti 2.2 Dotazione di risorse professionali e logistico

Dettagli

Quando a scuola ci si esercita nel far del gruppo il soggetto che apprende

Quando a scuola ci si esercita nel far del gruppo il soggetto che apprende Workshop n. 3 Quando a scuola ci si esercita nel far del gruppo il soggetto che apprende Introducono il tema e coordinano i lavori - Irene Camolese, Confcooperative - Franca Marchesi, Istituto Comprensivo

Dettagli

Nel processo di valutazione dei dirigenti sono principalmente coinvolti i seguenti ruoli:

Nel processo di valutazione dei dirigenti sono principalmente coinvolti i seguenti ruoli: 2. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE 2.1. Gli attori del processo di valutazione Nel processo di valutazione dei dirigenti sono principalmente coinvolti i seguenti ruoli: Direttore dell Agenzia delle Entrate.

Dettagli

Governance e performance nei servizi pubblici locali

Governance e performance nei servizi pubblici locali Governance e performance nei servizi pubblici locali Anna Menozzi Lecce, 26 aprile 2007 Università degli studi del Salento Master PIT 9.4 in Analisi dei mercati e sviluppo locale Modulo M7 Economia dei

Dettagli

www.bistrategy.it In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence?

www.bistrategy.it In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence? In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence? Cos è? Per definizione, la Business Intelligence è: la trasformazione dei dati in INFORMAZIONI messe a supporto delle decisioni

Dettagli

6. Le ricerche di marketing

6. Le ricerche di marketing Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Lingue e Letterature Straniere Corso di Laurea in Lingue e Cultura per l Impresa 6. Le ricerche di marketing Prof. Fabio Forlani Urbino, 29/III/2011

Dettagli

generazioni. Presentazione delle Linee guida per l azione dei club verso le iniziative a favore delle nuove

generazioni. Presentazione delle Linee guida per l azione dei club verso le iniziative a favore delle nuove Presentazione delle Linee guida per l azione dei club verso le iniziative a favore delle nuove generazioni. Nell aprile 2010 il Consiglio di Legislazione del Rotary International ha stabilito che le Nuove

Dettagli

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com http://www.sinedi.com ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1 L estrema competitività dei mercati e i rapidi e continui cambiamenti degli scenari in cui operano le imprese impongono ai

Dettagli

Ninja Master Online STRATEGIE DI MARKETING & E-COMMERCE GENNAIO-MARZO

Ninja Master Online STRATEGIE DI MARKETING & E-COMMERCE GENNAIO-MARZO Ninja Master Online STRATEGIE DI MARKETING & 2013 GENNAIO-MARZO 9 CORSI: MARKETING STRATEGY BRANDING & VIRAL-DNA CONTENT STRATEGY DESIGN & USABILITY WEB MARKETING CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT SOCIAL

Dettagli