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1 Ce.Ri.S.Ma.S. Day 2015 L innovazione organizzativa per la sostenibilità del sistema salute Milano, 16 Marzo 2015 L innovazione organizzativa per la sostenibilità del sistema salute: Il Programma Ce.Ri.Ma.S. Organizational Innovation in Healthcare Americo Cicchetti Facoltà di Economia dell Università Cattolica del Sacro Cuore Ricercatore Ce.Ri.S.Ma.S.

2 Caratteristiche del contesto Cosa sta cambiando L analisi dello scenario restituisce un contesto nel quale: i bisogni espressi dalla popolazione stanno subendo profonde modifiche a fronte del progressivo invecchiamento e della cronicizzazione di patologie una volta definite «big killer» (tumori, patologie cardiovascolari etc.); il quadro economico-finanziario generale richiede alle aziende sanitarie una crescente attenzione alla sicurezza, alla qualità e al tempo stesso ai costi di gestione; si contrasta la visione «ospedalocentrica» del nostro Ssn, spostando le risorse dall assistenza ospedaliera a quella territoriale; L innovazione tecnologica, soprattutto in campo farmacologico, può ridisegnare il ruolo delle organizzazioni sanitarie (CIPOMO, AIOM, AIFA su farmaci oncologici); osserviamo una ridefinizione dei confini aziendali e nuovi modelli di governance; le principali risorse, tecnologiche e umane, manifestano segni di depauperamento; Il decreto sugli standard è un opportunità per accrescere l appropriatezza organizzativa; gli aspetti geografici diventano determinanti: crescenti disparità e fenomeni di mobilità tra Regioni; aspetti «multidimensionali» della performance guidano in misura crescente decisioni di policymaker e cittadini; 1

3 Sostenibilità Ssn 46,1 44,7 45,4 45,6 43,6 40,8 37,6 33,4 30,5 PIL (variazione % reale) 23,6 Spesa sanitaria pubblica (Variazione %) 16,1 13,2 8,5 6,9 5,2 5,9 3,7 3,7 1,8 2,2 2,5 2 2,4 0,9 0, ,8 meno risorse complessive per servizi più mirati a maggiore intensità tecnologica in ospedale e necessità di prendere in carico pazienti cronici. -10 Fonte: Adattamento su dati MdS e MEF (vari anni) De-Ospedalizzazione Innovazione tecnologica Fonte Rapporto SDO 2013 (Ministero della Salute) 2

4 I modelli organizzativi in sanità La principale difficoltà che le aziende sanitarie si trovano ad affrontare nel definire il proprio assetto organizzativo è rappresentata dalla individuazione di un punto di equilibrio tra: la tendenza alla crescente specializzazione dei processi produttivi, che determina una tensione all aumento della dimensione orizzontale della struttura organizzativa; la necessità di integrazione degli interventi rispetto all utente a cui vengono erogate le prestazioni. Negli ultimi anni si è assistito allo spostamento da modelli organizzativi di tipo funzionale (che privilegiano gli aspetti specialistici a scapito delle esigenze di coordinamento e richiedono quindi un attività di ricomposizione dell offerta da parte dell utente) verso forme strutturali più evolute quali, per esempio, il modello dipartimentale (che attribuisce maggiore rilevanza alla dimensione servizio-processo e consente quindi un più adeguato soddisfacimento dei bisogni dell utenza). Alcune aziende hanno introdutto modelli organizzativi matriciali, che però presentano elevati gradi di complessità interna, in quanto si propongono di coniugare forti livelli di differenziazione organizzativa (e quindi di specializzazione) con adeguati livelli di integrazione, senza privilegiare una dimensione rispetto all altra. 3

5 I modelli organizzativi emergenti Le parole-chiave Sulla spinta del percorso evolutivo descritto nelle slide precedenti, l organizzazione ospedaliera ha progressivamente cominciato ad interiorizzare alcuni principi volti a recepire l esigenza di spostare il baricentro dell organizzazione dal sistema d offerta, al percorso del paziente; stemperare il peso della gerarchia (organizzazioni piatte, coordinamento attraverso il gruppo ); recuperare efficienza attraverso la gestione efficiente delle piattaforme tecnologiche ; stimolare l adozione di nuove forme di patient pooling nell ambito di nuove piattaforma logistiche (più ampie); favorire lo sviluppo di nuovi ruoli di coordinamento.; ridefinire il rapporto tra medici, infermieri e altre professioni sanitarie In ambito ospedaliero, pertanto, modelli organizzativi emergenti possono essere identificati come una serie di approcci (più o meno radicali) verso ìil paradigma della patient-centered care. 4

6 I modelli organizzativi emergenti Il paradigma della patient-centered care Approccio strutturale dominante La struttura orizzontale è dominante compiti condivisi, resposabilizzazione leadership clinica ma gerarchia blanda molti standard clinici (PDTA) comunicazione orizzontale diretta molti team e task force processo gestionale decentrato La struttura professionale è dominante forte specializzazione forte autonomia professionale pochi standard e molta discrezionalità pochi team, task force o ruoli di integrazione processo gestionale accentrato Organizzazione orizzontale (centrata sul paziente) Organizzazione verticale/professionale (centrata sull offerta) Struttura funzionale (Divisioni, Sezioni, Servizi; Dip.ti per area specialistica) Struttura divisionale (Dip.ti per area nosologica, organo o apparato) Soluzioni ibride Soluzione intensità di cure Soluzione parallela (Service structure units) Cultura organizzativa, Lavoro in team, Standardizzazione, Integrazione 5

7 I modelli organizzativi emergenti Direttore generale Organi collegiali Staff Direttore Amministrativo Direttore sanitario Dipartimento amministrativo Direttore presidio Dipartimento A Dipartimento B Dipartimento C DEA Processi amministrativi e tecnici Processi trasversali quality management, epidemiologia clinica, marketing, valutazione tecnologie, ICT Servizi igienico organizzativi (blocco operatorio, terapia intensiva, servizi) Accettazione ordinaria (preospedalizzazione) Servizio di dimissione Assistenza primaria, Residenziale, Semiresidenziale, domiciliare, farmacia dei servizi, servizi sociali Unità di percorso Unità di percorso Unità di percorso Unità di percorso Unità di percorso

8 Research programme ORGANIZATIONAL INNOVATION IN HEALTHCARE Presentation of the project Document prepared by A. Cicchetti

9 La maturazione del dipartimento 8

10 I ruoli organizzativi emergenti DIREZIONE SANITARIA UVT FARMACIA SITRA ALTRE STRUTTURE ASSISTENZIALI CONOSCENZA INFORMATICA PROGRAMMAZIONE ACCOGLIENZA SERVIZI OPERATORI CONTROLLO DI PRODUZIONE RISCHIO CLINICO TERMINOLOGIA SPECIALISTICA CONOSCENZA LINGUISTICA DIPARTIMENTI UNITÀ DI GOVERNO CLINICO GERIATRIA, NEUROSCIENZE E ORTOPEDIA DIAGNOSTICA E MEDICINA DI LABORATORIO SCIENZE CHIRURGICHE SCIENZE CARDIOVASCOLARI TUTELA DELLA SALUTE DELLA DONNA SCIENZE CHIRURGICHE TESTA E DEL COLLO SANITÀ PUBBLICA EMERGENZA E ACCETTAZIONE SCIENZE RADIOLOGICHE SCIENZE MEDICHE TECNICHE OPERATIVE/DESTRE ZZA CONOSCENZE MANAGERIALI DONNA ONCOLOGICO EMERGENZA CONOSCENZE TEORICHE CONOSCENZA PROCEDURE AZIENDALI CARDIOVASCOLARE CONOSCENZA STRUTTURA AZIENDALE NEUROSCIENZE 9

11 Contesto di riferimento europeo La direttiva UE n 24 del 2011 La direttiva mira a regolamentare l assistenza transfrontaliera ossia l accesso alle cure in paesi membri dell UE diversi da quello in cui il paziente è assicurato. La direttiva, che sancisce la libertà di ricevere assistenza sanitaria in tutta l'unione europea, agisce su due fronti: 1. Garanzie di qualità e sicurezza; 2. Informazione del paziente. Chiarire i diritti dei pazienti in merito all accesso all assistenza sanitaria transfrontaliera e al loro rimborso; Garantire la qualità e la sicurezza dell assistenza erogata in un altro Stato dell UE; Promuovere la cooperazione in materia di assistenza sanitaria tra gli Stati membri. Quali modelli organizzativi promettono migliori risultati? 10

12 Obiettivi Comprendere le direttrici dell innovazione organizzativa negli ospedali comprendendo le modalità di interazione con i servizi non ospedalieri in una prospettiva europea; Individuare chiari legami tra i percorsi dell innovazione e i risultati generati, misurati in un ottica multidimensionale; Comprendere le determinanti dei cambiamenti e le eventuali barriere; Finalità: Costruire un archivio di casi di studio di esperienze cambiamento organizzativo; Costruire un osservatorio sui modelli organizzativi; Contribuire al dibattito istituzionale e manageriale nell ambito del Ssn; anche in vista della futura revisione dei contratti di lavoro di medici, infermieri e altre professioni 11

13 Caratteristiche del programma Biennale ( e oltre) Multidisciplinare; Strutturato per Work Packages a Y rovesciata Logica della ricerca a sostegno dell innovazione; Allargare lo sguardo all Europa Pragmatico e non meramente speculativo 12

14 Theoretical model for case studies Patient centred care (process) Lean organizations Patient pooling (intensity of care) Drivers Emerging models Health Technology management HR management Performance measurement management ICT solutions 13

15 Patient centreness mentre le esperienze più evolute si indirizzano verso un modello di organizzazione costruito intorno alle medical conditions e ai care cycles piuttosto che su aree di competenze specialistiche. 14

16 Patient pooling Organizzazione orizzontale Centrata sul paziente Approccio strutturale dominante La struttura orizzontale è dominante Compiti condivisi, resposabilizzazione Leadership clinica ma gerarchia blanda Molti standard clinici (PDTA) Comunicazione orizzontale diretta Molti team e task force Processo gestionale decentrato La struttura professionale è dominante Forte specializzazione Forte autonomia professionale Pochi standard e molta discrezionalità Pochi team, task force o ruoli di integrazione Processo gestionale accentrato Organizzazione verticale/professionale Centrata sull offerta Specializzazi one clinica Tecnologie coinvolte Età e sesso Caratteristi che cliniche Percorso di cura Intensità di cura Cultura organizzativa, Lavoro in team, Standardizzazione, Integrazione

17 Lean management Tecniche pull Customer value identification (Chi è il cliente e cosa crea valore per lui) Value stream mapping (Quali attività non creano valore per il cliente) Flow production development (Come rendere fluido il processo ) Perfezionamento continuo del processo 16

18 Drivers del cambiamento CONOSCENZA INFORMATICA TERMINOLOGIA SPECIALISTICA CONOSCENZA LINGUISTICA TECNICHE OPERATIVE/ DESTREZZA CONOSCENZE MANAGERIALI CONOSCENZE TEORICHE CONOSCENZA PROCEDURE AZIENDALI CONOSCENZA STRUTTURA AZIENDALE 17

19 Programma WP1 - Analisi best practice europee Anno 1 WP2 Survey europea WP3 Accompagnamento al cambiamento Anno

20 Theoretical model for case studies development Case studies will analyze the pattern of organizational innovation occurring in European leading hospitals active in healthcare, research and teaching. The theoretical model has been built through an extensive literature review that has given the opportunity to identify three major trends in organizational innovation in healthcare organizations. Most innovative hospitals are those: That are adopting the patient centered paradigm in organizing their care processes; That are using - extensively - lean management approaches and tools to increase effectiveness, efficiency and appropriateness; That are adopting new approaches to pool patients within ward units and logistic platforms; The ability to implement innovative organizational forms can be related to 4 major drivers of change; Effective hospital-based health technology assessment (HTA) and management procedures; Strategic approach in human resource management; Advanced planning and control solutions; Integrated ICT solutions. 19

21 Stato dell arte Abbiamo selezionato 8 casi in 5 paesi europei; Hospital Clinic Barcellona, Spagna Schoen Klinik, Germania Martini Klinik, Amburgo, Germania UZ Leuven - Universitair ziekenhuis, Lovanio, Belgio Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU), Utrecht, Olanda 3 casi in Italia E stato sviluppato un protocollo per l abalisi dei case studies Ogni ospedale ha avviato uno o più percorsi di cambiamento nelle tre direttrici individuate con diversi stati di avanzamento; Nei prossimi mesi verranno realizzati i casi di studio; I risultati della prima fase saranno presentati al prossimo Ce.Ri.S.Ma.S. Day (25 novembre 2015) Section 1. General Information Ownership Dimension (beds, personnel) Formal organizational chart Section 2. Organizational innovations Patient centered care Lean Management tools Patient pooling solutions Section 3. Drivers Medical Technology Planning and Control HRM policies ICT solutions 20

22 Oggi La giornata odierna è dedicata all approfondimento dei temi centrali dell innovazione organizzativa in campo sanitario. Stefano Villa Come le aziende sanitarie in Italia stanno sviluppando modelli e processi per ottimizzare la logistica dei pazienti in una logica lean (Laboratorio Logistica del Paziente Ce.Ri.S.Ma.S. Cergas Cusas) Giorgio Casati Dalla struttura al processo: costruzione, ruolo ed impatto dei protocolli di diagnosi e cura Bruno Zanaroli Opportunità, criticità e soluzioni dell ospedale per intensità delle cure: l esperienza dell ospedale di Sassuolo Massimo Fabi e Luciano Ferrari Innovazione organizzativa e nuovi profili professionali per l assistenza territoriale nella prospettiva del welfare di comunità 21

23 Questioni aperte. Quali direttrici del cambiamento nelle organizzazioni sanitarie in Italia? Quali sono i fattori facilitanti e le barriere per il cambiamento i contratti di lavoro attuali (nella parte normativa) rappresentano un fattore abilitante o un elemento di ostacolo all evoluzione in che modo il decreto sugli standard ospedalieri impatta sui percorsi di cambiamento reale come stanno cambiando le relazioni tra medici, infermieri e altre professioni sanitarie come l innovazione tecnologica impatta ed impatterà sui modelli di organizzazione del lavoro. 22

24 Grazie per l attenzione! 23

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