Il knowledge management in azienda: approccio ed esperienza della Sigma Corporation

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1 Il knowledge management in azienda: approccio ed esperienza della Sigma Corporation di Davide Massa Sempre più aziende si trovano a valutare se intraprendere progetti di Knowledge Management. I progetti IT tradizionali sono per lopiù volti ad automatizzare le attività più labour-intensive, sulle quali è relativamente più facile effettuare misure di efficienza, rispetto a progetti innovativi volti a supportare attività di tipo brain-intensive, come quelli inerenti la gestione della conoscenza.tale difficoltà non è un motivo sufficiente per accantonare progetti di knowledge management, che anzi hanno un potenziale vantaggio per l impresa di gran lunga superiore dei progetti tradizionali, per due ordini di motivazioni. Da un lato un progetto «tradizionale» apporta un vantaggio assai modesto, proprio perché basato su tecnologie consolidate, spesso volte ad automatizzare operazioni non troppo specifiche (dalla fatturazione al controllo di gestione); dall altro i progetti tradizionali ottimizzano raramente l uso del cespite più importante: il capitale intellettuale. L introduzione del knowledge Management in azienda La tecnologia da sola non può in alcun modo imporre agli utenti la condivisione della conoscenza, può solo, eventualmente, rendere possibile la volontà delle persone coinvolte. In quest ottica, la prima osservazione da fare riguarda una certa approssimazione alimentata anche da taluni fornitori. Si tratta della riduzione di un sistema di knowledge management ad un semplice sistema di gestione documentale. Certo è pressoché indispensabile che una piattaforma di knowledge management disponga di un modulo per la registrazione ed il reperimento della conoscenza espressa nei documenti o in altri file multimediali, anzi lo si può considerare il punto di partenza di una qualunque soluzione in questo ambito. Perciò la gestione dei documenti non può che essere un punto di partenza, non un punto di arrivo. Il fulcro dovrebbe invece essere costituito da un meccanismo che consenta la descrizione dei processi aziendali, in modo da trattare la conoscenza incorporata (1). Inoltre occorre correlare l uso dei documenti alle singole specifiche attività svolte, al fine di creare nuova conoscenza, e in particolare di fornire informazioni sulla utilità dei singoli documenti per le diverse attività cui ciascun utente è chiamato. Perciò un modulo di gestione sia della conoscenza incorporata, sia di quella creabile. Un altro elemento essenziale di una piattaforma di questo genere - la seconda è proprio il sistema documentale - dovrebbe essere una knowledge map, una mappa della conoscenza che metta in relazione i singoli individui che formano un organizzazione con le competenze da questi possedute. Si tratterebbe di un modulo deputato al duplice scopo di consentire da un lato l identificazione dei depositari delle competenze (conoscenza tacita (2), e dall altro di realizzare un modello dell organizzazione medesima, necessaria al modulo di modellazione dei processi per assegnare all esecutore più idoneo, ciascuno dei singoli task che formano il processo. La tecnologia Si è detto della necessità di disporre prevalentemente di tre diversi moduli. Note: (1) Conoscenza incorporata: è la conoscenza incorporata nel modo di fare le cose, nelle attività e procedure organizzative. (2) Conoscenza tacita: è la conoscenza delle singole persone che talvolta non sono in grado di esprimere, ma che guida e influenza continuamente il lavoro di ciascuno. 31

2 Informatica Gestione di progetti Modellazione dei processi La modellazione dei processi consiste, di fatto, nel descrivere i singoli processi aziendali, per formare, nel loro complesso, un modello di funzionamento dell organizzazione. Tale descrizione però non deve essere espressa a parole, poiché, anche quando fosse corredata da tabelle che mostrano le responsabilità di ciascun individuo coinvolto, resterebbe di difficile e faticosa consultazione. La risposta è un Workflow Management System (WFMS), che da un lato permetta di descrivere i processi con un linguaggio grafico, e dall altro di mandare in esecuzione tali diagrammi, chiamando direttamente in causa gli utenti coinvolti nel processo descritto. Mentre un processo, una routine organizzativa, quando è descritta a parole poi deve essere effettivamente eseguita da persone che spesso non l hanno letta e più o meno la seguono per tradizione orale, un workflow si comporta per l utente come una sorta di wizard, di autocomposizione, che mostra sulla finestra di un browser, passo-passo, ciò che egli deve fare. Perciò non si tratta di una mera descrizione statica che sta in uno scaffale, ma di uno strumento che assiste l utente semplificando ed allo stesso tempo imponendo l ottemperanza con la best-practice descritta nel modello. Consente di sapere se, per certe attività, magari estremamente critiche, ma che vengono svolte solo di rado, certi documenti siano stati utili. Ma questo è possibile solo se il sistema ha «coscienza» di quale attività svolga l utente che accede al documento. Si noti altresì che il sistema ricava dal comportamento dell utente queste importanti meta-informazioni senza aggravare affatto il suo lavoro. Inoltre, l esame delle istanze dei workflow consente di ricavare statistiche utili, fra l altro per valutare, sia in tempo reale che a posteriori, l operato delle persone e per effettuare calcoli di efficienza e fornire dati oggettivi per contabilità industriale di tipo Activity Based Costing. Gestione Documentale Un moderno sistema di gestione documentale dovrebbe essere basato su un repository centralizzato, accessibile anche con i protocolli web, su cui collocare qualunque tipo di documento, ivi compresi file audiovisivi e scansioni di documenti cartacei. A supporto delle attività di ricerca, di tutti i documenti che gestisce, dovrebbe essere garantita l indicizzazione ed un sistema di categorizzazione molto più flessibile della gerarchia di cartelle offerta da un normale file-system. Un efficace sistema software di gestione documentale dovrebbe poi fornire una serie di servizi ulteriori, fra i quali la notifica automatica della modifica di documenti di interesse o la possibilità di effettuare una annotazione ad un documento esistente. Mappa della Conoscenza Premesso che un software di knowledge management deve in generale favorire l esplicitazione di conoscenza tacita, è pleonastico affermare che, comunque, una parte consistente della conoscenza a disposizione dell organizzazione non può che restare tacita. Un modo per affrontarla e cercare di gestirla, è definire una mappa CFC/CSC (Chi Fa Cosa/Chi Sa Cosa), che metta in relazione le competenze dell individuo con le attività che questi svolge. Naturalmente sarà corredata anche di una serie di attributi ulteriori, fra cui, a seconda dei casi, potrebbero trovare posto informazioni anagrafiche, fotografie, costi orari e altro. In alcune organizzazioni può assumere la forma di una sorta di sistema di pagine gialle, un people-finder, consultabile dagli utenti via web. Si tratta a tutti gli effetti di un modello dell organizzazione, che, nell ambito di un sistema integrato, serve al modulo di workflow per assegnare i singoli task all esecutore più idoneo. Le competenze possono essere classificate con almeno due diversi gradi di dettaglio. L approccio minimale consiste nel definire dei ruoli e di associare a ciascun ruolo individui o gruppi di individui, intendendo così che quegli individui possiedono le competenze necessarie a svolgere un dato ruolo. Questo concetto si può maggiormente articolare se si dispone di una gerarchia di competenze, esplorabile con controlli di tipo tree-view. Ad ogni macro-competenza, sono associate delle competenze, che a loro volta possono essere composte da micro-competenze. E così via, per tutti i livelli gerarchici che occorrono. Alle micro-competenze che sono foglie della gerarchia viene associato un punteggio che esprime il livello di conoscenza e/o abilità posseduta. L albero delle competenze è specifico di ogni organizzazione. In ogni caso, il confronto delle competenze possedute da un individuo con quelle specificate per un ruolo è utile anche per capire quali esigenze formative e quali criticità ci possano essere presso le risorse umane dell azienda. Altre componenti Le tecnologie di supporto e le specifiche componenti che possono completare un framework di KM sono molto numerose. Innanzitutto l infrastruttura di 32

3 base, oggi quasi scontata, è costituita da un sistema di posta elettronica, meglio se dotato di caratteristiche di groupware sofisticate, accanto ad una Intranet o Extranet, che permetta un accesso unificato alle risorse via browser, attraverso un portale aziendale. Se sono disponibili i budget, anche per l ampiezza di banda necessaria, talvolta è possibile disporre di sistemi di videoconferenza e, in generale, di collaboration più spinta. Ma oltre alla infrastruttura è il caso di citare due tecnologie per certi versi consolidate, ma dalle grandi potenzialità, che possono rivendicare un ruolo importante nell ambito della gestione della conoscenza di una organizzazione. Si tratta della Business Intelligence e dell e-learning. La prima vanta un numero considerevole di applicazioni che affrontano l estrapolazione di conoscenza creabile. Si tratta perlopiù di sistemi di datawarehouse, dotati in particolare di moduli che consentano di svolgere ricerche sofisticate sulle informazioni «nascoste» nei dati e di data-visualization che mostrino i dati in forma sintetica e/o grafica permettendone la facile selezione. L altro ambito, quello dell e-learning, è già fortemente basato sulle tecnologie web. Si tratta di software che consentono l apprendimento a distanza, con minori o maggiori caratteristiche di interattività. Sono strumenti molto maturi ed efficaci. Ciò che però, spesso, li rende poco integrabili e non abbastanza efficaci in ottica knowledge management sono i contenuti. Sono ancora pochi i corsi fruibili nella modalità che rende la formazione a distanza veramente più efficace di quella dal vivo. Convenienza nell investire in knowledge management Da una recente ricerca NetConsulting, che ha analizzato il parere dei responsabili dei sistemi informativi su un campione di grandi imprese italiane, emerge uno scenario complesso: da un lato vi è la percezione che informatica e telecomunicazioni restano leve fondamentali per recuperare in competitività, ma dall altra parte ci sono meno disponibilità ad investire. Di conseguenza, in azienda, si rileva una diminuzione dei budget per l ICT e i progetti non essenziali e dal ritorno incerto vengono sempre più spesso cancellati per favorire investimenti in tecnologie fondamentali, capaci cioè di mettere in moto e alimentare il business. Dalle interviste condotte risulta che le tecnologie su cui le organizzazioni vogliono investire maggiormente rientrano nella sfera del knowledge management. Il 40% del campione ritiene prioritario investire nei portali d impresa e nelle reti Intranet, il 31% negli strumenti di business intelligence, il 20% nella gestione dei documenti e il restante 9% nelle soluzioni per la condivisione di informazioni/conoscenze. L ICT in azienda non è più un centro di costo ma bensì un investimento strategico finalizzato ad ottenere maggiore competitività sul mercato. Di conseguenza, in azienda chi è responsabile della pianificazione strategica aziendale non si dovrà più occupare solo ed esclusivamente di rilevare che la «tecnologia» funzioni ma avrà anche e soprattutto il compito di dimostrarne un ritorno sugli investimenti (Roi). ROI e tecnologia abilitante per il knowledge management Quando in azienda si decide di pianificare un progetto di knowledge management risulta di vitale importanza essere in grado di calcolarne il ritorno sugli investimenti tecnologici. Generalmente identificare gli obiettivi di business per valutare il ritorno sugli investimenti tecnologici dei progetti di KM è il primo passo per migliorare l efficienza operativa. Coinvolgere, poi, la divisione finanziaria, insieme a quella IT, nella definizione della metodologia e nell analisi del ROI, permette di creare un linguaggio comune, uno standard. A livello aritmetico il Roi calcolato su progetti di knowledge management è definito come il rapporto tra la differenza dei Ricavi/Benefici di progetto con i costi del progetto e gli stessi costi complessivi per progetto; in formula: ROI = (Ricavi di KM - Costi di KM)/Costi di KM. In quest ottica, il calcolo del ROI sarà di più facile applicabilità se il progetto di KM sarà tanto più gestito seguendo la logica della catena del valore e di conseguenza della gestione/organizzazione per processi. Infatti, in questo modo sia i costi sia i ricavi d investimento possono essere facilmente allocabili nella catena del processo produttivo. Considerando questa tipologia di progetti come investimenti a lungo termine è ipotizzabile che un Roi pari ad un valore di 0,5 raggiunto nei primi due anni dall avvio del progetto costituirebbe già un buon risultato. In questo caso l impresa in questione potrebbe apprezzare risultati in termini di: risparmi di tempo produttivo (riduzione dei costi per la gestione degli errori, riduzione delle attività duplicate, maggior rapidità di accesso alle informazioni desiderate, ); aumenti di produttività (maggiore rapidità di sviluppo dei prodotti abbinati ad una maggior motivazione ed impegno da parte dei lavo- 33

4 Informatica Gestione di progetti ratori, riduzione dello sforzo per ciascuna attività, ecc ); maggior innovazione (maggiore sviluppo di idee e creazione di maggiori opportunità, riduzione dell inefficienza, ). Knowledge management: la storia di un intuizione aziendale Il presidente di una multinazionale americana, leader nel settore degli elettrodomestici si convinse che sarebbe stato possibile trasformare l enorme esperienza e conoscenza aziendale in un reale e tangibile valore di mercato per poter essere sempre più competitivi ed innovativi. Intorno a sé, ogni giorno, vedeva i propri colleghi e collaboratori perdere tempo prezioso nella ricerca di informazioni urgenti, deciso a porre fine a tanto spreco, il presidente condivise le sue preoccupazioni con un piccolo gruppo di collaboratori e assegnò loro il compito di verificare se quell immenso capitale dell azienda, costituito dalla conoscenza, potesse essere catturato, conservato e reso accessibile ad una più vasta utenza in un ambiente protetto e produttivo ed interattivo. Tre gli elementi chiave inderogabili concordati: 1) qualsiasi proposta scaturisse da tale valutazione doveva essere globale sia in termini di sviluppo che di implementazione; 2) i costi di progettazione sarebbero stati sostenuti dal Presidente stesso per i primi due anni (nella fase di valutazione e sperimentazione) ma avrebbero dovuto essere trasferiti al business nel minor tempo possibile a testimonianza di un coinvolgimento più ampio da parte della dirigenza aziendale, nonostante la sponsorship del maggiore livello aziendale; 3) il progetto avrebbe elaborato un accurata analisi coinvolgendo il maggior numero di collaboratori. L ultimo punto venne deciso sulla base di una precisa richiesta del gruppo che, visto l argomento estremamente vago, frutto della ferrea volontà di un singolo, e dello scetticismo usuale dell organizzazione verso elementi troppo nuovi, a volte filosofici o comunque teorici, non desiderava passare attraverso le forche caudine di un lancio globale, supportato dalle funzioni più strategiche per poi, dopo la fase di valutazione, concludersi in un mega fallimento. Il gruppo di lavoro costituitosi disegnò un piano d azione a quattro fasi per poter rispondere all esigenza e richiesta del proprio presidente (Tavola 1). Le quattro fasi del piano d azione Prima di ogni altro elemento venne identificato il perché un azienda globale, dinamica e innovativa dovesse affrontare un lavoro enorme di raccolta e distribuzione delle informazioni aziendali e vennero quindi listati i benefici di produttività e crescita che ne sarebbero derivati. I componenti del gruppo sapevano che senza una lista di benefici credibili e misurabili in termini di Tavola 1 Piano d azione a quattro fasi 34

5 valore e business il progetto non avrebbe avuto nessuna possibilità di successo, anzi, nessuna possibilità neanche per un momento di attirare l attenzione del personale aziendale a qualsiasi livello. Venne poi effettuata un accurata analisi e valutazione dell ambiente culturale, organizzativo, gestionale e tecnico dell azienda al momento dello start-up del progetto al fine di identificare al meglio il cosa: quali conoscenze ed argomenti dovevano essere raccolti o perlomeno con quale priorità, quali gli strumenti di condivisione ed interazione, che i collaboratori aziendali avrebbero potuto utilizzare in maniera veloce ed efficace, chi erano i providers eccellenti di tali informazioni e quali gli users a livello globale, quale era il loro processo di condivisione di conoscenza e quali gli spazi di miglioramento e così via. Il piano di azione così delineato terminava con un dettaglio del come (vera e propria sequenza di attività e loro tempistica e chi (cioè con quali risorse coinvolte ed i relativi costi). Gli incaricati della realizzazione del knowledge management attraverso interviste, focus groups e attività di coinvolgimento interne identificarono i 3 argomenti con i quali iniziare a testare il processo di KM abbozzato e ne mapparono i contenuti: Customer Insight, Innovation, Finance. Il processo di raccolta, organizzazione e condivisione in ambiente web venne chiamato K2K (Knowledge to Knowledge) al fine di raffigurare il continuo passaggio/scambio di conoscenza (da tacita ad esplicita, da persona a persona, da conoscenza ad azione). Il gruppo infatti aveva nel frattempo deciso di testare l utilizzo dell infrastruttura, dei contenuti e degli strumenti identificati in un ambiente virtuale per poi passare, in un secondo momento, al test e supporto dello scambio della conoscenza più tacita e personale in ambiente non virtuale. Nei mesi successivi vennero coinvolte e reclutate altre persone interne all organizzazione, le resero regionalmente responsabili della categoria o meglio della Practice Area a cui erano stati assegnati dal business stesso e con loro iniziarono a costruire il primo sistema knowledge management on-line, contenente depositi di contenuti statici, database operativi e strumenti di interazione tra users quali, ad esempio: un database globale di curriculum registrati e gestiti dagli stessi utilizzatori; un database globale di progetti gestiti autonomamente dai collaboratori aziendali; uno strumento informatico messo a disposizione degli utenti per cercare di risposte a domande ricorrenti o proporre nuovi quesiti in maniera anonima e non alla Comunità di Comunicazione Interna globale. Da quel momento il team iniziò una continua attività di comunicazione, con un grande sforzo in termini di tempo e di energia ma certi del fatto che solo portando gli utilizzatori davanti allo schermo, questi avrebbero cominciato a beneficiare realmente del sistema ed a dimostrare l efficacia del progetto stesso. Alcune settimane più tardi, il gruppo lanciava il nuovo design e il nuovo logo del sistema di knowledge management, che a quel punto del cambiamento veniva trasformato in «Know, Learn & Do». Al gruppo venne inoltre richiesto di definire la strategia globale di e-learning per guidare e lanciare il portale aziendale globale. L idea è che, nonostante siano fondamentali i metodi e-based di raccolta, organizzazione e condivisione delle informazioni a proposito di abitudini del consumatore, idee innovative, precedenti esperienze dei dipendenti attraverso pagine web o esperienze e lezioni apprese durante progetti, l effettiva trasformazione di queste informazioni e dati in conoscenza richiede necessariamente la presenza e l interazione delle persone. L attività di discussione, dialogo ed analisi di queste conoscenze è quello che trasforma numeri, statistiche e concetti in idee dal valore aggiunto, progetti, servizi o prodotti: l azione. Dunque tale progetto e sperimentazioni guidate hanno permesso al gruppo di supportare un profondo e robusto cambiamento culturale per facilitare una più veloce e più produttiva raccolta e distribuzione delle informazioni all interno della società. Bibliografia Armuzzi G., Costa P., «KM: da disciplina a metodologia organizzativa», Sviluppo & Organizzazione, Febbraio Copeland T, Koller K., Murrin J. Valuation: measuring and managing the value of companies, Mckinsey & Co Inc., New York Davenport T. H., Prusak L., Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard College, USA, Jacono G, L organizzazione basata sulla conoscenza - Verso l applicazione del KM in azienda, Franco Angeli, Milano, Hansen M., Nohria N., Tierney T., «What s your strategy for managing knowledge», Harvard Business Review, articoli March-April, Sorge C., Gestire la conoscenza. Introduzione al knowlege management, Sperling & Kupfer Editori, Milano,

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