Marketing industriale e direzione d'impresa

Transcript

1 Marketing industriale e direzione d'impresa Modulo di: KNOWLEDGE MANAGEMENT & VALUE CREATION (Frosinone oct-nov hours 2 CFU) PhD,MBA,PEng Francesco Rogo LEZIONE 1 teaching.rogo@hotmail.it 1

2 DIREZIONE D'IMPRESA Contenuti del corso: - Corporate governance - La corporate governance della società per azioni. Il codice di autodisciplina. Modelli di corporate governance italiani e stranieri (anglosassone, renano, latino). Upper Echelon's Theory, Interlocking. Dinamiche di corporate governance in Italia comparate con quelle internazionali, sistemi di voto, teoria delle coalizioni, indice del potere di Shapley. - Clima organizzativo e cultura organizzativa - La comunicazione interpersonale - La negoziazione organizzativa - Il conflitto organizzativo, la geometria del negoziato, negoziato distributivo ed integrativo, la razionalità limitata, tecniche di vendita - Knowledge Management e Capitale Intellettuale - Innovazione e Creazione di Valore. Organizzazioni che apprendono, Knowledge creation ed Open Innovation. - Comunità di innovazione, misura del capitale intellettuale. - Gestione del cambiamento e leadership MARKETING INDUSTRIALE - Il marketing e Il comportamento d'acquisto del consumatore - La razionalità limitata del consumatore - L'ambiente del marketing e l'analisi delle serie storiche Materiale didattico: - Marketing Intelligence e tecniche di analisi statistica - Brand marco_greco/didattica/marketi - Pianificazione strategica del marketing e posizionamento - Ciclo di vita del prodotto ng-industriale-e-direzionedimpresa - Proprietà Intellettuale: Marchi, Brevetti, know-how, design - Sviluppo nuovo prodotto e determinazione del prezzo - La comunicazione organizzativa e la vendita - Web marketing, viral marketing, guerrilla marketing 2

3 Obiettivi del modulo: Obiettivi: Il modulo fornisce nozioni di natura teorica e pratica utili per la gestione di un'impresa e l esercizio della professionalità degli ingegneri gestionali. In particolare, mentre la prima parte del modulo è focalizzata sulla gestione della conoscenza, la seconda è orientata al processo di innovazione e gestione della proprietà intellettuale quale asset intagibile primario per la realtà industriale. DIREZIONE D'IMPRESA: Knowledge management, Knowledge process, Creatività MARKETING INDUSTRIALE: Innovation e value creation, Proprietà intellettuale, Management strategico della proprietà intellettuale Lezioni frontali: lun 7, gio 17, gio 24, gio 31, (_), mar 12, (_) mar 26 Assistenza Studenti: fine lezione, , ricevimento Bibliografia consigliata: - La Bella A., Capece G. (2012) «Manuale di Direzione d impresa» FrancoAngeli - Kotler, P (2007) «Marketing Management> XII edizione, Pearson-Prentice Hall - EPO - European Patent Office (2012) Patent teaching kit, freely available at EPO s website: 3

4 Name: Francesco Rogo Age: 41 Nationality: Italian Degree: Computer Science Engineering at La Sapienza University MBA: Business Engineering at Tor Vergata University PhD: Knowledge Management at Tor Vergata University Profile: 6 years in Marconi (a UK communications Company) Specialist in real-time embedded software Satellite communications and tactical data-link systems 8 years in Finmeccanica Spa (IT Aerospace & Defence) Security & Defence Product Policy Chairman of the Software Community (CoI) Current Positions: FINMECCANICA (Innovation & IP valorization) Group Intellectual Property Manager Technology Transfer, Spin Off / Start-Up Venturing & Tutoring Profile UNICAS ( MIDI - module of KMVC / ESI module of IPVM ) 4

5 Struttura del modulo: KNOWLEDGE MANAGEMENT KNOWLDGE PROCESSES why CREATIVITY & INNOVATION what INNOVATION & VALUE CREATION INTELLECTUAL PROPERTY IP STRATEGIC MANAGEMENT how

6 Lessons I-III LESSON I (3 hours) KNOWLEDGE MANAGEMENT (Mon 07.X.2013) Knowledge Management Intellectual Capital Knowledge gaps LESSON II (3 hours) KNOWLEDGE PROCESSES (Thu 17.X.2013) SECI model Knowledge processes Knowledge measurement LESSON III (3 hours) CREATIVITY (Thu 24.X.2013) Creativity and innovation Individual and Organizational creativity Improvement tools for creativity 6

7 Lessons IV-VI LESSON IV (3 hours) INNOVATION AND VALUE CREATION (Thu 31.X.2013) Knowledge and value creation Leaning organizations Communities of innovation LESSON V (3 hours) INTELLECTUAL PROPERTY (Tue 12.XI.2013) Intellectual property (patents, copyrights, know-how, design) How patents are used Searching for patents (exercise-part 1-intro / working groups) LESSON VI (3 hours) IP STRATEGIC MANAGEMENT (Tue 26.XI.2013) Relevance of IP Developing IP strategies Searching for patents (exercise-part 2-solution) 7

8 LA CONOSCENZA NELLA TEORIA D IMPRESA Rilevanza primaria della conoscenza sugli altri fattori di produzione CARATTERISTICHE PECULIARI: Immaterialità e difficile quantificabilità; Soggezione alle leggi dei rendimenti crescenti; Capacità di generarsi e rinnovarsi autonomamente; Dipendenza dagli individui e dai contesti di applicazione; Funzione di coordinamento e riconfigurazione degli altri fattori di produzione. 8

9 CONOSCENZA E TEORIA DELL INFORMAZIONE Soggezione alle leggi dei rendimenti crescenti; 9

10 EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA CONOSCENZA DYNAMIC CAPABILITIES KNOWLEDGE- BASED VIEW RESOURCE- BASED VIEW ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE 10

11 ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE Organizzazione Struttura di transazioni tra individui e gruppi Analisi statica Transazioni su beni tangibili Limitata considerazione delle competenze e delle risorse uniche dell impresa Scarsa attenzione alla conoscenza come fonte di vantaggio competitivo 11

12 RESOURCE-BASED VIEW Penrose (1959) Impresa Collezione di risorse Conoscenza come risorsa strategica Fonte di vantaggio competitivo Importanza delle capacità cognitive Apprendimento e fiducia Concentrazione su acquisizione e protezione di risorse critiche Scarsa attenzione su integrazione e coordinamento Focalizzazione solo sulla conoscenza esistente

13 DYNAMIC CAPABILITIES Vantaggio competitivo Teece, Pisano e Shuen (1997) Continuo sviluppo delle competenze Riconfigurazione delle risorse e delle capacità specifiche Importanza del rinnovamento di competenze e capacità Estensione in chiave dinamica della teoria precedente 13

14 KNOWLEDGE-BASED VIEW 1.cambiamenti economici Grant (2002) Rilevanza della conoscenza come fattore primario di produzione; Focalizzazione sui beni intangibili; Miglioramento della capacità di trasferire, conservare ed elaborare informazioni e conoscenza; Riduzione dei confini spaziali e temporali delle attività umane; Incremento della velocità di diffusione dell innovazione tecnologica. 14

15 KNOWLEDGE-BASED VIEW: 2.fondamenti 1. Ogni impresa possiede risorse e capacità specifiche; 2. Il vantaggio competitivo dipende dalla conoscenza dell impresa e dall abilità di integrare risorse interne ed esterne; 3. L essenza dell impresa consiste nell abilità di creare, trasferire, assemblare ed utilizzare i knowledge assets; 4. La gestione della conoscenza diventa fondamentale per il vantaggio competitivo. 15

16 KNOWLEDGE-BASED VIEW: 3.approfondimenti CONOSCENZA COME RISORSA PRIMARIA INTEGRAZIONE TRA OBIETTIVI STRATEGICI E GESTIONE DELLA CONOSCENZA IMPLEMENTAZIONE DELLE ATTIVITA DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA NEI PROCESSI AZIENDALI IMPORTANZA DELLA MISURAZIONE RUOLO ABILITANTE DELLE TECNOLOGIE 16

17 PREMESSE AL KNOWLEDGE MANAGEMENT RISORSE INTANGIBILI DATI, INFORMAZIONE E CONOSCENZA CLASSIFICAZIONI DELLA CONOSCENZA CONOSCENZA E CAPITALE INTELLETTUALE 17

18 LE RISORSE UMANE COME GENERATRICI DI VALORE RISORSE UMANE Generano valore INTERNO ESTERNO Tangibile Intangibile Tangibile Intangibile Macchinari Know-how Prodotti Immagine Impianti Strumenti tecnologici (Cravera et al., 2002) Innovazione Cultura aziendale Relazioni con i clienti Brand awareness

19 LE RISORSE INTANGIBILI RISORSE TANGIBILI INTANGIBILI Competenze Relazioni Individuali Collettive Individuali Collettive Conoscenze Database Reputazione Reputazione Capacità Capacità Lealtà Lealtà Atteggiamenti (Cravera et al., 2002) Cultura Relazioni Interpersonali Relazioni Interpersonali

20 CONOSCENZA DATI INFORMAZIONE = ƒ (DATI, CONTESTO, IDEE) INFORMAZIONE CONOSCENZA = ƒ (INFORM., ESPERIENZE) La conoscenza è un mix di esperienze strutturate, di valori e di informazioni che consentono di valutare in maniera critica nuove esperienze e informazioni. CONOSCENZA 20

21 TRASFORMAZIONE DELLE INFORMAZIONI IN CONOSCENZA INFORMAZIONI Comparazione Connessioni Conseguenze decisioni e azioni Conversazione CONOSCENZA 21

22 CLASSIFICAZIONE DELLA CONOSCENZA (1) Conoscenza Tacita Altamente soggettiva Conoscenza derivante esperienza Altamente legata agli individui Difficile da formalizzare e condividere nell organizzazione Risiede nelle menti degli individui (non è più nell organizzazione quando essi la lasciano) Esempi: abilità, punti di vista, saggezza, esperienza, comportamenti Conoscenza Esplicita Altamente oggettiva Conoscenza derivante razionalità Scritta e codificata Semplice da codificare e condividere nell organizzazione E fatta propria dagli individui e applicata a specifici contesti Esempi: diagrammi, note, bilanci, documenti, libri, files

23 CLASSIFICAZIONE DELLA CONOSCENZA (2) CONOSCENZA LIMITATA Non garantisce competitività a lungo termine Non c è differenziazione CONOSCENZA EVOLUTA Consente di essere competitivi Lieve differenziazione della conoscenza specifica CONOSCENZA INNOVATIVA Permette l acquisizione di posizioni di predominio Differenziazione rispetto ai propri concorrenti 23

24 CONOSCENZA E CAPITALE INTELLETTUALE? CONOSCENZA = CAPITALE INTELLETTUALE CAPITALE INTELLETTUALE ASSET INTANGIBILI CONOSCENZA? GESTIONE DELLA CONOSCENZA 24

25 IL CAPITALE INTELLETTUALE Insieme con il capitale fisico e finanziario, il capitale intellettuale è una delle tre risorse vitali delle organizzazioni. Il capitale intellettuale (fonte Marr, 2008) 25

26 CAPITALE INTELLETTUALE RISORSA VITALE Es. HW: capitale strutturale (comp. basica) SW: capitale umano (comp. costosa) NET: capitale relazionale (comp. potenziale) 26

27 CAPITALE INTELLETTUALE(2) Capitale umano Insieme di tutte le capacità cognitive possedute all interno dell organizzazione COMPETENZE: Talento o doti tecniche accumulate e/o accresciute con investimenti in formazione ATTEGGIAMENTO MENTALE: Approccio e motivazione psicologica VIVACITA INTELLETTUALE: Duttilità al cambiamento e propensione alle novità 27

28 CAPITALE INTELLETTUALE (3) Capitale relazionale Insieme delle relazioni stabilite con tutti gli attori esterni con i quali si deve confrontare SCAMBIO DI BENI ED INFORMAZIONI ALL INTERNO DELLA RETE CON I PROPRI RELATORI ASPETTO QUALITATIVO E NON QUANTITATIVO 28

29 CAPITALE INTELLETTUALE(4) Capitale strutturale Insieme delle entità di sistema, di processo e di rete che consentono il funzionamento ottimale di un organizzazione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: Infrastruttura e proprietà intellettuali (marchi e brevetti) CULTURA AZIENDALE: Risultato della continua interazione interna (orizzontale e trasversale) INNOVAZIONE: Capacità di proiettarsi verso il futuro 29

30 CONOSCENZA, ASSET INTANGIBILI E CAPITALE INTELLETTUALE (1) CAPITALE INTELLETTUALE L insieme di tutte le conoscenze che le persone di un azienda possiedono e che conferiscono all azienda un vantaggio competitivo (T. Stewart, 1994) L insieme di tutte le conoscenze e delle relazioni che possono essere trasformate in valore (Edvinsson, Malone, 1997) Il valore economico delle tre categorie di asset intangibili di un organizzazione (Bontis, 1999) 30

31 CONOSCENZA, ASSET INTANGIBILI E CAPITALE INTELLETTUALE (2) ASSET INTANGIBILI Ogni oggetto intangibile dotato di valore per il suo possessore (Oxford Business Dictionary). Capitale Intellettuale Asset intangibili 31

32 CONOSCENZA, ASSET INTANGIBILI E CAPITALE INTELLETTUALE (3) CONOSCENZA La conoscenza comprende sia lo stock formato dagli assets intangibili sia il flusso che viene scambiato fra questi assets. (Reinhardt et al. 2001). Conoscenza Capitale Intellettuale Conoscenza Asset Intangibili 32

33 CONOSCENZA, ASSET INTANGIBILI E CAPITALE INTELLETTUALE (4) Il capitale intellettuale è una rappresentazione degli stock degli assets intangibili, mentre la conoscenza è la corrente elettrica che corre lungo questi assets per far crescere ed illuminare il capitale umano, relazionale e strutturale (Chatzkel, 2000). La gestione della conoscenza mira a costruire le capacità e le relazioni che rappresentano gli asset intangibili di un azienda 33

34 CAPITALE INTELLETTUALE E CREAZIONE DI VALORE (1) Il capitale intellettuale contribuisce a guidare il successo e la creazione di valore. Sebbene le attività finanziarie e le risorse fisiche rimangono importanti, le risorse del capitale intellettuale come le competenze, le giuste conoscenze, un rispettato marchio, una buona reputazione aziendale, forti relazioni con i fornitori chiave, la conoscenza dei bisogni del cliente e del mercato, o una forte e pervasiva cultura dell innovazione, pongono le imprese in posizioni di assoluto vantaggio competitivo. La capacità di crescita, un superiore livello degli utili rispetto alla media di mercato ed il vantaggio competitivo, non sono più guidati da investimenti in beni e risorse fisiche come fabbriche, uffici, o macchinari, ma si ottengono invece sempre più investendo nella valorizzazione del capitale intellettuale. [Marr, 2007] Il capitale intellettuale consente alle organizzazioni di sfruttare le proprie risorse tangibili. Senza un appropriato capitale intellettuale, le attività e le risorse fisiche sono solo pre-condizione per produrre, nella migliore delle ipotesi, dei ritorni eguali a quelli della concorrenza [Lev, 2001]. 34

35 CAPITALE INTELLETTUALE E CREAZIONE DI VALORE (2) Il successo di aziende leader nei propri settori industriali come: è basato proprio sul capitale intellettuale. Le risorse tradizionali (asset fisici e tangibili) quali magazzini, impianti, uffici e negozi rimarranno importanti, ma non tanto quanto la conoscenza (ad esempio) dei clienti, della tecnologia, dei mercati. Per esempio, organizzazioni come Wal-Mart, con la sua enorme infrastruttura di vendita distribuita sul territorio, non poteva svolgere altrettanto bene il proprio business facendo a meno di: l'intelligenza nel costruire i suoi negozi nelle giuste locazioni commerciali; la conoscenza dei consumatori per gestire le fasi cicliche dell offerta di beni; l esperienza nella gestione delle scorte dei magazzini; 35

36 CAPITALE INTELLETTUALE E CREAZIONE DI VALORE (3) Il capitale intellettuale (fonte RICARDIS, 2006) 36

37 LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA... per creare valore di business e per generare un vantaggio competitivo. La gestione della conoscenza concerne la creazione, la comunicazione e l applicazione di conoscenza di tutti i tipi per raggiungere gli obiettivi di business (Tiwana, 2000). TACITA ESPLICITA Conversione da tacita in esplicita Approccio sistematico per l organizzazione della conoscenza 37

38 PERCHE GESTIRE LA CONOSCENZA Rilevanza degli asset di conoscenza; Capacità di anticipare e guidare i cambiamenti; Abilità di creare, acquisire ed elaborare la conoscenza; Sfruttamento della complessità a proprio vantaggio; Supporto alle decisioni e sfruttamento delle opportunità; Conservare la conoscenza tacita. IMPORTANZA DELLA CONDIVISIONE 38

39 COSA NON E LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA Non è ingegneria della conoscenza, ma un problema di business Non riguarda solo i processi e le reti digitali; Non coincide con la costruzione di una intranet Non è un investimento una tantum Non è solo cattura della conoscenza E un problema di gestione dell organizzazione e non riguarda solo l aspetto tecnologico 39

40 BENEFICI Miglioramento dei processi produttivi; Superamento delle barriere alla circolazione della conoscenza; Apprendimento dalle decisioni passate per le applicazioni future; Aumento della propensione alla condivisione; Scambio diffuso di informazioni e conoscenza; Link tra strategia aziendale ed investimenti tecnologici. 40

41 KNOWLEDGE STRATEGY (1/3) Manage the right knowledge in the right way (Zack, 1999) STRATEGIA DI CONOSCENZA LINK TRA: STRATEGIA DI CONOSCENZA e STRATEGIA AZIENDALE 41

42 KNOWLEDGE STRATEGY (2/3) B U S I N E S S RISORSE STRATEGICHE gap CONOSCENZE STRATEGICHE gap C O N O S C E N Z A 42

43 KNOWLEDGE STRATEGY (3/3) B U S I N E S S STRATEGIA DI BUSINESS STRATEGIA DI CONOSCENZA C O N O S C E N Z A 43

44 KNOWLEDGE STRATEGY vs K.M. STRATEGY La strategia di conoscenza descrive l approccio generale che l organizzazione intende seguire per allineare le proprie risorse di conoscenza e le proprie capacità alle richieste intellettuali della sua strategia di business (Zack, 1999). La strategia di gestione della conoscenza guida e definisce i processi e le infrastrutture per la gestione della conoscenza strategica (Zack, 1999). 44

45 KNOWLEDGE ASSESSMENT (1/4) cosa è? Individuazione degli asset e dei flussi di conoscenza; Identificazione dei gap di conoscenza esistenti o potenziali; Miglioramento del coordinamento e dell accesso alla conoscenza maggiormente richiesta; Individuazione delle aree critiche e degli interventi. 45

46 KNOWLEDGE ASSESSMENT (2/4) obiettivi Fornire una visione dell estensione, della natura e della struttura della conoscenza presente in una specifica area; Fornire input significativi per la formulazione di un piano strategico di elaborazione della conoscenza; Identificare le repositories di conoscenza più importanti all interno dell organizzazione; Determinare le caratteristiche qualitative e quantitative delle parti di conoscenza presenti all interno di una particolare repository. Debenham e Clark (1994) 46

47 KNOWLEDGE ASSESSMENT (3/4) gli step fondamentali 1. Identificare la conoscenza esistente nelle aree strategiche 2. Identificare la conoscenza mancante nelle stesse aree 3. Fornire alcune raccomandazioni al management sulla situazione attuale e sui possibili miglioramenti delle attività di gestione della conoscenza nelle stesse aree 47

48 KNOWLEDGE ASSESSMENT (4/4) Passo 1 Passo 2 Elencare in modo dettagliato le categorie di conoscenza necessarie per lo svolgimento del proprio lavoro. Di quali tipologie di conoscenza hai bisogno per svolgere meglio il tuo lavoro? Quali categorie di conoscenza sono attualmente disponibili? Come viene utilizzata questa conoscenza? Da quante fonti puoi ottenere la conoscenza? Quali fonti vengono utilizzate e perché? Quali sono i potenziali utenti di questa conoscenza che potrebbero non esserne in possesso? Quali tipologie di conoscenza utilizzi più volte? Di quanto potresti aumentare la tua performance se avessi accesso a tutta la conoscenza di cui avresti bisogno? Chi o che cosa potrebbe servire come potenziale fonte di conoscenza? Ci sono persone che hanno posto domande (delle quali sei a conoscenza) che non hanno avuto risposta? In quale area lavorano? 48

49 KNOWLEDGE GAP Divario tra conoscenze possedute e quelle necessarie per l attuazione della strategia di business KNOWLEDGE GAP Gap interno Gap esterno ELIMINAZIONE DEI GAP ATTRAVERSO LO SVILUPPO O L ACQUISIZIONE DALL ESTERNO 49

50 KNOWLEDGE SURPLUS Posizione competitiva favorevole e conoscenze da sfruttare KNOWLEDGE SURPLUS SFRUTTAMENTO DELLA CONOSCENZA ESISTENTE 50

51 KNOWLEDGE ASSESSMENT strumenti Knowledge mapping: identificazione delle aree aziendali in cui risiede conoscenza rilevante; Content mapping: attività per la cattura, la distribuzione e la sicurezza della conoscenza rilevante; Web mapping: utilizzo della rete per l eliminazione di alcuni gap di conoscenza (es. skills inventory); Knowledge network: esplicitazione delle relazioni sulle quali transitano i flussi cognitivi e dei ruoli dei soggetti coinvolti (es. social network analysis) 51

52 Es. Intellectual Capital Statement (1) Intellectual Capital Statement (fonte InCaS, 2008) 52

53 Es. Intellectual Capital Statement (2) La più recente iniziativa europea, che si è occupata di definire delle norme per la gestione del capitale intellettuale, è l Intellectual Capital Statement Made in Europe (InCaS, 2008). Questo, vero e proprio manuale, si articola in una metodologia di sei step; InCaS propone una standardizzazione degli elementi intangibili e delle relative definizioni, in modo da iniziare a creare una tassonomia univoca che permetta di creare una cultura unitaria (a livello europeo) sulla gestione del capitale intellettuale; InCaS propone le linee guida per la stesura di un documento (report ICS), al fine di comunicare il valore del capitale intellettuale internamente ed esternamente. Individua i punti fondamentali da trattare all interno di questo report, sia nel caso di report interno che nel caso di report esterno. 53

54 RIFERIMENTI Bontis N. (1999), Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital: Framing and Advancing the State of the Field, International Journal of Technology Management, No.8. Debenham J., Clark J. The Knowledge Audit, Robotics and Computer Integrated Manufacturing Journal, Pergamon Press, Vol. 11, N 3, 1994 Edvinsson, L. and Malone, M.S., Intellectual Capital: Realizing Your Company s True Value by Finding its Hidden Brainpower. Harper Business, NY, Grant R.M., The Knowledge Based View of the Firm, in Bontis N., Choo C.W. (Eds.), The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge, Oxford University Press, NY, InCas Consortium (European Commission), Intellectual Capital Statement (InCaS) Made in Europe European Guideline Marr, B., (2008). Impacting Future Value: How to Manage your Intellectual Capital, Management Accounting Guideline, jointly published by AICPA, CMA, CIMA. Penrose E., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Basil Blackwell, Polanyi M. (1966), The Tacit Dimension, Routledge and Kegan Paul. European Commision DG for Reserach (2006). RICARDIS, report of High Level Expert Group EUR Stewart T.A., Your Company s Most Valuable Asset: Intellectual Capital Fortune, 1994 Teece D.J., Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic, and Policy Dimensions, Oxford University Press, Teece, Pisano e Schuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18(7), Zack M., Developing a knowledge strategy, California Management Review 41(3),